第一篇：5S感想

5S感想

**** “5S”是來自日文SEIRI(整理)、SEITON(整頓)、SEISO(清掃)、SEIKETSU(清潔)、SHITSUKE(修養)發音的第一個字母“S”，所以統稱為“5S”。

“5S”活動不僅能夠改善生產環境，還能提高生產效率、產品品質、員工士氣，是其他管理活動有效展開的基石之一。

即使擁有世界上最先進的生產工藝或設備，如不對其進行有效地管理，工作場地一片混亂，東西亂堆亂放，其結果只能是工作效率低下，成本上升，對我們沒有任何積極的意義?！?S”管理可以有效地解決這個問題，它能使我們公司的工作環境得到極大地改善，是走上成功之路的重要手段。

在開始“5S”活動之初，我還存在一定的消極思想的，認為我們不應該每天都花時間在清理衛生上，所以開始的整頓在我這里似乎成了一種形式。但是，整理的效果讓我在工作中受益匪淺，自己的工作效率在不知不覺中得到了提高，花在找東西上的時間大大地減少了。后來看到《共好5S》中的一句話：“種下思想，收獲行動；種下行動，收獲習慣；種下習慣，收獲品格；種下品格，收獲命運”，更是感覺到自己的膚淺。

每一位員工都應該自覺養成遵守規章制度、工作紀律的習慣，努力創造一個具有良好氛圍的工作場所。如果絕大多數員工能夠將以上要求付諸實踐的話，個別員工就會拋棄壞的習慣，轉向好的方面發展。5S管理需要我們一起努力創造，堅持5S的原則：自我管理的原則、勤儉節約的原則、持之以恒的原則。“5S”活動開展起來比較容易，可以搞得轟轟烈烈，在短時間內取得明顯的效果，但要堅持下去，持之以恒，不斷優化就不太容易。必須針對問題，提出改進的措施和計劃，使“5S”活動堅持不斷地開展下去。

第二篇：5S感想

5S感想

在我剛進廠不久，車間便開始實施“5S”，5S之初我還存在一定的消極思想的，認為我們不應該每天都花時間在清理衛生上，所以開始的整頓在我這里似乎成了一種形式。但是，整理的效果讓我在工作中受益匪淺，自己的工作效率在不知不覺中得到了提高，花在找東西上的時間大大地減少了。后來看到《共好5S》中的一句話：“種下思想，收獲行動；種下行動，收獲習慣；種下習慣，收獲品格；種下品格，收獲命運”，更是感覺到自己的膚淺。我想如果每一位員工都應該自覺養成遵守規章制度、工作紀律的習慣，定然能夠創造一個具有良好氛圍的工作場所。如果我們絕大多數員工能夠將5S中的要求付諸實踐的話，個別員工就會拋棄壞的習慣，轉向好的方面發展。5S管理需要我們一起努力創造，堅持！堅持自我管理，堅持勤儉節約，秉承持之以恒的原則！

第三篇：5S推行后的感想

5S推行后的感想

從我進公司以來，公司一直在推行做好現場5S，但是從每次的推動和結果看，不少的問題又死灰復燃。要真正的做好5S工作，是一個長期堅持的過程，沒有辦不成的事，有一句話說得好，那就是“貴在堅持”，從以前5S推動效果不明顯，那就是堅持不夠，導致在工作中重復的做事，重復的找東西，重復的打掃，并花去了大量的人力和物力。

