第一篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理教案

《企業(yè)戰(zhàn)略管理》教案

例子：馬論

馬論的提出者是廖泉文。他認為：把人生的機遇比做一匹飛奔而來的馬，誰能認識這匹機遇之馬，并騎上了這匹機遇之馬，誰就會獲得它幫助，就能在職業(yè)發(fā)展過程中加快速度，跋山涉水，克服困難，從而獲得職業(yè)的成功。

馬論三要素

馬論提出要獲得機遇必須具備三個要素：

1.識馬——你能否識馬？

必須具備的條件：要有強烈的自我發(fā)展的愿望；要有長期的知識積累；要有對各種信息的分析力和感應力。

2.躍馬——你有勇氣上馬嗎？

必須具備三點：有躍上馬的勇敢和魄力；有承受落馬的勇氣和耐力；有躍馬的技術。

3.馭馬——你有能力駕馭這匹馬嗎？

必須具備四點：有馭好馬的決心；有馭馬的本領；能迅速學會馭馬；會審時度勢，必要時換匹馬，把握住不讓馬摔下你。

馬論的結語

一匹飛奔的馬猶如一次機遇，它將帶給你成功，抓住機遇有三要素：識馬、躍馬、馭馬，這三個要素各有中心點：識馬靠知識，靠見識，靠眼光；躍馬靠勇敢、靠魄力；馭馬靠技巧，靠借勢，靠能力。知識、技巧、能力三者均須學習，均須積累，只有不斷地學習、積累，不斷地探索、研究，不斷地鍛造自己的見識、能力，你才能抓住機遇的馬，送你到達輝煌的目的地。案例

具體地講，在職業(yè)發(fā)展中首先要學會“識馬”，要通過不斷地努力、學習和探索增加對識“馬”的知識和眼光。識馬必須具備：強烈的自我發(fā)展愿望、長期的知識積累、對各種信息的分析力和反應力。而躍馬和馭馬則必須冒著失去很多既得利益的風險。因此，必須具有躍上馬的技巧和魄力，承受落馬的勇氣和耐心，馭馬的決定和能力，審時度勢的借“勢”技巧。我經(jīng)常將自己的親身經(jīng)歷與馬論結合在一起。我成功地抓住了1978年恢復研究生考試這匹馬，并堅持勇敢地躍上這匹馬，在激烈的競爭中克服困難，沉著應戰(zhàn)，最終取得了勝利。并且，在馭馬的過程中，我成功地選擇了一匹與個人特質相符合的馬—— 一個適合我的專業(yè)，這為以后的職業(yè)生涯發(fā)展奠定了堅實的基礎。

對戰(zhàn)略管理的理解

（一）：手段 對戰(zhàn)略管理的理解

（二）：目標與手段 對戰(zhàn)略管理的理解

（三）：目標、資源、手段 戰(zhàn)略問題與戰(zhàn)術問題

例子1：兩個經(jīng)理人的野餐

例子2：猴子和獅子

猴子和獅子同在一個島上。獅子想把猴子吃掉，于是猴子爬到樹上不下來。過了兩天，樹上的猴子也餓得不行了，于是猴子說： “與其我們兩個都餓著，不如你游到對岸往，那個島上有很多東西吃。”獅子認為有道理，于是來到了海邊，但它發(fā)現(xiàn)海水很深，非常危險。于是獅子又回來找到猴子問： “我怎么過往呢？ ”這時猴子大笑著說： “游到對岸是一個戰(zhàn)略問題，而如何游過往是一個戰(zhàn)術問題。”

故事的目的是要說明 “企業(yè)競爭戰(zhàn)略 ”應該是在中長期的目標下的具體的行動方案。而戰(zhàn)略和戰(zhàn)術是兩回事。

那么競爭戰(zhàn)略對于企業(yè)到底有多重要？可以用 “瑞士表反擊日本電子表 ”和 “日本汽車進進美國高端汽車市場 ”兩個案例解釋制定戰(zhàn)略對于企業(yè)的意義。

案例一： 瑞士以出產(chǎn)高檔機械表而聞名，像勞力士、歐米茄等品牌的手表歷來都是身份、地位的標志。然而在 20世紀 80年代初，日本研制出了石英電子表，每塊手表的價格只有 5美元，精確度甚至超過了瑞士表。于是，有百年傳統(tǒng)的手工作坊的瑞士表突然間喪失了市場競爭力，無論是在價格方面還是從計時角度看，瑞士表都難以和日本的電子表競爭。

于是，瑞士表企業(yè)坐在一起商量如何進行企業(yè)戰(zhàn)略決策。爭論分成了兩派：一派認為，瑞士表靠機械表起莢冬銷售目標鎖定的是高端用戶，瑞士表賣的不僅是計時器，更是品牌，所以只要堅守高端用戶，沒必要進進低端市場；另一派人認為，低價的石英電子表正在歐洲市場迅速流行起來，如果不生產(chǎn)電子表，這不是無視市場變化嗎？喜歡電子表的都是年輕人，他們是未來高檔表的消費者，電子表必然會擠占高端手表市場。

最后瑞士表的企業(yè)還是決定進進電子表競爭市場，否則大量 “日本制造 ”的手表將狂涌進歐洲市場，卡西歐、西鐵城等日本品牌會深進人心，然后很有可能推出手表市場的高端產(chǎn)品，威脅到瑞士手表的生存。事實證明，瑞士表的這一策略是正確的，通過推出 SWATCH品牌的電子表，迎合青年人時尚、前衛(wèi)的消費觀念，同時以限量生產(chǎn)的銷售模式，有效地塑造了電子表市場里的高端品牌形象；在高端機械表市場，通過品牌經(jīng)營守住了市場，有效地抵御了日本表的競爭。

案例二： 日本汽車進進美國市場，競爭對手沒有積極地應對，在 “石油危機 ”的幫助下日本汽車 “長驅直進 ”，最終進進高端汽車市場。

20世紀 70年代，日本汽車開始進進美國低檔轎車市場，當時這并沒有引起美國汽車行業(yè)的重視。美國人認為，日本汽車不可能成為主流產(chǎn)品，因為日本車的設計不符合美國人的性格。在當時，只有沒有經(jīng)濟能力的大學生才買日本車。

然而，汽車市場的外部環(huán)境發(fā)生了變化，有一個東西從此改變了這種觀念！

石油危機的出現(xiàn)使美國人每次加油幾乎要多兩倍的價錢。這迫使美國消費者關注起日本車，美國人發(fā)現(xiàn)，日本車不僅省油，而且維修的次數(shù)比美國車少，服務也做得很好。于是，日本車開始在美國市場走俏。日本車的品牌開始深進人心。

“接下來，日本車面臨一個問題，是什么？ ”

“??降低成本，擴大生產(chǎn)。”

??

“但有一個問題：誰都不愿意永遠依靠薄利多銷，是不是？為什么質量好、服務好的日本汽車，卻只能在低端市場銷售呢？日本車如何能夠從低端市場進進高端市場呢？這又是一個競爭策略的問題，改變低端產(chǎn)品低價低質的形象并不容易，有什么辦法？

“提供分期付款的金融服務。”

“大家同意嗎？分期付款就能解決這個問題嗎？還有什么建議？ ”

??

“進入高端市場最關鍵是提高產(chǎn)品質量的問題 ——怎樣讓消費者知道日本車的質量與德國車的質量一樣好呢，如何讓消費者認同呢？ ”

有同學回答： “可以舉行一個撞車實驗，通過破壞性實驗比較日本車和德國車的質量。”

“這個辦法有點意思，通過對比展示日本車的性能。還有什么辦法？ ”

“參加行業(yè)的評估！”

“對，這個辦法更好，通過第三方評估。”

在成熟的市場經(jīng)濟里，缺少不了一類角色 ——第三方的市場評估機構，他們提供權威的調查和實驗數(shù)據(jù)，通過這些信息幫助消費者選擇產(chǎn)品。在美國的汽車市場有一個這樣的評估機構 ——J.D.Power and Associate.日本本田汽車公司的凌志轎車正式通過參加它的評估并連續(xù) 5年排名第一，從而改變美國消費者對日本車的印象。

這項策略最核心的問題就是向市場表達凌志汽車的優(yōu)良品質，提升其品牌價值。通過評估對凌志高端品牌的形象塑造起到關鍵作用。從凌志最新款車型的價格看，它已經(jīng)非常接近德國的寶馬汽車了，而原來日本汽車的價格只是寶馬的 1/3。

案例三： 當年在 Intel公司的一次制定戰(zhàn)略的討論中，當時的 CEO葛魯夫認為 Intel的戰(zhàn)略是 “當我們說話時，整個行業(yè)都在傾聽 ”——在 10年內(nèi)通過控制芯片的制造成為計算機行業(yè)的統(tǒng)治者。這之后不久，Intel亞太區(qū)總裁收到了日本三洋公司空調遠控器芯片的一張巨額訂單。當亞太區(qū)總裁向葛魯夫 “請功 ”時，卻遭到了他的批評。為了實現(xiàn)葛魯夫制定的戰(zhàn)略，Intel公司斷然拒盡了這張訂單，盡管它價值 1億美元！

認為 “只有偏執(zhí)狂才能生存 ”的葛魯夫幾乎是僵硬而死板的執(zhí)行著他制定的企業(yè)戰(zhàn)略，“激光般 ”的聚焦在計算機芯片業(yè)務上。結果是，在 IT產(chǎn)業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)中，Intel公司牢牢地控制了整個產(chǎn)業(yè)鏈運轉的 “時鐘 ”！據(jù)稱，這是惟一一個 MBA的案例 ——企業(yè)可以控制整個產(chǎn)業(yè)！

第一部分

戰(zhàn)略管理的重要性

——僑爾?羅斯和邁克爾?卡米

企業(yè)戰(zhàn)略的產(chǎn)生是競爭的必然產(chǎn)物；動蕩的環(huán)境呼喚戰(zhàn)略；戰(zhàn)略是企業(yè)成功的關鍵要素。

1、西方企業(yè)管理歷史階段的回顧：

2、當今中國企業(yè)成長的背景

每天世界上都有新的企業(yè)不斷地誕生，每天也有企業(yè)走向衰敗和消亡；在激烈的市場競爭中有的企業(yè)能長盛不衰，有的企業(yè)則曇花一現(xiàn)；有的企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展和壯大，而有的企業(yè)則從輝煌歸于沉寂。面對企業(yè)的大千萬象，面對企業(yè)的生生死死，是什么決定了企業(yè)持續(xù)發(fā)展呢？

中國企業(yè)為什么缺乏戰(zhàn)略？（1）計劃經(jīng)濟的影響（2）用人制度的缺陷（3）民營企業(yè)的不成熟 沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就象一艘沒有舵的船一樣只會在原地轉圈。

可以賺錢的機會類型：企業(yè)可賺的有政府錢、投機錢、管理錢、金融錢，只是賺不同的錢所要求的能力不一樣。

沒有戰(zhàn)略的中國企業(yè)靠什么賺錢？ 一是廉價資源優(yōu)勢。

二是政府壟斷和地方政府保護。

三是吃苦耐勞。

四是家族式管理。

五是產(chǎn)品優(yōu)勢。例如：草藥、川菜

但是未來5年，以上的優(yōu)勢是否繼續(xù)存在？現(xiàn)在的中國企業(yè)該怎么做？ 機會變化：有人將我國從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉軌中的“發(fā)財”分為四個輪次。

第一輪次發(fā)政策財，天上掉餡餅； 第二輪次發(fā)關系財，幕后抱餡餅； 第三輪次發(fā)技術財，自己造餡餅； 第四輪次發(fā)管理財，小餅變大餅。

越來越趨向于依靠企業(yè)實力競爭

企業(yè)成長目標：做大、做強還是做久？——規(guī)模擴張、競爭力提高還是持續(xù)發(fā)展？

“做大企業(yè)”目的在于擴張企業(yè)規(guī)模，實現(xiàn)企業(yè)有小到大的飛躍。打造一個具有巨額銷售額、龐大資產(chǎn)、遍布全球的企業(yè)帝國，是很多企業(yè)家和CEO們的夢想。《財富》雜志按銷售額排名的世界500家大公司可以認為是“大企業(yè)夢想”的實現(xiàn)者。

“做強企業(yè)”強調的是提高企業(yè)的競爭實力，企業(yè)競爭力主要不體現(xiàn)在企業(yè)規(guī)模大小（雖然規(guī)模大小也是企業(yè)競爭實力的一個衡量指標），而主要體現(xiàn)在企業(yè)單位資產(chǎn)提供給股東的回報、滿足消費者需求程度等方面，一般而言，資產(chǎn)收益率、市場占有率等指標是衡量企業(yè)強弱的指標。“做強企業(yè)”不同于“做大企業(yè)”，大企業(yè)可能是強的，但不必然是強的企業(yè)，小的企業(yè)一般較弱，但也可以是強的企業(yè)，這一點在信息社會的今天更是如此。

“做久企業(yè)”則更多的是一個時間、動態(tài)的目標，要解決的問題是如何在劇烈的環(huán)境變化下、激烈的市場競爭中保持企業(yè)持續(xù)經(jīng)營、長盛不衰。所謂“百年企業(yè)”、“基業(yè)常青”就是用于描述樹立“做久” 目標的這類企業(yè)。

“大”企業(yè)未必能夠持久，象美國安然公司、日本活力門網(wǎng)絡門戶公司這樣的“龐然大物”也會一夜之間轟然倒塌；“強”企業(yè)如果不能夠持久地保持自己的競爭優(yōu)勢，也就無法永久的“強”。對于企業(yè)家而言，能夠“做大企業(yè)”不容易，“做強企業(yè)”更不容易，但能夠“做久”企業(yè)則彌加困難。因為“做大企業(yè)”可以通過兼并重組、可以通過一些偶然的機遇、可以依賴某個企業(yè)英雄的某些決策或行為，而“做強企業(yè)”則需要培育自己相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢；“做久企業(yè)”與 “做強企業(yè)”又不同，“做久企業(yè)”不僅需要在一段時期內(nèi)具有競爭優(yōu)勢，而且需要企業(yè)持久地具備競爭優(yōu)勢，那些短期內(nèi)對培育企業(yè)競爭優(yōu)勢有利、而長期看不利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略和行為是不能符合“做久企業(yè)”的要求的。

戰(zhàn)略的重要性

? ? ? ? ? 長遠的：方向感

有沖擊力的：根本上有改變，影響面廣、質深 綜合的：全體的、一致的

未來的：變革、難預測，能洞察先機，就能抓住機會 因此，領導人需要做三件事 – – –

預測轉折點：轉折點意味著重新洗牌 加強準備度：累積資金、人才等待轉折點 掌握發(fā)展的方向

與領導者的命運掛鉤 – –

COMPAQ總裁的下臺

世界上最大的玩具公司的女總裁，盡管帶領企業(yè)持續(xù)大約經(jīng)歷十年的發(fā)展，但由于兩個決策錯誤（電子商務、收購一家企業(yè)）導致提前引咎辭職

戰(zhàn)略與企業(yè)成功的關系 戰(zhàn)略對企業(yè)成功的多重作用：（1）戰(zhàn)略對決策的支持作用！（2）戰(zhàn)略作為合作和交流的工具！（3）戰(zhàn)略可以作為企業(yè)發(fā)展的目標！（4）戰(zhàn)略能夠增加組織適應性和靈活性！戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展

（一）60、70年代---設計學派和計劃學派

1、錢德勒： ?戰(zhàn)略與結構?、環(huán)境---戰(zhàn) 略---結構

2、安德魯斯：設計學派、SWOT分析法

3、安索夫：?公司戰(zhàn)略?、計劃學派。戰(zhàn)略構成的四要素：產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢、協(xié)同作用 4、1971年，安德魯斯?公司戰(zhàn)略思想? 5、1972年，安索夫?戰(zhàn)略管理思想? 6、1972年，安索夫?戰(zhàn)略管理? 60、70年代理論研究的主要觀點：（1）戰(zhàn)略與環(huán)境相適應的重要性；

（2）戰(zhàn)略由上至下，由高層領導者構思設計；（3）戰(zhàn)略應通過正式計劃予以實施。

（二）80年代定位學派

波特：《競爭優(yōu)勢》、《競爭戰(zhàn)略》主要貢獻：

（1）引入了價值鏈的概念，用來系統(tǒng)識別和分析企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。（2）產(chǎn)業(yè)結構決定戰(zhàn)略位置，戰(zhàn)略位置決定企業(yè)組織結構。（3）五力模型（4）三種戰(zhàn)略

