第一篇：【專欄】精益辦公室培訓學習心得

【專欄】精益辦公室培訓學習心得

2015年10月22日在精益企業中國的組織下，安碩團隊在青浦安碩工廠開展了一期精益辦公室的課程，在很早之前，我就曾參觀過安碩工廠，因為他們在精益的生產層面的轉型做的非常好，讓我確實學到很多東西。但是這次是精益辦公室的分享，讓我覺得十分意外，但又十分好奇。因為在此之前，我也時刻在思考有關精益變革在非制造流程的運用和實施。

之前也領導過類似打破職能壁壘的Process Owner項目，但確實遇到了實際的困難與阻力。

帶著以下這些問題，我嘗試著向安碩團隊請教與學習。在價值鏈主鏈上的支持部門（如訂單處理和銷售）與不在主鏈上的支持部門（如IT，行政，人事）在實施精益的過程中分別如何實施？制造型特別是裝配性的生產的七大浪費可以通過掐秒表來得到分析，但是辦公室的工作大部分與電腦，與思考和創造有關，如何能夠識別和消除浪費？精益在制造現場的表現，是能夠滿足客戶，給公司帶來增長和利潤。精益在辦公室流程中，是否能夠為最終的客戶帶來價值呢？又是如何實現的呢？經過一整天的理論以及現場觀摩學習，我嘗試著結合所學，回答以上提出的三個問題。

1價值鏈主鏈上的支持部門（如訂單處理和銷售）與不在主鏈上的支持部門（如IT，行政，人事）在實施精益的過程中分別如何實施？其實在安碩團隊的分享中，大致把辦公室流程分為三大類：獨立型職能——包括像人事，行政，財務這樣比較獨立的公司職能塊，不直接參與在【研發-生產-銷售-客戶】的價值鏈上，工作獨立但是又是公司不可缺少的部門。價值鏈屬性職能——包括客戶服務，訂單處理，采購與供應商管理等，串聯在價值鏈上，但是又不屬于生產的支持性部門。維穩及發展性職能——包括像設備維護，信息系統維護等團隊，雖然也是獨立的支持部門，但是它的工作有“救火”類型的特殊性，以及中長期的大改造。

立型職能——更側重在日常工作的標準化，通過不斷標準化與優化，來改善每一個日常的工作，并且通過交叉培訓的方式，讓員工得到技能上的拓展。人事、行政、財務可分別使用其主要任務的服務型VSM，定義客戶價值（TT/RFT等），價值流，流動-通過識別浪費、標準化任務、縮減交付周期/提高一次合格率/提高人員效率，達成客戶滿意度 價值鏈屬性職能——側重于如何將訂單和信息更高效的處理完，然后釋放到生產環節，通過分類標準化和均衡化來保證小團隊的任務平穩進行，“單元化”在這個環節的運用十分重要。也可以制作主營業務的服務VSM/future VSM，及改善對策。

維穩及發展性職能——“救火隊”處理突發事件，實施IT作業標準化，縮減交付周期/提高一次合格率/提高人員效率，達成客戶滿意度

中期項目和長期項目通過項目管理的方式，進行可視化的推進，保證按節點能夠順利完成。

2制造型特別是裝配性的生產的七大浪費可以通過掐秒表來得到分析，但是辦公室的工作大部分與電腦，與思考和創造有關，如何能夠識別和消除浪費其實后來我覺得不應該糾結于七大浪費對于辦公室流程的一一對應的印證，反而應該更多的去觀察，是什么阻止了我們識別浪費。我覺得這里就有一個非常非常重要的點，就是“流程和人員的平衡” 我從前一直不明白為什么我在推行既有精益系統的時候，總是出現問題，后來我才明白，我那個時候把流程看的很重，但是對于人員的培養，以及他們能力的建立，疏忽了，正如圖中所示，我的天平并沒有平衡。

換句話說，在我們人員的接受程度還沒有這么高的時候，我們可以不必要把流程制定的這么細致完善，反而只要一個粗略的框架就已經足夠了。所以我們回到剛才討論的識別浪費和消除浪費的問題上，如果我們把流程設計的能夠一下子暴露出所有的浪費，但是讓人內心抵觸產生抗拒的話，終究還是實行不下去的。

