第一篇：以奮斗者為本(一名鐵路人的感想)

以奮斗者為本

《華為人力資源管理紀要》

以客戶為中心，以奮斗者為本，讀后深受感動，從中也獲益匪淺，華為不只是世界五百強，更是中華民族的標桿企業。中華民族的偉大復興只有出現更多的華為才能夠實現，中國人民大學教授彭劍鋒寫過一篇文章，中國最偉大的企業，除了華為還有溫氏。華為雖然是民營企業但卻閃耀著共產主義思想，即員工持股，體現著全民奔小康共同富裕的最高境界，也充分調動了全體員工的工作積極性，極大的激發了員工的主人翁責任感。

華為技術有限公司自1987年創辦以來，在30年的時間里，成長為世界通信設備產業的領先企業，這不能不引起人們的關切：華為為什么能在世界高科技領域后來居上？是靠什么成長起來的？靠的是企業文化，靠的是人力資源管理，華為的人力資源管理的核心內容就是價值的創造、價值評價、價值分配。企業的一切活動都應當圍繞創造價值展開，人力資源管理的核心目標是使員工全力為客戶和企業創造價值，實現這一目標取決于如何評價員工的價值貢獻和如何分配企業創造的價值和剩余價值。價值評價解決的是公正問題，價值分配解決的公平問題，所以，人力資源管理說到底是解決兩個普遍的組織問題：公正和公平。這兩個問題解決好了，員工的目標和企業的目標就實現了最大程度的一致，全力創造價值的動力也就有了不竭的來源。以客戶為中為主，以奮斗者為本，是華為的核心價值觀

只有客戶成功，才有華為的成功。公司的可持續發展，歸根結底是滿足客戶需求。從企業活下去的根本來看，企業要有利潤，但利潤只能從客戶那里來。華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產品和服務并獲得合理的回報來支撐；員工是要給工資的，股東是要給回報的，天底下唯一給華為的，只有客戶。我們不為客戶服務，還能為誰服務？客戶是我們生存的唯一理由。（《華為公司的核心價值觀》，2007修改）

鐵路雖然是運輸企業，但我認為鐵路的核心價值觀與華為是一樣的，即以客戶為中心，誰是我們的客戶？旅客與貨主就是我們的客戶，就是我們的衣食父母。做為鐵路職工，只有為旅客與貨主提供安全、正點、便捷、快速優質的服務，才能獲得合理的利潤，才能生存,說到底就是安全與效益的問題，在為旅客與貨主提供優質服務的同時保證安全與效益的提升，安全與效益是鐵路運行的兩只輪子，沒有安全就沒有效益，只有安全沒有效益鐵路生存就是一句空話，當安全與效益發生沖突時，以安全為主。這主要體現在領導干部作風問題，如車站在用人上存在一定的失誤，對關鍵人員的業務培訓不到位，2016年十一月份我替某某參加的一次調車作業，去專用線送一列煤，計劃是3道東出，五道加

45、專1減專2減，當專1減時，發現專2的15輛車壓標，已侵入臨線，專2可以容納23輛敞車，15輛壓標不應該發生。更有些值班員沒準備好進路，就聯控連接員推進，軌道車、單機、路用列車、救援列車車次分不清，行車指揮隸屬關系分不清、電力機車進入無電區、正常的接發列車概念不清，違章蠻干,為鐵路的行車安全帶來了極大隱患。有些站長工作積極，對車站貨車的甩掛非常重視，空車及待掛重車從不過夜,及大地壓縮了車站的停時，可是當有大霧時，做為站長還堅持以往的作風就遭到了車站職工的反對，此時就應以保安全為主了，保安全就是車站的重中之重。做為一名行車職工，只有在工作中盡職盡責,勝任本職工作，才能為旅客與貨主提供更好的服務。就我工作三十多年所見到的并不完全是這樣，第一種是責任心不強造成的，如在二千年之前六五零二電氣集中聯鎖設備，需人工排列進路時，由于值班人員值班中睡著了，導致列車機外停車或站內停車；第二種則是業務不熟造成的，正線停有車輛，站內有空閑線路，信、聯、閉設備正常情況下車站值班員不接車，導致客車機處停車，這些工作失誤都造成了旅客在旅途中的時間延誤，違背了以客戶為中心的宗旨。再則由于車站缺泛有效的激勵機制，專用線空車該排的無人排空，作為一站之長，對停時的認識沒有上升到足夠的高度，對值班員的計劃視而不見，一臺調車機從民權到興隆莊折返一個來回，本來十多勾的活，對了三四勾貨位就打發走了，作為調車人員對值班員的計劃大加贊賞，做為調車人員追求的是少干活少違章，盡量把工作留給下一班。綜上所述，作為工作人員沒有樹立客戶第一的思想，加速車輛的排空，可以增加車輛的周轉率與利用率，更好地為貨主服務，也為鐵路創造更多的利潤。在早兩年的路局統計培訓班上，耿處長作了發言，也為車站摟空車為局部利益而損失全局利益而深惡痛絕，一輛空車在車站能停留一個來月，這給鐵路造成多大的經濟損失，以客戶為中心在鐵路上成了一句空話。