（三）90年代能力學派

帕漢拉德、哈默爾《公司核心能力》 理論演變：

以環(huán)境分析為基點的經(jīng)典學派 以行業(yè)競爭結構分析為基點的競爭理論 以資源分析為基點的核心能力理論

第二部分

企業(yè)戰(zhàn)略是什么

第一節(jié)

戰(zhàn)略的本質

“戰(zhàn)略”一詞來源于希臘字 “strategos”，本來含義是“ 敵對狀態(tài)下將軍指揮軍隊克敵制勝的藝術和方法”。

《簡明不列顛百科全書》稱戰(zhàn)略是“在戰(zhàn)爭中運用軍事手段達到戰(zhàn)爭目的的科學與藝術”。

德國著名軍事戰(zhàn)略家克勞塞維茨在其理論巨著《戰(zhàn)爭論》中指出，“戰(zhàn)略是為了達到戰(zhàn)爭目的而對戰(zhàn)斗的運用。戰(zhàn)略必須為整個軍事行動規(guī)定適應戰(zhàn)爭目的的目標。”

毛主席：“戰(zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭全局的規(guī)律性的東西。”

“戰(zhàn)略”一詞與企業(yè)經(jīng)營聯(lián)系在一起并得到廣泛應用的時間并不長，最初出現(xiàn)在西方管理學名著《經(jīng)理的職能》一書中。

企業(yè)戰(zhàn)略一詞得到廣泛應用是自1965年美國經(jīng)濟學家安索夫著《企業(yè)戰(zhàn)略論》一書問世后，而且從那時起，“戰(zhàn)略”一詞才廣泛應用于社會、經(jīng)濟、文化、教育和科技等領域。

我們對企業(yè)戰(zhàn)略概念的理解：

企業(yè)戰(zhàn)略: 企業(yè)為了獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，謀求長期生存和發(fā)展，在外部環(huán)境與資源分析的基礎上，對企業(yè)的主要發(fā)展方向、目標以及實現(xiàn)的途徑、手段等方面所展開的一系列全局性、根本性和長遠性的謀劃。

戰(zhàn)略的作用

發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展道路上的指路明燈，清晰的發(fā)展戰(zhàn)略將對未來公司的各項工作提供積極的促進和指導作用。

發(fā)展戰(zhàn)略制定要解決的問題（1）在哪里（2）去哪里（3）怎么去

對未來工作的促進和導向作用：

（1）努力方向明確：清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，讓公司員工清楚地看到公司未來的發(fā)展方向和要達到的目標，工作努力方向明確，目的清楚。（2）引導組織結構調整：組織跟著戰(zhàn)略走，戰(zhàn)略發(fā)生變化，組織結構應該跟著進行調整；

（3）指導資源分配：任何企業(yè)的資源都是有限的，清晰的發(fā)展戰(zhàn)略能指導企業(yè)合理配置自己的資源，使有限的資源發(fā)揮最大的效用；

（4）指導人力資源工作：發(fā)展戰(zhàn)略清晰了，人力資源各項工作的導向也就明確了，緊緊圍繞戰(zhàn)略的實現(xiàn)服務。

戰(zhàn)略的特征

（1）全局性

（2）長期性和相對穩(wěn)定性（3）適應性

（4）戰(zhàn)略與策略的“金三角”

戰(zhàn)略管理：面向未來

? ? ? 80年代日本節(jié)能汽車戰(zhàn)略預見性的成功 美國牛仔褲戰(zhàn)略思維的成功 中國某齒輪廠

戰(zhàn)略管理：在經(jīng)營活動之前有目的有意識地開發(fā)

? ? ? 主動精神，未雨綢繆

美國Intel公司為什么拒絕價值1億美元的定單？ 本田摩托進入美國市場自然形成的戰(zhàn)略

戰(zhàn)略管理：建立強大而靈活的態(tài)勢，適當?shù)囟ㄎ?/p>

? ? ? ? ? ? 韓國三星手機為何能在短短兩三年之內(nèi)就能位居世界前三名？ 戰(zhàn)略的實質是幫助企業(yè)建立一種地位：即進可以攻，退可以守！企業(yè)定位與產(chǎn)品定位同理！制造老板杯的企業(yè)是否賺錢？ 老板杯為什么賣得好？ 新一代的老板杯將會是什么？

第二節(jié)

戰(zhàn)略管理過程和層次

戰(zhàn)略管理的概念：企業(yè)確定其使命，根據(jù)內(nèi)外環(huán)境設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的實現(xiàn)進行謀劃，并依靠內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。

戰(zhàn)略管理的過程：明確使命與目標，戰(zhàn)略分析，戰(zhàn)略制定與選擇，戰(zhàn)略實施與控制

企業(yè)戰(zhàn)略管理的層次結構：

1、公司層戰(zhàn)略：探索企業(yè)各種經(jīng)營和投資的最佳組合

2、業(yè)務層戰(zhàn)略（經(jīng)營單位戰(zhàn)略）

3、職能層戰(zhàn)略

第三部分

企業(yè)戰(zhàn)略設計基石

第一節(jié)

企業(yè)愿景與使命

企業(yè)使命和愿景的概念

企業(yè)使命：企業(yè)使命闡述了企業(yè)的任務是什么，這些任務因何而存在，以及企業(yè)所能做出的獨特貢獻，它說明了企業(yè)的宗旨、哲學、信念、原則，根據(jù)企業(yè)服務對象的性質揭示企業(yè)長遠發(fā)展的前景，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的確定與戰(zhàn)略方案的制定提供依據(jù)。

企業(yè)愿景：企業(yè)愿景是在匯集全體員工的共同心愿基礎之上，對企業(yè)未來的美好遠景和藍圖的展望。它能激發(fā)出強大的力量，使每個員工都渴望能夠歸屬于一項重要的任務和事業(yè)。

企業(yè)使命與愿景的聯(lián)系與區(qū)別

企業(yè)使命回答“我們是什么？”，而企業(yè)愿景回答“我們應該成為什么？”

企業(yè)使命說明的是企業(yè)的根本性質和存在的理由，而企業(yè)愿景說明的是在這種使命下企業(yè)如何才能做的最好，即企業(yè)應當向什么方向努力才能實現(xiàn)企業(yè)的使命。

企業(yè)使命決定了企業(yè)的愿景，而企業(yè)愿景又決定了企業(yè)戰(zhàn)略，先有使命，才有愿景，再有戰(zhàn)略。

企業(yè)使命與愿景的表述

企業(yè)使命與愿景的表述并沒有一種固定的模式，不同的企業(yè)往往會從不同的角度來闡述其使命與愿景。

1、從顧客需求的角度。

2、從產(chǎn)品或服務的角度。

3、從技術的角度

4、從市場目標的角度。

5、從企業(yè)的價值觀及基本信念的角度。

6、從對員工關心的角度。

7、從企業(yè)的公眾形象及社會責任的角度。

開發(fā)使命和愿景時應注意的問題 企業(yè)使命與愿景的特點

（1）使命和愿景應以未來和顧客需求為導向

（2）企業(yè)使命和愿景在不同的公司有著不同的表述，而不具有一般性

（3）企業(yè)使命和愿景不是利潤

第二節(jié)

行業(yè)及競爭環(huán)境分析

戰(zhàn)略制定這項工作是一項分析推動型工作，它的完成不能僅靠管理者的個人觀點，良好的直覺和創(chuàng)造性思維。對公司要制定和實施的戰(zhàn)略所作的判斷，必須直接來自于對公司外部環(huán)境和內(nèi)部形勢的實事求是的分析。其中有兩個最重要的方面：

（1）行業(yè)及競爭環(huán)境（這是單業(yè)務公司“外部環(huán)境”的核心）；（2）公司的競爭能力、資源、內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢以及市場地位。

行業(yè)及競爭分析通常指的是從戰(zhàn)略的角度評價審查公司的宏觀環(huán)境或商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的重要相關層面。

行業(yè)及競爭分析要很有洞察深度地回答以下7個問題：

（一）行業(yè)最主要的經(jīng)濟特性是什么？

因為行業(yè)之間在其特征和結構方面有著很大的差別，所以行業(yè)及競爭分析往往首先要從整體上把握行業(yè)中最主要的經(jīng)濟特性。為了研究的需要，在使用行業(yè)時我們往往將它定義為：行業(yè)是由一些公司構成的群體，它們的產(chǎn)品有著眾多相同的屬性，以至我們?yōu)闋幦⊥瑯拥囊粋€買方群體而展開激烈的競爭。

考察某一行業(yè)的經(jīng)濟特性時所要考慮的基本因素:

1、市場規(guī)模。

2、競爭角逐的范圍（當?shù)匦浴^(qū)域性、全國性、國際性、還是全球性）。

3、市場增長速度以及行業(yè)在成長周期（初期發(fā)展階段、快速成長和起飛階段、早期成熟階段、飽和和停滯階段、下降階段）。

4、競爭廠商的數(shù)量及其相對規(guī)模——行業(yè)是被眾多的小公司所細分還被幾家大公司所壟斷。

5、購買者的數(shù)量及其相對規(guī)模。

6、前向整合及后向整合的普遍程度。

7、到達購買者的分銷渠道的種類。

8、產(chǎn)品生產(chǎn)工藝革新及推出的新產(chǎn)品其技術變革的速度。

9、競爭對手的產(chǎn)品服務是強差別化的，弱差別化的還是同一的、無差別化的。

10、行業(yè)中的公司能否實現(xiàn)采購、制造、運輸、營銷或廣告等高面的規(guī)模經(jīng)濟。

11、行業(yè)中的某些活動是不是有學習及經(jīng)驗效應方面的特色，從而單元成本會隨累積產(chǎn)量的增長而降低。

12、生產(chǎn)能力利用率高低是否在很大程度上決定公司能否獲得成本生產(chǎn)效率。

13、必要的資源以及進入和退出的難度。

14、行業(yè)的盈利水平處于平均水平之上還是處于平均水平之下。

由于行業(yè)的經(jīng)濟特性對公司的戰(zhàn)略制定有很大的影響，因此對行業(yè)的經(jīng)濟特性進行研究就有著重要的意義。

如果學習和經(jīng)驗的強大經(jīng)濟性所帶來的結果是隨著累積產(chǎn)量的增加而產(chǎn)品單位成本定額降低，那么，成為最大產(chǎn)量生產(chǎn)商的戰(zhàn)略就可以產(chǎn)生這樣一種競爭優(yōu)勢：成為行業(yè)中成本最低的生產(chǎn)商。

（二）行業(yè)中發(fā)揮作用的競爭力量有哪些？它們有多強大？

深入分析行業(yè)的競爭過程從而挖掘出競爭壓力的源泉,并確定各個競爭力量的強大程度，這是行業(yè)及競爭分析的一個重要組成部分。

這一分析有著非常重要的意義：因為如果管理者不能對行業(yè)的競爭特點了如指掌，就不可能制定出戰(zhàn)略。現(xiàn)有廠商之間的競爭

1.當競爭廠商的數(shù)目增加時,當競爭廠商在規(guī)模和能力方面相抗衡的程度

提高時,競爭會加劇。

2.當產(chǎn)品的需求增長緩慢時,競爭的強度通常會增加。

3.當行業(yè)環(huán)境迫使競爭廠商降價或使用其他競爭武器增加產(chǎn)量時,競爭往

往會加劇。

4.當顧客轉換品牌的成本比較低的時候,競爭就會加劇。

5.當一個或多個競爭廠商不滿其現(xiàn)有市場地位從而采取有損其競爭對手的行動加強自己的競爭地位時，競爭就會加劇。

6.競爭的激烈程度與某一成功的戰(zhàn)略所取得回報的規(guī)模成正比提高。某一

市場機會的回報越大，行業(yè)中的某些競爭廠商就越有可能積極地采用某

種戰(zhàn)略來抓住這個市場機會。

7.當退出某項業(yè)務比繼續(xù)在該業(yè)務中參與競爭的成本高的時候,競爭往往

會加劇。行業(yè)的退出成本越高,就越能阻止現(xiàn)有競爭廠商退出并盡力參

與行業(yè)的競爭,即使這樣做可能贏利不高甚至招致虧損。

8.當行業(yè)之外的公司購并本行業(yè)的弱小公司，并采取積極的,以雄厚資金

為后盾的行動將其新近購并的競爭廠商轉變成主要的市場參與者之時。

競爭往往會加劇。潛在進入者

潛在進入者，可以是一個新辦的企業(yè)，也可能是一個采用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的原從事其他行業(yè)的企業(yè)。

這個新進入者對本行業(yè)的威脅的大小取決于兩個因素：（1）進入壁壘

進入壁壘的高低主要取決于以下因素：

1.規(guī)模經(jīng)濟——若行業(yè)內(nèi)原有企業(yè)的生產(chǎn)都以達到一定的規(guī)模，新進入者若以較小的規(guī)模進入該行業(yè)就將處于成本上的劣勢地位，若以較大規(guī)模進入該行業(yè)則風險較大。

2.不能獲得技術和專業(yè)訣竅——許多行業(yè)所必需的技術能力和技能往往不易為新進入者得到。缺乏關鍵的專利和技術上熟練的職工以及不能使用復雜的生產(chǎn)制造技術往往會阻止進入。行業(yè)中的現(xiàn)有廠商都非常謹慎地保護技術訣竅,如果新進入者不能獲得這種專有知識,那么它們就會缺乏一種與現(xiàn)有競爭對手展開同水平競爭的能力。

3.學習和經(jīng)驗曲線效應——如果經(jīng)驗曲線效應越大，則新進入者與那些有著更多訣竅的廠商競爭時就會有成本劣勢。

4.品牌偏好與客戶忠誠——產(chǎn)品的購買者往往忠于一定的既有品牌。品牌忠誠度很高就意味著：一個潛在新進入者必須建立一個分銷及特約經(jīng)銷網(wǎng),然后愿意并有能力花足夠的資金用于產(chǎn)品廣告和產(chǎn)品促銷來克服客戶的品牌忠誠,然后建立自己的客戶群。要超越克服轉換成本壁壘,新進入者必須給予購買者一定的價格折讓或者給予額外的質量和服務。所有這一些都意味著,新進入者的利潤率比較低。

5.資源要求——成功進行某一市場所需的總資本投入額和其他資源條件越高,符合條件的進入者就越有限,包括營運資本、設備、技術等。

6.與規(guī)模無關的成本劣勢——現(xiàn)有廠商可能擁有潛在進入者不可企及的成本優(yōu)勢。這些優(yōu)勢可能有：可以獲取最好的最便宜的原材料,可以獲得專利和專有技術,擁有學習及經(jīng)驗曲線效應所帶來的利益,現(xiàn)有廠商的生產(chǎn)工廠和設備在幾年前就以低成本建立,選址有利,購買成本低。

7.分銷渠道——在消費品領域,潛在進入者可能面臨獲取分銷渠道的障礙。批發(fā)分銷商往往不愿意承攬尚未為顧客認知的產(chǎn)品。現(xiàn)有生產(chǎn)商對分銷渠道控制得越嚴密,潛在新進入者的進入就越難。

8.管理政策——政府中介機構可能通過許可證限制甚至阻止進入。在受政府管理的行業(yè),如:有線電視、通訊、電氣設施、廣播電視、白酒零售以及鐵路,市場進入都是受政府控制的。

9.關稅及國際貿(mào)易方面的限制——國家政府通常用關稅和貿(mào)易限制條款(反傾銷條例、當?shù)鼗约百Q(mào)易額度)來提高外國廠商的進入壁壘。

（2）新進入者預期將遇到原有企業(yè)的反應 可通過以下幾個方面進行預測： 1)過去對新進入者作出的反應

2)行業(yè)增長速度低，新進入者將迫使原有企業(yè)降低銷售額和利潤，從而使他們不得不作出強烈反應

3)原有企業(yè)是否具有作出強烈反應的資源 4)行業(yè)退出壁壘

實際上，某一地域市場上最有可能的進入者往往是那些尋求擴張其市場范圍的公司。如果某一家公司在這個地域市場上已經(jīng)有了穩(wěn)固的地位，那么它就有足夠的資源能力和競爭能力來克服和跨越進入一個有吸引力的新地域市場所遇到的壁壘。