在今年三季度，公司再次將5S推進工作提上議程，并由質量部牽頭，帶領各個部門開展5S推進工作，并在每周六組織相關部門進行檢查、評分。在開展初期，尿褲工廠在由于各方面條件原因（車間窄、物料多、工位復雜），加之人員的慣性思維，導致我們在初期開展工作相當的困難：1.車間里面板箱多、網箱多，沒有地勢放；2.散片堆積較多（品質存在較大的質量隱患）；2.原物料堆積較多（導致每次盤存都會耗去大量的人力、精力）；3.包裝區域紙箱堆放較多等等。在經過2周的規劃和整理之后，在各級領導的推動下，尿褲工廠采取了一系列的改進措施：1.分選散片班清日結；2.人物料通道的劃分；3.各機臺材料分區擺放；3.包裝區域紙箱高度要求；4.卡板、板箱、定置定位的管理；4.物料叉車、板車的管理；4.封口機的管理等等；工廠車間現場發生了翻天覆地的變化：從分選散片堵塞安全門通達、從板箱網箱的亂擺亂放、從隨時紙箱高度超過2米的高度降為1米高，從安全們隨時不關閉到現在的關閉，從設備備用件的亂擺到整齊規范，各處標識明確，讓人已進入到現場都一種賞心悅目的感覺，工作的激情也隨之高漲。下面附工廠現場改善后的照片：

前期沒有做好5S，我們總有這樣或那樣的抱怨：沒有資源，沒有地盤。但在我們真正的做了之后，在有效地利用好現有的資源，5S一樣也能夠做好。5S不在于苛求企業的“硬件”設施有多好，而在于如何有效地運用“軟件”，使現有“硬件”達到一個最佳運行狀態?！安环e跬步，無以至千里；不積小流，無以成河?！?。實行5S需我們從一點一滴做起、需要我門的恒心和眾心，只有量的積累，才有質的飛躍。相信全員5S觀念的確立和實施，必將使企業的規范發展推向一個更新的臺階！

第四篇：5S管理推行感想

5S管理推行感想

以前，昆明晶華光學有限公司的老總從車間回來后總免不了要生氣，卻又沒有可量化的標準對員工進行考核或要求整改;推行5S管理后，所有的生產要素均處于受控狀態，生產現場管理一目了然，從車間回來，老總的心情輕松多了……

以作坊生產方式組織上億元產值的生產，結果會怎樣？

昆明晶華光學有限公司的前身是一個成立于1958年的街道集體小廠，主要生產玩具。1992年以前，我們每年的產值只有100萬元左右，生產方式主要是作坊式的，不論是管理素質還是人員素質的基礎都比較差。1992年開始進入天文望遠鏡市場，公司的業務量有了突飛猛進的發展，1997產值年突破億元大關，達到1.0664億。以作坊生產方式來組織上億產值的生產，其結果可想而知。由于公司的發展速度遠遠超過了基礎管理的改善和人員素質的提高速度，出現了管理嚴重滯后于公司發展的弊端，各方面的管理都比較混亂，尤其是生產現場管理，生產現場堆滿了原材輔料、半成品、成品和包裝材料，連走廊里兩個人對面走過都要側身。根本分不清哪里是倉庫，哪里是生產現場。

晶華生產的產品幾乎全部銷往歐美各國，經常有外商到公司考察訪問，外商對我們的現場狀況無不搖頭嘆息，他們無法相信我們在這樣的現場能生產出高品質的產品，只對我們的低檔產品感興趣，因為我們的低檔產品在國際市場上有很大的價格優勢。我們在1997年遭受了質量事故的沉重打擊，損失達600多萬元，公司也因此陷入了絕境。

從1998年開始，我們調整了公司的發展戰略，從抓產值、抓訂單數量，轉變為抓管理、抓質量、抓效率、抓對客戶的服務。由于公司是從一個街道小廠發展起來的，不論是職工的素質，還是管理人員的素質都比較差。絕大多數管理人員都是搞技術出身的，對工廠的管理都是出于一些本能的感悟，對現代化管理方法和手段更是知之甚少。很多方面我們感覺自己做得不好，但大家都覺得無從下手，怎么樣做才能做好，心里都沒有底。只好摸著石頭過河，自己慢慢探索。公司的管理有了很大的改善，但也走了不少的彎路。

