第一篇：易達科訊供應鏈ERP（本站推薦）

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ERP的供應鏈管理

以前是企業與企業之間的競爭，以后將是供應鏈與供應鏈之間的競爭。供應鏈管理的基本內容

世紀之交，所有的企業都將面臨更嚴峻的挑戰--它們必須在提高服務水平的同時降低成本，必須在提高市場反應速度的同時給客戶以更多的選擇。總之，客戶擁有了越來越大的權力。

供應鏈從客戶開始，到客戶結束。對客戶實際需求的絕對重視是供應鏈發展的原則和目標。根據LaLonde教授的分析，30年前的1960年至1975年是典型的“推式”時代，從原材料推到成品，直至客戶一端。從1975年到1990年企業開始集成自身內部的資源，企業的運營規則也從推式轉變為以客戶需求為源動力的“拉式”。進入90年代，工業化的普及使生產率和產品質量不再成為競爭的絕對優勢;供應鏈管理逐漸受到重視，它跨越了企業的圍墻，建立的是一種跨企業的協作，以追求和分享市場機會。因此供應鏈管理覆蓋了從供應商的供應商到客戶的客戶的全部過程，包括外購、制造分銷、庫存管理、運輸、倉儲、客戶服務等。隨著涉及的資源和環節的增加，對供應鏈的管理就變得十分復雜，信息技術是監控所有環節的重要條件之一。

在計算機行業，客戶可能有成千上萬種硬件和軟件配置需求，這些需求必

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須得到滿足。如果計算機企業不愿意儲備大量預先配置好的庫存產品，就必須建立快速的供應鏈計劃和管理體系。一個企業內部也可以形成一個供應鏈，如3M公司有超過30家的獨立運營單位形成一條供應鏈。在更多的時候，供應鏈在到達最終用戶前需要跨越多個企業。

供應鏈聯盟SCC提出的供應鏈參考模型SCOR為供應鏈管理提供了基礎;在供應鏈管理方面處于領先地位的i2公司則定義了供應鏈計劃中的5項基本活動：采購、制造、運輸、存儲和銷售。

采購

近期計劃：應該從供應商購買什么規格和質量的原材料，何時到貨? 遠期計劃：誰應該成為策略供應商?應該與幾個供應商建立特殊的關系還是與多數供應商合作? 制造

近期計劃：為了更好地利用企業資源，應該如何安排生產?是否應該安排換班? 遠期計劃：為了在全球范圍內向客戶提供快速反應，應該在哪里建設工廠?它們應該生產所有產品還是只生產特定產品? 運輸

近期計劃：如何安排車輛才能取得最佳的運輸路線? 遠期計劃：應該如何建立全球的運輸網絡?是否應該將此項業務外包? 存儲

近期計劃：如何制定訂單履行計劃? 遠期計劃：如何設計營銷網絡?如何存儲物品? 銷售

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近期計劃：按照什么順序履行對客戶的承諾?優先銷售對我們最有價值的物品嗎? 遠期計劃：下一個計劃期間的銷售預測如何?如果進行特別的促銷活動，生產和分銷網絡能夠應付銷售高峰嗎? 今天的ERP系統提供的計劃和決策支持功能十分有限;ERP所擅長的是管理性的事務處理，如成本核算、訂單處理，同時對已經發生的事情進行統計和分析;ERP可以處理客戶訂單，但對于訂單的獲利性以及如何最好地向客戶交付產品和服務僅提供有限的信息，它所做的主要是事務處理。而供應鏈計劃系統SCP能夠隨著發展和變化不斷修正和強化計劃的內容，直至計劃執行的最后時刻。因此SCP是對ERP的補充，它提供進一步的智能決策支持信息。SCP覆蓋已有的應用系統如后勤管理、財務管理等，并從中提取信息，加工而成關于整個供應鏈的知識，使得企業能夠評估供應鏈中的各個環節、事件和客戶需求變化對企業的影響。

實施供應鏈管理的原則和步驟

根據Mercer管理顧問公司的報告，有近一半接受調查的公司經理將供應鏈管理作為公司的10項大事之首。調查還發現，供應鏈管理能夠提高投資回報率、縮短訂單履行時間、降低成本。Andersen咨詢公司提出了供應鏈管理的7項原則：

1.根據客戶所需的服務特性來劃分客戶群。傳統意義上的市場劃分基于企業自己的狀況如行業、產品、分銷渠道等，然后對同一區域的客戶提供相同水平的服務;供應鏈管理則強調根據客戶的狀況和需求，決定服務方式和水平。

2.根據客戶需求和企業可獲利情況，設計企業的后勤網絡。一家造紙公司

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發現兩個客戶群存在截然不同的服務需求：大型印刷企業允許較長的提前期，而小型的地方印刷企業則要求在24小時內供貨，于是它建立的是三個大型分銷中心和46個緊缺物品快速反應中心。

3.傾聽市場的需求信息。銷售和營運計劃必須監測整個供應鏈，以及時發現需求變化的早期警報，并據此安排和調整計劃。

4.時間延遲。由于市場需求的劇烈波動，因此距離客戶接受最終產品和服務的時間越早，需求預測就越不準確，而企業還不得不維持較大的中間庫存。例如一家洗滌用品企業在實施大批量客戶化生產的時候，先在企業內將產品加工結束，然后在零售店才完成最終的包裝。

5.與供應商建立雙贏的合作策略。迫使供應商相互壓價，固然使企業在價格上收益;但相互協作則可以降低整個供應鏈的成本。

6.在整個供應鏈領域建立信息系統。信息系統首先應該處理日常事務和電子商務;然后支持多層次的決策信息，如需求計劃和資源規劃;最后應該根據大部分來自企業之外的信息進行前瞻性的策略分析。