在評價進入的潛在威脅時，我們必須考察：（1）各個潛在進入者所遇到的進入壁壘；（2）新進入者利潤前景的吸引力有多大。高利潤是吸引新進入者的“一塊磁鐵",鼓勵它們準備必需的資源去超越壁壘。

替代品

替代品是指那些與本行業(yè)產(chǎn)品具有相同或相似功能的產(chǎn)品。如洗衣粉可部分的代替肥皂，園珠筆可部分的代替鋼筆。

來自于替代產(chǎn)品的競爭壓力其強度取決于三個方面的因素：(1)是否可以獲得價格上有吸引力的替代品；(2)在質量、性能和其他一些重要屬性方面的滿意程度如何；(3)購買者轉向替代品的難度。

供應商

1.一旦供應商所提供的產(chǎn)品是一種標準商品,可以通過開放市場由大量具有巨大生產(chǎn)能力的供應商提供,那么與供應商相關的競爭壓力一般就會最小。如果存在很好的供應替代品,而且用戶的供應轉換既無難度代價又不高,那么供應商的談判地位就會處于弱勢。

2.如果供應商所供貨的行業(yè)是其大客戶的話,那么供應商通常在產(chǎn)品供應的價格及其他項目上的優(yōu)勢也會隨之減少。

3.如果供應商所提供的產(chǎn)品占其下游行業(yè)產(chǎn)品成本的很大的比例,從而對該行業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)過程起著至關重要的作用,或者對該行業(yè)的產(chǎn)品質量有著明顯的影響,那么供應商就對供應商和客戶行業(yè)之間的競爭過程就有著重大的影響。當少數(shù)幾家大供應商控制供貨產(chǎn)品從而擁有定價優(yōu)勢時,尤其如此。

4.用戶轉向替代供應產(chǎn)品的難度越大或者成本越高,一家供應商(或一個供應商群)的談判優(yōu)勢就越明顯。5.如果從供應商獲得配件比自己生產(chǎn)制造要便宜,那么供應商的權力也會擴大。

購買者

1.一般來說，大批量采購使購買者擁有相當?shù)膬?yōu)勢，從而可以獲得價格折讓和其他一些有利條款。

2.即使購買者的采購量并不大,在下列情形下仍然有一定程度的談判優(yōu)勢: 要想成功地與競爭力量展開競爭，管理者所制定的戰(zhàn)略必須做到：（1）盡可能地擺脫這五種競爭力量的影響；

（2）影響競爭壓力使其朝著有利于公司的方向改變；

（3）建立強大的安全的優(yōu)勢。如果管理者不去分辨存在的競爭壓力，估量各種競爭壓力的相對強度，深入透徹地理解行業(yè)的總體競爭結構，管理者就不可能制定出致勝戰(zhàn)略。五種競爭力模型是有助于做到這一點的有力工具。

（三）行業(yè)中的變革驅動因素有哪些？它們有何影響？

行業(yè)的環(huán)境之所以發(fā)生變化是因為一些重要的力量在推動行業(yè)的參與者（競爭廠商、顧客或者購買者）改變他們的行動：一個行業(yè)中的驅動因素是指那些改變行業(yè)和競爭環(huán)境主要的基本原因。

行業(yè)變革的驅動因素：

1、行業(yè)長期增長率的變化

2、產(chǎn)品買主以及買主的產(chǎn)品使用方式的變化

3、產(chǎn)品革新

4、技術變革

5、營銷革新

6、大廠商的進入或退出

7、技術訣竅的擴散

8、行業(yè)的日益全球化

9、成本和效率的變化

10、購買者最近出現(xiàn)的差別化產(chǎn)品偏好代替了以前的商品化產(chǎn)品偏好(或標準化程度偏好代替了以前的高度差別化的偏好)

11、管理當局的影響力和政府政策的變化

12、社會關注點、態(tài)度和生活方式的變化

13、不確定性和商業(yè)風險的降低

（四）競爭地位最強/最弱的公司分別有哪些？

提示行業(yè)中各競爭公司的競爭地位的一個方法是戰(zhàn)略群體圖。這個分析工具架起了行業(yè)整體分析和行業(yè)中公司地位個體分析之間的橋梁。

戰(zhàn)略群體是指一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)（在一個產(chǎn)業(yè)中，如果所有的企業(yè)都執(zhí)行著基本相同的戰(zhàn)略，則該產(chǎn)業(yè)中只有一個戰(zhàn)略集團）。

行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體的分析，是按照行業(yè)內(nèi)各企業(yè)戰(zhàn)略地位的差別，把企業(yè)劃分成不同的戰(zhàn)略群體，并分析各群體間的相互關系和集團內(nèi)的企業(yè)關系，從而進一步認識行業(yè)及其競爭狀況。

一般情況下，每一個群體內(nèi)的企業(yè)，同樣或類似戰(zhàn)略，一個行業(yè)的競爭本質就是由少數(shù)幾個重要的戰(zhàn)略群體所決定的。

同一戰(zhàn)略群體內(nèi)的企業(yè)通常有以下2個至多個競爭特征：（1）同樣的價格或質量（2）同樣的地理區(qū)域（3）同樣的分銷渠道（4）提供類似的服務（5）相同的技術方法

為什么要進行行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體分析？ 原因1.行業(yè)分析存在一定的局限性

原因2.現(xiàn)實的需要：一個行業(yè)內(nèi)的企業(yè)，在戰(zhàn)略上會有許多共同點，但也會有許多不同點。戰(zhàn)略的不同點主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）縱向一體化的程度不同。有的企業(yè)自己生產(chǎn)原材料和零部件，有的則完全從外部采購；有的企業(yè)有自己的銷售渠道和網(wǎng)點，有的則全靠批發(fā)商和零售商。

（2）專業(yè)化程度不同。有的企業(yè)只經(jīng)營某一種產(chǎn)品和服務項目，有的則生產(chǎn)多品種多規(guī)格的產(chǎn)品和服務，有的甚至是跨行業(yè)經(jīng)營。

（3）研究開發(fā)重點不同。有的企業(yè)注重爭取開發(fā)新產(chǎn)品的領導地位，不斷投放新產(chǎn)品；有的企業(yè)把研發(fā)重點放在生產(chǎn)技術上，力爭在質量和成本上取得優(yōu)勢。

（4）營銷的重點不同。有的企業(yè)重視維持高價產(chǎn)品，有的企業(yè)則采取低價策略展開競爭；有的企業(yè)特別重視對最終用戶的推銷活動，有的企業(yè)主要以為銷售者的服務來鞏固和擴大疏通渠道。

在這種情況下，如果僅滿足于行業(yè)分析，得出的戰(zhàn)略決策極有可能會產(chǎn)生偏差。

原因3.進一步識別企業(yè)面臨的機會和威脅（識別直接競爭對手）。1.認識戰(zhàn)略群體的劃分標準

對于戰(zhàn)略群體劃分，波特作了細致的研究。根據(jù)他的觀點，可以考慮以下特性的組合來劃分戰(zhàn)略群體：⑴產(chǎn)品（或服務）的差異化程度；⑵各地區(qū)交叉的程度；⑶細分市場的數(shù)目；⑷所使用的分銷渠道；⑸品牌的數(shù)量；⑹營銷的力度（如廣告覆蓋面，銷售人員的數(shù)目等）；⑺縱向一體化的程度；⑻產(chǎn)品的服務質量；⑼技術領先程度（是技術領先者不是技術追隨者）；⑽研究開發(fā)能力（生產(chǎn)過程或產(chǎn)品的革新程度）；⑾成本定位（為降低成本所作的投資大小等）；⑿能力的利用率；⒀價格水平；⒁裝備水平；⒂所有者結構；⒃與政府、金融界等外部利益相關者的關系；⒄組織的規(guī)模。

為了清楚地識別不同的戰(zhàn)略群體，通常在上述特性中選擇兩項有代表性的特性，繪制兩維的坐標圖。

2.學會戰(zhàn)略群體圖的繪制 四個步驟：

1.辨析行業(yè)中將各個企業(yè)區(qū)分開的因素;2.按照第一步選出的差別變量，把每個企業(yè)畫在一個雙變量圖上； 3.把大致落在相同戰(zhàn)略空間內(nèi)的企業(yè)歸為同一個戰(zhàn)略群體；

4.給每一個戰(zhàn)略群體畫一個圓，使其半徑與各個戰(zhàn)略群體所占整個行業(yè)的份額成正比；

3.學會獲取戰(zhàn)略群體圖給出的信息

戰(zhàn)略群體的概念對行業(yè)分析有幾個方面的意義，并且可以幫助企業(yè)確定環(huán)境的機會和威脅。（1）識別直接的競爭對手。一般來說，同一戰(zhàn)略群體中的企業(yè)是最直接的競爭對手，其次是相距最近的兩個群體中的企業(yè)。通常，在圖上相距很遠的兩個企業(yè)幾乎沒有多少競爭。

（2）識別存在的移動壁壘，并從移動壁壘中獲取相關有用的信息 轉移壁壘是限制企業(yè)在一個行業(yè)內(nèi)不同的群體之間轉移的因素。轉移壁壘也可以用于評估一個特定群體的企業(yè)受到其他群體企業(yè)進入威脅的大小。如果轉移壁壘較低，其他群體企業(yè)的進入威脅就大，這在很大程度上限制了企業(yè)的價格和利潤；如果進入壁壘高，進入威脅就小，在這個受保護的群體中的企業(yè)就有機會提高價格，獲得更多的利潤。

在行業(yè)的整個戰(zhàn)略空間下分配各個戰(zhàn)略群的位置時必須遵循一些指導原則。

第一，被選定作為群體圖兩個坐標軸的兩個變量，不應該具有強相關性。第二，變量應當能夠體現(xiàn)各企業(yè)之間所定位的競爭目的之間有較大差異。第三，作為坐標鈾的變量沒有必要非得是數(shù)量性變量或連續(xù)性變量,它們可以是離散變量,或是按類別界定的。第四，圖形上各個圓圈的半徑必須與該戰(zhàn)略群體中各個公司的聯(lián)合銷售額成正比,以便反映每一個戰(zhàn)略群的相對規(guī)模。第五，可以采取多選取變量的方式，從多個角度繪制戰(zhàn)略群體分析圖，從不同角度反映行業(yè)中的競爭者地位的相互關系

（五）行業(yè)中下一個競爭行動將是什么？采取這一行動的又將是哪一家公司?

力求更加深刻地理解您的競爭對手比了解您自己甚至會更加重要。主要競爭對手分析內(nèi)容

對主要競爭對手的分析包括四個方面：主要競爭者的目標、戰(zhàn)略假設、現(xiàn)行戰(zhàn)略、資源和能力。如圖所示。大部分企業(yè)至少對于他們對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略、優(yōu)勢和劣勢有一定的直觀感覺，即能夠大致了解競爭對手在做什么和能夠做什么。而對圖左邊的關注要少得多，他們對競爭對手的未來目標和戰(zhàn)略假設知之甚少，因為對這兩個因素的觀察要比對競爭對手的實際行為的觀察難得多，但這卻是確定競爭對手將來行動的主要因素。

（六）決定競爭成敗的關鍵因素是什么？

一個行業(yè)的關鍵成功因素(KSF)指的那些最能影響行業(yè)成員能否在市場上繁榮的因素—特定的戰(zhàn)略因素、產(chǎn)品屬性、資源、能力、競爭能力以及影響公司盈虧的業(yè)務成果。

回答下面三個問題有助于確認行業(yè)的關鍵成功因素: 1.顧客在各個競爭品牌之間進行選擇的基礎是什么? 2.行業(yè)中的一個賣方廠商要取得競爭成功必須做些什么——它需要什么樣的資源和競爭能力? 3.行業(yè)中的一個賣方廠商獲取持久的競爭優(yōu)勢必須采取什么樣的措施?

（七）從平均水平之上的贏利前景這個角度來看，行業(yè)的吸引力有多大？ 行業(yè)及競爭分析的最后一步是利用前六個問題的答案得出有關行業(yè)的相對吸引性或行業(yè)非吸引性.包括近期的和遠期的,公司的管理者需要考慮的一些重要因素包括: 1.行業(yè)的成長潛力。

2.當前的競爭態(tài)勢是否可以帶來足夠的盈利？行業(yè)或市場上的競爭力量將會增強還是減弱? 3.行業(yè)的盈利水平受到當前主要驅動因素的影響是有利還是不利? 4.公司在行業(yè)中的競爭地位如何？公司的競爭地位將增強還是衰落? 5.公司利用實力比較弱的公司的脆弱點的潛力（這樣也許可以將一個沒有吸引人的行業(yè)形勢轉變成一個有著不薄回報的公司機會）

6.公司是否不受或者可以抵擋得住那些使行業(yè)失去吸引力的因素的影響 7.公司競爭能力在行業(yè)關鍵成功因素上的匹配程度如何.8.行業(yè)未來的風險和不確定性程度。9.整個行業(yè)所面臨的各種問題的嚴重程度。

10.繼續(xù)參與這個行業(yè)的競爭是否可以增加該公司在那些它可能有興趣的行業(yè)中成功的能力。

一般來說,如果一個行業(yè)的整體利潤前景處于平均水平之上,那么就可以認為該行業(yè)有吸引力。如果一個行業(yè)的利潤前景處于平均水平之下,那么就可以認為該行業(yè)沒有吸引力。但是,如果認為一個行業(yè)對于所有的行業(yè)參與者和所有的潛在的行業(yè)進入者都是有吸引力或沒有吸引力卻是錯誤的。是否有吸引力是相對的,不是絕對的。無論是從什么角度所得出的結論都只是觀察者的“一家之言”——行業(yè)的吸引力總是需要從特定公司的角度來進行評價,對行外人沒有吸引力的公司對行內(nèi)人卻可能有吸引力。

下述表單所提示的格式可以用來報告行業(yè)及競爭分析所得到的一些重要發(fā)現(xiàn)和結論。它包括所有上述的七個問題,可以指導分析家評價行業(yè)及競爭環(huán)境所必需的戰(zhàn)略思考和評價。

行業(yè)競爭分析概述表

1.行業(yè)環(huán)境最主要的經(jīng)濟特征（市場規(guī)模和增長速度，所覆蓋的地理區(qū)域，買者和賣者的數(shù)量和規(guī)模。技術變革和革新的速度，規(guī)模的經(jīng)濟性，經(jīng)驗

曲線效應。資本要求，等等）

2.競爭分析

· 賣方競爭廠商之間的競爭(這是一種強烈的、一般、還是微弱的競爭力量/ 競爭的手段)· 潛在進入的威脅(這是一種強烈的、一般的還是微弱的競爭力量/進入壁壘)· 來自替代品的競爭(這是一種強烈的、一般的還是微弱的競爭力量/為什么)· 供應商的權力（這是一種強烈的、一般的還是微弱的競爭力量/為什么）· 顧客的權力（這是一種強烈的、一般的還是微弱的競爭力量/為什么）3.驅動因素

4.主要競爭廠商的競爭地位/戰(zhàn)略群 · 公司的地位處于有利的位置/為什么 · 公司的地位處于不利的位置/為什么 5.競爭對手分析

· 關鍵競爭對手的戰(zhàn)略性經(jīng)營方式/已經(jīng)預見到的行動 · 公司需要的考察的對象是哪些競爭對手/為什么 6.關鍵成功因素

7.行業(yè)的前景和總體吸引力

· 使得公司所在的行業(yè)有吸引力的因素 · 使得公司所在的行業(yè)沒有吸引力的因素 · 特殊的行業(yè)關注點/問題 · 利潤前景（有利/不利）

第二篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略管理通常又被稱為戰(zhàn)略管理，是決策層次最高的一種管理，包括確定戰(zhàn)略性的目標，發(fā)展并執(zhí)行戰(zhàn)略性的計劃來達成目標。所謂“戰(zhàn)略性”，相對于“戰(zhàn)術性”，考量上有更大、更長遠的涵義。其中決策，指做出決定或選擇，是一種“在各種替代方案中考慮各項因素作出選擇”的認知、思考過程。每個決策過程都會以產(chǎn)生最終決定、選取最終選擇為目標。而這些選擇的形式可以是一種行動或選取的意見。決策者做決定之前，往往面臨不同的方案和選擇、以及有關其決定后果的某種程度上的不確定性；決策者需要對各種選擇的利弊、風險做出權衡，以期達到最優(yōu)的決策結果。決策可被定義為在數(shù)個方案中做選擇的心理過程，亦稱:認知過程。每個“決策過程”最后都會得到一個“決擇”。此“決擇”可以是一個“行為”，也可以是一個“意見”。戰(zhàn)略（strategy）一詞最早是軍事方面的概念。在西方，“strategy”一詞源于希臘語“strategos”，意為軍事將領、地方行政長官。后來演變成軍事術語，指軍事將領指揮軍隊作戰(zhàn)的謀略。公元579年，羅馬皇帝毛萊斯用拉丁文寫了一本名為《stratajicon》的書，被認為是西方第一本戰(zhàn)略著作。在中國，戰(zhàn)略一詞歷史久遠，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭，略指“謀略”。春秋時期孫武的《孫子兵法》被認為是中國最早對戰(zhàn)略進行全局籌劃的著作。在現(xiàn)代，“戰(zhàn)略”一詞被引申至政治和經(jīng)濟領域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。戰(zhàn)略在管理學上一樣有用。所謂商場如戰(zhàn)場，所以第一就是樹立戰(zhàn)略的意識。我認為戰(zhàn)略意識一定程度是就是長遠意識，做為企業(yè)的領導者一定要從長遠角度為企業(yè)制定計劃，其中包括銷售戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略、文化戰(zhàn)略等等。擁有戰(zhàn)略的意識就幫助你在未來的路上占領了先機。

