第一篇：馬云湖畔大學第三屆開學典禮演講視頻

《馬云湖畔大學第三屆開學典禮演講視頻》的觀后感

馬云在本次開學典禮上重點講了公司戰略對公司發展的重要，而要準確建立戰略則需首先要清楚企業使命、愿景、價值觀，以及圍繞這些來如何選擇人才建立組織。

通過學習也讓我更加清晰的認識到，要做好一個部門的管理工作，首先要清楚企業使命、愿景、價值觀，以及根據公司賦予部門的責任和定位，來找到部門自身的價值觀，只有這樣才能使部門目標與公司戰略的目標相契合，同時也應讓團隊中的每個成員都要建立起同樣的認知，只有形成了共同的價值觀，才能凝聚團隊的力量發揮出最大的效能，才能適應企業發展的需要，才能創造出自身的價值。

現狀分析

行政部上半年己完成了組織架構的調整和人員的減編，崗位職責也進行了重新梳理，同時通過引進新鮮血液，建立競爭機制，來促進原有成員工作作風的轉變，從總體上也使得部門內的面貌得到了較大的改觀，但同時也存此不足和需要進行一步調整的地方：

1、在新員工入職后，部門內還沒有來得急開展團建活動，團隊成員之間的相互配合與協作度不是很好，團隊凝聚力也需要得到提升；

2、團隊中的個別成員還沒有完全轉變工作作風；

3、對后備人才的培養力度和課程的開發還比較緩慢；

4、內部輪崗機制還沒有開始正式推進；

為此通過對現狀進行分析后，行政部的后期工作方向如下：

一、有效的貫徹公司文化

有效貫徹公司文化的第一步就是對應地梳理自己部門的文化，而行政部的文化總結起來，部門使命：為員工提供合適的資源去實現組織目標，價值觀：誠信、陽光、熱情、合適；

1、部門使命（為員工提供合適的資源去實現組織目標）：

行政部作為各類物料資源的管理部門，應充分了解公司發展和目標，為各部門和員工配備開展工作需要的、適合的資源。

2、價值觀

誠信：做人要誠信、做事要誠信，要樹清風，杜絕腐敗；

陽光：一切事情擺在桌面上說，杜絕背后議論；

熱情：熱情接待、響應及時、主動溝通、盡力解決；

合適：用人、選物不選最好，要選最合適，要將在滿足需求的基礎上，實現成本控制、突出性價比，作為行政人員工作的基本準則；

第二步，就是不斷地通過各類平臺不斷地強化對公司文化和部門組織文化的學習和理解，同時將文化落實到具體工作中，通過績效進行考核；

第三步，行政部要在公司大的發展戰略下制定部門自己的總體規劃，并將規劃要落實到每年、每季、每人，要形成目標與責任掛鉤，與員工考核掛鉤；

二、組織和人才建設

1、加強后備人才梯隊建設

行政部后備人才梯隊實施自6月份以來，共從各小組選出8人，占員工比為30%，目前己組織了一場培訓，其參與培訓的員工反饋效果較好，為此后期應至少保證每兩個月組織一次培訓；同時根據其后備人才的建設目的是在各小組中建立起一批符合組織文化的、工作態度好、責任心強、能力強，隨時根據能需要頂上去的核心成員，為此在后期應讓后備人才承擔更多的責任，授予更多的權力；

2、推進輪崗機制的實施

部門輪崗機制有利于員工綜合能力的提高、有利于員工職責發展、有利于提高員工間的協作、有利于杜絕和防范腐敗，但輪崗機制也存在著用人不當和人才流失的風險，所以輪崗機制必須在團隊較穩定，有后備人才作為支撐，選擇的人能承擔相應責任的前提來進行推進，為此我部計劃先以采購組和行政組進行試點，綜合目前情況，現采購制度較為完善，團隊成員較為穩定，輪崗到采購組的人也具有原則性較強，熟悉公司的業務流程，而行政組目前無重大的工作的情況，故是適合輪崗到采購組去，因此從本月開始先從將采購主管和行政主管進行對調，待其穩定后再逐步擴大。

3、強化績效考核

行政部目前績效考核主要是通過工作計劃和影響的工作目標的顯性因素進行考核的，而在后期應將組織文化納入員工的績效考核中，對考核標準做到盡可能量化，同時在部門內部試推行360評議，讓考核做到盡可能公正，讓被考核人真正感受到工作不只是向上看。

4、加強員工間的溝通與交流

加強員工間的溝通與交流主要從兩方面進行，一是在行政部內部建立成果分享機制，通過讓員工自己對自己的工作進行分享，在分享的過程中也能讓其他同事學到不同的專業知識，多一份對他人的理解；二是通過不定期的組織團建活動，增加團隊成員間的友誼，提高凝聚力，更好地實現團隊成員間的相互配合與互幫互助。

綜上所述，為我在學習《馬云湖畔大學第三屆開學典禮演講視頻》的啟示。

第二篇：2012馬云演講視頻

2012馬云演講視頻

⒋ 你有幾億錢的時候，這些錢已經不是你的，是社會的錢，作為企業家你應該把這個資源給用好了，這個才是最最重要的，2012馬云演講視頻。—— 馬云 《馬云股東大會演講：我的一個痛苦決定》

⒌ 歡迎你來阿里巴巴，這不是一份簡單的工作，這是一個夢想，我們都必須要為此付出巨大的努力和代價!—— 馬云 《馬云：不能為了獎金“奮斗”》

⒋ 馮侖：“人類歷史由傻子創造。十個聰明人最先看到，于是就有十個聰明人擠進去競爭，原先看似容易的事，剎那間就變成最難的了。而被聰明人譏諷為‘傻’的事，正因為聰明人和他的追隨者都不愿加入進來競爭，反而變得容易起來。不僅如此，干傻事，因為沒有競爭者，時間上也很從容，三年五年之內即使每天慢慢悠悠地干都不會有人來攪局，最終的成功一定屬于癡迷于它的‘傻根’。” —— 曹世忠 《多面馮侖》

⒌ 金麗華說，在SOHO中國，搶客戶是不被允許的做法，但如果你的客戶被人搶走了，只能說你沒有本事。—— 第一財經周刊 《潘石屹出京記》

⒋ 吳曉波：“任何貌似理所當然的神話，往往都是不可信的，越是無懈可擊，往往越值得懷疑。我們從來都相信，事物的發展是粗劣的，是有鋒芒和缺陷的。” —— 于一 《雅戈爾：失重的懲罰》

⒍ “在陳曉領頭之下，國美是在一群外人掌舵之下度過了最艱難的時期，并已出現了掉頭向上的趨勢;加上貝恩資本的引入，黃家對國美的控制力無論是從實際上還是從心理上，都已被空前削弱，演講稿《2012馬云演講視頻》。”一位業內觀察人士表示。—— IT時代周刊 《爭奪國美》

⒎ 胡剛：“過去高管們經常不理解黃光裕的想法，陳曉不一樣，他自己做過老板。很多時候他能以黃的立場想問題，能將黃光裕的話翻譯給高管們執行。” —— 環球企業家 《國美往事》