什么叫奮斗，為客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而做的努力，均叫奮斗。結合到工作中，只有班前充分休息，遵守規章制度，并堅持對業務的不斷學習，把本職工作做好，才稱這為奮斗。在華為：以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，這是華為人二十多年悟出的道理，是華為文化的真實體現。

提起華為文化，就不得不提一提企業的愿景與使命，所謂愿景體現了企業家的立場和信仰，是企業最高管理者頭腦中的一種概念，是這些最高管理者對企業未來的設想。是對“我們代表什么”“我們希望成為怎樣的企業？”的持久性回答和承諾。企業愿景也不斷地激勵著企業奮勇向前，拼搏向上。從我認識的企業有二個，第一個就是我所工作的鐵路了，鐵路自從鐵道部改制為公司后，就去除了濃重的行政色彩。但是鐵路總公司的愿景是什么呢，從各方資料查尋不到。再說說華為的企業愿景，豐富人們的溝通與生活。可以說國企與私企最大的區別，就是國企的企業的核心價值觀與企業愿景模糊不清，要么就是難以尋覓，而作為私企有明確的戰略目標。

如果華為公司真的危機到來了，是不是員工工資減一半，大家靠一點白菜、南瓜過日子，就能行？或者我們就裁掉一半人是否就能救公司。如果是這樣就行的話，危險就不危險了。因為，危險一過去，我們可以逐步將工資補回來，或者銷售增長，將被迫裁掉的人請回來。這算不了什么危機。如果兩者同時都進行，都不能挽救公司，想過沒有。十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮

譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。

（來源《華為的冬天》）

做為一名鐵路職工對鐵路的發展該持有什么態度呢，看下面的一組數據：中國鐵路總公司于2017年6月3日公布，2016年一季度實現收入合計2008.53億元，稅后利潤為虧損87.27億元，虧損幅度較上年同期的64.61億元擴大。鐵路發展的最大困難就是缺錢，目前銀行給鐵路貸款利息在6%左右，現在有3萬多億的貸款，每年6%的利息就是1800億元。---王夢恕

做為一名鐵路職工市場壓力沒有傳遞到每一個人，在內部沒有引入竟爭機制,沒有危機意識。鐵路會不會倒閉，會不會發不下工資，如果哪一天由于工作失誤或者因為技能差而被鐵路辭退了，我又能干什么,即沒一技之長，又不會做生意，年紀又大了，社會上已經不再招收四十五以上的工人了，我又能靠什么生存呢。

勞動、知識、企業家和資本共同創造了華為公司的全部價值。在華為應該有這樣一個定理：員工靠知識、靠誠實勞動，應得到較好的報酬，不靠誠實勞動就能掙到錢就說明管理有問題。興隆莊目前就存在多勞少得這種現象，這也是中間運轉人員意見最為了激烈的地方。自從2017年元月份到達興隆莊專用線的晉煤停運以后，調車人員與貨運員上班就無事可做，中間運轉四個班組12個人，調車及