另外一點，從實操的角度來講，辦公室流程的精益化，還是處在初級階段的時候，我們仍然需要摸著石頭過河，最近參加的Lean Kata課程在這個部分，給我帶來啟發很大，于是我就按Kata的套路來自問自答一下有關這個部分。愿景：能有一套系統持續不斷的發現和消除浪費（100%增值）現狀：有一些流程上的設定，但是流程是否最優，工作的效率等等完全是看員工自身的能力，幾乎處于模糊的狀態。目標：如果能讓員工的工作情況可視化，把這作為第一階段的目標，會比較合適。

障礙：常規性工作和突發性工作需要區分

從Kata的做法上，一般都是解決一個問題，才會討論下一個障礙是什么，但是由于我已經看到安碩現存的模板了，所以我就把幾個點逐次的展開就好，我覺得像這樣建立可視化信息板——Flow Board是精益辦公室比較可行的步驟。常規性工作和突發性工作的區分逐步標準化常規性工作的流程優化已標準化的流程并確認工作時間通過可視化將工作分成常規性工作，改善型工作，突發性工作，項目型工作等通過可視化將任務狀態標示出來（完成，未完成，異常）通過標準化的工作時間，對每個員工進行負荷評定用8小時YAMAZUMI的工時分析法，看每個人8小時的工作負荷形成技能矩陣-多技能工非常重要于省人化和效率通過均衡化負荷，來實現輪崗交叉培訓形成穩定的周，月工作計劃、季度年度計劃管理者輔導計劃作業標準的更新計劃持續不斷的PDCA和Kata練習讓員工具有改善思維，教練通過持續給予挑戰讓每個員工能夠充滿創造力和歸屬感–用kata提高員工流程觀察能力和用科學思維進行改善形成自發改善的體系3精益在制造現場的表現，是能夠滿足客戶，給公司帶來增長和利潤。精益在辦公室流程中，是否能夠為最終的客戶帶來價值呢？又是如何實現的呢？這個問題首先我們還是強調一下，即使在制造現場，我們所說的客戶，也不僅僅是最終客戶，我們往往提倡的是把下一道工序作為客戶的概念。所以從這個角度上講，價值鏈屬性的職能部門，尤其能對它的客戶（生產）以及它客戶的客戶（最終客戶）產生重要的影響。至于其他兩種類型的職能部門，我想Flow Board這個工具，更主要的功能是可視化，至于后續的改善，確實是要靠管理者自己來觸發。

前文我們有講到價值鏈屬性的職能部門，往往可以運用“單元化”的概念。這里我想引用新鄉先生在其著作中對于停滯的闡述：'工序等待'的意思，就如‘整批1000個產品，在等待下一工序的狀態’”也被稱為“工序間的半成品”。'批量等待'的意思：是進行批量作業，例如批量加工1000件時。加工第一件時，其他的999件都處于尚未加工的停滯狀態。加工第二件時，剩下的998件處于尚未加工的停滯狀態。而第一件則是處于已經加工完成的停滯狀態。

于是整個批量都處于“相互等待”的狀態，直到整個批量加工完成為止。所以相對應的，如果在處理訂單的過程中，需要好幾道工序例如：【客服-船務-包裝-采購】，我們又如何來避免工序等待和批量等待呢？ 答案就是：“單元化”

安碩給予我的啟發就是，通過實現單元化的方式，來大幅度消除批量和工序的等待，直接讓處理時間大幅縮短，這樣帶來的好處，是使得整個的生產周期變短，如果生產周期能夠縮短到比客戶要求的交付時間還要短的話，就完全可以實現零庫存的按單生產了！當然在完全實現這個目標的過程中，還是需要做很多的工作，標準化和可視化是基礎，否則，便無法控制整個任務在小單元內的進度，那更不用談如何縮短生產周期了。價值流-布局單元化小批量、多批次-根據客戶的需求，定義和測量最小的批量和Takt time 和實施后工序拉動通過標準化、提高一次合格率以上就是我對于精益辦公室的理解和總結

第二篇：精益學習心得

天津培訓心得（2014年8月9-11日）

第一次參加這樣的外訓，雖然只有短短三天，但收益頗多。本次培訓讓我對精益、5S、現場浪費等有了全新的認識，在道場實踐中給我更多啟發。

精益是什么？精益研究的是什么？如何去做精益？精益不是簡單的工具（如5SPDCATPMW F分析法），也不是把員工當成機器進行SOP化訓練。精益是一種文化，是一種思維。精益（利潤最大化、成本最低化的）