企業(yè)戰(zhàn)略是1965年美國管理學家安索夫在《企業(yè)戰(zhàn)略論》中最早指出。經(jīng)過多年的發(fā)展，目前的含義一般是指企業(yè)為謀求長期生存和發(fā)展，在對外部環(huán)境和內(nèi)部資源條件分析研究的基礎上，對企業(yè)的目標、經(jīng)營方向、重大經(jīng)營方針、實施步驟作出總體性的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略是用管理手段對管理進行界定，其對象為企業(yè)整體以及和企業(yè)有關的全部活動，應具有對整體市場的綜觀全局的能力，其中包含了對所有企業(yè)運作的商業(yè)元素與關系的透視性、相關性、前瞻性、客觀性的思維。戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略的管理，包括戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施兩部分。根據(jù)美國管理科學院工商政策與戰(zhàn)略分部的說法，戰(zhàn)略管理學科主要關心的是總經(jīng)理的角色及其遇到的管理問題，主要包括以下八個方面的內(nèi)容：戰(zhàn)略制定與實施；戰(zhàn)略計劃與決策過程；戰(zhàn)略控制與激勵；資源分配；多角化與業(yè)務組合戰(zhàn)略；競爭戰(zhàn)略；總經(jīng)理的遴選及其行為；高級管理層的組成過程及狀況。從整個企業(yè)發(fā)展角度來看，戰(zhàn)略管理是一種相對的應用模式，根據(jù)相應的規(guī)劃和設計戰(zhàn)略管理會對整個相對的企業(yè)戰(zhàn)略起到很好的提示和調整，因此促進戰(zhàn)略管理的發(fā)展是一個必要的程序，戰(zhàn)略發(fā)展的過程大概經(jīng)過了，戰(zhàn)略初級階段，戰(zhàn)略修整階段，戰(zhàn)略規(guī)劃和設計階段，戰(zhàn)略最終出臺。

那么怎樣的企業(yè)戰(zhàn)略管理算是優(yōu)秀的呢，我們以聯(lián)想集團有限公司為例，介紹一下戰(zhàn)略管理四要素分析和產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析。

一，戰(zhàn)略管理

（一）業(yè)務組合1.信息產(chǎn)品業(yè)務群：

是聯(lián)想的核心業(yè)務,包括個人電腦及相關產(chǎn)品(筆記本、服務器、外部設備等)業(yè)務,是聯(lián)想非常擅長并已具有較強競爭力的業(yè)務,這類業(yè)務將舉全公司之力

保證它的競爭力不斷加強,保證它源源不斷地為公司貢獻利潤和現(xiàn)金流,這類業(yè)務合并了上一個三年規(guī)劃中的商用IT和消費IT。

2.移動通信業(yè)務群：

是聯(lián)想要重點發(fā)展的業(yè)務,能夠很好地借用原來的競爭力,同時與核心業(yè)務有很多類似之處的產(chǎn)品業(yè)務,這幾年將主要集中在移動通訊設備業(yè)務上,這類業(yè)務重在規(guī)模的成長和競爭力的建立,除了公司管理資源的全力保障以外,還需要投入相應的財務資源。

3.IT服務業(yè)務群：

聯(lián)想把包括IT服務、軟件外包、網(wǎng)絡產(chǎn)品等在內(nèi)的其他業(yè)務歸為第三類,這類業(yè)務,未來可能有好的市場潛力,但目前與公司核心業(yè)務在業(yè)務規(guī)律、發(fā)展階段和管理模式上還有一定差異。對于這類業(yè)務,將以更加靈活的機制來促進其健康發(fā)展。

（二）資源配置

企業(yè)資源的配置，很大程度上體現(xiàn)了公司的戰(zhàn)略選擇，同時也會對一個公司的未來發(fā)展，核心競爭力的培養(yǎng)產(chǎn)生很大的影響。聯(lián)想公司在過去20多年中,共經(jīng)過兩次重大戰(zhàn)略改革:進軍互聯(lián)網(wǎng)及轉型IT服務，兩次變革，聯(lián)想都投入了大量的人力，財力等資源，但兩次最終都以轉型失敗告終。2004年聯(lián)想再次提出新的戰(zhàn)略改革：回歸PC，并于同年宣布收購IBM旗下的PC業(yè)務。自此，聯(lián)想將企業(yè)資源重點投入企業(yè)的優(yōu)勢業(yè)務—PC業(yè)務。但由于“蛇吞象”的收購形式，加上IBM與聯(lián)想在公司文化等方面矛盾沖突，使聯(lián)想在收購IBM--PC業(yè)務及之后的數(shù)年中，企業(yè)資源始終大量消耗與兩個企業(yè)間的融合過程，而無法重點投入PC產(chǎn)品的開發(fā)與生產(chǎn)及新，舊市場的開發(fā)與維護，從而導致聯(lián)想未能在2004-2007年PC產(chǎn)品的消費大年把握市場機遇。雖然聯(lián)想未能這一把握機會，但基于PC產(chǎn)業(yè)未來繼續(xù)增長的潛力及聯(lián)想企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢，未來聯(lián)想資源配置的重點在PC業(yè)務這一中心思想?yún)s依然無法動搖。在新業(yè)務的開發(fā)商，聯(lián)想也有進行投入：2009年1月收購了switchbox，雖然收購的原因并為透露，但著手未來新業(yè)務增長點的目的顯而易見。

（三）競爭優(yōu)勢

基于聯(lián)想的國際化進程還在探索階段，這里談討得競爭優(yōu)勢主要立足中國市場。

1.技術優(yōu)勢：

IBM作為高端技術的代表，聯(lián)想通過收購其PC業(yè)務，可以在最短時間內(nèi)擁有領先的PC生產(chǎn)技術。其次，聯(lián)想自身也擁有固定的研發(fā)團隊為其產(chǎn)品做研發(fā)，因此在技術領域，聯(lián)想占有一定的領先優(yōu)勢。

2.渠道優(yōu)勢：

聯(lián)想從1994年在全國各地發(fā)展代理商開始，就深刻體會到專賣店的形式對渠道管理的要求是嚴格的，不能僅靠“利益拉攏”來使加盟商與自己長期合作。其在隨后的渠道建設中建立了一整套完善的分銷體系，使加盟聯(lián)想的專賣店都能在第一時間得到聯(lián)想總部的技術支持；加盟商都能定期參加由聯(lián)想集團組織的免費的技術和店鋪管理學習，從而增加了兩者之間的聯(lián)系，也使得消費者可以在任何一家聯(lián)想銷售商處得到最新的產(chǎn)品信息。

（四）協(xié)同優(yōu)勢

聯(lián)想控股旗下?lián)碛新?lián)想集團，神州數(shù)碼，聯(lián)想投資，融科置地和弘毅投資五大公司。為了避免再次出現(xiàn)過去內(nèi)部業(yè)務沖突的格局，聯(lián)想控股對旗下每個

公司的業(yè)務范圍都有著嚴格的界定。在保護聯(lián)想集團的權益上更是費盡心機。聯(lián)想控股對自己的定位是，一家戰(zhàn)略驅動的投資控股公司，初步涉及IT，投資，地產(chǎn)等三大行業(yè)，五大業(yè)務單元“非相關多元化”經(jīng)營。這五大公司之間聯(lián)系的紐帶無疑就是資本。通過相關多元化實現(xiàn)產(chǎn)品融合，使它們共用一個產(chǎn)品線或共屬一個產(chǎn)業(yè)鏈，這可以攤薄成本，實現(xiàn)節(jié)流。而透過資本的紐帶，從其他非相關多元化企業(yè)把資本注入聯(lián)想集團，使得聯(lián)想集團的資金鏈源源不斷，為其走向國際化得道路添磚加瓦。

二，產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

（一）現(xiàn)有競爭強度分析

由于聯(lián)想已將企業(yè)的戰(zhàn)略選擇拉回以PC業(yè)務為主的競爭策略，這里主要以PC產(chǎn)業(yè)的競爭強度分析為主闡述。

早期PC行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)相關產(chǎn)品且規(guī)模較大的品牌企業(yè)有幾十家，其中知名的國內(nèi)品牌包括聯(lián)想，同方，方正，長城，宏基，華碩，神舟，TCL，七喜等，PC行業(yè)中，第一陣營的規(guī)模化戰(zhàn)略于2004年下半年開始，市場深陷價格戰(zhàn)的泥潭，大量中小品牌的PC廠商在競爭中一夜“蒸發(fā)”。2004年聯(lián)想對于IBM的PC業(yè)務的并購，改變了全球競爭格局，構架了戴爾，惠普，聯(lián)想三強鼎立的新格局。其中戴爾以直銷的經(jīng)營模式，低廉的成本打低價格策略在三強中表現(xiàn)突出，而惠普則以生產(chǎn)功能齊全的PC產(chǎn)品見長。

（二）潛在進入者分析

PC行業(yè)未來將更注重規(guī)模，品牌，運作，設計能力這些全局性的競爭要素，同時，隨著筆記本取代臺式機成為主流，只有具備全球運作的實力，才能獲取產(chǎn)業(yè)資源的最優(yōu)組合，在PC行業(yè)里立足。從以上分析可以看出，PC行業(yè)對潛在進入者在資本量，技術能力，品牌知名度等方面都有很高的進入壁壘。只有在電子，家電等相關產(chǎn)業(yè)的領先企業(yè)才最有可能成為PC行業(yè)的潛在進入者。而PC市場依然繼續(xù)的價格戰(zhàn)，則是降低了PC行業(yè)的利潤獲取能力而削弱潛在進入者的進入積極性。因此，在近期PC行業(yè)潛在進入者的進入可能性不大。

（三）供應商分析

1.零部件供應商：

聯(lián)想通過借鑒戴爾模式，與零部件供應商達成協(xié)議，通過讓供應商將工廠建在聯(lián)想生產(chǎn)部附近，需要即取的合作方式，將零部件的儲存成本及風險與供應商共擔。

2.軟件供應商：

2006年Intel與AMD在雙核技術上的競爭，使處于下游的PC產(chǎn)業(yè)中巨頭企業(yè)有了選擇權，更是象征了從此PC企業(yè)在與上游軟件壟斷企業(yè)的博弈中獲得了主動權。

（四）買方分析

鑒于在現(xiàn)有PC三巨頭企業(yè)中有直銷及經(jīng)銷兩種分銷模式，故在此作分類分析：

1.終端消費者：

現(xiàn)在PC行業(yè)的終端消費者，正逐漸由企業(yè)商用逐步轉型為個人消費用，大量的個人消費將是PC行業(yè)又一次的銷售增長點。個人消費者的特征是：對產(chǎn)品個性化要求較高，對價格變動較敏感等。中國市場的消費者，由于對PC最新科技的了解還未普及，因此標準化，專業(yè)化服務對其顯得尤為重要。

2.經(jīng)銷商：

經(jīng)銷商作為專業(yè)化銷售商，其對市場有敏銳且深刻的了解和把握。經(jīng)銷商也PC生產(chǎn)企業(yè)間有著利益共存的關系，同時也分擔著PC生產(chǎn)企業(yè)的銷售風險。也正是由于這樣的關系，經(jīng)銷商與普通的終端消費者而言有著明顯的價格談判能力。

（五）替代品分析

現(xiàn)在市場上還沒有PC的完全替代產(chǎn)品，但是可以替代PC部分功能的產(chǎn)品卻層出不窮。無論是智能手機擁有文件處理等功能還是移動影音播放器的娛樂功能，都在一定程度上替代了PC產(chǎn)品對消費者需求的滿足。而近期PC最大的功能替代產(chǎn)品便是新近出現(xiàn)的上網(wǎng)本，上網(wǎng)本的許多功能都與傳統(tǒng)PC機雷同，可以說就是一臺壓縮版的傳統(tǒng)PC機，又由于其輕巧便于攜帶而引發(fā)新一輪消費高潮。

以上就是通過戰(zhàn)略管理四要素分析和產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析等方面的一些局部簡單分析研究所作的有關聯(lián)想集團公司的戰(zhàn)略分析報告。由此我們可以清楚的看到重視對經(jīng)營環(huán)境的研究的重要性，由于戰(zhàn)略管理將企業(yè)的成長和發(fā)展納入了變化的環(huán)境之中，管理工作要以未來的環(huán)境變化趨勢作為決策的基礎，這就使企業(yè)管理者們重視對經(jīng)營環(huán)境的研究，正確地確定公司的發(fā)展方向，選擇公司合適的經(jīng)營領域或產(chǎn)品—市場領域，從而能更好地把握外部環(huán)境所提供的機會，增強企業(yè)經(jīng)營活動對外部環(huán)境的適應性，從而使二者達成最佳的結合。

第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理

工商管理學院 房地產(chǎn)經(jīng)營與管理1101陳燕榮2011090041

企業(yè)戰(zhàn)略管理

恒大供應方討價還價能力

1、供應者的集中程度和本行業(yè)的集中程度。恒大地產(chǎn)對房地產(chǎn)相關產(chǎn)業(yè)的合作商均進行了全面了解和嚴格篩選，如在施工材料設備方面，與美標、奧的斯、松下、海爾等建立了戰(zhàn)略合作聯(lián)盟；在產(chǎn)品設計環(huán)節(jié)，與世界第三大設計公司Skidmore、Owings & Merrill LLP建立了合作；在施工單位遴選上，與中建總公司等國內(nèi)十大一級資質施工企業(yè)結成聯(lián)盟；在產(chǎn)品裝修上，與蘇州金螳螂、深圳廣田等中國建筑裝飾行業(yè)十大知名企業(yè)進行了合作。

2、供應品的可替代程度。隨著物價的上漲，施工材料的價格也在不斷上漲，但是恒大與美標、奧的斯、松下、海爾的合作時間長，合作量大，企業(yè)信譽好，加之以上四家企業(yè)之間的相互競爭，所以施工材料的價格對恒大的發(fā)展并不會造成較大的影響。

3、供應者對本行業(yè)的重要程度。恒大的施工單位都是有國內(nèi)一級資質的。因為樓盤的主要核心部分就是施工單位負責，他們決定著一座大樓的質量，所以施工單位的談價能力較高。但是幾乎每一個房地產(chǎn)公司所雇用的施工單位價格都相差無幾，所以成本方面，大家應該都不會相差很大。

4、供應者前向一體化的可能性。恒大的產(chǎn)品裝修一直都是公開招標與長期合作相結合的。這樣的做法會將供應商的談價能力降到最低，畢竟恒大是中國地產(chǎn)的二號種子，所以能和其取得長期合作的機會讓許多裝修公司十分渴求，所以競爭較大，這樣就會降低裝修公司的談價能力。

5、行業(yè)內(nèi)企業(yè)后向一體化的可能性。首先，房地產(chǎn)的進入與退出的壁壘很高，很難有企業(yè)能在短時間內(nèi)進入房地產(chǎn)市場并且搶占市場。其次，隨著近兩年政府對房地產(chǎn)的調控加劇和銀行對房地產(chǎn)的銀根緊縮，很少有人會再次冒險進入房地產(chǎn)市場。再者，在政策高壓、存貨高企和景氣下行的背景下，房地產(chǎn)行業(yè)已進入去庫存時代成為不爭的事實，還有誰會冒天下之大不韙呢？所以新進入者對恒大地產(chǎn)基本夠不上威脅，接下來的幾年將是恒大與幾位老牌房企之間的真正博弈。