7.建立整個供應鏈的績效考核準則，而不僅僅是局部的個別企業的孤立標準，供應鏈的最終驗收標準是客戶的滿意程度。

Kearney咨詢公司強調首先應該制定可行的實施計劃，這項工作可以分為四個步驟：

1.將企業的業務目標同現有能力及業績進行比較，首先發現現有供應鏈的顯著弱點，經過改善，迅速提高企業的競爭力。

2.同關鍵客戶和供應商一起探討、評估全球化、新技術和競爭局勢，建立

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供應鏈的遠景目標。

3.制定從現實過渡到理想供應鏈目標的行動計劃，同時評估企業實現這種過渡的現實條件。

4.根據優先級安排上述計劃，并且承諾相應的資源。根據實施計劃，首先定義長期的供應鏈結構，使企業在與正確的客戶和供應商建立的正確的供應鏈中，處于正確的位置;然后重組和優化企業內部和外部的產品、信息和資金流;最后在供應鏈的重要領域如庫存、運輸等環節提高質量和生產率。

實施供應鏈管理需要耗費大量的時間和財力，在美國，也只有不足50%的企業在實施供應鏈管理。Kearney咨詢公司指出，供應鏈可以耗費整個公司高達25%的運營成本，而對于一個利潤率僅為3～4%的企業而言，哪怕降低5%的供應鏈耗費，也足以使企業的利潤翻番。

供應鏈管理是當前國際企業管理的重要方向，也是國內企業富有潛力的應用領域。通過業務重組和優化提高供應鏈的效率，降低成本，提高企業的競爭能力。

供應鏈管理在我國的發展

在計劃經濟和短缺經濟條件下，企業拼命爭技改、搶項目、擴建廠房、更新設備，導致制造能力大量過剩，而銷售和供應能力則很弱，是典型的“腰鼓型”呆滯式企業。目前許多管理咨詢和軟件公司將注意力集中在“腰鼓型”企業的制造問題上。這雖然是ERP最擅長的內容，但也是我國企業包袱最沉重、問題最多的部分，因此造成了國內ERP應用的許多失敗案例。筆者認為，與其延緩制造環節衰落，不如扶持供應鏈的增長。供應鏈管理是我國大部分企業最薄弱的環節（也是管理咨詢的新增長點），市場的無情競爭將使越來越多的企業

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家認識到這一點。如果供應鏈問題解決的好，甚至可以改善一個行業的競爭能力。

在市場經濟下企業為了應付持續變化的競爭條件，必須具備敏捷性;實現敏捷性的重要前提是加強銷售環節和供應管理，以便與客戶和供應商建立動態緊密的聯系，至于制造能力的改善則應該盡量協調利用社會資源，這時的企業應該是“啞鈴型”。國際著名的ERP公司，如i2，Oracle，SAP，Baan等，都提供了供應鏈的專業化解決方案。如Oracle公司在其供應鏈的解決方案中還加入了先進的商業智能化系統（Business Intelligence System），以更好地體現其供應鏈的思想和決策支持的功能。

1997年，當

Symix

計算機系統公司率先提出

CSRP（Customer Synchronized Resource Planning，客戶同步資源計劃）時，這種理論看起來似乎是有些超前了。根據CSRP理論，傳統的制造業競爭的法寶--提高產品質量和降低庫存，都漸漸失去了作用。人們對此似乎難以接受，因為這些傳統的競爭規則曾使眾多企業風光一時。

可是，世界發展的速度似乎總是出乎人們的想像。今天，制造廠商賴以競爭的一些傳統的手段--價格、市場推廣、銷售渠道，都正在失去作用。

CSRP理論要求企業將客戶納入到其核心運作中，針對每一個不同的客戶實施新的運行模式。相對于以上的變化，CSRP的優勢對于制造業的競爭就變得越來越重要了。

CSRP認為企業對高效運作和產品質量的要求依然存在，但是僅僅依靠這些來保持競爭優勢是遠遠不夠的。原因何在呢?因為信息的高速傳播和實施改進的運行機制在不斷使企業間的競爭水平趨于一致。質量和生產效率曾經是大企

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業的制勝法寶，但是現在，中小企業和新興企業也可以做到這一點。CSRP認為為了更有效地競爭，制造廠商為滿足不同客戶的需要和期望而發展新的商業運營機制，并以及時的產品到貨和快捷的服務為客戶提供獨特的價值。游戲規則的不斷變化

Symix公司1997年提出的CSRP理論預言了一種傳統競爭手段的結束。今天，技術的快速發展又成為其他傳統競爭手段的終結者。這些新的變化在不停地重寫競爭的規則。如果我們從市場的角度來看，可能更易理解這種觀點。企業一般通過四種途徑（或元素）來達到競爭優勢。這些元素即“有效市場的四個P”。四個P指的是產品（product）、分銷通路（渠道或網絡，place/channel）、價格（price）和市場推廣（promotion.）。

第一種元素：產品

將企業運營效率從決勝優勢中去除，表明我們將第一個元素P--產品質量和成本從競爭優勢的百寶囊中取出來了，因為僅有這個元素是不夠的。

第二種元素：分銷渠道

下面我們來看看其他三個元素P。首先是通路，或稱為渠道，指的是為客戶提供產品、管理供應和需求的能力，這種能力在傳統的競爭環境中可以為企業爭取極大的優勢地位。像Procter& Gamble，IBM 以及Levi Strauss等企業憑借分銷渠道的優勢建立了它們的市場王國。對于多數中小企業來說，依靠分銷渠道曾經是非常困難的。但是，就像產品質量的限制已經被突破一樣，分銷渠道對中小企業的限制也遇到了有力的沖擊。一方面，為建立和維護一個強有力的分銷渠道而花費的成本在不斷增長，而另一方面，電子商務等新技術的應用又預示著分銷渠道作為一種競爭優勢的結束。