⒏ 周鴻祎：“阿里巴巴最有價值的資產是以馬云為首的管理層，作為大股東，能做‘傻股東’，就沒道理廢掉最有價值的資產”。—— 21世紀經濟報道 《雅虎阿里巴巴“五年之局”大猜想：反購雅虎》

⒋ 如何評判一個企業家的水平，你不是看這個人在順境的時候賺多少錢，而是看他在風險來臨的時候有沒有做好風險管理準備。—— 郎咸平《郎咸平對話美利山》

⒊ 盡管你們不喜歡“被”，根叔還是想強加給你們一個“被”：你們的未來“被”華中大記憶!—— 李培根 《李培根：華中科技大學2010屆本科生畢業典禮演講》

⒋ 保住成功是很難的，挽救成功是徒勞的，復制成功是枉然的，因為過去的成功經驗，往往是走向未來的絆腳石。成功來自不斷地探索和創造。—— 郭臺銘 《郭臺銘演講：富-士-康如何戰勝危機?》

(www.tmdps.cn)演講稿

第三篇：3小時2017馬云湖畔大學第一課(完整視頻建議收藏)

3小時2017馬云湖畔大學第一課（完整視頻建議收藏）

這是極具價值的一段視頻，你要知道現場聽課的這些人付出了多大“代價”！3月27日湖畔大學第三屆開學典禮在杭州舉行，校長馬云下午做了將近3小時的第一課。馬云向現場的學員分享了諸多經驗。包括創業時的艱辛、失敗案例、阿里的管理經驗、遇到困難時如何面對等等。畢竟各路大佬擠破頭都想進去的地方僅此一家。視頻比較長，建議轉發收藏再聽。授課精華文字版在視頻后。第一課上半段視頻馬云湖畔大學演講（上）第一課下半段視頻湖畔大學創立于2015年，由馬云、柳傳志、馮侖、郭廣昌、史玉柱、沈國軍、錢穎

一、蔡洪濱、邵曉鋒等九名企業家和著名學者發起并擔任首批校董，專注于培養擁有新商業文明時代企業家精神的新一代企業家。在第三期湖畔學員名單中，包括餓了么創始人張旭豪、快手創始人宿華、VIPKID創始人米雯娟、立白集團董事陳丹霞、老板電器總裁任富佳、英雄互娛創始人應書嶺、羅輯思維創始人羅振宇等。據說湖畔大學報名申請基本條件極為苛刻：創業3年以上的企業決策者，營收超過3000萬，需提供企業3年完稅證明，公司規模超過30人，有3位推薦人，其中至少1位為湖畔大學指定推薦人。三個小時的授課內容很多，此處提出幾個課堂上的金句：

1、從中國黃頁里學到的，最大的改變就是，不控制董事會。以后做任何事情，只要覺得你有道理，我就聽你的。我現在就是這么做企業，我不希望控制別人，也不要別人像我恨中國電信那樣恨我。

2、中國企業現在喜歡學習硅谷模式，我不太喜歡，我喜歡西雅圖的模式。硅谷是“Build to sale”，而西雅圖是“Build to last”，基業長青，比如微軟、亞馬遜、星巴克等。

3、董事會是經常要換的，幾年就要換一換。不要請名人，他花給你的時間非常少，你同意他愚蠢，反對他更愚蠢。獨立董事每個人帶個律師坐在那，一個決定四個月還沒出來，學者也很麻煩，說的都是對的，做出來都是錯的。

4、我不喜歡從競爭對手挖人，一個企業從競爭對手挖人是很不明智的，優秀的員工一定是公司自己培養出來的。我們招進來的人，3年才成阿里人，5年成為阿里陳。

5、戰略是不可以復制的，真正的戰略是藝術品，無法復制。阿里巴巴的淘寶、天貓、支付寶，在我眼里都是藝術品，是無法復制的。

6、小公司的成敗在于你聘請什么樣的人，大公司的成敗在于你開除什么樣的人。

7、常勝將軍不能放在重要的崗位上去。

8、我當年和孫正義曾經大吵一架，開始我認為我是百分之百對的，但現在是百分之七十，那就是要不要給員工分股票，我主張給，孫正義主張不給。

9、KPI 設置得好的人才是真正適合當領導的人。

10、“會戰者不怒”，對手是用來學習的，不是用來仇恨的。如果一味的去仇恨對手，就會陷進去。競爭應該是讓對手生氣，不是讓自己生氣。

以下為部分昨天馬云演講記錄： 使命、愿景、價值觀

如果把戰略分為人的上半身和下半身，上半身就是使命、愿景、價值觀，決定這家公司要去哪里。腳的配合極其關鍵，如果上下不配合，這個戰略是假的，下面就是戰略的具體落實，一個很重要的一點，就是組織、人才、KPI。

使命感是一個組織最重要的，使命感不是一個人相信，是加入這個組織的任何人都相信他。你們想過沒有，你這個企業為什么而存在，也許很多人還沒有思考，你不是要問你，而是問你的員工，隨便一個員工過來，跟我講講這個公司的使命感是什么？他能說出來，這叫有了，而不是老板說出來，老板要把它做出來。

第二個是愿景，愿景就是公司要去哪里，要發展成什么樣子。愿景和使命是要和戰略掛起鉤來的，你憑什么102年？你說這個事情一下子順水過去，沒有的，一定是糾結的，戰略就是裁員、裁人、調組織，調來調去的調。所以你不希望公司大調整，你必須要這個公司不斷有小調整。愿景要有一個時間度，你這個公司到底準備活多少年，這個還是要認真思考的。

第三個是價值觀，價值觀就是做事的方法，沒有做事的方法，沒有做事的標準，沒有做事的共同達成的方法，你玩完了。所以我們那時候的價值觀考核非常嚴格嚴明，形成阿里最早的鐵軍，團隊合作，大家一起去做一件事情，共同完成。每次的正面考核和負面考核，形成了阿里當時的文化，這一波人成了阿里巴巴最了不起的一幫支柱。

后來我們做淘寶、做支付寶，反對的人多得去了，但是這些人一旦決定干，全力以赴去干。我希望告訴大家，價值觀一定要考核。很多人最后發現公司里面沒有同舟共濟的人了，很簡單，你第一天就沒有說清楚，我們做事情的原則底線是這樣，誰要那個，就把他辦了。如何對待公司大白兔

優秀的人管理要靠文化管理，相對低端管理靠制度管理。中國很多人叫情、義、理，做企業的前面階段一定要講情，不講情做不起來，因為父母情深、兄弟情深，這個情做得不錯，但是做到一定程度要義字當先。

我看了很多這樣的悲劇，三個人一起創業，理念越來越不一致，如果不能達成一致，請那個人離開公司，不是壞事。反而一痛，就不痛了，咔碴一下沒了。最可怕是什么?分點給你吧，你要不做這個業務？其實這個業務跟公司的戰略不吻合，結果那邊越搞越大，我看到這種悲劇太多了。公司發展到一定程度，就會有大白兔。給他一個好的Plan，請他離開不是一件壞事。