第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理

《企業(yè)戰(zhàn)略管理》復習題

第一部分 選擇題

一、單項選擇題

在每小題列出的四個備選項中只有一個是符合題目要求的，請將其代碼填寫在題后的括號內(nèi)。錯選、多選或未選均無分。

1、一般來說，進入壁壘低，退出壁壘高的產(chǎn)業(yè)是()A高利潤高風險 B穩(wěn)定的高利潤 C低利潤高風險 D穩(wěn)定的低利潤、2、競爭對手常常在各種場合宣傳自己的戰(zhàn)略或公開解釋自己的行動，從而用盡可能大的影響力來為自己行業(yè)優(yōu)勢制造輿論，這屬于市場信號形式里的()A事前預告 B事后宣告 C競爭者對自己的行動的討論和解釋 D交叉回避

3、反映企業(yè)成長性的指標有()A銷售收入增長率 B人均凈利潤 C總資產(chǎn)周轉率 D流動比率

4、在產(chǎn)品——市場3*3矩陣中,相關產(chǎn)品與相關市場對應的企業(yè)戰(zhàn)略類型是（）A市場滲透 B 多元化 C全方位 創(chuàng)新 D 市場創(chuàng)制

5、紡織印染廠，原來只是將胚布印成各種顏色的花布供應服裝廠，現(xiàn)在紡織廠與服裝廠聯(lián)合，這屬于（）

A前向一體化 B后向一體化 C 橫向一體化 D混合一體化

6、具有較高的市場增長率和較低的相對市場占有率的業(yè)務是()A問號類 B明星類 C金牛類 D瘦狗類

7、邁克爾·波特教授提出了著名的“五種力量模型”，這五種基本競爭力量是潛在進入者、產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、供應商、購買者和（）A替代品 B互補品 C新產(chǎn)品 D老產(chǎn)品

8、一般來說，戰(zhàn)略群體的差異主要表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營活動的重點不同。具體來說，主要包括縱向一體化程度不同、研究開發(fā)程度不同、推銷重點不同以及（）A市場化程度不同 B專業(yè)化程度不同 C國際化程度不同 和（）A核心能力 B競爭優(yōu)勢 C企業(yè)使命

D外部環(huán)境

10、并不是企業(yè)的所有資源、知識和技術都能形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢，都能發(fā)展成為核心能力。核心能力的特征包括價值性、異質性、不可模仿性、難以替代性以及（）A獨立性 B創(chuàng)新性 C擴展性

D實用性

11、戰(zhàn)略管理者是企業(yè)戰(zhàn)略管理的主體,最重要的戰(zhàn)略管理者高層管理者和()A企業(yè)智囊團 B戰(zhàn)略管理部門 C董事會 D非正式組織的領導

12、戰(zhàn)略管理理論計劃學派的代表人物是()A錢德勒 B波特 C安索夫 D圣吉

D多角化程度不同

9、戰(zhàn)略管理專家安索夫認為，企業(yè)戰(zhàn)略由四個要素構成，即產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、協(xié)同作用

13、下列哪種環(huán)境因素屬于社會文化因素()A政府對農(nóng)產(chǎn)品的政策和立場 B中央銀行和各專業(yè)銀行的利率水平C人口結構趨向老齡化 D新技術、新工藝、新材料的不斷出現(xiàn)

14、分散化經(jīng)營單位最適應的經(jīng)營戰(zhàn)略是()A差異化戰(zhàn)略 B集中化戰(zhàn)略 C成本經(jīng)營戰(zhàn)略 D市場滲透戰(zhàn)略

15、購并有多種形式，如A公司購買B公司的資產(chǎn)和負債，B公司不再存在，這種組合方式被稱為()A合并 B聯(lián)合統(tǒng)一 C控股經(jīng)營 D收購或兼并

16、在防御戰(zhàn)略中，減少企業(yè)在某一特定領域的投資，此戰(zhàn)略是()A調整戰(zhàn)略 B收獲戰(zhàn)略 C放棄戰(zhàn)略 D清算戰(zhàn)略

17、在企業(yè)資源規(guī)劃中，下列哪種預算形式不根據(jù)上的預算來編制()A資本預算 B收入預算 C零基預算 C規(guī)劃預算

18、戰(zhàn)略與結構關系的基本原則是()A組織戰(zhàn)略服從于組織結構 B組織結構服從于組織戰(zhàn)略 C組織戰(zhàn)略與組織結構并列 D產(chǎn)生共同愿景

19、環(huán)境分析技術主要有兩種方法，一種是戰(zhàn)略要素評價矩陣法，另一種是()A核心能力分析法 B SWOT分析法 C波斯頓矩陣法 D生命周期分析法

20、小野豐廣構造出最高層經(jīng)理人員的行為模式，其中是攻勢型，但也是獨裁型的革新者屬于()A革新分析型 B革新直覺型 C保守分析型 D保守直覺型

21、戰(zhàn)略管理理論定位學派的代表人物是()A安德魯斯 B波特 C安索夫 D圣吉

22、當一個企業(yè)在某一個領域中展開一項行動，而其競爭者的反應是對發(fā)起者有影響的另一個領域中采取行動.這屬于市場信號里的()A事前預告 B事后宣告 C競爭者對自己的行動的討論和解釋 D交叉回避

23、反映企業(yè)短期償債能力的的指標是()A銷售收入增長率 B人均凈利潤 C 總資產(chǎn)周轉率 D流動比率

24、經(jīng)驗認為速動比率較為合適的比例是()A1:1 B2:1 C1:2 D1:3

25、下列哪種環(huán)境因素屬于經(jīng)濟因素()A政府對農(nóng)產(chǎn)品的政策和立場 B中央銀行和各專業(yè)銀行的利率水平C人口結構趨向老齡化 D新技術、新工藝、新材料的不斷出現(xiàn)

26、生產(chǎn)性指標是衡量企業(yè)在一定時期內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營能力.生產(chǎn)經(jīng)營水平.和生產(chǎn)成果的分配.下列屬于生產(chǎn)性指標的是()A資產(chǎn)負債率 B所有者權益報酬率 C總資產(chǎn)周轉率 D人均銷售收入

27、下列哪種戰(zhàn)略屬于動態(tài)競爭戰(zhàn)略()A成本領先戰(zhàn)略 B差異化戰(zhàn)略 C 進攻戰(zhàn)略 D競合戰(zhàn)略

28、在衰退產(chǎn)業(yè)中,企業(yè)選擇一項衰退戰(zhàn)略需考慮兩個因素：一是衰退的產(chǎn)業(yè)結構，二是企業(yè)自身的相對競爭力。當產(chǎn)業(yè)結構有利，相對競爭力弱時，應采用以下哪種戰(zhàn)略()A領先或堅壁戰(zhàn)略 B收獲或迅速放棄戰(zhàn)略 C堅壁或收獲戰(zhàn)略 D迅速放棄戰(zhàn)略

29、戰(zhàn)略管理理論設計學派的代表人物是()A安德魯斯 B波特 C安索夫 D圣吉、31、不尋求企業(yè)規(guī)模的擴張,而是通過調整來縮減企業(yè)的規(guī)模是下面哪種戰(zhàn)略的目的()A發(fā)展戰(zhàn)略 B穩(wěn)定戰(zhàn)略 C防御戰(zhàn)略 D組合戰(zhàn)略

31、反映企業(yè)經(jīng)營所得償付借款利息能力的指標是()A銷售收入增長率 B人均凈利潤 C流動比率 D利息保障系數(shù)

32、根據(jù)SWOT分析圖,第四象限的企業(yè)內(nèi)部存在優(yōu)勢,外部面臨強大威脅,應采取（）A扭轉型戰(zhàn)略 B 多元化戰(zhàn)略 C增長型戰(zhàn)略 D 防御型戰(zhàn)略

33、鋼鐵公司擁有自己的礦山和煉焦設施,這屬于（）

A前向一體化 B后向一體化 C 橫向一體化 D混合一體化

34、某空調器廠稱:“我們?yōu)榧彝ズ凸ぷ鞯攸c提供舒適的氣候”,這一表述屬于()A企業(yè)愿景 B企業(yè)目標 C企業(yè)使命 D企業(yè)價值觀

35、要判斷一個企業(yè)的經(jīng)營能力,首先必須分析（）A企業(yè)的市場營銷狀況 B生產(chǎn)狀況 C企業(yè)的組織效能

36、通過與其他企業(yè)合作獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略是（）A集中戰(zhàn)略 B競合戰(zhàn)略 C差異化戰(zhàn)略

37、下列哪種環(huán)境因素屬于技術因素()A政府對農(nóng)產(chǎn)品的政策和立場 B中央銀行和各專業(yè)銀行的利率水平C人口結構趨向老齡化 D技術、新工藝、新材料的不斷出現(xiàn)

38、美國P&G公司二戰(zhàn)后推出“汰滌”牌洗衣粉獲得成功，50年代又推出“快樂”牌洗衣粉，這種品牌戰(zhàn)略是()A多族品牌 B家庭品牌 C個別品牌 D多品牌

39、下列哪種戰(zhàn)略屬于動態(tài)競爭戰(zhàn)略()A成本領先戰(zhàn)略 B差異化戰(zhàn)略 C進攻戰(zhàn)略 D競合戰(zhàn)略

41、柳州牙膏廠原來一直生產(chǎn)兩面針藥物牙膏，現(xiàn)在又增加牙刷生產(chǎn),這屬于()A同心多元化 B水平多元化 C集團多元化 D一體化

41、在衰退產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)選擇一項衰退戰(zhàn)略需考慮兩個因素：一是衰退的產(chǎn)業(yè)結構，二是企業(yè)自身的相對競爭力。當產(chǎn)業(yè)結構有利，相對競爭力強時，應采用以下哪種戰(zhàn)略()A領先或堅壁戰(zhàn)略 B收獲或迅速放棄戰(zhàn)略 C堅壁或收獲戰(zhàn)略 D迅速放棄戰(zhàn)略

42、經(jīng)典戰(zhàn)略理論缺陷之一是忽視了對企業(yè)競爭環(huán)境進行分析與選擇，在一定程度上彌補這一缺陷的是()A錢德勒 B安索夫 C波特 D安德魯斯

D企業(yè)的財務狀況

D成本領先戰(zhàn)略

43、市場滲透戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品領域與()組合而成的一種企業(yè)成長戰(zhàn)略。A 新產(chǎn)品 B新市場 C現(xiàn)有市場 D現(xiàn)產(chǎn)品

44、進入威脅的大小取決于()A進入者的多少 B退出壁壘的高低 C產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭的程度 D現(xiàn)有企業(yè)的反映程度

45、企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至在同行業(yè)中最低的成本，從而在取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略是()。

A低成本戰(zhàn)略 B營銷戰(zhàn)略 C競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略 D差異化戰(zhàn)略

46、安全性指標是衡量企業(yè)經(jīng)營安全程度的指標，下列屬于安全性指標的是()A資產(chǎn)負債率 B所有者權益報酬率 C總資產(chǎn)周轉率 D人均銷售收入

47、戰(zhàn)略是計劃，是計謀，是定位，是模式，是觀念。這是哪位學者對戰(zhàn)略的定義()A波特 B明茨伯格 C安得魯斯 D安索夫

48、戰(zhàn)略與結構關系的基本原則是()A組織戰(zhàn)略服從于組織結構 B組織的結構服從于組織戰(zhàn)略 C組織戰(zhàn)略與組織結構并列 D產(chǎn)生共同愿景

49、反映企業(yè)生產(chǎn)性的指標是()A銷售收入增長率 B人均凈利潤 C總資產(chǎn)周轉率 D流動比率

50、安全性指標是衡量企業(yè)經(jīng)營安全程度的指標.下列屬于安全性指標的是()A資產(chǎn)負債率 B所有者權益報酬率 C總資產(chǎn)周轉率 D人均銷售收入

二、多項選擇題

在每小題列出的五個備選項中有一個以上是符合題目要求的，請將其代碼填寫在題后的括號內(nèi)。錯選、多選、少選或未選均無分。

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理特征有()A高層次性 B 整體性 C 競爭性 D 動態(tài)性 E.未來性

2、企業(yè)的協(xié)同效應可以表現(xiàn)在哪些方面()A 銷售協(xié)同效應 B生產(chǎn)協(xié)同效應 C 投資協(xié)同效應 D 管理協(xié)同效應 E人事協(xié)同效應

3、企業(yè)經(jīng)營資源中的無形資源包括()A技術資源 B實體資源 C商譽 D人力資源 E組織資源

4、價值鏈成的輔助活動包括()A采購 B研究開發(fā) C 生產(chǎn)運作 D企業(yè)基礎結構 E人力資源

5、一般來說企業(yè)使命的表述應包括()A企業(yè)愿景 B企業(yè)生存目的 C企業(yè)哲學 D企業(yè)的形象 E企業(yè)的品牌

6、在下列哪些情況下,購買商有較強的討價還價能力()A購買商相對集中，并且大量夠買 B購買商的行業(yè)轉換成本高 C購買商的利潤低 D購買商掌握供應商的充分信息 E購買差異化的產(chǎn)品

7、戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征有（）A邊界模糊 B關系松散 C機動靈活 D運作高效 E降低風險

8、新興產(chǎn)業(yè)的不確定性主要表現(xiàn)在()A技術不確定性 B經(jīng)濟不確定性 C組織不確定性 D策略不確定性 E人員的不確定性

9、生命周期分析法的戰(zhàn)略建議有()發(fā)展戰(zhàn)略 B選擇性發(fā)展戰(zhàn)略 C維持戰(zhàn)略 D退出戰(zhàn)略 E收獲或恢復戰(zhàn)略

10、在公司各職能部門,下列哪些是重要的()A.戰(zhàn)略控制 B 戰(zhàn)術控制 C 策略控制 D作業(yè)控制 E預算控制

11、與規(guī)模經(jīng)濟無關的成本優(yōu)勢有()A專利產(chǎn)品技術 B 獨占最優(yōu)惠的資源 C 占據(jù)市場的有利位置 D 政府補貼 E 縱向聯(lián)合經(jīng)營

12、下列哪些屬于產(chǎn)品競爭能力分析（）

A 產(chǎn)品市場地位分析 B 銷售組織分析 C產(chǎn)品收益性分析 D新產(chǎn)品開發(fā)能力分析 E 產(chǎn)品結構分析

13、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的規(guī)范性取決于()A企業(yè)的規(guī)模 B企業(yè)的組織結構 C企業(yè)所處的發(fā)展階段 D企業(yè)領導的觀念 E企業(yè)文化

14、下列哪些屬于銷售渠道分析的內(nèi)容（）

A 產(chǎn)品市場地位分析 B 銷售渠道結構分析C產(chǎn)品成長性分析 D銷售渠道管理分析 E評價中間商

15、對競爭者進行分析的診斷要素有()A競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略 B競爭對手信號 C競爭對手假設 D競爭對手能力 E.、競爭對手的長遠目標

16、在合資經(jīng)營中,可用的基本有戰(zhàn)略（）

A 蛛網(wǎng)戰(zhàn)略 B逐漸一體化戰(zhàn)略 C 收獲戰(zhàn)略 D 結合---分離戰(zhàn)略 E調整戰(zhàn)略

17、下列哪些是價值鏈的基本活動()A進料后勤 B生產(chǎn) C 人力資源 D售后服務 E企業(yè)基礎結構

18、人力資源的主要評估內(nèi)容有.()A員工知識結構 B 專業(yè)資格 C 員工數(shù)量 D工資水平E企業(yè)規(guī)模

19、企業(yè)戰(zhàn)略管理特征有()A高層次性 B 整體性 C 競爭性 D 動態(tài)性 E未來性 20、并購后兩個企業(yè)的協(xié)同效應主要體現(xiàn)在（）

A 生產(chǎn)協(xié)同 B 經(jīng)營協(xié)同 C財務協(xié)同 D人才技術協(xié)同 E 規(guī)模的協(xié)同

21、在下列哪些情況下,購買商有較強的討價還價能力()A購買商相對集中.并且大量夠買 B購買商的行業(yè)轉換成本高

C購買商的利潤低 D購買商掌握供應商的充分信息 E購買商從該行業(yè)購買的產(chǎn)品差異化

22、根據(jù)波特教授對競爭對手的分析，對競爭對手的分析有四個方面主要內(nèi)容即競爭對手的()A未來的目標 B替代性 C自我假設 D潛在能力 E現(xiàn)行戰(zhàn)略