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無論是Dell Computer，還是Little Tykes，亦或Virtual Vineyards，像這些通過www、電話或是其他電子手段來銷售自己產品的公司越來越多。還有一些企業，他們的產品產量不足以吸引全國性的批發商和零售商為其服務，可以通過電子手段進行產品銷售。在電子商務可以將產品直接送到客戶家中的時候，傳統分銷渠道所依賴的分銷商在某一地區處于最佳地理位置的優勢變得越來越不重要了。

當然，為了保證“無渠道”的競爭戰略的勝利，制造廠商們必須建立進行商業運作的新的反應機制。所幸的是這種新的機制可以顯著降低運作一個內部“無渠道”的銷售網絡所需的費用和人工。CSRP正是這樣一種理論，它為新機制提供了模型和基礎結構。

第三種元素：價格

價格的競爭曾經風光一時，Wal-Mart，Southwest Airlines，National Semiconductor，Pepsi這些企業都充分享受了價格杠桿的好處。價格的優勢可以來源于四個方面：真實可靠的價格優勢;市場壟斷（例如供應/需求的不平衡或是市場壟斷）;品牌格外費用;獨特的產品。

傳統的價格運作曾經有過輝煌的歷史，因為客戶受到取得產品價格方式的限制。但是，今天，技術的應用已經使客戶可以隨時得到價格信息，并且在家中花很少幾分鐘的時間就可以進行產品的比較了。這樣做的結果就是，多數傳統的價格優勢將失去功效。在經營中不斷趨于平衡的情況使得真實成本的優勢除了可能對超大規模企業有作用外，對其他企業都將失去效果。

利用供應/需求上的不平衡來保持優勢也將不起作用，特別是當你認為你所

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供應的產品是可以提供給所有人的。

而第三個來源--品牌優勢，依然會起作用，但其代價巨大，尤其對中小企業而言，成本過高。

第四個來源是獨特產品。只有這種價格戰略，即提供獨特的產品，才可能為大多數企業解決實際問題。但是因為越來越多的企業提供的產品都已有一定的靈活性，所以提供真正意義上的獨特產品變得越來越困難。

這樣，以客戶驅動的新企業運行模式CSRP，在當今的價格競爭中就顯得切實可行了。

第四種元素：市場推廣

市場推廣也許是最易發揮作用的手段了，但它也許是最難以實施的一種手段。現在的客戶每天都會收到成百上千的電子信息，這些信息來自有限電視頻道、World Wide Web上的在線廣告等等。

怎樣才能使市場推廣這個杠桿發揮作用呢?業務重組是關鍵。市場推廣必須為特殊的需求提供特殊的解決方案，這就需要能將不同客戶的信息收集并集成到企業的生產、市場和管理等經營環節中去，以使企業有能力提供獨特的解決方法。

第五種元素：客戶化

我們所需要的新的元素就是客戶化。依賴于一種傳統方式爭取競爭優勢的單一戰略已經不能滿足需要了，成功的企業必須能夠提供運行所有這些競爭手段的流程和機制。

您的企業是否準備好了和客戶一起共同實施一個，或部分競爭手段，從而贏得每一個客戶?您的企業是否能夠為每一個客戶提供客戶化的服務，即提供

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合適的產品，正確的分銷渠道，合理的價格以及恰當的市場推廣手段? 成功的企業必須學會有效、經濟地建立“客戶化價值”，也就是說21世紀最重要的一個競爭優勢元素在于：你的企業能夠做到客戶化。

最初CSRP的模型為制造廠商提供了一種建立產品客戶化的框架，它的應用首先從突破內部運營自動化開始。當今的MRP（物料資源計劃）和ERP（企業資源計劃）都側重于內部的管理，但是我們剛才提到的四種競爭優勢元素中的三種--價格、渠道以及市場推廣，卻都產生于企業外部。

企業管理最有效率的工具要必須能夠保持建立運營效率的內部能力，但同時這些工具也必須支持外部客戶以及動態的客戶化。

為了客戶化，你必須了解客戶的需求。但是在絕大多數企業內，銷售部門的員工和生產部門是分離的，其中也沒有一種能夠有效可行地在企業內部傳遞客戶信息的方式。CSR P建立了一種以實時的客戶信息進行商業活動的方式，能夠將客戶信息和服務溶入到企業運行的骨干中去。其表現之一在于CSRP對訂單處理過程進行了重組。這樣一來，銷售訂單不是開始于訂單，而是從從客戶，甚至潛在客戶就開始了。銷售人員和客戶一起從客戶的角度建立客戶化的解決方案。訂單配置技術使產品在下達正式訂單之前就準備好了。同時，實時的價格模型替代了靜態模型，這樣就為每一個客戶建立了“有價值的價格”。客戶化的解決方案和有附加值的價格就形成了一種沒有直接產品競爭的獨特產品。不僅如此，CSRP還允許企業通過World WideWeb重組分銷網絡，并重組客戶服務運營機制。現在，客戶服務正在逐步代替生產成為企業的核心活動，客戶信息被傳送到企業的各個職能中心，客戶支持應用系統和計劃、產品、管理等應用系統集成。Web技

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術的應用將對客戶的支持擴展為可以是遠程、24小時和自動的服務，關鍵的執行系統可以自動更新，以增加為每一個客戶建立獨特價值的機會。銷售、訂單處理和管理的集成使客戶服務和銷售結合在一起，以建立一種推廣產品和服務的新的途徑。

另外，CSRP對制造和計劃系統也進行重組。制造和銷售的集成使制造更準確，更靈活，更快捷。對計劃而言，利用實時對客戶信息的訪問，可以在增加對客戶服務的同時降低成本。