如果張三不行，換出去，他們被逼著把那些不好的人趕出去。這個人不干活，能力又差，那就換掉。用這些組織的架構和人才的體系，倒逼去做那些他們不愿意做又不得不做的事情，這個組織才會起來。絕大部分的人是不愿意開除人、不愿意批評人的。

2012年的時候我說，2013年營業額要翻一番，之后他們給我算了下，說預計要增加8700人，我說不行太多，后來改成了7800人，我說不行，再后來是6000，我還是說不行，他們說，那你說多少，我說200人。他們說不可能，我們還要儲備人才，我說，不要儲備人才了，把儲備的人都用了，但后來的確成了，是怎么做的呢。

那就增加200人，是怎么達到的銷售額目標的呢？因為在招人的限制上，只能用更有能力的人去替換掉能力不佳的人，這樣就把團隊中不干活的人踢了出去。

小公司的成敗在于你聘請什么樣的人，大公司的成敗在于你開除什么樣的人，大公司里有很多老白兔，不干活，并且慢慢會傳染更多的人，老白兔的影響力是非常大的。成立一個部門，欣欣向榮，關掉那個部門的時候真是悲劇，這是最疼痛的，員工疼痛，你疼痛，如果一個老板不疼痛，那一定不是好老板。但是到現在為止，我和我的團隊越來越明白什么是我們要的，什么是我們不要的，我們看得越來越清楚，這不是因為我們今天企業大了、錢多了、人才多了，而是因為我們想明白了一些道理。

如果一個人沒有開除過人，那阿里不會讓他去招聘人，我們很少有領導會找員工談話，即使找了，也不好意思批評員工，總是要帶上幾句好話，這就讓員工不知道是被表揚了還是被批評了，這就全亂套了。領導者不要丟掉和員工溝通的機會，也不要丟掉開除人的機會。戰和略

什么是戰略？戰和略是兩個概念。“戰”是講執行，做出來的。“略”是一個方略，戰和略要經常改，但是戰略本身改的并不太多。很多人講戰略第一責任人是什么？戰略第一責任人是CEO，公司里面不應該有首席戰略官之說。我們都犯過這樣的錯誤，因為如果公司有一個首席戰略官，亂了套了，是聽CEO的還是首席戰略官的？CEO就是戰略的執行者和設定者。

戰略的要素，就是上山路要想清楚，上山路是使命感、價值觀、愿景，這三樣東西缺一不可。人家總覺得你給我講大道理，這不是大道理，總結天下所有的組織、企業，如果沒有把這三個問題想明白，一定走著走著會迷茫。沒有愿景、思考，你就會被誘惑，最后員工四分五裂。所以我認為使命感這個東西是一個組織中最重要的。你招聘員工的時候，跟他講我們公司的使命是讓天下沒有難做的生意，我最早看員工，有些員工就覺得這是傻子，不知道我在說什么。沒關系，使命未必他進來之前就有，有人說我進來就充滿使命感，未必，不要相信這些話。

要把它變成這個樣子，天天講、年年講、月月講、時時講，考核的時候這么講，那這樣會形成起來。波音747的引擎是不能裝到拖拉機里的

招聘優秀的員工人太多也會出現問題。人才越多不一定是好事，就像河里營養過多，就會形成富營養，企業一定要招適合企業的人。

很多年前，當時阿里巴巴融了500萬美金，之后在香港租了個辦公室，請了一個世界500強的外國人來阿里，他做了個項目預算，算完之后需要1300萬美金，我說我們一共就融了500萬，他跟我說在之前的公司就沒做過低于3000萬美金預算的項目。后來我明白了一個道理，波音747的引擎是不能裝到拖拉機里的。

招聘人是最最關鍵的，阿里巴巴花很多時間在評估一個人，這個人的好與壞，每年我們評估。但是我們覺得更多時間應該花在招聘一個人，你的料取錯了，進來以后再怎么努力也沒有用。所以料取好了，再加上嚴格的訓練，他就有可能好，多花一點時間在招人身上，這個是最大的投資。

不要迷信找最好的人，要找最合適的人。最好的人一定是你培訓出來的，磨合出來的，爭吵出來的，天下沒有一個人你招進來就是完美無缺了，招進來一定是有問題，如果招進來是個完美無缺的人，他來干什么？你要他干什么？而且我也告訴大家，有才華的人都有點怪異，他把一個地方做好了，有些地方就不靠譜，所以希望大家要招對人。

阿里巴巴和淘寶的組織，大概在過去的十七年，我們做了很多重大的組織變革，合起來打，分出來打，原來支付寶在淘寶里面，拆出來，天貓淘寶本來在一起，合起來，什么原因？一個是對手變化了，第二是環境變化了，第三個很重要的問題，我們的人才不夠。當你有七只缸，只有四只蓋的時候，你準備怎么辦，來回轉？錯。砸掉兩只缸。有些業務實在來不及，你人不夠，優秀的人掐不住的時候，你有七只缸，干脆敲掉兩只缸，關停并轉弄掉，變成一只缸，你只有這樣才能做起來，要舍才能得，可有可無。可以合的地方一定合，有的時候要分的時候一定要分，勢頭不錯，分，勢頭不行，收，收了以后馬上合起來，團隊人才進行輪崗。

我們公司從前年開始，你們不一定學，但是我可以分享一下，我們取消了大學本科應屆畢業生進入公司，我們后來決定最多不超過300個人，我們一年招幾千人，最多300個人。其中一個重要的原因，我分析了很多高科技公司，大概經過15年、20年以后，這些公司都沒有創新能力了，互聯網這么大一波他們都沒有抓住，一個什么原因？他們都喜歡找應屆畢業生。

應屆畢業生進去以后容易聽話，但是聽話的人招進來，經過15年以后，這些公司都會走向沒有創新能力。

所以阿里仔細分析了一下，如果這么多高科技公司都沒有跨過這個坎，憑借什么阿里巴巴能跨過？這些人在社會上干過三年、四年，我們再去用這樣的人，這樣的人才是好的。硅谷模式和西雅圖模式中國企業現在喜歡學習硅谷模式，硅谷是“Build to sale”，我不太喜歡，我喜歡西雅圖的模式，西雅圖是“Build to last”，基業長青。比如微軟、亞馬遜、星巴克等。我雖然不太喜歡硅谷模式，但不等于我不喜歡的就不是好東西。

無論這兩種模式有什么不同，企業都應該有相應的愿景與使命。阿里巴巴的愿景有兩條，一是做102年的企業，以及做最幸福的公司。阿里人力資源部最好的愿景，是讓員工感到幸福。員工花了最好的時間到你的公司，你要想你能給員工帶來什么。千萬不要想，我就是一個打工仔，公司做啥和我沒關系。

我去日本看到一個140多年的老店，門口一個老頭一個老太。有人問你們想不想開連鎖店，但人家就是想做一個小店鋪，在中國洗腳店都搶著開連鎖店，這兩種是完全不一樣的，所以企業一定要找到自己的定位。KPI是一門管理藝術 所有人都討厭KPI，但是沒有KPI是不行的，我們必須要設定KPI。一個KPI設置好的人才是真正成為領導者。KPI是一門管理藝術，定的高員工沒信心，定的低員工沒干勁，而且KPI一定不能拆分。不要幾個人去分一下KPI，那樣是不行的，要重視實現KPI結果前面的過程。