對于5S之前自認為很熟悉，每次聽到或看到時，便想到了衛生，整齊、干凈。進入君樂寶后又知道了，5S是現場管理。我們為什么要推行5S，推行5S的目的是什么？自己也從沒去思考這樣的問題。培訓時老師講解讓我恍然大悟，5S不是說把現場擺的整齊些、擦得干凈點，這是一種誤區。做5S的目的是降低成本、提高質量。他是可以廣泛應用到任一領域的基礎的管理方法，是管理的基石！

在學習中對5S有了更多的了解：

整理：分離必需品及不需品，關鍵在于堅決不生產不必要的產品，并制定統一的標準。其要點：

一、管理者是關鍵；

二、丟掉過去的；三不設禁忌和例外。

整頓：目視化管理和創造能夠發現問題的環境。整頓優先從高級別做起，樹立典型；標識的符合要人人都看懂，以顏色和圖示為主，盡量避免純文字出現；整頓后要更加便利化。

清潔：維持整理、整頓，同樣含有安全生產的概念，清潔是為了創造更安全、健康的作業環境。安全第一最為關鍵，不因品質及成本而判斷或改變作業環境，以員工安全、健康的工作環境作為基本。

清掃：美化環境，創造一個清潔的工作環境。清掃標準要分類，看不見的地方也要清掃，垃圾處理要及時不要堆積，清掃即檢查，清掃即保全。

素養：標準化及訓練，制定基準，以基準制定標準化，通過訓練達到標準化。管理者要率先執行標準化，身先垂范。要讓員工充分理解規則，設法做到快樂、輕松的遵守規則，信息公開，進行對比 交流。取消不徹底的做法。禁止例外！

在5S中前面三個整理、整頓、清掃是管理基礎，后面的清掃和素養是執行。這些在很多人看來可能是很簡單的概念，對我來說都是第一次接觸。

5S學習后在以后的工作中如何推行？

一、首先要進行5S培訓的，大部分員工都知道5S 的內容，但是理解不夠透徹，更不懂實際運用（自己的切身體會）。

二、對員工進行引導讓他們的思想進行轉變，5S是工作的以部門分，自己必須要完成的，不是額外的，做好5S能夠讓員工安全、快速、高效的完成其他工作。

三、建立標準：標準的建立是以能夠更好的提供安全、快速、高效的工作環境為目標，而不是流于形式。

四、對標準進行培訓、解讀，讓每個員工對標準都能夠正確的認知，沒有疑問和歧義，很多時候不僅要知道方法，更要知道原理，這樣既不會忘也能牢固掌握。

五、不斷重復的去訓練，不斷的完善現有的標準，制度，決定的事情，堅決執行，建議管理層明確改善、改善方法、首先要親自在實踐中驗證。識別真正的浪費

如何確認什么是浪費？ 浪費是增加成本卻不增加價值的任何東西。豐田公司對消除浪費的永恒追求。

增值：任何改變材料形狀、形式或者功能以滿足客戶需求的活動，被稱為增值活動。

非增值：任何增加成本，但是不增加顧客確定的產品價值的活動，都被稱做非增值活動。

附屬：必須要做但不直接增加產品價值的工作，被稱為附屬的活動。

我們要追求實質性勞動，所謂的實質性勞動，就是指具有產品價值和客戶價值，并為公司創造利潤的勞動。除此之外其它一切都是浪費。

現場的七大浪費：人、物、質三個方面

1.動作的浪費：取消不增加產品和服務價值的動作。2.等待的浪費：多崗位作業配置不均衡，物料短缺、設備故障操作方法導致作業人員停滯不動。如何消除等待的浪費：均衡化生產、實施目視化管理、加強設備保全、明確分工、作業標準、以生產為中心的物料供應。采用后拉式物料配送。3.過剩生產的浪費-掩蓋其他浪費，影響改善：過剩生產是罪魁禍首，（除了日常所說的，現金流減少，材料的消耗，搬運費用額增加等，更因為過剩生產 無法判斷問題發生的時間及地點。所謂生產快并不代表效率高！如何消除過量生產內，正確的認識稼動率與可動率，認識何為實質生產能力，理解節拍的概念。

4.不合格品質造成的浪費：出現不合格產品需要在生產或補休造成的浪費，明確一下事項，品質是設計出來、制造出來，而不是檢驗出來的。

5、搬運的浪費：搬運本身不產生附加值，所有的搬運都是浪費，盡量避免坐式作業，培養多能工

6、庫存的浪費：商品只有銷售后才能產生利潤，庫存期間都是浪費。庫存被稱為“萬惡之源”，從TPS的思維角度出發，庫存掩蓋的是，不穩定的生產過程，生產能力不均衡，按時交貨能力差，是一種怕出問題的心態。