貨運與打預備的共9人。早點名，中間干活的3人，上班沒活干的六人。中間運轉人員的月工資平均低于上班不干活的人員，其中緣故在于車鄭州車務段加大了對車站違章的考核力度，每位站長月指標不少于2件，二位站長共4件，如果二三個月完不成任務，站長免職。再加上車務段監控室及各科室的違章，平均運轉人員每月不少于1件。而其他人員活很少（7人替中間運轉公休）或者無活可干，自然也就沒有違章了或違章少之又少。上班不干活的人長時期多拿錢之前我從來都沒想過，可這件事就偏偏發生在我們身邊。雖然說人力資源是所有經濟資源中，使用效率最低的資源，但是一個企業棄大量人力資源長期而不用，是一種巨大的社會浪費，是小企業所承受不起的。而由工會在車站投資興建的菜地，站長寧愿多次肯求村里的一位農民來耕種也舍不得動用車站大量閑置人員，是對車站職工的一種愛護嗎！至于第一次收獲的苞菜，車站職工沒吃幾棵就被農民拉家了。某位站長多次在點名會上講，多勞多得，吃虧人常在，至于吃虧人常在于那是老黃歷了，做為民企的華為價值分配理念就強調以奮斗者為本，導向隊伍的奮斗和沖鋒。華為的分配理念還承諾決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。就因站長的這句話曾多人找過站長展開討論，中間的人多勞多得，得到了什么，得到了違章。中間的人累死，某些人員歇死，站長的回答：不要管他們，與你無關，他們是專業調車組，調車人組要固定人員，固定班次。職工們卻是另外一種看法，車站半年多就沒調車作業了，可以說調車作業這個崗位就沒有了。彼得．德魯克曾說過：最打擊員工士氣的事情莫過于，管理者像無頭蒼蠅般瞎

忙時，卻讓員工閑在那里無所事事——無論員工表面多么慶幸可以領薪水不做事，在他們眼中，這充分顯示了管理者的無能?？晌覀兊恼鹃L在運轉室就這樣說：“雖然調車組沒有活，只要安時來、按時走、就是工作”。以至于車站流傳一句話，車站有三多，即閑人多、勞騷多、事多。中間人的勞騷最多了，同樣是外勤職名，別人中午吃飯，坐在飯桌前，看著六十多寸的大彩電，空調扇著，一邊欣賞著節目，一邊慢慢用餐。而值班人員四十度高溫試風回來，滿身汗水在餐廳打完飯就匆匆忙忙回運轉室，飯后，調車人員回屋連連wifi摳摳手機，睡會午覺。而運轉人員瞌睡的栽頭，也不敢懈怠，生怕一件違章罩頭。調車人員勞騷也多，運轉人員歇公休，某調車人替了三套班，就在運轉室發勞騷，苦了、累了、熬夜了，站長為何不讓某某調車人員替班呢, 其他值班的人員聽了很反感，又無法接話。你一個剛定職一年外勤，在興隆莊干了一年調車，歇了半年，替個班都發勞騷，我們常年在中間二三十年熬夜的運轉人員又該找誰評理呢！在私營企業，就不具備不干活能拿錢的土壤，但在國企長時間上班不干活而拿工資又確實存在著，這應該算是國有企業的一個奇葩吧。

管理的職能就是管理員工與工作，工作必須有效執行，而工作必須有員工執行來完成。沒活歇著就應該嗎，站長的這種管理方法是站不住腳的。不是車站沒有活，有太多的活需要干。為什么站長不安排，大家伙認為站長的某些命令已經無人執行了。有兩個現成的例子可以說明：

一、去年秋天的某一日，天窗修期間，站長打電話讓數名貨運人員前來洗窗簾，無一人前往（興隆莊在我工作三十年的印象中，這

活都是打預備人員及調車組負責）。其

二、車站的菜地問題。車站下面有一片菜地，大約有一畝多點（其中最大的一塊車站從退休職工手里收回也就才二年,工會投資了八萬，安裝了灌溉系統），在這幾十年之前一直有預備人員及調車組管理，2014年按塊分給各班組負責管理，2015年之后，菜地就漸漸荒廢了，到秋天菜地長滿了半人高的野草，主要原因，運轉人員下班后有的很累了，吃過晚飯后想早點休息，作為下班后的時間理應職工支配，而作為站長繼續行使站長的權力，命令下班職工種地。其次，雖著天氣的變化，日漸變短，行車人員下白班后天就黑了，就沒時間種地了，而其他人員見中間的人不干，也不愿干。最典型一次事件為,一天早點名，站長安排調車人員白天沒活種種地，一名調車人員當即反駁說：這地里的活不能只讓調車人員與貨運員干罷。之后站長催的緊了大家都干會，不催就沒人干，站長最后把責任推給中間運轉人員，在公眾場所說：“中間人懶”。