23、市場信號主要有哪幾種形式()A事前預告 B交叉回避 C事后宣告 D銷售舉措 E競爭者對自己的行動討論和解決

24、戰(zhàn)略目標的特征有()A可接受性 B可檢驗性 C可實現(xiàn)性 D可預測性 E可挑戰(zhàn)性

25、戰(zhàn)略能力分析主要包括以下幾個方面()A 財務能力 B營銷能力 C組織職能分析 D企業(yè)文化業(yè)績與問題 E 核心能力分析

26、一體化戰(zhàn)略的類型主要有()A橫向一體化 B縱向一體化 C向前一體化 D向后一體化 E混合一體化 27衰退產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略主要選擇有()A領先戰(zhàn)略 B低成本戰(zhàn)略 C觀望戰(zhàn)略 D抽資轉向戰(zhàn)略 E快速退出戰(zhàn)略

28、對核心能力整合的基本方式有()A技術復合 B技術融合 C技術組合 D技術的功能性組合 E技術整合

第二部分 非選擇題

三、名詞解釋

1、核心能力

2、戰(zhàn)略組合3、差異化戰(zhàn)略

4、戰(zhàn)略集團

5、企業(yè)使命

6、非相關多樣化戰(zhàn)略

7、最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略

8、企業(yè)哲學

9、國際戰(zhàn)略聯(lián)盟

10、集中化戰(zhàn)略

11、經(jīng)驗效益

12、企業(yè)宗旨

13、競合戰(zhàn)略

14、戰(zhàn)略管理

15、低成本戰(zhàn)略

16、相關多樣化戰(zhàn)略

17、戰(zhàn)略經(jīng)營單位

四、簡答題

1、從買方企業(yè)角度說明企業(yè)的市場購買和縱向一體化的戰(zhàn)略選擇

2、公司經(jīng)營國際化的原因

3、戰(zhàn)略管理的特點

4、實行低成本戰(zhàn)略的具體政策

5、戰(zhàn)略經(jīng)營單位必須符合哪些標準？

6、領導戰(zhàn)略變革的框架是什么？

7、決定一個產(chǎn)業(yè)中戰(zhàn)略集團之間的競爭激烈程度因素是什么？

8、企業(yè)進行海外經(jīng)營時的經(jīng)濟環(huán)境

9、影響企業(yè)戰(zhàn)略選擇的因素

10、建立有效國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的原則

11、企業(yè)目標的制定過程

12、企業(yè)進行國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略方案的選擇

13、實行低成本戰(zhàn)略的具體政策

14、戰(zhàn)略目標的制定原則

15、國際化經(jīng)營的特點

16、戰(zhàn)略與組織結構主從關系的具體表現(xiàn)

17、環(huán)境、戰(zhàn)略與能力三者之間的關系

18、運用同時組合戰(zhàn)略應注意的問題

19、經(jīng)驗效益的來源

20、領導戰(zhàn)略變革的框架

21、決定進入障礙大小的主要因素

五、論述題

1、論述非相關多樣化戰(zhàn)略的優(yōu)點

2、論述產(chǎn)品或服務型（事業(yè)部）組織結構的優(yōu)點，缺點及適應的戰(zhàn)略條件

3、論述企業(yè)進入國際市場的方式

4、論述集中化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益和風險

5、論述影響企業(yè)進入國際市場方式的內(nèi)部因素

6、論述分散產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇

7、試述企業(yè)核心能力的分析方法

8、試述戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應注意的問題

9、論述成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭中的戰(zhàn)略選擇及應注意的問題

參考答案

一、單項選擇題

1C 2C 3A 4B 5A 6A 7A 8B 9B 10C 11C 12C 13C 14B 15B 16B 17C 18B 19B 20B 21B 22D 23D 24A 25B 26D 27C 28B 29C 30C 31D 32B 33B 34C 35D 36B 37D 38D 39C 40B 41A 42C 43C 44D 45A 46A 47B 48B 49B 50A

二、多項選擇題

1ABD 2ABCD 3AC 4ABDE 5BCD 6ACD 7ABCD 8ABCD 9ABDE 10BD 11ABCD 12ACE 13AC 14BDE 15ACDE 16ABD 17ABD 18ABD 19ABD 20ABCD 21ACD 22ACDE 23ABC 24ABCE 25ABCD 26ABE 27ACDE 28ABD

三、概念題

1、核心能力：核心能力是一個較難理解、較為抽象概念。根據(jù)普拉哈拉德和哈默的定義，“核心能力是組織中的積累學識，特別關于如何協(xié)調不同的生產(chǎn)技能和有機結合多種技術流的學識”

2、戰(zhàn)略組合：為了實現(xiàn)不同的戰(zhàn)略目標，企業(yè)可以選擇實現(xiàn)一種戰(zhàn)略而單獨使用，也可以選擇幾種戰(zhàn)略組合使用。

3、差異化戰(zhàn)略：所謂差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務與其他競爭者相比，獨具特色、別具一格，從而使企業(yè)建立起獨特競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。

4、戰(zhàn)略集團： 是指一個產(chǎn)業(yè)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似特征一組企業(yè)。

5、企業(yè)使命： 所謂企業(yè)使命，就是企業(yè)在社會進步和社會、經(jīng)濟發(fā)展中所應擔當?shù)慕巧拓熑巍Ｒ粋€企業(yè)的使命包括兩個方面內(nèi)容，即企業(yè)哲學和企業(yè)宗旨。

6、非相關多樣化戰(zhàn)略： 是指公司增加與現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務、技術或市場都沒有直接或間接聯(lián)系的大小不同的新產(chǎn)品或服務。

7、最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略： 所謂最優(yōu)成本供應商是指低成本的提供優(yōu)秀的差異化產(chǎn)品，然后利用成本優(yōu)勢制定比競爭產(chǎn)品更低的價格，通過為買方提供超值價值來建立競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。

8、企業(yè)哲學：所謂企業(yè)哲學是指一個企業(yè)為其經(jīng)營活動或方式所確立的價值觀、態(tài)度、信念和行為準則，是企業(yè)在社會活動及經(jīng)營過程中起何種作用或如何起這種作用的一個抽象反映。

9、國際戰(zhàn)略聯(lián)盟：國際戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的、潛在的或實際的國際競爭企業(yè)之間，為了某一共同的特定目標所形成的合作協(xié)議。

10、集中化戰(zhàn)略：所謂集中化戰(zhàn)略是指將企業(yè)的經(jīng)濟活動集中于某一特定的購買群體、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域性市場，通過為這個小市場的購買者提供比競爭對手更好、更有效率的服務來建立競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。

11、經(jīng)驗效益：所謂經(jīng)驗效益是指企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務的過程中，隨著累計產(chǎn)品產(chǎn)量增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品成本下降。

12、企業(yè)宗旨：所謂企業(yè)宗旨是指企業(yè)現(xiàn)在和將來應從事的事業(yè)活動，以及應成為什么性質的企業(yè)或

(一)組織類型。

13、競合戰(zhàn)略：所謂的競合戰(zhàn)略泛指通過與其他企業(yè)合作來獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢或戰(zhàn)略價值的競爭。

14、戰(zhàn)略管理：企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付出諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。

15、低成本戰(zhàn)略：所謂低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本抵御競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。

16、相關多樣化戰(zhàn)略：是指公司進入與現(xiàn)有的業(yè)務在價值鏈上擁有匹配關系的新業(yè)務。

17、戰(zhàn)略經(jīng)營單位：是大型企業(yè)內(nèi)部的單位，是從事經(jīng)營活動最基本的獨立事業(yè)單位，它為同一市場或不同市場提供某種產(chǎn)品或服務。

四、簡答題

1、從買方企業(yè)角度說明企業(yè)的市場購買和縱向一體化的戰(zhàn)略選擇

答：通過比較市場的交易費用M與一體化以后的管理費用加新增成本（B+C）的大小所決定的。如果企業(yè)對該交易關系的依賴程度高（資本專用性高）的話，交易費用也會高，但是一體化后將帶來的新增成本會少，因此，企業(yè)將選擇一體化戰(zhàn)略，既M>B+C。相反，如果企業(yè)對該交易關系的依賴程度低的話，就意味著交易費用也會低，這時實行一體化會帶來生產(chǎn)成本的增加，因此，企業(yè)將選擇市場購買，即M

2、公司經(jīng)營國際化的原因

答：一般說來，企業(yè)進行國際化經(jīng)營有兩個目的：一是獲利;二是求穩(wěn)定。具體原因： 利用技術領先的地位；利用卓越而強大的商品名稱；利用經(jīng)濟規(guī)模優(yōu)勢；利用低成本的資源

3、戰(zhàn)略管理的特點

1）戰(zhàn)略管理具有全局性；2）戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員

3）戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問題；4）戰(zhàn)略管理從時間上具有長遠性 5）戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素；

4、實行低成本戰(zhàn)略的具體政策

1）經(jīng)營單位要積極建立大規(guī)模、高效率的設施；2）努力降低經(jīng)驗成本

3）嚴密控制成本開支和間接費用；4）追求研究開發(fā)、服務、銷售、廣告及其他部門的成本最小化。

5、戰(zhàn)略經(jīng)營單位必須符合哪些標準？

1）一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位要有具體的任務，即要能鑒別出自己的經(jīng)營范圍 2）經(jīng)營范圍內(nèi)能有自己的市場，并在這個市場范圍內(nèi)有同行業(yè)的競爭者

3）一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位相對于公司中的其他戰(zhàn)略經(jīng)營單位來說，要有相對的獨立性，也就是說各個戰(zhàn)略經(jīng)營單位之間在市場、任務等方面不能重疊和互相之間有很大的依賴性 4）一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位的經(jīng)理人員必須全權控制此經(jīng)營單位的活動

6、領導戰(zhàn)略變革的框架是什么？

1）樹立緊迫感；2）建立指導聯(lián)盟；3）制定遠景和戰(zhàn)略；4）溝通變革圖景；5）廣泛的授權運動 6）取得短期勝利；7）鞏固成果，產(chǎn)生更多的變革；8）將新方法融入文化

7、決定一個產(chǎn)業(yè)中戰(zhàn)略集團之間的競爭激烈程度因素是什么？

1）戰(zhàn)略集團間的市場相互牽連程度；2）戰(zhàn)略集團數(shù)量以及它們的相對規(guī)模 3）戰(zhàn)略集團建立的產(chǎn)品差異化；4）各集團戰(zhàn)略的差異

8、企業(yè)進行海外經(jīng)營時的經(jīng)濟環(huán)境

⑴國家經(jīng)濟的發(fā)展水平⑵國內(nèi)生產(chǎn)總值總量及其分布 ⑶國際收支 ⑷集團貿(mào)易與區(qū)域性經(jīng)濟

9、影響企業(yè)戰(zhàn)略選擇的因素

1）企業(yè)對外界環(huán)境的依賴程度 2）管理者對待風險的態(tài)度 3）企業(yè)過去的成就 4）企業(yè)中的權力關系 5）中層管理人員的職能

10、建立有效國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的原則

國際企業(yè)一旦建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟，能否達到預期目的要看聯(lián)盟是否獲得了成功。確定合適的聯(lián)盟伙伴

1）明確聯(lián)盟伙伴之間的關系 2）聯(lián)盟各方要保持必要的彈性 3）堅持競爭中的合作 4）在戰(zhàn)略聯(lián)盟中向聯(lián)盟伙伴學習

11、企業(yè)目標的制定過程

通常這個企業(yè)目標的制定過程包括如下幾個步驟

1）目標標制定過程以最高管理層的企業(yè)使命而開始 2）定達到這個使命的長期戰(zhàn)略目標

3）由長期戰(zhàn)略目標導致建立整個企業(yè)的短期執(zhí)行性的戰(zhàn)術目標

4）每個戰(zhàn)略經(jīng)營單位、主要事業(yè)部或經(jīng)營單位建立自己的長期和短期目標

5）每個戰(zhàn)略經(jīng)營單位或主要事業(yè)部內(nèi)的職能部門（如市場營銷、財務、生產(chǎn)等）制定自己的長期和短期目標

6）目標的制定過程通過組織層次一直向下繼續(xù)進行直到個人。

12、企業(yè)進行國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略方案的選擇

產(chǎn)品標準化戰(zhàn)略；廣泛產(chǎn)品線國際戰(zhàn)略；國際集中化戰(zhàn)略；國家集中化戰(zhàn)略；受保護的空位戰(zhàn)略

13、實行低成本戰(zhàn)略的具體政策

1）經(jīng)營單位要積極建立大規(guī)模、高效率的設施 2）努力降低經(jīng)驗成本 3）嚴密控制成本開支和間接費用

4）追求研究開發(fā)、服務、銷售、廣告及其他部門的成本最小化。

14、戰(zhàn)略目標的制定原則

1）關鍵性原則 2）可行性原則 3）定量化原則 4）一致性原則 5）鼓勵性原則 6）穩(wěn)定性原則

15、國際化經(jīng)營的特點

經(jīng)營空間的廣泛性 ；經(jīng)營環(huán)境的復雜性；企業(yè)間的激烈競爭；信息管理難度大 計劃和組織周密性

16、戰(zhàn)略與組織結構主從關系的具體表現(xiàn) 1）管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結構的形式

2）只有使結構與戰(zhàn)略相匹配，才能成功地實現(xiàn)企業(yè)的目標

3）組織結構控制著戰(zhàn)略，與戰(zhàn)略不相適應的組織結構，將會成為限制，阻礙戰(zhàn)略發(fā)揮其應有的作用 4）企業(yè)如果在組織結構上沒有重大的改變，則很少能在實質上改變當前的戰(zhàn)略。

17、環(huán)境、戰(zhàn)略與能力三者之間的關系

當環(huán)境發(fā)生變化時，為了適應這種變化，企業(yè)必須改變戰(zhàn)略，制定出適應新環(huán)境的新戰(zhàn)略。同樣，戰(zhàn)略改變了，企業(yè)的能力也必須隨著變化，使企業(yè)能力能夠符合戰(zhàn)略的要求，保證戰(zhàn)略的實施。

18、運用同時組合戰(zhàn)略應注意的問題

答：1）可供給的企業(yè)資源；2）各種戰(zhàn)略方案的組合優(yōu)勢；3）明確主從戰(zhàn)略的關系

19、經(jīng)驗效益的來源

答：1）勞動效率的提高；2）勞動分工與重新設計工作方法；3）新的生產(chǎn)工藝 4）生產(chǎn)設備效率的提高；5）產(chǎn)品的標準化和產(chǎn)品的重新設計；6）有效的利用資源 20、領導戰(zhàn)略變革的框架

1）樹立緊迫感；2）建立指導聯(lián)盟；3）制定遠景和戰(zhàn)略；4）溝通變革圖景

5）廣泛的授權運動；6）取得短期勝利；7）鞏固成果，產(chǎn)生更多的變革；8）將新方法融入文化

21、決定進入障礙大小的主要因素

1）規(guī)模經(jīng)濟；2）產(chǎn)品差異優(yōu)勢；3）資金需求；4）轉換成本；5）銷售渠道 6）與規(guī)模經(jīng)濟無關的成本優(yōu)勢

五、論述題

1、論述非相關多樣化戰(zhàn)略的優(yōu)點

答：1）公司可向幾個不同的市場提供產(chǎn)品或服務，以分散經(jīng)營風險，追求收益的穩(wěn)定性。2）當多個部門（行業(yè)）單位在一個公司內(nèi)經(jīng)營時，他們可以充分利用公司在管理、市場營銷、生產(chǎn)設備、研究與開發(fā)等方面的資源，產(chǎn)生協(xié)同效應，從協(xié)同中獲益。

3）可對公司內(nèi)的各個經(jīng)營單位進行平衡，在某些經(jīng)營單位進行發(fā)展或暫時困難時，公司可從其他經(jīng)營單位獲得財力上的支持。