5S管理絕非“大掃除”，要通過相應的管理和考核制度去規范

5S管理活動剛開始推行時，很多職工，包括一部分管理干部，都認為這又是一次大規模的群眾性大掃除運動，只不過大掃除的時間變成4個月了，大家應一應這個景就可以了。但隨著5S管理活動的逐步推行，每個職工都感覺到這次和普通的大掃除有本質的不同。

5S管理活動要求我們每個生產現場的職工，在整理階段，如何制定必要物和不必要物的標準，如何將不必要物清理出生產現場并進行相應的處置；在整頓階段，如何根據“3定”（定點、定容、定量）和“３要素”（場所、方法、標示）原則對生產現場的必要物進行規范有效地管理，如何整理工作臺面和辦公桌面，如何對工作場所和必要物進行科學而規范的標識，如何根據“直線運動、最短距離、避免交叉”的原則重新規劃生產流程；

在清掃階段，如何制定每個區域、每個員工的清掃責任和清掃方法；

在清潔階段，如何科學嚴謹的制訂每一個員工的5Ｓ管理職責，保證整理、整頓、清掃的成果與每個現場員工的考核掛鉤，以有效確保整理、整頓、清掃的成果；

在素養階段，如何通過一系列的活動，將以上４Ｓ的規范變成職工的生產習慣，提高員工和管理者的綜合素質。

在進行整理、整頓、清掃、清潔、素養的每一個階段。更為關鍵的是，咨詢師都幫我們導入了相應的管理和考核制度，確保了制度的長期性和嚴肅性。

從前，所有管理人員和工人都覺得自己是一個被管理者;現在, 大家都認為自己是工作現場的管理者，現場的好壞是自己工作的一部分，并且能做到相互提醒、相互配合、相互促進

通過４個月的５Ｓ管理活動，我們的職工徹底體會到了５Ｓ管理和傳統意義上的大掃除的不同，徹底改變了公司生產現場的面貌和職工的精神面貌，使我們的工廠有了脫胎換骨的變化

通過５Ｓ管理活動的開展，晶華全體員工的現場規范化管理意識得到了提高。從前，所有管理人員和工人都覺得自己在工廠的現場管理中是一個被管理者，現在大家都認為自己是工作現場的管理者，現場的好壞是自己工作的一部分，并且能做到相互提醒、相互配合、相互促進，因為現場管理的評比結果關系到每個人、每個班組、每個車間的榮譽。高層管理人員完全從現場管理的一些瑣事中解放了出來。過去我們一到生產現場看到混亂現象要花很多時間和精力去糾正，因為沒有一個統一和規范的管理辦法，下次還要糾正其他人的同樣的問題?，F在所有的做法都在制度中有規定，并且這些規定根據生產實踐也在不斷改進、不斷豐富和發展，我們到了生產現場根本用不著去規范現場的管理工作，基層的管理人員會按照有關的責任制度去自己把現場管理好。所有來我們公司參觀訪問的外商，無不贊嘆晶華公司的現場管理水平變化，這又增強了我們全體員工的榮譽感和自豪感，有力地促進了我們的現場保持和現場改進工作，形成一個良性互動。我們高層的管理人員可以騰出很多時間和精力來思考更多和更高層次的管理問題。