KPI雖然是一個結果，但一定要重視前面這幾段，做好哪幾件事情才有可能有實現這樣的結果，所以設在KPI前面的幾件事情是極其關鍵的。

KPI是從下往上的討論，但是從上往下的決定，決定是老板決定的。KPI設的好壞，決定了一家公司第二年是否活的好，如果KPI相差很大，無論是低于和高于都是領導力的能力，都是領導力太差。

如果你了解客戶，了解市場，了解員工，了解他的執行力，你設的KPI應該不會相差太大。所以我比較得意的事情是阿里巴巴這么多年來在公司內部沒有一個人敢跟我拼第二年的目標，我基本都還是比較準的。

這兩年可能會衰退，我已經當主席了，但是去年我們的業績，他們幾個人告訴我，我說就在這條線上，很準確在這兒又出來了，所以我也很得意。得意在哪個地方?因為你了解你的組織，了解市場，了解競爭對手，才能夠算出這個東西。競爭對手是用來學習的，不是仇恨的

判斷競爭對手的時候，客戶和市場對它的反應是最重要的，對手是用來學習的，不是用來仇恨的。如果一味的去仇恨對手，就會陷進去。競爭應該是讓對手生氣，不是讓自己生氣。八、九年前，我們公司選擇發展路徑，一條路是搜索引擎，一條是大數據走，一條路社交走，我們決定應該往云走。你做得最大的判斷就是你要丟掉，你不可能大兵押進往社交走，走過來任何寶貴的經驗都是對的，我們后來押對了一條，往云上走。

而且如果8年前我們選了別的路，我們未必可能贏，這沒有什么后悔的。在座所有企業家，天下任何一次巨大災難和錯誤，冷靜三天時間思考，如何把它變成好事，如何把它變成未來成長的營養。犯了任何的錯誤，都不是為了防止未來不犯錯誤，而是我們如何克服錯誤、接受這個錯誤。一個巨大莫名其妙的好處來了的時候，一定要想想背后一個什么東西藏在那兒，我怎么沒看見呢。如果你不這么去想，你覺得我就應該得到，你的災難一定來了。這是我19年來，每次公司突然業績特好的時候，我都會莫名其妙的緊張，我總覺得有什么事情我沒有看見。每一次阿里巴巴出現重大錯誤，我們反思以后，大家覺得很好，這個事情來得比較好。提問環節 阿里巴巴為什么要做文娛？ 大文娛是給大家帶來快樂的，我們給大文娛的時間是11年，中國有好多的人都不開心，目前阿里大文娛沒有賺錢的目的，我們希望，10年以后，阿里大文娛會促進中國與他國的文化交流。有好多姑娘逛淘寶兩三個小時，完了不買，我們要做的就是娛樂消遣轉化為生產力。您為什么能看到8年或者10年后的事情？您的愿景與使命是什么？ 要多學習，要多聆聽，多和優秀的人多交談，多和員工交談。關于使命與愿景，那就是讓天下沒有不做的生意，但這不是我的，是我們的。作為公司的CEO，比誰都希望早一點離開這個舞臺，但是你有資源你就得多做事。我和CEO交流的多，我也不怕人說我說的不對，你喜歡就聽，不喜歡拉倒。這幾年盡我所能，把我的想法和大家分享下。我不想死在辦公室里，我想死在沙灘上。我不希望我80歲的時候還在開董事會。阿里是什么時候組織成形的？ 我覺的阿里巴巴現在還沒有成形，也不該成形，成形會受束縛。公司有兩個最好的時候要學會折騰，一個是好的時候，一個是走投無路的時候。您覺得大數據的數據源會出現在哪方面？ 我覺得大數據主要是在兩個方面，一個是生物科技，一個是IoT。在生物科技上的突破是人類的巨大發展，生命的突破，癌癥的突破，IoT，所有通電的東西都會有大量的數據。這兩年機器在圍棋上贏了人，我覺得這個沒什么，能做人做不了的事，才是牛的。我們公司有個ET項目，我認為有一天時代雜志上的封面會是CEO ET，整個的趨勢會從AI走向MI（machine intelligence）。公司戰略方面是由CEO決定的還是董事會決定的？阿里接班人的進展如何？ 百分之九十的公司都是CEO做決定，董事會批準。我在95年離開阿里的時候，本想到05年的時候就可以當老師了，但05年和eBay的競爭火熱，離不開。到了09年的時候，又覺得任何人接班都有點困難，所以在09年阿里做了CEO梯隊訓練，現在我已經管的越來越松了。我也有自己的生活，花天酒地的事還沒干過呢。應該如何更好的管理大白兔？ 公司發展到一定程度，就會有大白兔。給他一個好的Plan，請他離開不是一件壞事。

第四篇：觀湖畔大學2017第三屆開學典禮有感

觀湖畔大學2017第三屆開學典禮有感

視頻時長2小時37分鐘，馬云從使命、愿景、戰略等方面概述了阿里巴巴從成立之初到現如今所經歷的滄海桑田。其中引用了許多栩栩如生的例證，從市場判斷、用人機制、管理藝術、提高辦公效率等多維度分析了一個企業的核心競爭力以及文化。

湖畔大學自2015年3月開課以來共有119名企業家就讀，馬云表示湖畔大學的使命就是培養更多有責任、有擔當、有情懷的中國企業家群體。

一、企業的生命力

一個企業需要存活多久？五年十年一百年？這是自從公司誕生以來就應該要考慮的問題。因為每個生命的開始都意味著走向終結，我們沒辦法選擇在哪里出生，但是可以決定在哪里消亡。對于一個企業來說也是這樣的。從企業的創立之初就需要有十分明確的長遠規劃，一個百年企業所做的每個決定都應該至少是為了十年后也能起到推進作用。這樣的決策才是正確的值得考究的，而不是明天見效，后天就撤銷。

對于自己所從事的事業來說應該是喜愛的，時刻保持好奇心、新鮮感。簡單來說就是三個階段：使命感，愿景，價值觀。

使命感代表公司為什么而存在，一個優秀的企業應該在創立之初就有自己的核心理念。比如，我是個做燈泡的公司，那我的使命就是拉根電線接上燈泡，讓世界永遠光明。迪士尼公司在創立之初的口號就是：我是做喜劇的，所以要為大眾帶來幸福感。正是這樣，我們看到了一部又一部優秀的作品，即使是悲劇也能改成歡樂的劇目。正如馬云所說，阿里巴巴創建時的使命就是讓各個小企業想辦法生存下去，讓所有人都幸福。這種使命感不應該只有老板明白或是認同，而是該企業上上下下所有的員工都能脫口而出、落地執行，這樣的企業才算是有使命感的。這種使命感會讓公司的每個決策都有目的，都有主心骨，在這樣的使命感敦促下，才能拒絕誘惑。不至于在電商不景氣進入冬季的時候，想著在房地產插兩腳。而是一門心思全公司上下齊心協力過冬迎春。同樣的，這種使命感也能催生無數新的思想。領導也不會局限于股份，在董事會決議進程中聽的是道理，聽的是創意。而不是專權，因為股份多或少進行否決或者通過。不是控制而是發現，才能真正達到多贏的目的。懷著使命感，敬畏謙卑，最后不斷反思自己，才能創造價值。