競爭的規則在不斷快速變化，對大多數制造企業來說，在新的競爭環境中，唯一的制勝準則在于：實現客戶化，即為滿足不同客戶的獨特需求提供獨特的產品和服務，這正是CSRP所力主的競爭新元素。

第二篇：易達科訊供應鏈ERP系統

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構建有效的供應鏈系統

供應鏈管理專家、斯坦福大學教 授Haul Lee指出：“市場的競爭，不再是單一企業之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭。”因此，企業為了創造更大的股東利益，占據最有力的市場競爭位置，必須建立有效的供應鏈系統。

供應鏈管理思想是在從重視局部管理到強調系統管理的過程中逐步形成的。傳統的供應鏈概念局限于企業內部，注重企業自身資源的充分利用。隨著對供應和需求管理研究的開展，供應鏈被擴展到企業與供應商之間，并進一步加強了與渠道、客戶之間的聯系，形成了涵蓋從供應商到生產企業，再到最終用戶，包含信息流、物流、商流、資金流的復雜動態系統。

有效供應鏈系統的構建，必須注意對管理戰略、管理流程、合作伙伴關系、績效考核體系以及IT系統方面的相關建設。

建立滿足供應鏈需要的管理戰略

為了使供應鏈運轉順利，首先得解決組織上的障礙問題。企業須建立滿足供應鏈業務流程的組織結構，使之扁平化。然而，許多公司都無法實現跨越整個供應鏈流程進行日常決策的扁平化管理，盡管這些公司也會和供應商和合作生產工廠擁有自己內部的供應鏈，但他們的決策流程通常是自底向上的。改變這種流程，不僅需要重組供應鏈，而且可能需要削減部門之間的界限。

相對供應鏈流程重組而言，更復雜的是要確定一種特定的供應鏈管理模式

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如何能與目前和未來的業務流程吻合。在供應鏈范圍內進行業務流程重組（BPR）是建立滿足供應鏈需求的管理戰略的唯一出路，通過業務流程重組不僅可以在企業內部建立扁平化的組織結構，加速日常決策，而且可以使企業之間的協同更清晰、更便利，為實現真正的協同商務打下堅實的管理基礎。

供應鏈協作關系的構建

供應鏈是一個動態的系統，強調企業與企業之間的協同與合作。因此，在企業構建供應鏈系統前，需要轉變對伙伴的價值觀，樹立“風險共擔、利益共享”，以雙贏的態度看待合作伙伴價值鏈和相互作用。企業必須了解整個價值鏈過程，以發現自己的信息和能力在何處有助于價值鏈，進而有益于最終消費者和價值鏈合作伙伴。

在20世紀90年代，產品創新、市場營銷和客戶認知已成為高科技企業的核心競爭力，而內部的生產能力卻開始遠離其核心競爭優勢。外包成為高科技企業供應鏈的萬應良藥。

一個成功的案例是思科的供應鏈。思科只保留了25%的生產能力，其余75%的產品生產與交付都委托給合同制造商。它的行政總裁John Chambers一直為思科的“全球性虛擬生產”而自豪：“首先，思科在全世界范圍內建立了工廠；其次，思科同主要的合同生產商建立了緊密的關系，客戶無法區分哪些產品是我們自己的工廠生產的，哪些是合同生產商制造的。” 不過，這種外包生產形成的不應該是一種簡單的企業對企業的供求關系，而需要協調彼此的流程，隨著市場的演變而改變自身，相互之間形成深層次的信息共享與協同關系，否則，將給企業帶來沉痛的教訓。

由于供應鏈中企業之間的合作關系必須利用利益去驅動和維持，不同于企

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業集團之間的完全合作，它是企業在充分考慮自身利益的基礎上，通過談判而形成的，以契約的形式進行固化，并在合同中加以體現。這種固化的合作關系不僅可以改善供應鏈性能，為買主提供穩定的供給，為供應商提供穩定需求外，穩定的合作關系還可以減少事務處理成本，并加強合作。

供應鏈績效考核指標的構建

績效考核體系是評價供應鏈管理的標準，它準確與否直接關系到供應鏈管理的成敗。企業需要從自身構建有效供應鏈出發，與供應商、渠道等合作伙伴一起，確定合理的供應鏈績效考核指標。

系統評價指標需要滿足一致性、有效性、可用性、典型性。根據供應鏈管理運行機制的基本特征和目標，供應鏈績效評價指標需要恰當地反映供應鏈整體運行狀況，以及上下節點企業之間的運營關系。

因此，供應鏈管理的指標包括供應鏈總體指標和企業的個體指標。這兩類指標之間往往存在著沖突，只能通過企業之間的合作，使這兩類指標之間的關系轉化為正相關，使之相互促進。和一般企業評價指標體系相同，供應鏈的績效評價指標包括時間、質量、成本、客戶滿意度等多方面。

建立適合于供應鏈的管理流程

沖突性的管理目標會阻礙供應鏈管理的成功。在構建供應鏈之前，企業須了解本企業目前供應鏈的運作模式，以及為獲得期望成本降低而必須進行的轉變。

通常情況下，供應鏈管理流程之所以難于理解和被接受，是因為它需要對公司內多年來建立的許多部門產生影響。例如，對于供應鏈管理中最為重要的訂單管理流程，它的目的是通過只接受最有利可圖的訂單來獲取最大化的收

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益。但問題在于成本、價格以及其他一些決定訂單收益的商業行動往往在公司中由不同的職能部門控制著，并在其間經常存在著一些沖突。如：