實施５Ｓ管理，最重要的，也是最難的，是每個人都要和自己頭腦中的習慣勢力做最堅決、最徹底的斗爭

通過開展５Ｓ管理活動，我覺得企業必須要有很強的學習能力和對外部知識的整合能力。作為一個企業來說，不一定可以在每個職位上都能找到最好的管理人才，但你可以找到有學習能力和開放心態的管理人才，然后找到一家好的咨詢機構，將他們先進的管理思想整合到自己的企業中來。而且５Ｓ管理活動必須強調全員參與的意識。我們在開展５Ｓ管理活動中，有很多這樣的案例。比如說工人喝水杯的擺放位置，我們先讓工人自己討論是統一位置擺放方便，還是單獨定點擺放方便，然后將形成共識的方法制定成制度，大家遵照執行，這樣的制度實際上是工人自己制定的，更有利于長期保持和遵守。作為一個企業的高級管理人員，在提高企業管理水平，提升企業員工素質方面，必須有堅定的意志和堅持不懈地精神，要有在管理上不斷開拓創新的意識，通過規范的、嚴格的管理制度，將管理工作的細節，交給基層干部去執行，自己騰出精力來研究新方法、解決新問題，幫助基層干部協調工作中的難題，只有這樣，各級干部的素質才會不斷提高、不斷進步，保證企業管理的良性發展。

我們認為，實施５Ｓ管理，最重要的，也是最難的，是每個人都要和自己頭腦中的習慣勢力做最堅決、最徹底的斗爭。這一點說起來容易，做起來很難。不好的工作習慣，不是一天形成的，也不可能一天改正，必須用“自己革自己的命”的精神來對待變革，只要是有利于提高管理效力的、有利于提高企業素質的方法，但又和自己的習慣做法不同，就要堅定不移地改進自己的思維定式。只有這樣，自己的管理水平和管理素質才能與時俱進，永遠站在變革的最前列，不被時代所淘汰。

5S管理可對ISO9000等現代管理體系和方法提供有力支持

在推行5S管理的過程中，經常有人問我們，5S管理與ISO9000是個什么樣的關系？我們認為，ISO9000是一個國際通行的標準，在這個標準中，因為要照顧到各種各樣的企業，因而它只可能是一個框架性的體系，在這個框架下，對具體的項目做什么樣的具體管理安排，ISO9000的標準中不可能有具體的規定和方法。這就要求我們在具體工作中用很多具體的管理方法來支持這個體系的執行，5S管理在生產現場的管理方面就是對ISO9000的有力支持。我們是先搞的ISO9000認證，但當我們再推行了5S管理以后，我們的各級管理干部對ISO9000有了更深的認識，執行ISO9000的自覺性有了更大的提高。因此，我們認為，5S管理和其它的管理方法以及ISO9000都沒有矛盾的地方，對規范企業管理，提高企業品質都是有促進作用的好方法，關鍵是看執行的意志和方法。

我們公司在推行5S管理取得顯著效果之后，2002年，我們又請顧問師繼續為我們做MQM（現代品質管理）的管理咨詢服務，2003年我們準備推行TCM模擬成本管理，以便企業在各個方面不斷地提高自己的管理品質，我們的目標是與時俱進、永續經營.

第五篇：推行5S的幾點感想

推行5S的幾點感想

細在5S，是出了名的。

日式管理的細，在5S中體現得淋漓盡致。

越來越多企業開始重視并引進這種管理方式，但同時卻出現了形似而神不似的問題。

有一次到深圳一家模仿日式經營的食店，一進門就有服務員笑臉相迎：“一拉下一嗎什”（日語歡迎光臨之意），店內也是一派日式裝潢。直到服務員過來點單之前，我都“沈浸”在店家著意營造的氣氛之中。點菜的過程，卻很不美妙。服務員一直顯得心不在焉，幾乎我每說一句話她都要往旁邊張望幾次。也許她是希望提前瞄準下一個目標（客戶），可給我的感受卻是顧此失彼。因爲她不專注，我不得不多說幾遍，而且得不到服務員任何的提示或建議，在不熟悉的情況下，點菜的速度也低了很多?？蓺獾氖?，到我吃飽決定買單離開時，居然還有一份小點沒送到，而滿屋愁眉緊鎖的服務員一直不停地往來穿梭。