7.加工存在的浪費：加工質量或精度超過了客戶的要求，而造成的國度加工資源浪費。在這現場的七大浪費中，其中動作的浪費、等待的浪費、搬運的浪費、庫存的浪費、加工存在的浪費這些都是改善的關鍵。

作為一名非生產人員，之前看到很多現象當時覺得理所當然，或者又覺得很奇怪的地方，如今學習到了這里也就明白了，那是一種浪費，以前沒有去用心的思考過，自己不懂如何去除思考，也沒有這樣的意識，更多認為是存在就是合理的。

學習回來后自己認識到以前的不足和一些錯誤的觀念，生產是我們大家共同去服務的對象，生產是直接產生效益的部門，我們每個人都應該去支持、去服務于生產，讓生產部門產生更多的效益。道場實操感悟：

一個團隊領導者的個人魅力很重要，一個團隊的管理與團隊的協作，是勝負的決定性因素之一。善于發現問題，善于總結問題，一個高效有序的現場作業環境，是企業生存的關鍵。在我們實際工作中TPS的推行，如何能夠成功的導入取決于領導者的頑強意志。親力親為，率先垂范的精神以及現地、現物、現認的精神。因為對于TPS的導入，一定要和經營管理系統直接聯系，不僅是在現場執行，而要整個企業一起來推行。

我想我們的領導愿意付出如此多的代價讓我們去培訓 去學習，讓老師到現場指導，已經表明了立場。一種學習方法和思維意識應該融入到工作和生活的每一點、每一處，只有這樣自己才能更好的成長。我相信通過以后不斷完善和自己學習一定能夠做好自己的本質工作，當好領導的好參謀。

第三篇：《精益生產》學習心得

《精益生產》學習心得

參加了公司組織的精益生產學習后，我對精益生產的理解更為清晰。作為制造型企業，要想在競爭日益激烈的市場環境中生存，就必須保持良好的競爭力。而競爭力來源于公司的品牌形象、盈利能力、員工素質和高效率的產品供應系統。精益生產正是行之有效提高競爭力的生產方式。

精益生產是一種管理理念，其核心思想是改善，通過改善來消除生產中的各種浪費，從而降低制造成本，提升競爭力。生產中的浪費包括：

1、制造過多過早的浪費；

2、庫存的浪費；

3、搬運的浪費；

4、等待的浪費；

5、制造不良品的浪費；

6、加工作業的浪費；

7、動作的浪費。

高技能的人員、良好的設備狀態、合格的物料、標準化的作業方法和良好的環境狀態則是順利開展精益生產活動的基礎。因此，人員技能培訓、TPM(全面設備管理)、SCM（供應鏈管理）、SOP(標準作業指導書)、5S等方面都需要同步的展開相關改善和提升活動。

一個好的精益生產體系應能降低制造系統對個人能力的依賴，當制造系統過份依賴于個人的能力時，其出現異常的風險也越高，因此：

1.應制定作業標準：員工按標準作業，最好達到任何人都能作業的狀態。

2.應消除員工犯錯、偷懶的條件：設備、工裝、治具應具備防呆能力。

3.通過制造工序能力分析（QA網絡），提升工序的質量保證能力，在工

序中打造零缺陷的產品，而不是依靠大量的檢驗人員。

在工作中只有不斷自我剖析，不斷自我提升，我們才能成為一名優秀的精益人才，為公司和社會更好的服務。

第四篇：精益管理學習心得

梁子所部客戶經理精益管理學習心得

10月8號，梁子所部組織了向武漢市局學習精益管理先進經驗的專題會議，我作為客戶經理有幸參加了會議，在會上，舒主任傳達了省局領導的講話精神和武漢市局在精益管理方面的先進經驗。在會上經過認真學習和探討，我對精益管理有了更深刻的理解，對精益管理的思想和方法的核心認識得更加透徹了

精益管理就是湖北煙草要在企業體系化管理基礎上，通過更加細致的管理方法和工具來定義工作中出現的問題，分析問題出現的時間，原因和過程，立足于細節的改善，使發現問題標準化，定義問題標準化，解決問題標準化，從而達到減少浪費，優化配置，降低成本，提升效率效益的目的。作為企業的基層員工，我們處在發現問題解決問題的前線，因此我們更要加強自己的緊迫感和責任感，抓住問題不放手，全面推廣精益管理標準化的進行。