銷售人員希望其收入最大化，即他們愿意接受價格上打折扣的大訂單，同時給予銷售客戶短供貨期的承諾；

客戶服務部門為了維持客戶滿意度，期望超額生產，保證足夠的產品； 而公司的生產廠要有效地利用各種資源，因此希望產品可以集中批次生產，并通過適時生產的物料供貨方式減少公司產品的內部庫存。

因此，供應鏈的訂單管理流程必須能夠集成這些部門的相關流程，并消除它們之間存在的矛盾，使部門之間、企業之間能夠協同工作。利用IT技術支撐供應鏈管理

供應鏈管理作為新的管理思想，供應商、企業、分銷商和最終用戶之間的關系是合作、協同、信息共享、全程優化和雙贏的。通過供應鏈業務流程重組而形成的適合于供應鏈管理思想的業務流程，需要通過IT技術進行固化，并利用IT技術加速流程的流轉。

IT技術，特別是供應鏈管理軟件，能為企業的供應鏈管理提供支撐，是建立有效供應鏈的必要手段之一。利用IT技術給包括運輸、配送中心、工廠和原材料供應等構成的日益擴展的網絡賦予自動的智能決策能力，使供應鏈中的每個環節都能利用最新和最好的相關信息來管理業務，實現產品從起點開始就以盡可能快的速度、最少的成本和更為完美的供需平衡流向客戶的目標。

與企業資源管理軟件（ERP）不同，供應鏈管理軟件按照過程觀進行供應鏈組織間的計劃、安排進度表和計劃的執行與控制，著重于整個供應鏈和供應網絡的優化以及供應鏈計劃的實現。

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供應鏈管理軟件包含了從訂單輸入到產品交付等并行于制造業務流程的全部業務過程，其中包括預測、供應鏈和生產計劃、需求和分銷管理、運輸計劃等內容。實踐證明，供應鏈管理的實施給企業帶來了顯著的效益。

信息技術的進步，消費者的需求多樣化，市場需求的不確定性，這些都使企業之間的競爭加劇，都要求企業構建有效供應鏈，實施供應鏈管理，不斷提高競爭力，適應市場競爭的需要。

第三篇：易達科訊scmERP

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ERP系統與SCM系統的本質區別

SCM與ERP互補，屬于兩個根本不同的范疇。它們的目的不同、涉及領域和對象不同、業務性質不同、過程不同，需要的解決方案結構和系統實施方法也盡有不同。盡管在實施ERP的過程中也要解決許多非常困難的問題，但基本還是企業內部的問題;而在實施SCM的過程中，除去相關企業內部問題需要解決之外，人們還會面臨誰是供應鏈管理者、誰是供應鏈執行者、如何體現系統實施效果、誰是系統實際受益者、系統相關費用該誰負擔及如何分擔等一系列問題。

問題的核心在于ERP系統的主要目的在于解決特定企業的內部管理需求，而SCM系統需要解決的則是與特定生產供應和銷售流通領域相關的一群企業的共性及個性化需求，滿足上下游企業之間、物流服務委托和承包方之間的信息交共享與交流需求。因此，上SCM系統需要多種不同系統的搭配和協同，與上ERP系統相比問題要復雜得多。

現行企業系統解決方案和IT服務體系以及已經取得成功的商業模型基本都是為提供ERP類系統服務配套的;而服務于SCM系統構建需求的系統實施服務體系可以說尚未確立，以致客戶無法規劃構建SCM系統或在構建過程中選擇了錯誤的解決方案和不合適的IT服務。

這是1989年就加盟IT公司的“非IT人士”曲立東的觀點。盡管有深圳市易達科訊網絡有限公司

1981年公派留日背景的曲立東并非IT科班出身，但他對IT業務的認識更像是一位“IT思想者”。沒有IT技術的窠臼使他能以旁觀者的角度來審視全局，也許最終能更能接近事物真實的一面。事實上，他執掌的上海菱通軟件技術有限公司本來就是提供SCM解決方案的、不折不扣的IT服務公司。很顯然，曲立東覺得很多流行的IT觀點未必反映現實狀況。

ERP系統與SCM系統的本質區別

“ERP是利己的，它優化的對象是實施企業的內部，實施范圍涉及實施企業自身及部分周邊單位;SCM則是利他的，它的理想是優化整個供應鏈的所有環節。SCM是規則制定者提出需求，與規則服從者一起實施的系統;SCM的目的在于解決怎么做的問題，而ERP的目的在于解決做什么的問題;SCM的實施是一個持續不斷的過程，而ERP的實施則更接近項目工程。”在曲立東看來，ERP和SCM甚至在思想立意上都是“對立”的，企業實施SCM和ERP的出發點和所應期待的效果也截然不同。

“ERP是資產性的系統，通常在資產負債表中作為資產體現，在銷售管理費中進行攤銷。原則上講企業規模與ERP系統的花費沒有必然的聯系，只要企業的經營規模足夠大，那末企業通過實施ERP帶來的效果足以支付實施ERP系統的成本，所以上ERP系統的企業應該根據自己的實力選擇最好的解決方案和實施服務提供商;而SCM是成本性系統，企業活動所覆蓋的地域范圍、業務復雜程度的提高和供應鏈長度的增加(跨國協作)導致SCM系統的實施維護成本也會隨之大幅度增加，所以SCM的成本應當作為業務直接成本在企業損益表中體現。”

這多少有些“驚世駭俗”!在很多“IT人士”的觀點中，今天的ERP早深圳市易達科訊網絡有限公司

已是非常強調集成的系統，絕非只關心企業內部!在目前提供ERP的所有領先廠商中，幾乎沒有在系統功能上不包括供應鏈管理的。即便如此，曲立東也認為那是兩種截然不同的“世界觀”!盡管眼睛里看到的表象有些類似，但思考問題的整個理論體系相去甚遠!供應鏈中的角色和他們的系統需求