這使我聯想起很多制造業的企業，常常手頭一件事情還沒有做好，認爲差不多了，又迅速上馬另一件事，結果前面的工作還在起伏波動，後面的專案又根基不穩，企業越忙越亂，員工則越亂越忙。其實，無論制造産品還是提供服務，除了策略上不斷尋求新的管理思想和有效的運作模式，非常重要的一點是充分把握現有資源，以細致求精的精神，制造優質，服務至微。廣東一家企業，自己實施5S管理近3年，推行人員覺得差不多了，可經營高層總表示不太滿意，無奈之下請顧問培訓兼診斷。我去先給他們從基礎講起，沒有想到聽課的衆多推行成員中，竟然有不少連整理整頓的區別也答不上來，連推行主管自己都不敢相信，效果可見一斑。

5S作爲倡導精細管理的一種有效方式，如何做到形似而且神似呢？

在開展TPM活動時，把灰塵、臟污、異音、松動、蝕等現象叫作“微缺陷”，就是雖然目前并未直接導致故障但存在劣化現象的隱患之處。爲什麼？因爲看似細小的地方往往潛藏著很多隱患。其實5S管理就是從現場環境和習慣意識上防微杜漸，消除隱患。江蘇一家企業，員工普遍有一種習慣，就是隨意性太強。安排的工作也會去做，可總是不認真做，做不精細。結果是安排貼一次標簽，要返工好幾回；制作一臺工具車，不是槽窄了，就是門裝斜了，再不就是超級重，推不動；宣貫一個規范，也難堅持遵守，有一次同一個車間竟然連出4起安全事故！可見意識的隱患更甚於現場的隱患。

如果在現場有什麼地方未加整理，很亂，習慣稱之爲“5S死角”，這些還比較容易處理。但如果在人的觀念習慣，也有這麼一種“死角”，就不那麼容易處理了，我稱之爲“意識死角”。推行5S活動要做到“形似而且神似”，就必須在工作現場不留“5S死角”的同時，在員工心 也不留“意識死角”。

長年累月與5S打交道，發現一個道理：如果你認同“很多事情不是做不到，而是想不到”，如果你覺得“員工總是推一下動一下，缺乏主動和實際動手的積極性”，也許你應該嘗試一下5S，它將帶給你全新的解決這些問題的視野。推行5S，面對的問題會很多，'意識死角'也很多。下面我想借有限的版面，談一談其中比較突出的幾個問題。

一、忽視細節的企業文化，“差不多”就變成“差很多”

推行5S，必然不可回避企業的文化氛圍。差強人意的結果之所以出現，其中的關鍵，是在於對細節的忽視！

比如，你安排人劃通道線，結果劃得彎彎曲曲不說，在轉彎、分叉的地方居然接不上頭，劃不下去了，原因是事先沒有做細節規劃。

再比如，你安排人在墻上作一個標識，結果他拿一張大白紙打一行很小的字貼上去，貼了還不如不貼，原因是只知道去做，不知道做好的細節。

又比如，你安排人制作現場考核辦法，結果他拿你的叁考方法改個題頭就宣布執行了，最後執行不好，不了了之，原因是照葫蘆畫瓢，不研究細節。

作爲管理者，如果你有時間事事親歷親爲，也許情況會好一點。但這樣，你又能管多少事，多少人呢？一個人忽視細節，還可以推脫是個體行爲，很多人忽視細節或者團隊忽視細節，就是相當可怕的事情！

據說在英超聯賽有種說法：每一個進球都是源自對方的失誤。那麼我們的企業面對激烈市場競爭時，是坐等對手的失誤呢，還是主動去制造對手的失誤來得好？企業是在競爭中生存的。別人做到了而你沒有做到，你就要爲此付出代價，這就是競爭。反過來，你做到了而對手沒有做到，你就處在了競爭的優勢地位。有一位客戶告訴我這樣一件事，公司 一位元老總，因工作需要去過幾次德國，每次都有機會叁觀當地的企業。以前去的時候，不知道看什麼，看設備只能干 慕，看規模一時也趕不上。單位實施5S管理後，知道看啥了，還拍了照片帶回來給干部教育：你看這是人家的現場┅這 的標識、這 的規范┅┅。我覺得這是一種視野的變化。這種變化對營造注重細節的企業文化很有幫助。經營管理者不能只顧著看高處，也得注意看一看腳下，根基是否還夠穩健，是否比競爭對手基礎更扎實。