愿景。即是企業的中長遠期規劃。這份愿景與分析師無關，與市場無關，與政府無關。只是自己的一份心思、執著。這樣說的原因在于，這是開公司的人自己的期許。馬云自身分享的例子是：阿里巴巴的口號不是做百年企業，而是一百零二年。在他看來，人人都在喊要做百年企業這個口號，但是喊多了就真的只是口號了，毫無實際意義。多加個兩年會更加嚴肅，并且他的阿里確實是這樣做的。每個決策都是為了阿里巴巴的心跳能維持一百零二年。這份愿景，給了這個公司一個準則，一個健康發展的方向——一切都是為了長遠考慮。在這份愿景中時常應該考慮的問題就是我的員工，我的客戶，我的時效，我的規模這四個維度在這份愿景中能發生什么樣的變化，能夠有什么樣的發展。應該有什么樣的措施等等一系列的對應關系都必須考慮到。

關于價值觀。簡而言之就是方法，專業點就是態度。工作的態度，事業的態度，對生命的態度。就像波音747的隱形器不能裝在拖拉機上是一樣的。這里舉個例子，一家小公司引進了大量人才，妖魔鬼怪一應俱全。請來名人，請來學者，請來獨立董事。最后你會發現，他們在你公司身上并沒有花心思，這無疑是件可怕的事情。自掏腰包養了一群總吃肉不下蛋的人。所以說人才多并不一定是好事。即：因地制宜優化做事方法、量化考核價值觀的認同感很有必要。

二、員工的力量

馬云在杭州開創自己的翻譯所，在此過程中遇到了資金問題包括用人問題。印象最深的莫過于對于改變了運營模式之后任然面臨不盈利的這個難題。經過他自己的調查發現自己小公司的會計每天都會拿走一部分營業額導致項目虧損。以這個為例，他講述了用人方面的問題。“用人不疑，疑人不用。”在我看來就是錯誤的說法。為什么這樣說呢？一個員工在同一個崗位上面做久了，做得順手了，自然可以做到熟能生巧。這是一個普通員工的水平。但是優秀的員工可以做到的是，在自己不熟悉的領域在短暫的熟悉過后可以高效準確完成對應的工作。用人是要不疑，但不代表可以認定他的能力適應多個場合多個維度。所以說，在用人方面，需要在三五年之后進行輪崗，挖掘潛在的價值和能力。另外，對于大白兔的繁衍能力是毋庸置疑的。所謂大白兔就是那些做事不牢靠的人。做事不高效，不講執行，但是嘴上說的一套又一套。最后這樣的領導招聘進來的員工更是一堆小白兔，最后這群小白兔變成了老白兔毒害下一代。這種崗位接班制度需要改進。改進方法可以參考馬云所提供的案例：公司需要大換血，但是沒人愿意做壞人。馬云提議，銷售業績明年翻兩番，但是如果招進來新人，那就增加進來一個新人就增加一個億的營業額。到最后年底完不成任務，誰都沒有分紅，但是在人數不變的情況下可以在同一個工作崗位上換人。這個指示下達之初，公司上下商議需要加進新人一萬人，最后擠壓到六千人。所有人一口咬定，如果招新少于六千人，那么指標無法完成。請示馬云以后，他只給出了最多加兩百個新人的額度。所有人大跌眼鏡，但是沒辦法，各部門只能硬著頭皮想辦法完成指標。最后的路只有一條，那就是用工作能力強的新人換掉那些老白兔和小白兔。最終招新兩百人，第二年營業額翻兩番。最主要除了許許多多這個企業當中的蛀蟲。也就是之前說到的小白兔和老白兔。一舉多得。

小公司的成功在于你聘請了什么樣的人，大公司的成功在于你開除了什么樣的人。任何公司任何崗位都必須有接班人制度，這樣你的一套班子才不會因為某一個人而停止運轉。公司越年輕的時候越早的時候越要培養接班人，這樣你可以給自己多一條后路，畢竟你有資本去失敗，年輕的失敗并不是人生的失敗，你還有機會再來兩次。還強調到對于“常勝將軍”來說重要崗位項目的開盤不能讓他們去做，因為沒有失敗過的人生沒有敬畏之心，“常勝將軍”傲視一切的心態并不適合開疆擴土，守業發展她們能更加的如魚得水。

招聘員工方面，最重要的是需要找最合適的人選。因為最優秀的人進來以后，或者說優秀的人聚集在一起最后就是所有人都是領導沒人去執行。所以說，招人要招合適的，要不一樣的。更好的搭配往往出現出其不意的效果。最典型的就是西游記。當然了招比自己強的人也是有必要的，因為企業需要一定的人才。但是人才并不是高學歷。這里我比較認同馬云所說的，為什么硅谷的部分企業，國內的華為等等企業在十五年以后增長緩慢，有很大一部分原因是他們招人就招學歷高的人，往往這樣的人是聽話的是會套路的，最后模式化僵硬下去，沒有創新和活力可言。所以說，阿里云每年有三百個名額是不限學歷，即使難管理，也要招進來培訓，為了長久的發展和活力的保持。

三、優秀的企業靠文化

淘寶、天貓、支付寶這個小小生態鏈讓我們看到了背后強大的推動力。優秀的企業靠文化，發展中的企業靠制度。阿里巴巴這樣成功典范，為我們打開了許多學習的窗口。在管理方面，我們不僅要講究方法更要講究藝術。就以獎金機制來說。獎金≠福利，KPI是一門藝術，獎金是對超過期望值員工的獎勵，如果每個人都有，那就不是獎勵了公司也就亂套了獎金變成福利了。KPI是一門藝術，定的高了沒信心定的低了員工沒干勁，且一定不能拆分。這個的制定一定要根據市場的銷量來定公司定的總目標要根據各區域的實際情況來定，而不是因為某幾個人的面子大包大攬，給底下員工帶來窒息般的壓力，最后導致的結果就是目標與現實差距過大。同時對于競爭者的定位不能只是著眼于同行，更多的要了解他們的管理模式市場口碑及員工待遇，對于一些明顯曇花一現的競司也不要落井下石，順其自然的讓他消失在市場。確定了競爭者，就要全力以赴的去爭去搶，通過我們產品的優勢，銷售的服務將客戶爭取過來。將市場的份額占到自己手里。給同行給商戶留下一個好的口碑。

真正的獎金應該是獎勵給個人的，當所有的人都有了以后，那不是獎金，那是員工福利。物以稀為貴，獎金的含義就是嘉獎鼓勵，當人手一份的時候，就會事倍功半了。還有獎金的發放落地問題，時有時無會給人一種惰怠心里，最終獎金起不了想要的效果，不如不發。

業績目標，是個高難度的技術活兒。馬云自己的經驗總結來看是這樣的，目標高低需要考察市場需求，需要考量競爭對手的實力，更要權衡這個組織的整體水平。照這樣來說，目標過高，實現難度過大，那么容易疲勞，容易死在半路上。目標過低就很好分析了，容易懶惰影響效益。所以說，一個管理者的能力決定了企業的上限，而員工的綜合實力決定了公司的下限。