IT系統的功效在于支持業務流程，這些業務流程包括企業內部流程和企業間協作流程。大多數企業都是在其所屬供應鏈中有其固有地位(Position)并且互相聯系著的。首先要搞清楚的問題是您在整個供應鏈中是“規則制定者”還是“服從者”。

作為“規則制定者”同時需要ERP系統和SCM系統。通過ERP的實施，企業內部的業務和管理流程得以優化，信息得以實現一元化管理，形成了與“規則服從者”相比之下的交易優勢。“規則制定者”通過這些優勢制定規則和改變規則并通過各種形式迫使“規則服從者”遵循這些規則。SCM則是“規則制定者”“統治”供應鏈的工具。

SCM可以大致分為供應鏈計劃管理系統、供應鏈信息和協作管理系統和供應鏈業務執行系統三個部分。

作為“規則制定者”需要的是計劃管理系統，而計劃管理系統發揮作用的前提供應鏈信息管理系統中有足夠全面的信息作為支撐。

作為“規則服從者”在執行業務的過程中使用的應該是供應鏈執行系統，其所支持的業務流程重要的不是滿足企業內部的管理需求，而是符合“規則制定者”所制定的規則并可順應其變化而應變。供應鏈執行系統與供應鏈信息和協作管理系統配合進行信息交往并形成有效的協作流程，這樣才能保深圳市易達科訊網絡有限公司

證供應鏈信息和協作管理系統能夠有效地進行工作。眾多中小企業(包括大型的流通、進出口貿易、物流和各種服務企業)都是“規則服從者”，它們需要的首先是符合顧客需求和業務流程要求的業務執行系統，而不是現在流行概念上的ERP系統。

在“規則制定者”還是“服從者”之間將來還會出現另一個角色，那就是“供應鏈管理者”或“供應鏈管理服務集成者”。這一角色通過供應鏈信息和協作管理系統進行供應鏈管理過為“規則制定者”提供供應鏈管理服務。

在供應鏈中，作為“規則服從者”的企業可以有三種選擇。一是滿足客戶的需求做好“規則服從者”，二是成為供應鏈管理服務集成者，三是成為與規則制定者可以討價還價的“局部規則制定者”。

毫無疑問，在曲立東的世界里，一切盡在“鏈”中!要么您是“規則制定者”，要么您是“規則制定者”的下游經銷商或上游供應商，要么您是“規則制定者”的物流服務提供商，要么就是“規則制定者”供應鏈管理的“供應鏈管理服務集成者”。每家企業都處在供應鏈中的一環，無人能出其右，由此構成了整個價值鏈(VC)。

基于此，您才能準確回答出：您是否真的要上ERP系統?還是上SCM系統?在SCM中您需要的是供應鏈計劃管理系統?還是供應鏈信息和協作管理系統?或者是供應鏈業務執行系統? 實現跨國供應鏈管理的需求和現實尷尬

曲立東的理論思想來源于他所經歷的現實環境。頻繁往來于日中之間的曲立東看多了國際巨頭在世界編織的供應鏈網絡，也深刻了解他們在全球深圳市易達科訊網絡有限公司

布局中面臨的諸多問題和尷尬。

隨著“多品種”、“小批量”、“短周期”、“重視服務”、“市場變化不可預測”時代的來臨和企業經營活動的全球化不斷深入，剩余庫存和流通庫存在企業資產和成本中所占據的比重愈來愈高。

作為“規則制定者”的國際巨頭通過全球化運作、非核心業務外包和生產轉移以及實施ERP，大大提高了企業內部的運作效率，但“零庫存”的追求同時又將庫存風險盡可能地推向了供應商、經銷商或其他服務提供商。大量的庫存信息其實并不掌握在“規則制定者”手中，而是分布在跨國供應鏈上國際貿易、物流、銷售流通和生產加工等各個環節中。大量的業務外包和跨國協作同時造成了質量管理監控、流通追朔和企業管控上的一系列問題，美國的中國的玩具召回和日本的毒餃子事件就是例證。要解決這些問題，供應鏈上的信息可視化和企業間協作管理(SCM)勢在必行。

國際上大中型企業的ERP系統實施已經基本完成(到了優化階段)，實施SCM，通過對海外事業的整合、改善供應鏈環節中相關企業間的協作流程和機制、實現庫存共享(即通過供應鏈管理實現企業間優化)，特別在資源價格上漲和環境保護意識提高的大環境下，實施SCM的企業未來有望獲得巨大成效。但現實上國際巨頭的SCM系統構建工作也只是剛剛開始并鮮有成功案例。

那么為什么SCM的構建舉步艱難呢?曲立東認為問題主要來自三個方面。第一，傳統的IT服務模式大大提高了企業應用IT的成本，使得實施SCM的成本居高不下，即使是非常大型的企業也望而卻步;第二，作為眾多“規則服從者”的企業支付不起也無法通過實施供應鏈實行系統獲得效益;第三，深圳市易達科訊網絡有限公司

許多企業沒有清晰的定位并把ERP與SCM混為一談，采用了錯誤的系統解決方案和選擇了錯誤的IT服務商。

企業IT應用行業已有幾十年的歷史，應該算作傳統行業，但是行業的高速成長和IT技術突飛猛進的發展以及人才的缺乏使得IT行業無暇反省自己，服務價格只升不降!請一個ERP顧問的費用有時會抵得上一個一般管理人員或近10個工人一年的工資。實施系統的對象如果是資產性系統(ERP)，那么企業可以從系統實施的效果中收回投入;但如果實施的系統是成本性系統(SCM)，那么投入的IT花費完全要反映到企業的成本中去，IT成本越高，企業競爭能力越弱。本來實施SCM是以提高企業競爭能力為目的的，但結果是SCM的實施反而導致企業競爭能力的下降。這就是大多數企業(包括國際巨頭)對實施SCM望而生畏的原因所在!ERP提升的是企業內部的管理能力，SCM提升的是企業外部資源的“統治”能力。管理能力(ERP的效果)與所采用解決方案的質量(也可以近似為IT花費的總價)成正比，而統治能力(SCM)則與所采用解決方案的價格(在質量滿足的前提下的單價)成反比。在前提條件滿足的情況下 “價格為王”，這就是曲立東通過多年實踐所得出的結論。