重視細節其實有很多好處，比如領導到現場走一走，有意去關注一些細節的東西，會對員工有很深入的影響。我在外企工作時，第一個深刻的印象就是董事長彎腰拾起通道上的小片紙屑放進紙簍。而有一次做課題改善報告的準備，董事長竟然前前後後指導我改了8次（有很多都是很細節的改動），讓我至今仍覺受益匪淺！而與此相反的是我在一家企業推行5S時，有一次安排樣板區的現場觀摩，當時主管推行的領導決定叁加，爲了突顯其重視，故意定在晚上十點才開始。就在大隊人馬好不容易等來領導，在第一個區域剛介紹了兩句，正準備說具體方法時，一擡頭卻發現領導已經沖到第三個區域了。原來，他以爲只是走走樣子，差不多就行了，沒想到┅┅其實現今的時代，客戶對細節要求越來越高，競爭對手水平也越來越高，建立真抓實干、注重細節的産品文化乃至企業文化，勢在必行。而這樣做的基礎，首先就是要從管理層開始，?quot;差不多'拋在腦後，只有優質不優質，沒有差多差不多。

二、5S不僅是態度管理，還是素質管理。

“態度決定一切”，這樣的話讀者應該聽到不只一遍了吧?？墒牵瑧B度真的決定一切嗎？在浙江一家民營企業，就碰到這樣的問題：不論整理整頓還是看板管理、目視管理或者形跡管理、紅牌作戰，在這 總要打個折扣，就是雖然做了，卻做不好，不漂亮。企業請了很多有資歷的技術、管理人員，卻始終發揮不出應有的效果。其實，類似的情況在很多企業 比比皆是。爲什麼？我認爲還有一個執行能力的問題。

大家都知道CEO叫首席執行官，突出'執行'的重要性，便是其意義。最近出版了一些關於執行力的國外書籍，推薦大家讀一讀。企業文化也好，方針戰略也好，市場策劃也好，沒有好的執行力，一切約等於零！

我在北京三元公司指導5S推行，前後用了不到3個月時間，事半功倍，效果很好。爲什麼？你說一個道理，提一種思路，安排一項解決方案，管理人員都能融會貫通、舉一反三，做出來的實物也很到位，這就是執行力很好的表現。而在有些企業，推行起來就生澀得多，不是推行人員不能很好的理解，就是制作出來的'作品'讓人失望，往往只能要求重做（可是時間、資源已經花費了）。

舉辦培訓課時，常跟學員分享這樣一種觀點：5S對企業所有人都是一種檢驗：

對基層員工，是執行素質的檢驗。對管理人員，是管理素質的檢驗。對經營領導，是權威信念的檢驗。

所幸的是，很多企業，很多干部員工在5S活動中真正體會到了一種實踐的快樂，并且把很多的“優質作品”呈現出來，既提高了素質，也展現了素質。比如陜西某企業有一位老木工，結合工作實際，發明了多層抽屜形跡法，木工房的現場讓很多專業家具廠汗顔；首都航太有一位處長，在5S的基礎上提出“5勤”，即勤記錄、勤檢查、勤整改、勤通報、勤總結；株洲時代集團的幾個分廠，5S創意各具特色，與現場IE和ISO14000有機結合。柳州卷煙廠在老廠區試點5S，積極拓展推行手法，僅階段成果就拿了廣西區TQC活動成果管理創新型二等獎。這樣的例子實在是很多。