總結：

任何一個公司都需要情義禮三色交織，創業之初，公司伊始，靠的是大家之間的情誼去建設、投入激情，在高速發展過程中又得講究義字不能過河拆橋，得珍惜一起創業打拼的兄弟們，這樣人心才不會散，畢竟團隊為本。當企業初步立足的時候要講究禮，及規則制度，一視同仁不能心懷惻隱，對待出現的問題一定要及時處理。要不剛成規模的企業大廈隨時會一朝傾倒。這樣才能穩定持續性的發展下去。時不時檢查公司各個運行部門的“健康”狀況，使其穩中求進。始終如一的追逐成功是每個企業人都應該堅持去做的事情。永遠都優先去尋找榜樣而不是對手。

不偏執，難以成大師，只有偏執狂，才能創造卓越。

做企業如做人，只要你樂觀、正直、懂得反思復盤，努力學習別人的成功和失敗，那么自己離成功，自然就會更近一些。

心存敬畏，一心向善。

張力

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2017.8.14

第五篇：馬云在湖畔大學第二屆開學典禮的講話

馬云在湖畔大學第二屆開學典禮的講話

大家早上好，首先祝賀第二期的同學，感謝我們校董，也感謝第一期的同學，感謝所有老師，感謝所有企業家。

今天天氣不錯，盡管經濟形勢大家很擔憂，但是總有好、有壞，選擇在這個時候開學，我覺得還是非常有意義。湖畔大學起因在哪兒，第一期我講過，八年以前，那時候經濟形勢也不是很好，有一波人，我們一些做企業的人心情也很郁悶，有人提出我們去一個地方叫不丹，說那個地方空氣是甜的，那個地方環境非常優美，反正大家心情不好，就一起出去旅游了一趟。

到了那邊以后，發現哪來的甜的空氣。但是那里的人特別有幸福感，那邊的人講一個幸福指數，在路上，我們學到了很多東西，交流了很多關于信仰、信念、國家的思想，在回程的飛機上，我們這些人，像馮侖也好，我們那時候去了很多人，路上大家說企業那么難做，我們說成立一個民營企業大學，成為中國經濟發展過程中的黃埔軍校。飛機上大家一哄而上，把我推任為第一屆校長，七八年以來，幾乎在外面，大家見到我都叫校長。我們公司內部的人也跟著喊校長，我心里面內疚，這件事情答應了，沒有做起來，答應了，沒有去做。

去年我們經歷了很多，很多的校董將近七年的思考，我們到底要辦一個什么樣的學校，這個學校跟MBA有什么區別，跟哈佛有什么區別，跟北大清華有什么區別，我們該招什么樣的學生？我們經過很長時間的思考。其實很多時候想得越久，不一定想對的事情都做得到，先成立再說。憑著一股勁，我們經過七年的思考，成立了湖畔大學。成立的第一天，我跟第一期學生也交流過想法，我們這個學校，所有的第一期、第二期的同學來，幫助我們共同創建這個湖畔大學。

這個湖畔大學未來怎么走，我們要做民營企業家自己的大學。學一些什么、教一些什么，這是我們自己共同研究、共同探索。所以我們對于這些學員的要求，選擇的方向，錄取的手法都跟別人不一樣。

我說最好的學校，首先要學生好，老師好，這是很重要，但是學生本身好非常重要。我們未必一定能夠把最好的學生，中國最好的企業家能夠招到我們湖畔大學來，但是我們如果認認真真做，有一天有這樣的使命，就有可能做到這樣子。

為什么取湖畔大學？湖畔大學這個名字是因為我創業的時候，我的公寓小區叫湖畔花園，我們那個公寓就叫湖畔，所以我們后來覺得每個公司都有自己的車庫文化，每個公司起步的時候，都有這樣的東西。

所以我們干脆確定為“湖畔大學”，記住每個創業者。在湖畔創業的時候，真的招不到員工，沒有人愿意到我們公司來，今天這個學校跟其他學校的差別是很多人愿意來，成千上萬的人來報名，加入到湖畔大學，但是當時我在湖畔花園創業的時候，沒有人愿意到我這個公司來。我那時候跟十八個創始人開玩笑說，總有一天阿里“旗下良將如潮、帳下美女如云”，十幾年來阿里堅持一個方向，今天阿里巴巴女員工比例占到45%以上，應該講美女如云，帳下良將如潮。我自己覺得今天阿里巴巴集團的干部儲備、人才儲備，特別是良將的儲備，我還是很自信地說，在中國乃至在亞洲，也很少有這樣的建設，無論海內外。就是這樣的發展愿景，我們要達到這個目標，并且堅持不斷努力，才走到了今天。盡管離未來阿里是不是能走得久，我們不知道，但是毫無疑問，永遠把我們的使命當回事，把我們的愿景當回事，才有可能走到這一天。

在湖畔大學前面幾屆，我們堅持一點，這些學生、這些學員不需要我們教，他們也會很成功。我們的職責是發現企業家、訓練企業家，因為企業家精神，企業家是很難被培養出來的，但是企業家是可以被發現、可以被訓練的。

哈佛好，哈佛最佳的是學員好，幾十萬、幾百萬里面，挑出一些學生來，這些學生肯定不會差到哪里去，事實上第一期、第二期，前面十期的學員，我們希望發現一批苗子，但是未必一定是最好的，我們沒有辦法找到最好的，我們只能找到最合適的，我們合適你，你合適我們。就像阿里巴巴十八個創始人到前面一百、兩百名的員工，真的有那么好？未必好，但是今天他們個個很厲害的原因是心里的意志力比別人強，人與人有區別。

有人說馬云你的演講口才好，怎么學演講，我從來沒有學過演講，因為當過老師？其實老師講話講得差的人太多了。跟老師沒關系，人家說我為什么演講這么好，我說我很少用排比句，真誠。做事情，三個度：看問題的角度，看問題的深度，看問題的廣度，這三個度不一樣。有時候我講話不一定對，但是我自己是相信的。別人聽了很生氣，他說你錯了，錯不錯不重要，我相信，自己相信很重要。你看問題的角度跟人家不一樣，你看問題的深度不一樣，你看問題的廣度不一樣，你自然就會不一樣。湖畔大學希望發現這批學生，經過訓練以后，他們對于問題的看法的角度不一樣，對于問題的深度不一樣，對于問題的廣度也不一樣。

我們希望聚集這么一批企業家，我們想打造一個新的商業文明，因為我們相信新的商業文明的時代已經到來。整個企業的發展，在未來的一百年、兩百年，在本世紀將會發生天翻地覆的變化，第一次工業革命誕生了工廠，近百年以前，以能源革命為主誕生了公司，這次技術革命誕生了什么樣的商業組織形態，工廠出來的時候，顛覆創造了整個世界的變革，公司出來的時候，整個商業環境發生天翻地覆的變化，這次技術革命跟上兩次的差異是釋放了人的腦袋，智慧發生了變化、思考發生了變化、組織形式一定會發生變化。什么樣的組織才能適應二十一世紀的發展，什么樣的商業文明才能在本世紀生存起來，什么樣的公司能夠在這兒發展，天下各種業務都有機會，只是你是怎么去思考這些業務，你是怎么組織自己的公司或者企業或者怎么樣的組織方式，去適應、創造這樣的價值。