4）公司向具有更優(yōu)經(jīng)濟特征的行業(yè)轉移，以改善公司整體盈利能力和靈活性。

2、論述產(chǎn)品或服務型（事業(yè)部）組織結構的優(yōu)點，缺點及適應的戰(zhàn)略條件

答：優(yōu)點：首先按產(chǎn)品或服務來劃分部門，有利于使用專用設備，使得協(xié)調比較容易，并允許最大限度地利用個人的技能和專業(yè)化知識。同時把每類產(chǎn)品或服務作為一個利潤中心來管理，可以使該事業(yè)部門得以擴展和實行相關多樣化戰(zhàn)略。此外，由于企業(yè)中的每個人與特定的產(chǎn)品或服務相聯(lián)系，就可以培養(yǎng)和發(fā)展團體精神。最后，這種結構使部門經(jīng)理人員的經(jīng)歷廣泛的職能活動，為訓練高層管理者提供了機會。

缺點：各事業(yè)部之間可能出現(xiàn)競爭，有損于整個企業(yè)的利益。設備和設施的重復購置，人員配備過多和不同事業(yè)部的方針不一致等，也是這種結構所產(chǎn)生的問題。此外，由于各事業(yè)部的經(jīng)理在很大程度 上相當于一家單一產(chǎn)品或服務公司的總經(jīng)理，因而使維護上層管理（總部）的控制問題顯得特別重要。適應的戰(zhàn)略條件：

（1）變化比較大而不確定性為中等或很高的環(huán)境；（2）大型的企業(yè)規(guī)模；

（3）各事業(yè)部所采用的技術獨立程度較高，甚至互不相關；（4）公司重視對外作用，適應性和顧客滿意的目標

3、論述企業(yè)進入國際市場的方式

答：1）出口進入方式、非直接出口；直接代理商或經(jīng)銷商；直接分支機構（子公司）。2）合同進入方式、許可證貿(mào)易、特許經(jīng)營、合作生產(chǎn)、管理合同、交鑰匙工程合同 3）投資進入方式：獨資經(jīng)營、合資經(jīng)營

4、論述集中化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益和風險

答：1）戰(zhàn)略利益。由于采用集中化戰(zhàn)略是企業(yè)在特定細分市場上實施低成本或差異化戰(zhàn)略，所以低成本和差異化戰(zhàn)略有效抵御行業(yè)五種競爭力量的優(yōu)勢，也都能在該戰(zhàn)略中得以體現(xiàn)。此外由于集中化戰(zhàn)略避開了在大市場內(nèi)與競爭對手的直接競爭，所以對于一些力量還不足以與實力雄厚的大公司抗衡的中小企業(yè)來說，集中化戰(zhàn)略可以增強他們相對的競爭優(yōu)勢，因而該戰(zhàn)略對中小企業(yè)具有重要意義。即使對于大企業(yè)來說，采用集中化戰(zhàn)略也能避免與競爭對手正面沖突，使企業(yè)處于一個競爭的緩沖地帶。

2）戰(zhàn)略風險。采用任何一種集中化戰(zhàn)略，企業(yè)都面臨著與在整個行業(yè)范圍內(nèi)采用低成本或差異化戰(zhàn)略的企業(yè)同樣的風險。除此之外采用集中化戰(zhàn)略還具有以下風險：①競爭對手可能會進入企業(yè)選定的細分市場，并采取優(yōu)于企業(yè)的更集中化的戰(zhàn)略。②狹窄的小市場中的顧客需求可能會與大市場中的一般顧客需求趨同，此時集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢就會被削弱或消失。③企業(yè)選擇的細分市場非常具有吸引力，以至于各個競爭廠商蜂擁而入，瓜分細分市場的利潤。

5、論述影響企業(yè)進入國際市場方式的內(nèi)部因素 答：1）企業(yè)產(chǎn)品因素

（1）產(chǎn)品的獨特性（2）產(chǎn)品所需要的服務（3）品的生產(chǎn)技術密集度（4）產(chǎn)品適應性 2）企業(yè)的資源投入要素

（1）資源豐裕度（2）投入愿望

6、論述分散產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇

答：在許多情況下，產(chǎn)業(yè)分散確實是由于產(chǎn)業(yè)不可克服的經(jīng)濟原因造成的。但是存在數(shù)種可能的戰(zhàn)略方法去對付分散結構。企業(yè)應針對具體情況而采用。1）立嚴格管理下的分權組織結構。2）采用統(tǒng)一化的設備。

3）加附加價值。4）產(chǎn)品類型或產(chǎn)品部分專門化。5）顧客類型專門化。

7）貨類型專門化。7）集中于地理區(qū)域。

8）樸實惠。即提供廉價的簡裝商品、無牌號商品以及開包散裝商品等。

7、企業(yè)核心能力的分析方法 1）主營業(yè)務分析

主營業(yè)務分析即要分析企業(yè)是否有明確的主營業(yè)務、企業(yè)優(yōu)勢是否體現(xiàn)在主營業(yè)務上、該主營業(yè)務是否有穩(wěn)定的市場前景，以及本企業(yè)在該領域中與競爭對手相比的競爭地位如何。核心產(chǎn)品分析

核心產(chǎn)品是核心能力與最終產(chǎn)品之間的有形聯(lián)結，是決定最終產(chǎn)品價值的部件或組件。核心能力分析

核心能力分析主要分析支持企業(yè)主營業(yè)務和核心技術和專長是什么，企業(yè)管理人員是否對此達成共識；這些核心技術和專長的價值性、獨特性、難于模仿性和不可替代性如何；這些核心技術和專長是否得到了充分發(fā)揮，為企業(yè)帶來了何種競爭優(yōu)勢，強度如何；保護、保持和發(fā)展這些核心技術和專長的現(xiàn)實做法、方案和未來計劃是什么。

8、試述戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應注意的問題

戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩上或兩上以上的企業(yè)為了——定目的通過一定的方式組成的網(wǎng)絡式聯(lián)合體。1．慎重選擇合作伙伴。2．建立合理的組織關系。3．加強溝通與聯(lián)系。

9、論述成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭中的戰(zhàn)略選擇及應注意的問題 1）成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭的戰(zhàn)略選擇：（1）產(chǎn)品結構的調整；

（2）正確定價；（3）改革工藝和革新制造方法；（4）選擇適當?shù)念櫩停唬?）購買廉價的資產(chǎn)；（6）開發(fā)國際市場。2）成熟產(chǎn)業(yè)中企業(yè)應注意的問題

對企業(yè)自身的形象和產(chǎn)業(yè)狀況存在的錯誤假設；防止盲目投資；

為了短期利益而輕易地放棄市場份額；對產(chǎn)業(yè)實踐中的變化做出不合理的反應； 堅持以“高質量”為借口；過于強調開發(fā)新產(chǎn)品； 企業(yè)應避免過多地使用過剩生產(chǎn)能力。

第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理

2、企業(yè)戰(zhàn)略特征

（1）企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性；（2）主體是企業(yè)高層管理人員；（3）涉及企業(yè)大量資源的配置問題；（4）從時間上來說長遠性；（5）要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素。

7、戰(zhàn)略管理過程與階段劃分

可分為三個階段：（1）戰(zhàn)略分析：包括外部環(huán)境分析和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析。（2）戰(zhàn)略選擇及評價：包括企業(yè)的經(jīng)營范圍或戰(zhàn)略經(jīng)營領域和企業(yè)在某一特定領域的競爭優(yōu)勢兩個問題。（3）戰(zhàn)略實施及控制：包括確定企業(yè)資源規(guī)劃與配置方式、企業(yè)組織機構的構建和使領導者的素質及能力與所執(zhí)行的戰(zhàn)略相匹配。

8、戰(zhàn)略管理原則

（1）適應環(huán)境原則：戰(zhàn)略的制定一定要注重企業(yè)與其所處的外部環(huán)境的互動性。（2）全程管理原則：戰(zhàn)略是一個過程，包括戰(zhàn)略的制定、實施、控制與評價。

（3）整體最優(yōu)原則：戰(zhàn)略管理要將企業(yè)視為一個整體來處理，要強調整體最優(yōu)，而不是局部最優(yōu)。

（4）全員參與原則：戰(zhàn)略管理絕不僅僅是企業(yè)領導和戰(zhàn)略管理部門的事，企業(yè)全體員工都將參與。

（5）反饋修正原則：在戰(zhàn)略實施過程中，環(huán)境因素可能會發(fā)生變化，企業(yè)只有不斷的跟蹤反饋方能保證戰(zhàn)略的適應性。

（6）從外往里原則：卓越的戰(zhàn)略制定是從外往里而不是從里往外。

1、影響業(yè)務選擇的因素

（1）宏觀環(huán)境因素：政治-法律因素、經(jīng)濟因素、技術因素和社會因素（2）產(chǎn)業(yè)環(huán)境因素：供應商、競爭者、公眾、股東、客戶（3）企業(yè)資源因素：有形資源和無形資源（4）企業(yè)能力因素：財務能力、營銷能力、生產(chǎn)能力等。

4、企業(yè)使命及其作用

企業(yè)使命就是企業(yè)在社會進步和社會、經(jīng)濟發(fā)展中所應擔當?shù)慕巧拓熑巍Ｋ?guī)定了企業(yè)的目的，闡述了企業(yè)的任務，指明了企業(yè)的經(jīng)營范圍和對象等。

其作用是企業(yè)使命常常會從總體上把握或引起企業(yè)方向、發(fā)展道路的改變，使企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略性的變化，因此，確定企業(yè)使命也是制定企業(yè)戰(zhàn)略目標的前提，是戰(zhàn)略方案制定和選擇的依據(jù)，是企業(yè)分配企業(yè)資源的基礎。

6、戰(zhàn)略目標與企業(yè)使命的關系

企業(yè)在規(guī)定了組織的使命、進行了組織的外部環(huán)境 分析和內(nèi)部條件審計之后，下一步的戰(zhàn)略管理工作是確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標。制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標應依據(jù)企業(yè)使命，在分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境基礎上進行的，因此，企業(yè)的戰(zhàn)略目標會因企業(yè)使命的不同而呈現(xiàn)出多樣化。

7、戰(zhàn)略目標特點

（1）宏觀性。戰(zhàn)略目標是對企業(yè)全局的一種總體設想。（2）長期性。它的著眼點是未來和長遠。

（3）全面性。它雖著眼于未來，但卻沒有拋棄現(xiàn)在；它雖著眼于全局，但又不排斥局部。（4）可接受性。一般的，能反映企業(yè)使命和功能的戰(zhàn)略易于為企業(yè)成員所接受。

（5）相對穩(wěn)定性。戰(zhàn)略目標既然是一種長期目標，那么它在其所規(guī)定的時間內(nèi)就應該是相對穩(wěn)定的。（6）可檢驗性。為了對企業(yè)管理的活動進行準確的衡量，戰(zhàn)略目標應該是具體的和可以檢驗的。（7）可挑戰(zhàn)性。使戰(zhàn)略大目標和個人小目標很好的結合在一起的時候，就會極大的激發(fā)組織成員的工作熱情和獻身精神。

8、戰(zhàn)略目標SMART原則（具體、可計量、可行、相關和定時）。（1）具體原則：要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。

（2）可計量原則：應該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達成目標的依據(jù)。

（3）可行原則：目標是要可以讓執(zhí)行人實現(xiàn)、達到的（4）相關原則：實現(xiàn)此目標必須與其他目標相關聯(lián)（5）定時原則：目標設置要具有時間限制

1、戰(zhàn)略分析及其意義

戰(zhàn)略分析指通過資料的收集和整理分析組織的內(nèi)外環(huán)境，包括組織診斷和環(huán)境分析兩個部分。其意義有：

1、在全面和系統(tǒng)的戰(zhàn)略分析的基礎上得到企業(yè)的科學競爭戰(zhàn)略；

2、有明確的發(fā)展方向；

3、企業(yè)戰(zhàn)略在組織內(nèi)得到充分溝通并達成共識；

4、企業(yè)發(fā)展方向一致，上下同心協(xié)力達成戰(zhàn)略目標；

5、讓員工認同并支持企業(yè)的戰(zhàn)略和目標，加強員工責任感；

6、建立戰(zhàn)略決策機制，決策具有科學性和前瞻性；

7、不但重視短期績效，更重視長期發(fā)展；

8、企業(yè)的整體業(yè)績和核心競爭力不斷提升。

3、外部環(huán)境特性與構成

外部環(huán)境的特性包括客觀性；復雜性；動態(tài)性；反應性。其構成分為兩類：一類是宏觀外部環(huán)境： 包括政治-法律因素、經(jīng)濟因素、社會-人文因素和技術因素。另一類是產(chǎn)業(yè)環(huán)境：包括競爭者、供應商、公眾、股東、客戶。

4、當前的宏觀環(huán)境特性及PEST分析

當前的宏觀環(huán)境特性有：客觀性；復雜性；動態(tài)性；反應性。PEST分析是指通過確認和評價政治-法律因素、經(jīng)濟因素、社會-人文因素和技術因素等宏觀環(huán)境，發(fā)現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略選擇的影響。

7、波特行業(yè)競爭模型

一個行業(yè)中的競爭，遠不止在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量，它們是潛在的行業(yè)新進入者，替代品的威脅、購買商討價還價的能力、供應商討價還價的能力以及現(xiàn)有競爭者之間的競爭。

1、內(nèi)部環(huán)境特性及構成

內(nèi)部環(huán)境的構成包括企業(yè)資源和企業(yè)能力。企業(yè)資源包括：有形資源和無形資源；企業(yè)能力包括財務能力、營銷能力、生產(chǎn)管理能力、組織效能和企業(yè)文化。

4、資源-能力矩陣及戰(zhàn)略選擇

資源-能力矩陣是指企業(yè)利用有限的資源，來提高企業(yè)自身的營銷能力、財務能力、和生產(chǎn)能力。其目標是提高企業(yè)的核心競爭力。

5、企業(yè)核心競爭能力

核心能力是組織中的積累性學識，特別是關于如何協(xié)調不同的生產(chǎn)技能和有機結合多種技術流的學識。

6、獨特競爭能力特征及構建 競爭能力的特征有：（1）能夠為用戶帶來巨大的價值；（2）能夠支撐多種核心產(chǎn)品；（3）競爭者難以復制或模仿。其構建主要包括幾個方面的內(nèi)容：

一、價值定位力和價值創(chuàng)造力。

二、品牌。

三、人力資源建立和企業(yè)文化。

四、規(guī)模。

7、SWOT分析及目的

SWOT分析方法是一種企業(yè)內(nèi)部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中，S代表 strength(優(yōu)勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(機會)，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內(nèi)部因素，O、T是外部因素。其目的在于根據(jù)企業(yè)自身既定的內(nèi)在條件進行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力之所在，了解自己企業(yè)的優(yōu)缺點，根據(jù)市 場 上的機會和威脅，找到自己企業(yè)的發(fā)展方向，經(jīng)營策略或是要進入的細分市場。

8、企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件與戰(zhàn)略選擇的關系

分析它們的關系是為了制定戰(zhàn)略打下一個基礎，以作為戰(zhàn)加略制定的依據(jù)。因此這三者間相互匹配、關系理順，企業(yè)戰(zhàn)略才能得以成功實施。

1、公司總體戰(zhàn)略基本模式

公司總體戰(zhàn)略基本模式包括穩(wěn)定戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略和防御戰(zhàn)略。

2、穩(wěn)定戰(zhàn)略特征

穩(wěn)定戰(zhàn)略的特征有：（1）企業(yè)滿足于它過去的效益，繼續(xù)尋求與過去相同或相似的戰(zhàn)略目標。（2）期望取得的成就每年按大體相同的百分數(shù)來增長。（3）企業(yè)繼續(xù)以基本相同的產(chǎn)品或服務來滿足它的顧客。

3、規(guī)模經(jīng)濟與經(jīng)驗效益

規(guī)模經(jīng)濟是指在一定科技水平下生產(chǎn)能力的擴大，使長期平均成本呈下降的趨勢，即長期費用曲線呈下降趨勢。

經(jīng)驗立效益是指企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服力的過程中，隨著累積產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本下降。

4、發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)點及模式

出發(fā)點：在短期內(nèi)實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模快速發(fā)展壯大。

模式有三種：單一產(chǎn)品密集增長戰(zhàn)略、縱向一體化戰(zhàn)略和多角化或多元化戰(zhàn)略。

5、密集增長及其模式

密集增長是指企業(yè)將絕大部分的經(jīng)營活動集中于一個業(yè)務或行業(yè)并以快于過去的增長速度來增加銷售額、利潤額或市場占有率。模式：集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務的戰(zhàn)略。