連“規則制定者”都對SCM的實施價格望而生畏，那么作為“規則服從者”的企業就更無法承受昂貴的IT服務價格了。盡管許多IT企業針對中小企業提供價格相對低廉的ERP系統，也有許多諸如ASP或SaaS(軟件即是服務)等基于服務概念的解決方案產生，但都無法從根本上解決問題。

“規則服從者”業務流程不得不適應“規則制定者”所制定規則的被動性使得他們離不開IT服務，同時IT服務昂貴的價格又使得他們支付不起深圳市易達科訊網絡有限公司

系統所要適應外部需求變化而產生的花費。

如果沒有“規則服從者”是使用符合供應鏈管理需求的執行系統，則SCM的其他系統都會變成“空中樓閣”，變成“聾子”或“瞎子”，根本無法發揮預期的功效。

在曲立東的理想世界里，所有“規則服從型”企業都是SCM(供應鏈執行系統)的當然用戶，但SCM的“利他屬性”使得實施SCM的最大受益者實際上是“規則制定者”，因此，“規則制定者”應當承擔起部分或絕大部分“規則服從者”企業上SCM執行系統的成本支出!這是天方夜譚嗎?“有這個可能性的!如果作為‘戴爾’的分銷商愿意分享庫存、銷售等重要信息，讓能夠更優化它的排產和物流管理，‘戴爾’是非常有可能愿意多讓出1%的利潤給分銷商。”曲立東信誓旦旦，堅信這種創新模式有實現的可能。

建立跨國供應鏈管理系統IT服務體系的必要條件

即便是有“規則制定者”為“規則服從者”企業的IT支出買單，也需要IT業者創出符合SCM系統構建需求規律的IT服務模式，達到大規模地降低IT服務綜合成本的目的!曲立東認為，構建這種新型的跨國供應鏈(G/SCM)服務模式必須具備以下一些條件：

第一，能大幅降低IT成本。從SCM系統的成本性而言，IT成本的削減是必須條件。只有大幅削減IT成本，才能改變目前SCM構建只屬于特大型企業特權的現狀，并逐步過渡到中型企業。

第二，人才和經驗的積累。G/SCM是在物流服務功能之間、商流物流深圳市易達科訊網絡有限公司

之間、國際間、企業相關部門之間的不同系統之間建立信息連貫的機制。G/SCM系統領域的人才培養，需要對現場業務的精通和高度理解，良好的溝通能力(業務知識、多語言對應能力)以及走遍世界的動力。要讓人才積累經驗，必須給人才提供積累經驗的機會和舞臺。要充分利用積累的經驗，服務品質的管理流程和培訓體系的確立是作為服務提供商的必備條件。要讓人才為客戶發揮作用，豐富的人才儲備和相對的人才成本競爭力不可或缺。

第三，跨國對應能力(在中國和東南亞地區尤其重要)。因系統使用企業分布于世界各地，作為服務提供商，要建立G/SCM機制，必須具備跨國業務對應能力。目前，客戶面臨的最大問題是位于中國及東南亞地區的生產、銷售、貿易、物流網點的系統化對應。除系統導入外，作為服務提供商，還必須具備立于全球化視角的系統維護和運用能力。

第四篇：易達科訊scm供應鏈管理

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ERP，SCM，CRM

企業資源計劃(ERP)，供應鏈管理(SCM)和客戶關系管理(CRM)是當前信息系統三大熱門話題，也是電子商務的組成部分，而其中ERP又是核心部分。ERP、CRM、SCM 三者從企業管理集成的角度來看，它們之間有區別，也有聯系。

ERP 基本功能概述

企業資源計劃（Enterprise Resources Planning），是基于計算機技術和管理科學的最新發展，從理論和實際兩個方面，提供企業（以制造業為代表）整體經營管理解決方案。ERP一般包含管理思想，軟件產品，管理系統三方面。

ERP超越了傳統MRPⅡ的概念，吸收了準時生產（JIT）、全面質量管理（TQC）等管理思想，擴展了管理信息系統的范圍，除財務、分銷、生產管理、人力資源外，還集成了質量管理、決策支持等多種功能，并支持國際互聯網、企業內部網和外部網、電子商務（E-Business）等。

CRM 基本功能概述

客戶關系管理（Customer Relationship Management，CRM）起源于1980 年代初提出的“ 接觸管理”（Contact Management），即專門收集整理客戶與公司聯系的所有信息。客戶關系管理系統CRM 是把有關市場和客戶的信息進行統一管理、共享，并能進行有效分析處理的新型應用系統，它為企業內

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部的銷售、營銷、客戶服務等提供全面的支持。在幫助企業縮減銷售成本、增加收入、尋找擴展業務所需的新市場和新渠道、提高客戶的價值方面CRM 具有很廣闊的應用空間。