下面有兩段文章：

“┅┅5S這些看似簡單的方框、線條、標識牌，其實不僅是規范了物品的位置，而且靠這些一絲不漏的規劃線、標識及它所體現的一點一滴、一絲不茍的作風，還規范了我們日常的行爲習慣。它令我們自覺地融入這些方方條條中，形成對待工作認真負責的態度。正如萬丈高樓平地起這樣淺顯的道理，5S活動的點點滴滴就像是慢慢筑起管理這棟大廈的基石，它體現的是細微的地方，但不可或缺。┅┅”

“┅┅有些部門強調生産忙，沒有時間搞5S，因此就委派幾個人去做，少數代勞多數，而沒有全員叁與，這樣做的效果是不理想的。如果全體員工沒有叁與進來，他們怎麼會珍惜別人的勞動成果，又怎麼會切身體會到5S給自己帶來的益處呢？'領導重視'和'全員叁與'是保證5S列車健康、平穩、快速運行的兩個輪子，缺一不可！┅┅”

兩段文章分別出自一線員工和推行成員，這在企業推行5S之前是不敢想象的。以一種活動的方式去培養你的員工，其效果是單純的講座無法比擬的。

各位讀者不妨評估一下，在你所在的團隊，真正把手頭的每一件工作都當作自己作品來完成的，又有幾個呢？

三、跨過'走形式'的迷失森林，步入“企業形象時代”

很多人認識5S，是從地上的劃線、現場的標識牌開始的。所以，認爲5S不過就是劃劃線、貼貼標簽的也不在少數。如果這樣去看待5S，期待它發揮更大的效果是不可能的。因爲你就是用5S這把劍的人，你都不識劍，如何期望劍自己舞起來？

推行5S的過程中，認爲“走形式”的不在少數，特別是那些沒有叁與進來的人，更難以理解。我曾經指導過的一家大型國有企業，當時公司經營層對是否推行5S意見不一，其中一位老總持反對意見。後面推行了幾個月後，在成果報告會上，卻正是這位老總發言，他說這一次活動讓他轉變了觀念，過去他認爲5S只是針對硬體弄一弄，現在發現5S其實也對軟體，比如人的素養、工作態度、團隊氛圍、整體形象等，作用甚大。

在西安某企業，有干部在會議上提出日常管理中，事情做了還要再填表，是不是走形式？領導當即反駁：把表當作標準，按照標準做了留下記錄，順理成章；把表就當作表，爲了填表而劃勾劃圈，自然覺得是走形式。并不是表走形式，而是人走形式！

5S強調細節，并不代表它是小事。應該說很多企業，作爲經營管理層，還是比較能夠理解和支援5S活動的，但是如何讓中層、基層“在保證生産任務的同時，抓好5S”，如何始終如一地予以重視呢？我認爲從樹立形象的高度宣傳和推動5S，是比較有效的方法。把5S提到企業形象的高度，有利於全員更徹底地開展活動，也更利於檢驗效果。

與其爭論形式，不如競爭形象，比比看，誰的素養好（個人形象），哪個團隊素質高（團隊形象），自己的企業“靚不靚”（企業形象）？從活動一開始就樹立高的目標，建立容易衡量的基準（比如工業旅游基地、客廳工廠、或全公司的展示室），5S推行就更容易成功。

談了很多，可以歸結爲一個思想，就是：細致推行5S，定位是關鍵。

企業文化、人才培養、公司形象等等，這些都是5S直接相關的。

現在很多企業開始引進5S管理，有的企業花錢請人培訓很大方，具體要'動真格'實際推行時，就犯難了?；◣兹f到十幾萬的顧問費用并不是最大的困難，畢竟跨度4～6個月的強化推行過程，對企業來說是有相當回報的一筆投入，比單純請人培訓，效果好得多。我覺得最難的是如何始終重視它，就算是只花5萬推行，也要當作花了50萬、500萬那樣去重視它，從形象建設、人才培養和企業文化的高度去確定方針，建立組織，和開展工作。惟其如此，你在5S及現場管理上的投入，才會有更多更好的回報。