6、一體化增長及其模式

一體化增長是指企業(yè)在兩個可能的方向上擴展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務的一種發(fā)展戰(zhàn)略。模式：前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略。

7、多元化增長及其模式

多元化增長是指企業(yè)盡量增加產(chǎn)品種類，跨行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營多種產(chǎn)品和業(yè)務，擴大企業(yè)的生產(chǎn)范圍和市場范圍，使企業(yè)的特長充分發(fā)揮，使企業(yè)的人力、物力、財力等資源得到充分利用，從而提高經(jīng)營效益。模式：相關多樣化戰(zhàn)略和非相關多樣化戰(zhàn)略。

8、相關多元化及其適用性

相關多元化是指公司進入與現(xiàn)有的業(yè)務在價值鏈上擁有戰(zhàn)略匹配關系的新業(yè)務。適用性：公司開展相關多樣化戰(zhàn)略進入技術、生產(chǎn)、職能活動或銷售渠道能夠共享的經(jīng)營領域，可以實現(xiàn)范圍經(jīng)濟所帶來的益處而使成本降低。

1、事業(yè)部

又稱戰(zhàn)略經(jīng)營單位，指集團公司或總公司中，根據(jù)分工，針對不同市場，從事規(guī)定業(yè)務活動的獨立經(jīng)營公司。

2、事業(yè)部競爭戰(zhàn)略基本模式

模式有：總成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。

3、總成本領先戰(zhàn)略及適用條件

總成本領先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手，甚至是同行業(yè)中最低的，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。

適用條件：（1）現(xiàn)有競爭企業(yè)之間價格競爭非常激烈；（2）企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標準化；（3）實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；（4）多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；（5）消費者的轉換成本低；（6）消費者具有較大的降價談判能力。

4、差異化戰(zhàn)略特征及實現(xiàn)途徑

特征：（1）基礎研究能力強；（2）有機式的組織結構，各部門之間的協(xié)調性強；（3）超越思維定勢的創(chuàng)造性思維能力和洞察力；（3）市場運作能力強；（4）基于創(chuàng)新的薪酬制度；（5）公司在產(chǎn)品質量和技術領先方面的聲望。

實現(xiàn)途徑：確定實際購買者，弄清企業(yè)價值鏈對買方價值鏈的影響，確實買方的購買標 3

準，評估企業(yè)價值鏈中現(xiàn)有的和潛在的獨特性來源，制定差異化戰(zhàn)略方案和檢驗差異化戰(zhàn)略的持久性。

5、集中化戰(zhàn)略及優(yōu)勢

集中化戰(zhàn)略是指企業(yè)集中所有資源和經(jīng)營活動于某一特定的購買群體，或產(chǎn)品線的某一部分，或某一細分市場，通過為這個“小市場”的購買者提供比競爭對手更好、更有效率的產(chǎn)品和服務服務建立競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。

優(yōu)勢：（1）使企業(yè)在特定細分市場上創(chuàng)造“低成本”和“差異化”優(yōu)勢。此外由于集中化戰(zhàn)略避開了在大市場內(nèi)與競爭對手的直接競爭，所以對于一些力量還不足以與實力雄厚的大公司抗衡的中小企業(yè)來說，集中化戰(zhàn)略可以增強他們相對的競爭優(yōu)勢，因而該戰(zhàn)略對中小企業(yè)具有重要意義。即使對于大企業(yè)來說，采用集中化戰(zhàn)略也能避免與競爭對手正面沖突，使企業(yè)處于一個競爭的緩沖地帶。

6、集中化戰(zhàn)略與總成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略的關系

采用任何一種集中化戰(zhàn)略的企業(yè)都面臨著與在整個行業(yè)范圍內(nèi)采用總成本領先戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略的企業(yè)同樣的風險。

1、戰(zhàn)略評價及其目的

戰(zhàn)略評價是指檢測戰(zhàn)略實施進展，評價戰(zhàn)略執(zhí)行業(yè)績，不斷修正戰(zhàn)略決策，以期達到預期目標的活動。

目的：戰(zhàn)略評價就是為企業(yè)戰(zhàn)略選擇和決策提供依據(jù)。

2、相對市場占有率

相對市場占有率是本企業(yè)某項業(yè)務的市場份額與同行業(yè)中最大競爭者的市場份額之比。

3、BCG矩陣及其各類業(yè)務戰(zhàn)略選擇

BCG矩陣是指以相對市場占有率和增長率兩個參數(shù)為坐標，波士頓咨詢公司設計出一個具有四象限的網(wǎng)格圖。

各類類務的戰(zhàn)略選擇：對于明星業(yè)務，應選擇維護或擴大市場占有率；對于金牛業(yè)務，應選擇維護或收獲戰(zhàn)略；對于幼童業(yè)務，應選擇擴大市場占有率或放棄或收獲戰(zhàn)略；對于瘦狗業(yè)務，應放棄或清算戰(zhàn)略。

4、組合戰(zhàn)略

組合戰(zhàn)略就是企業(yè)為了實現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標，將相關的戰(zhàn)略配合起來，使幾種戰(zhàn)略形成一個有機的整體戰(zhàn)略。

1、戰(zhàn)略實施的作用與內(nèi)容

內(nèi)容：如何在企業(yè)內(nèi)部各部門和各層次間分配及使用現(xiàn)有的資源；為了實現(xiàn)企業(yè)目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標，需要對組織結構做哪些調整；如何處理可能出現(xiàn)的利益再分配與企業(yè)文化的適應問題，如何進行企業(yè)文化管理，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施等等。

2、職能戰(zhàn)略及其特點

職能戰(zhàn)略是公司和事業(yè)部戰(zhàn)略在各職能部門中的貫徹和落實，具體體現(xiàn)為公司或事業(yè)部經(jīng)營活動在各職能部門的權力和任務分配，也是公司或事業(yè)部資源的合理配置。

3、職能戰(zhàn)略類型

企業(yè)職能戰(zhàn)略一般可分為營銷戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略，財務戰(zhàn)略，生產(chǎn)戰(zhàn)略，研究與開發(fā)戰(zhàn)略。

4、營銷戰(zhàn)略定位與模式

營銷戰(zhàn)略定位就是通過規(guī)劃，制定企業(yè)發(fā)展的宗旨、目標，使企業(yè)的資源和能力與不斷變化著的營銷環(huán)境相適應的過程，表現(xiàn)為制定一個企業(yè)營銷的長期性、全局性、方向性的動態(tài)發(fā)展規(guī)劃。模式：一是成本領先戰(zhàn)略；二是差異化戰(zhàn)略；三是集中化戰(zhàn)略。

5、運營戰(zhàn)略目標

運營戰(zhàn)略目標是指在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的總體框架下，如何通過運營管理活動來支持和完成企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標。

2、戰(zhàn)略與組織結構關系

戰(zhàn)略與組織主從關系的具體表現(xiàn)：(1)管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結構的形式；(2)只有使結構與戰(zhàn)略相匹配，才能成功地實現(xiàn)企業(yè)的目標；(3)組織結構抑制著戰(zhàn)略。與戰(zhàn)略不相適應的組織結構，將會成為限制、阻礙戰(zhàn)略發(fā)揮其應有作用的巨大力量；(4)一個企業(yè)如果在組織結構上沒有重大的改變，則很少能在實質上改變當前的戰(zhàn)略。

3、戰(zhàn)略與組織結構的兩重性

（1）戰(zhàn)略的前導性：戰(zhàn)略變化要快于組織結構的變化。（2）組織結構的滯后性：組織結構的變化要慢于戰(zhàn)略的改變。

4、組織結構模式

模式包括：職能型；事業(yè)部制；區(qū)域型；矩陣型。

5、事業(yè)部制組織結構特點

特點：（1）協(xié)調比較容易;（2）可擴展多樣化戰(zhàn)略;（3）可培養(yǎng)團隊精神.6、組織結構選擇原則

原則：1．任務與目標原則；2．專業(yè)分工和協(xié)作的原則；3．有效管理幅度原則； 4．集權與分權相結合的原則；5．穩(wěn)定性和適應性相結合的原則

1、戰(zhàn)略控制

戰(zhàn)略控制主要是指在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施過程中，檢查企業(yè)為達到目標所進行的各項活動的進展情況，評價實施企業(yè)戰(zhàn)略后的企業(yè)績效，把它與既定的戰(zhàn)略目標與績效標準像比較，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，分析產(chǎn)生偏差的原因，糾正偏差，是企業(yè)戰(zhàn)略的實施更好的與企業(yè)當前所處的內(nèi)外環(huán)境、企業(yè)目標協(xié)調一致，使企業(yè)戰(zhàn)略得以實現(xiàn)。

（另起一頁）

1.簡述企業(yè)戰(zhàn)略管理的本質。

答：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。其本質是：（1）戰(zhàn)略管理是整合性的管理。企業(yè)戰(zhàn)略管理是從企業(yè)整體的角度出發(fā)，處理涉及企業(yè)整體的和全面的管理問題，使企業(yè)的管理工作達到整體最優(yōu)的水平。（2）戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的管理。從管理理論的層次來看，戰(zhàn)略管理是最高層次理論。（3）戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員最重要的活動和技能。對于高層管理者來說，最重要的活動是制定戰(zhàn)略和推進戰(zhàn)略管理，以保證企業(yè)整體的有效性。（4）戰(zhàn)略管理的目的是提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應性，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。3.經(jīng)濟和科技因素是如何影響企業(yè)戰(zhàn)略的？。

答：若在宏觀經(jīng)濟大發(fā)展的情況下，市場擴大，需求增加，企業(yè)發(fā)展機會就多。而科技因素主要從兩個方面影響企業(yè)戰(zhàn)略選擇：一是技術革新為企業(yè)創(chuàng)造了機遇；二是技術進步可使企業(yè)通過利用新的生產(chǎn)方法或工藝過程生產(chǎn)出高質量、高性能的產(chǎn)品，也可使產(chǎn)品的成本大大地降低。

5.為什么多數(shù)企業(yè)樂意選擇擴張戰(zhàn)略？

答：擴張戰(zhàn)略的戰(zhàn)略目標集中在短期內(nèi)實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模快速發(fā)展狀況。包括三種模式：

1、集中單一產(chǎn)品戰(zhàn)略：指企業(yè)絕大部分經(jīng)營活動集中于一個業(yè)務并以較快速度發(fā)展。

2、縱向一體化戰(zhàn)略：指企業(yè)在兩個可能方向上擴展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)力的一種發(fā)展戰(zhàn)略。

3、多角化戰(zhàn)略： 5

指企業(yè)經(jīng)營多種業(yè)務以增加公司銷售額。企業(yè)選擇擴張戰(zhàn)略一個重要原因是最高層經(jīng)理或最高領導班子所持有的價值觀。許多高層經(jīng)理人員將發(fā)展等同于他們個人的有效性和事業(yè)的成功。也就是他們所管企業(yè)的發(fā)展就足以表明他們作為經(jīng)理人員的有效性和功績。另外，在股份有限公司中許多高層領導人通常都擁有作為其一部分報酬的股份。如果企業(yè)的發(fā)展能導致企業(yè)股價的升高，則他們會從自己的資本增值中直接受益。6.企業(yè)金牛、明星業(yè)務基本特征及其戰(zhàn)略選擇。

答：金牛有較低的市場增長率和較高的相對市場占有率。較高的相對市場占有率帶來高額利潤和現(xiàn)金，而較低的市場增長率只需要少量的現(xiàn)金投入，因此，金牛通常產(chǎn)生出大量的現(xiàn)金余額。這樣金牛就可提供現(xiàn)金以滿足整個企業(yè)的需要，并支持其他需要現(xiàn)金的經(jīng)營單位。對于金牛的經(jīng)營單位，應采取維護現(xiàn)有市場占有率，保持經(jīng)營單位地位的維護戰(zhàn)略，或采取收獲戰(zhàn)略，獲得更多的現(xiàn)金收入。明星的市場增長率和相對市場占有率都較高，因而所需要的和所產(chǎn)生的現(xiàn)金數(shù)量都很大。明星通常代表著最優(yōu)的利潤增長率和最佳的投資機會。顯而易見，最佳戰(zhàn)略是對明星進行必要的投資，從而維護或改進其有利的競爭地位。7.大型企業(yè)通常趨向選擇組合戰(zhàn)略的理由是什么？

答：組合戰(zhàn)略就是企業(yè)為了實現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標，將相關的戰(zhàn)略配合起來，使幾種戰(zhàn)略形成一個有機的整體戰(zhàn)略。現(xiàn)在大型企業(yè)越來越多，彼此之間的競爭越來越激烈了。在如此激烈的競爭環(huán)境下，很多企業(yè)都在追求彼此之間的差異化或者是成本領先。對于大型企業(yè)來說，將差異化戰(zhàn)略和成本領先戰(zhàn)略組合在一起是獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢的最佳途徑。將不同類型的戰(zhàn)略按不同的方式組合起來，做出企業(yè)的特色，從而形成企業(yè)的核心競爭力，這樣才有利于企業(yè)的長期發(fā)展。為了企業(yè)的生存和發(fā)展，對于不同的戰(zhàn)略只要合理地組合，可以使企業(yè)提高競爭力。

8.比較三種競爭戰(zhàn)略的聯(lián)系與區(qū)別。

答：總成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略的聯(lián)系：他們都是事業(yè)部競爭戰(zhàn)略的基本模式。采用任何一種集中化戰(zhàn)略的企業(yè)都面臨著與在整個行業(yè)范圍內(nèi)采用總成本領先戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略的企業(yè)同樣的風險。

區(qū)別：總成本領先戰(zhàn)略就是最大努力降低成本，通過低成本降低商品價格，維持競爭優(yōu)勢。要做到成本領先，就必須在管理方面對成本嚴格控制，盡可能將降低費用的指標落實在人頭上，處于低成本地位的公司可以獲得高于產(chǎn)業(yè)平均水平的利潤。差異化戰(zhàn)略是公司提供的產(chǎn)品或服務別具一格，或功能多，或款式新，或更加美觀。如果別具一格戰(zhàn)略可以實現(xiàn)，它就成為在行業(yè)中贏得超常收益的可行戰(zhàn)略，因為它能建立起對付五種競爭作用力的防御地位，利用客戶對品牌的忠誠而處于競爭優(yōu)勢。集中化戰(zhàn)略是主攻某個特定的客戶群、某產(chǎn)品系列的一個細分區(qū)段或某一個地區(qū)市場。9.為什么中小企業(yè)應優(yōu)先選擇集中化戰(zhàn)略？

答：集中化戰(zhàn)略是指企業(yè)集中所有資源和經(jīng)營活動于某一特定的購買群體，或產(chǎn)品線的某一部分，或某一細分市場，通過為這個“小市場”的購買者提供比競爭對手更好、更有效率的產(chǎn)品和服務服務建立競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。在當今競爭形勢下，中小企業(yè)優(yōu)選選擇集中化戰(zhàn)略的理由是小企業(yè)應集中使用企業(yè)資源，以提高資源的使用效率為目標。企業(yè)應該將所有資源集中在最擅長的領域，為最適宜的細分市場服務。通過這樣集中化市場營銷，一方面增加了整個社會需求的滿足程度；另一方面提高中小企業(yè)資源的利用效率，發(fā)展自身實力，為進一步提高壯大自己提供物質基礎。

10.如何認識企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的兩重性。

答：企業(yè)作為一個開放系統(tǒng)，總是處于不斷變化的外部環(huán)境之中。相對于企業(yè)外部環(huán)境而言，戰(zhàn)略與組織結構作出反應的時間是有差別的，最先做出反應的是戰(zhàn)略，而后是組織結構，這樣就形成了戰(zhàn)略的前導性和組織結構的滯后性。戰(zhàn)略的前導性是指戰(zhàn)略變化要快于組 6

織結構的變化。企業(yè)一旦意識到外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的變化提供的機會和需求時，首先就在戰(zhàn)略上作出反應，以此謀求經(jīng)濟效益的增長。而組織結構的滯后性是指組織結構的變化要慢于戰(zhàn)略的改變。由于一個新的戰(zhàn)略需要一個新的組織結構，至少在一定程度上需要調整原有的組織結構。而組織結構的變化慢于戰(zhàn)略變化主要原因是新舊結構的改變有一定的時間過程，而且舊的組織結構有一定的慣性，這主要來自于管理人員的抵觸。