一、學習武漢市局對精益管理工作經驗

武漢市局在精益管理的工作中率先總結提煉了以市場需求為焦點，創新服務為路徑，精益物流為驅動，依托“知音”網絡服務平臺的工作思路，全面打造卷煙營銷“一條龍”精益化體系。

在需求預測上，把握市場，突出客戶需求主體地位，創新了工商雙線預測模式，強化采集流程規范。在貨源組織上，運用供應商管理庫存（VMI）思想，建立工商貨源協同工作規范，圍繞“按市場價格調整供應總量、按社會存銷比調整客戶策略”的基本思路，建立“按市場狀態調整投放策略”工作機制。按客類規范流向，促進緊俏貨源與市場公平相匹配。在營銷服務上，依托“知音”網絡服務平臺建立日常服務監測與定期測評相結合的在線滿意度測評機制，開展對弱勢群體客戶的定制化服務和對誠信客戶的個性化服務。

二、客戶經理當前工作中精益管理現狀

鄂州市局在推進精益管理的過程中，還存在一些問題，具體體現在以下幾個方面：

一是對精益管理的工作認識不夠。在徐局長的領導下，精益管理工作得以大力推行，雖然精益管理的基本框架結構已經建立，但是仍然有少數客戶經理對精益管理工作認識不足，不能充分調動主觀能動性，不能將精益管理融入工作慣性中，認識不到自己就是精益管理工作的主力軍，使得推行精益管理工作的過程中存在一定的問題。

二是精益管理的創新工作方法不熟悉。鄂州市局的精益管理工作框架剛剛搭建，還處于磨合階段，那么如何利用好這個平臺，學習消化武漢市局精益管理工作的先進經驗，注重創新思維，創建更符合鄂州市局的精益管理工作體系，將需求預測、客戶服務與精益管理工作有機的結合起來熟練運用。這就需要我們在日常的工作中時刻把握精益管理工作思路，積極思考，給精益管理帶來新的活力。

三、下一步推行精益管理采取的措施

一、要提高對精益管理工作的認識

我們要深刻意識到精益管理工作對企業、對個人的重要性。精益管理工作不僅僅能給企業帶來有序、健康的管理體系，還能為我們基層員工在工作中樹立方向的旗幟，解決我們工作中的問題，使我們的工作目標更加清晰，工作程序更加精簡；而我們作為精益管理工作的主力軍，肩負著做好發現問題，解決問題的頭尾工作的責任。所以，我們把“要我做”轉變成“我要做”的工作態度。

二、要學習消化武漢市局的先進經驗

我們要結合自身實際工作，反復學習武漢市局現場會上的重要講話文件，消化武漢市局先進的經驗。找出自己的差距和不足，將每一個思路落實到實際工作中。積極研究思考，把精益管理的理念帶到自己的工作中。

三、要結合自身實際工作推行精益管理

作為一名客戶經理。面對客戶，我們要以“知音”服務品牌為依托，以客戶為起點，從客戶的利益為出發點，根據每個客戶不同的地理位置，經營能力，為客戶制定個性化的營銷方案，解決客戶的困難，幫助客戶盈利。面對企業，我們要做好市場信息采集工作，對社會庫存的調查和客戶需求的預測一定要做到實地察看和上門詢問，保證數據的真實可靠，為精益化管理做好自己的貢獻。

2014年10月13

第五篇：《精益生產》學習心得

《精益生產》學習心得

參加了公司組織的精益生產學習后，我對精益生產的理解更為清晰。作為制造型企業，要想在競爭日益激烈的市場環境中生存，就必須保持良好的競爭力。而競爭力來源于公司的品牌形象、盈利能力、員工素質和高效率的產品供應系統。精益生產正是行之有效提高競爭力的生產方式。所謂精益生產是指合理的安排生產，以最低的制造成本，生產出滿足客戶需求的產品，并且創造最大利潤。精益生產有以下特點：

一、“均衡化”與“多樣化” 多樣化也就是多品種及少批量，但多品種少批量如果控制不好會對我們的庫存尾數造成壓力，也就是說資金的積壓。要解決這些問題需要做好均衡化的管理，在庫存量及合格率上的有效控制是做好多樣化的基礎。