在湖畔大學不僅僅是一個傳授，而是一個共同研究的項目，一個課題，去尋找、發現、創造、適合二十一世紀的平臺，能夠適應這個經濟，我們創造更多的就業，讓中國經濟能夠好。其實在我們這里，以后沒有什么國有企業、民營企業、大企業、小企業之區別，只有你是否適應新的商業文明，是否有企業家精神，是否對問題的看法不一樣，是否對問題的深度不一樣、廣度不一樣，是否有強大的情懷，這是我們希望去建立起來的。

這個學校的愿景，因為這個學校成立時間不久，受關注程度非常大，哈佛校長跟我探討過，耶魯校長跟我探討過，前兩天在博鰲，牛津大學商學院院長跟我也探討，大家都問一個問題，怎么跟我們湖畔大學合作。我現在覺得做好了，合作的客戶、合作伙伴一定不會少，但是我們今天畢竟只有第一期，第二期剛剛開始，我們還有很多經驗要學，向MBA的學校學習建立很多的規律、體制，但是我們要走不同之路，但是也不能為不同而不同，當然偶爾為不同而不同也很好。

我想這個學校受人關注，但千萬不要以為我們這個學校已經與眾不同，我們這個學校與眾不同只是今天在形式上面，我們所有的“三”，必須要有三年創業經驗，必須有三十名員工以上，必須納稅三年，必須有三千萬營業額，我們今天不是培養你怎么創業，我們希望如何讓你這個企業能夠活得更長，上個世紀企業以規模見效，一定要有足夠的規模才能成為大企業，在湖畔大學并不是培養大企業，我們培養好企業，企業如人，人要活得好，要開心、要自在，活得長，要健康。一個企業也無非如此，做企業的人，要如何去思考，我們為什么去尋找幸福感，因為我們很累，我們不幸福。但是有些人確實活得非常有幸福感，有些企業做得不大，但是很快樂。

我想在這個大學里面，我們不會教你怎么具體賺錢，解決你今天員工的問題，這些課程有沒有？我們都會有，但這不是主要我們這個學校要教的東西，我們希望這個學校分享的是讓你的企業能夠活得更長，做人也一樣，做企業也一樣，你能活很久，一定有獨到之處，精彩一刻太多了，大家聚集起來做一件事情、做一個項目，做一個Project，任何做一個Project，任何做一個大的項目，必須要思考它對你活得長有好處嗎。第二，對活得好有好處嗎，活得健康有好處嗎，讓自己自在嗎，讓自己舒服嗎？老板不舒服，員工一定不會舒服，而且不可能舒服得長。所以在這個群體里面，我們希望在這兒，形成一種文化，讓每個企業活長、活久，中國企業活到三十年以上的非常之少，而這個大學的愿景就是做三百年。

這三百年我們需要有很多的工作要做，其中還要融資，第一期、第二期靠學費，人家說三十多萬學費，我告訴大家，三十多萬學費，零頭都不夠。就請幾個老外，專門飛過來跟大家講，來回機票一算，成本都沒有了，像去年黑石基金的頭，他專門飛過來上兩趟課，飛回去，關鍵我還欠人家很多情，時間比誰都貴。

錢不是問題，但是錢也是問題。第一波創業的時候，我們不缺這個錢，我們很多企業家都愿意贊助這個錢，但是我們這個學院跟別人不一樣，從第一天起，我們希望募集資金，因為只有不斷有人來捐助這個學校，說明這個學校才是辦得好的，政府不可能貼一分錢，靠這個也不行。告訴你們好消息，你們已經加入了，壞消息，所有學員要思考，你有一天要捐錢，捐錢是感謝，捐錢是感恩，捐錢是給你們后一輩的人、后一輩的學員和學生，未來的中國企業家群體帶來更多的機會。

其實中國的商業環境越好，企業家群體越健康，越多人相信新的商業文明，越多的人懂得開放、分享、自在，活得長、活得久，我們的商業本身的群體才會受人尊重，否則我們永遠被人家眼里面說“士農工商”，商一定被排在最后，因為人們對商真的不了解。商的三個核心的東西，是其他群體沒有的，真正的企業家不是被培養出來的，士農工都是可以被培養的，但是商人很難被培養。而且另外一點，商人的三個特別的素質，結果導向、效率導向、公平導向，這三件事情是商業時代、商業社會必須要有的，你作為一個企業，必須要有結果，忽悠了半天，沒有結果，不是瞎扯嗎。效率，人家干這個事情五十塊錢，你怎么做到十五塊錢，或者四十五塊錢，公平，做生意沒有辦法強迫人家一定要按照你的游戲做的，大家互相協商，達到雙贏的結局。

這個群體，我們希望共同一起努力，從第一天起打造這家學校，成為三百年。我們的使命就是希望在新商業文明的時代，發現訓練企業家，但是這個學校不僅僅是企業家，我們還會留很多位置給海外的企業家，全球的企業家，今天我們希望這個學校未來培養出來的學生具有全球的視野。大家講全球化企業，什么是全球化企業，很多人辦國際學校，我認為要辦的不是國際學校，要辦的是國際化學校，會講英文絕不是國際化。國外有生意，不等于你就是一個國際化企業，我在海外有投資，我在海外有工廠，就認為國際企業了，兩碼事，你只是在國外有一個工廠而已。國際化的意思，是要有國際視野，國際的眼光、國際的價值體系，為當地創造價值。所以我們希望在這個學校里面，有更多國際化的元素，但是第一期、第二期有點辛苦，我們第七期、第八期、第十期一定會做出這樣來，我們希望是這個。

第二，我們也希望有很多年輕的政府官員，也能夠在這兒學習，商人和企業現在稱之為“親、清”，就是親近、干凈。只有互相理解，才能走到這一天，政府官員也必須具備這樣的意識，就是結果導向、效率意識以及公平意識。我希望有一天，二十年、五十年、八十年以后，有很多中國的政府官員，那些政治家們說，我曾經受過湖畔大學商業意識的訓練，懂得了結果導向、效率導向和公平意識。我們也希望有很多的藝術家也能夠參與到這個學校里面來，因為在這個學校里面，我剛才講，賺錢不是我們教你的，雕蟲小技這種技術之類的東西也不是我們教，因為你們熱愛做生意、做商人，才會進入這個領域，因為熱愛，你的技能一定會提高，你們不斷研磨。