企業CRM 系統的基本功能包括銷售管理系統、營銷管理系統、客戶服務系統、電話中心（Call Center）幾部分。

SCM 基本功能概述

供應鏈管理(Supply Chain Management)就是指對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程，其目標是要將顧客所需正確的產品（Right Product），能夠在正確的時間（RightTime），按照正確的數量（Right Quantity）、正確的質量（Right Quality）和正確的狀態（Right Status）送到正確的地點（Right Place）——即“6R”，外加正確的人應該是“7R”。并使總成本最小。具體地說，SCM 是指供應鏈中的核心企業與其供應商以及供應 商的供應商，核心企業與其銷售商及用戶之間，在現代網絡信息技術的支撐下實行的一種集成化管理模式。其基本功能有以下幾點：傳遞信息的功能；協調的功能；技術升級的功能。

1.三者之間的區別

(1)三者處于信息系統發展不同階段。信息系統的發展經歷了半個世紀，是一個不斷積累、演進和成熟的過程。20 世紀60 年代中期以后，MRP系統的成功推出是一個標志性的里程碑，從MRP 以物料需求計劃為核心，到能適應產品生產計劃的改變，又能適應生產現場情況變化的閉環MRP 系統，再演變到70 年代后的MRP Ⅱ以產品制造為核心的生產改進，直到90 年代ERP 的提出

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和發展，使企業的關注點轉移到內外部資源的整合。ERP 實現了供應鏈的推式管理，即以產品為中心，從原材料到市場的過程。然而，隨著經濟全球化，市場由賣方走向買方，企業的產品必須轉化為利潤，企業才能得以生存和發展。供應鏈轉向拉式的，即由市場到產品到采購，企業的管理重心轉向外部，于是促進了以客戶為中心的管理（CRM）系統的發展，解決如何深入了解客戶需求，及時響應，并向客戶提供個性化的服務，進行客戶關系管理。同時供應鏈管理（SCM）思想和其它的信息系統也相繼出現。

（2）三者關注的側重點與內容不同。ERP 系統是建立在信息技術基礎上，重在對企業內部的業務流程進行系統化的管理，實現內部的信息共享。一般來講，要成功實施ERP，必須進行企業的業務流程重組（BPR）。ERP 完成了企業內部供應鏈的管理和內部業務流程的整合，通過這種整合改善企業的運營效率。SCM 系統最初是由ERP 發展起來的，它是對物流、信息流、資金流進行管理，計劃和協調與物流、信息流、資金流的所有活動，使其成為一個無縫的過程。SCM 覆蓋了供應鏈上所有環節，加強了對供應鏈上企業的協調和企業外部物流、資金流、信息流的集成，彌補了ERP 的不足。CRM 系統是培養以客戶為中心的經營行為，實施以客戶為中心的業務流程。它彌補了ERP 在前臺的不足，通過分析銷售活動中產生的數據，挖掘出對企業有價值的信息，將其反饋到營銷活動和企業的生產制造系統中，要求調動企業一切資源，為客戶服務，以提升客戶滿意度和忠誠度，增加企業效益。

2.三者的聯系

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無論是ERP、SCM 還是CRM，其根本目標都在于降低庫存、加快資金周轉、提高企業的管理水平，以提高企業對市場的響應速度，都應符合企業的整體發展戰略。企業的整體發展規劃必然要求三者的最終集成，同時技術的發展為三者的融合也提供了支持。SCM 和ERP、CRM 是一個企業密不可分的三個IT 系統，這三個內容已被人們視為E-Business平臺的三個要素。

（1）CRM 與SCM 之間是相互依賴的關系。CRM 中的市場策略、銷售管理和合作關系對SCM 產生直接影響;同時SCM 對CRM 中客戶滿意程度也會有直接影響。

（2）CRM 與ERP 之間存在著相互支持和相互依賴的關系。首先，ERP 生產系統為CRM 中的數據倉庫提供豐富的數據。其次，CRM 的分析結果和對市場發展的預測給ERP 系統提供了決策數據。最后，CRM 從改善客戶關系的角度，而ERP 從優化企業生產流程的角度來提高企業的競爭力和利潤。

（3）SCM 和CRM 軟件都能獨立運行發揮效用。要想全系統整體發揮很大效果，必須有ERP 的支持，ERP 還是E-Business 和E-Commerce 的基礎。

而ERP系統只有與SCM、CRM結合在一起時，才能形成為一個完整的閉環，才能發揮ERP的最大作用。因此，ERP、SCM與CRM是相互聯系，互為補充的。

第五篇：易凡達公司簡介

專業的租賃與服務公司 吳江市易凡達辦公設備租賃服務有限公司 VIP電話：400-887-8385傳真：0512-63023055

網址：.cn地址：吳江市梅石路1183號

公司簡介

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是一家致力于辦公設備銷售，辦公設備的租賃與服務，注冊資本225萬。創始于1993年，早期從事復印機的銷售與維修、辦公自動化、耗材的銷售與批發。

2009通過ISO9001認證。

公司成立至今，在吳江市內擁有近萬家客戶，并且在業內擁有良好的信譽和口碑。這是對公司的肯定，同時也是公司發展的動力。“為客戶創造價值”是公司的一貫的信念。在這一信念的指引下，我們開拓進取，才有了今天的蓬勃發展。

公司主要經營的產品有復印機(東芝，富士施樂，震旦)，打印機（施樂，HP,三星，佳能，聯想），傳真機，一體機（理想），數碼機，碎紙機（科密，三木，震旦），各種零配件，消耗材料（硒鼓，墨盒，紙張），電腦（HP，DELL，聯想，兼容機），服務器（HP，DELL，聯想），網絡產品，商務智能電話，以及軟硬件系統集成項目，專業的售后VIP服務等。技術工程師統一經過廠家培訓，技術熟練，作風嚴謹；公司擁有充盈的貨源，是我們優質服務的基礎和保障；服務承諾制是我們公司的特點，客戶滿意專員的設立更是提高客戶滿意度的必要條件！

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