二、杜絕各種浪費以提高生產效率

操作的浪費在我們的工作中時刻存在，如可找出這些浪費及改善是關鍵，要找出我們身邊的浪費只有全員參與才能做到更全面。要真正能達到杜絕各種浪費還要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我們做好宣傳工作，動員全體員工積極參與才能杜絕各種浪費，達到提高生產效率的目的。

三、少人化、自動化

“少人化”是從“省人化”過度得來的，這需要提高員工的操作技能才可實現。而“自動化”除了設備自動化外，我覺得作為生產部門，人的“自動化”由其重要，人的“自動化”指我們每一個人都能自動去做事，自動去尋找問題并尋求解決措施，只有這樣才能挖掘第一個人的潛力，使到在少人的情況下能完成預期的工作任務。所以我們在人員的思想教育方面要多下功夫，使員工的意識上提高做到發處內心的自愿去做，只有這樣才能達到“自動化”。

四、柔性生產

“柔性生產”實際就是我們常說的“一崗多能”，如果我們每一個員工能夠掌握多個崗位的操作技能，那么在生產上人員的調動方面較為靈活，是少人化、自動化及杜絕浪費提高生產效率的基礎。要使每一個員工能掌握多個崗位的技能必須多給員工有培訓及實踐的機會，我們要多關心他們的學習及給予分配不同的工作，讓他們在理論及實踐中提高操作質能。

精益生產是一種管理理念，其核心思想是改善，通過改善來消除生產中的各種浪費，從而降低制造成本，提升競爭力。生產中的浪費包括：

1、制造過多過早的浪費；

2、庫存的浪費；

3、搬運的浪費；

4、等待的浪費；

5、制造不良品的浪費；

6、加工作業的浪費；

7、動作的浪費。

高技能的人員、良好的設備狀態、合格的物料、標準化的作業方法和良好的環境狀態則是順利開展精益生產活動的基礎。因此，人員技能培訓、TPM(全面設備管理)、SCM（供應鏈管理）、SOP(標準作業指導書)、5S等方面都需要同步的展開相關改善和提升活動。

一個好的精益生產體系應能降低制造系統對個人能力的依賴，當制造系統過份依賴于個人的能力時，其出現異常的風險也越高，因此：

1.應制定作業標準：員工按標準作業，最好達到任何人都能作業的狀態。2.應消除員工犯錯、偷懶的條件：設備、工裝、治具應具備防呆能力。3.通過制造工序能力分析（QA網絡），提升工序的質量保證能力，在工序中打造零缺陷的產品，而不是依靠大量的檢驗人員。對部門發展的思考：

1、設立有關整頓浪費的制度，降低工人提出改進、創新的門檻。工人只要提出合理、且對生產有益的改進就算一項成果，到年底的時候評比出優秀的成果，給予獎勵和公布。這樣才能激發工人的創造熱情，將員工的智慧充分加以利用，也就是先將第八大浪費減到最小。

2、生產計劃要盡可能的細致和科學。因為粗放的計劃，肯定會造成庫存和搬運的浪費，但是科學的計劃還需要在下達計劃的先期進行細致的工作，將各項零部件的生產節拍掌握清楚，然后再制訂出科學的計劃，避免不需要的零件堆滿現場的弊端。

3、讓現場管理真正地為生產服務。現場管理應是生產管理的基石，而不應是障礙。豐田公司的“5s管理”就是為整頓現場的浪費而服務的，只有建立起現場管理為生產服務的理念，才能將現場管理真正地做好。

4、工藝人員在編制工藝時，對加工余量的大小應科學、適當，避免不必要的加工和多余的加工，并且在審圖時，對圖中加嚴要求的地方應與設計及時溝通，不必要的加嚴應放松，以減少加工難度和加工時間。

5、對產品質量問題的處理不能僅停留在事后管理的層面上。應制定改善問題的制度，為持續改善創造條件，創造出勇于和樂于面對問題的氛圍，并提供對員工的方法培訓，以加強對問題的追溯能力和解決問題的能力，從而真正做到全員抓質量的目的。

最后，我覺得，只要能夠從一點一滴的小事改起，將精益的理念逐漸地滲透于日常的生產中，精益總會帶來意想不到的收獲。我相信總有一天，當我們面臨生產計劃跟不上變化的時候，不是改變計劃，而是學會控制變化。

在工作中只有不斷自我剖析，不斷自我提升，我們才能成為一名優秀的精益人才，為公司和社會更好的服務。