但是我們會教大家人文的情懷，其實很多藝術家、很多企業家首先要有藝術家的氣質和藝術家的思考，我自己把自己定位，六七年以前，我是一個老師，但我更是一個藝術家，我就是把自己稱之為藝術家。所以我前段時間亂畫字、亂寫字，畫畫賣得很高。什么是我們的藝術作品，阿里巴巴的藝術作品就是淘寶、天貓，它是我們的行為藝術，我們的區別是什么，是幾萬人一起來做這件事情。我們以前最早講戰略的時候，講組織管理的時候，我說我是一個樂隊指揮，該大提琴的大提琴，該小提琴的小提琴，該鋼琴的鋼琴。這是整個的藝術，只有把自己的作品、把自己的公司像藝術家一樣的思考，你才有可能覺得有樂趣所在。但是遺憾的是什么？缺憾是企業家跟藝術家的差異，藝術家可以排練一萬遍，你們沒法排練，一出來要么死掉，要么滅亡。但如果在這里面淡然自在地運營一家公司，把它變成一個行為藝術，像淘寶也好、天貓也好、聯想也好、復星集團也好、巨人也好，每一件作品都無人可復制，真正的成功是創造，不是復制，能復制的東西不值錢，那是工藝品，真正的藝術品無法復制，而且自己也沒法再干一遍。所以我覺得我們在這里，我希望大家學習歷史，學習文化，學習藝術，學習政治，沒有格局，沒有情懷，你的企業做出來不會受人尊重。如果你的員工不尊重你，你自己不尊重你做的事情，社會不會尊重大家。

在這個學校里面，我們希望誕生出來的企業家是有情懷、有愿景、有味道。但是這個不是我們教的，這是一個平臺，湖畔大學有這個平臺，我們今天有一批發起的校董們，這批校董們，我們立志共同把這個學校辦好，我們會請各種各樣的人，逼迫你聽一些不愿意聽的東西，上一些你不愿意上的課，很多人說這個一點也沒有用，因為沒用，你才要學，有用，你們自己一定能找得到。所以有的時候，我們很多的課，不是在禮拜

六、禮拜天，我們就必須在你最忙的時候，你連這兩天時間都安排不好，你還做什么企業，你怎么管理你的時間，你忙，校長們比你們更忙，老師們比你們跟忙，人家企業比你們還大。你覺得這個東西沒用，我告訴你這個東西很有用，你覺得比我們懂，你來干什么。

我們一定是做了很多常人沒有辦法理解的事情，我們忍受了常人無法忍受的事情，我們看到了別人沒有看到的東西，我們做了別人不相信的東西，這就是訓練，訓練就是做自己最不愿意做的，不喜歡做的事情。第一期很多同學覺得這個老師上得那么糟糕，上得不好。難道所有老師都必須很好嗎，難道你就那么完美了？既然來了，就得學，有的時候一個政策出來，我們真得很生氣，但是既然下來了，我們遵守，我們適應它，我們比別人先適應，要么參與改變它，要么適應它，總有辦法的。所以我們心態要調整好，這個學校有很多的想法，想辦三百年，想培養一批有情懷、有眼光、有未來，創造真正自在、快樂、健康、活得好的企業，至于能夠活得多么大，這個是緣分而已。但是基本規律一定有，我們還會引進很多。這些思考是在這個學校里面，以至于這個學校從第二季、第二季開始，我們會加入很多的東西。我也挺怕那些藝術家帶有商業思考，當然企業家是一定要有一些藝術家的意識，政治家也必須要有商業的意識，所以這個是我們在這里跟大家探討。

另外，我們這個學校跟MBA有一些具體的差異，我們不是教大家怎么成功，我們是告訴大家別人是怎么失敗的，所有的案例，都是以失敗為主，但不都是失敗，這個訓練的角度是不一樣的。中國的電影跟西方的電影，我開玩笑，很大的差異，大家都是英雄主義，我們都崇尚英雄主義，但是西方的電影里面的英雄最后都是活著的，我們的電影英雄都死了，我們只有死了才能當英雄，那誰還再當英雄。但是西方的英雄還真特別大，每個都活下來了，我們今天在這個企業家的學校里面，我們希望學校的角度，看的問題，處理的手法必須要這樣。

所以我們希望大家多學一點別人怎么失敗，別人是怎么犯錯誤，別人在這個錯誤里面是怎么過的。我們在座的企業家，我們有沒有運氣？我們有運氣，我們有沒有機遇？我們有機遇，但是理論來講這個運氣和機遇每個人差不多的，但是碰上災難的時候，每個人的處理手法不一樣的，我們要有想象力，要有獨立的想法，我希望湖畔大學企業家有未來，我們每個中國人都有自己的信仰，因為只有有信仰，人才有敬畏精神，但是每個企業家必須要有信念，因為你有了信念以后，你才不會被誘惑，不會東搞西搞，你的戰略才會是有定力的，沒有信念的戰略是沒有定力的，但是沒有信仰的人是會迷失的。這個我希望大家要記一下，在這個學校里面走的路。

今天湖畔大學第二期只是剛剛開始，剛才講受人關注很多，并且虞鋒作為第一屆籌款委員會主席，已經獲得了很多的贊助，華誼兄弟也有贊助，聽說復星昨天也捐了不少錢。感謝所有的捐助者，然后牛根生也是第一份是他捐，現在已經有幾個億的錢，昨天晚上告訴我說已經有三四個億籌好了。我們估計很快，但這批企業家，實際上來講，我們把自己的捐款，希望在中國真正誕生一家世界了不起的學校。

我們有一天會跟其他學校合作，但是前面幾期踏踏實實合作，這當中會犯很多錯誤，但是開始我們埋下一顆種子，我們共同去把它做好，湖畔大學到目前為止，我們最大的成就感，我們覺得辦得很有樂趣，感謝盧洋這個團隊，他們也沒辦過學校，我專門把沒辦過學校的人拉過來辦學校的，如果把辦過學校的人辦學校，又辦出同樣的學校，就亂套了。當年我們辦支付寶的時候，我把陸兆禧從廣東銷售拉過來，他說支付寶我一竅不通，我說就對了，我們從銷售看問題，如果從銀行里面拉一個人過來辦同樣的銀行，有什么用呢。

我們學校里面也有兩個辦學校的專家，蔡院長、錢院長，我們也會總結和學習。還有我們的顧問，浙江商會原來的鄭局長，他對政府這套體系，怎么管理，鄭局長作為一個政府官員，他身上有企業家的要素，結果導向、效率意識、公平意識，所以我們會共同來努力，啰啰嗦嗦講了那么多，總而言之一句話，學校不是校長辦的，學校是大家辦的。

十幾年以前，阿里巴巴的愿景，就是三十年以后，中國五百強中，兩百個CEO來自于阿里巴巴集團體系里面訓練過的。今天，我們這個使命移交給湖畔大學。未來二十年、三十年以后，中國經濟十大人物中，四個每年必須是跟湖畔大學這里有關系，有這樣的想法，才有這樣思考的思路，未來中國的五百強中，至少兩百強的CEO來自湖畔大學。我們希望中國的很多政府官員說我在這兒從中受益過，我們希望很多藝術家說我們在這兒從中受益過，我們希望很多教育家說我們曾經在湖畔大學的學習里面有過受益，如果這個能夠做成的話，無論你將來是否繼續做企業家，但是在湖畔大學里面的三年，能夠帶給你人生快樂，懂得什么是健康，什么是自在，到目前為止，這個學校的使命，這幾個字我們還沒有出來，價值觀也沒有出來，是我們共同去打造，共同把這個學校辦成二十一世紀真正牛逼的企業家精神的大學。謝謝大家。