價值評價是對員工為客戶和公司創造價值的貢獻進行評價。價值評價的任務是建立企業的公正，從而為價值分配的公平提供依據，可以說正確評價員工價值是華為公司發展壯大的強有力的保證。華為公司基層員工價值評價體系：

1、晉級考核管理辦法。員工在本崗位等級工作滿足晉級條件后，可參加上一等級考核?？己祟l次為每年至少一次，全部考核項目通過并符合晉升條件者可晉升上一等級。不滿足晉升上一等級但績效較好者，可在本級與上級之間取得一個薪點。

2、保級考核。員工在考核期內如達不到上一等級標準，要參加原等級保級考核。如果業績考核未達到原有崗位等級要求，則須再考核三

個月業績情況，以確認其原有等級。若員工在兩個考核期內均不能滿足原等級的要求，則給予降級。在鐵路行車工種之間也崗位、有級別，就不存在降級之說。

在鐵路上的價值評價就是職位評價了，職位評價與工作經驗、技能、工齡無關。值班員的貢獻比外勤大的多，同樣一名值班員或外勤只要職名相同，所得到的工資基本相同，沒有績效考核，不以貢獻為標準。我在興隆莊車站工作三十多年了，現在頂班的車站值班員在任其他職名時曾帶過兩個，從事調車工作的人員也曾帶過一個。在十五年不間斷的調車工作中，總的來說是成績少錯誤多。某次專用線取送車輛檢查車輛認真、并采取了果斷的處理措施，防止了一起事故的發生，得到過車站的表揚，也在其他調車作業中撞過響勾等違章，受過車站的批評與處分。唯一受到的獎勵是2015年車站各班所分的菜地種得好，獲得了豐收，做為車站的勞模多發了幾袋洗滌護膚用品而已，這也是我參加工作三十多年得到的唯一的一次獎賞了，而這種貢獻是大家伙有目共睹的。而實際在行車工作中一個外勤是做不出什么貢獻的，也沒有大的價值創造。值班員的崗位從工作分析看TDCS應用后值班員的勞動強度越來越少了，值班員取消了人工報點，人工開放信號，正常情況下(天窗修及調車作業除外)大部分工作是只剩聯控了，曾經出現在這種情況工，某位值班人員多次被司機反饋聯控信息，實際情況值班員在值班過程中睡著了，而在過去6502電氣集中聯鎖設備時要么機外停車，要么開不出去列車，而外勤的勞動量在于增加多種計算機軟件報表，而兩者之間的工資差距越來越大了，包括貨運人

員曾與其他人員談到車站價值分配的距大差距，超出了人們的預期，也拉大員工之間的和諧關系，而實際情況用金錢是買不到員工的責任感的，工資差距的拉大并沒有體現出責任的提升。華為的價值評價以責任結果為導向，而不再以能力為導向。

在私企，為了滿足員工的職業生涯發展規化，對優秀員工實行了晉升激勵，晉升激勵就是企業領導將員工從低一級的職位提升到新的更高的職務，同時賦予與新職務一致的責、權、利的過程。規范晉升途徑晉升激勵的第一步，是規范晉升的途徑。也就是說，為每一個員工指明他所在的崗位應該朝哪個方面晉升。這個晉升不是指個人的晉升，而是指這個崗位未來的晉升方向。很多企業晉升激勵存在的問題是沒有晉升途徑，一個員工在一個崗位一干就是十幾年，這種現象在車站很常見。

規范了晉升途徑、建立了晉升階梯，并不意味著員工只靠工作年限就可以自然地晉升，它是有一定的標準的。具體而言，這一標準應該包括三個部分：

第一，崗位的任職資格要求，具體包括：學歷、專業、專業年限、同行年限、同等職務年限等；

第二，崗位的能力要求，即適應這一崗位所需要具備的能力；

第三，績效要求，即晉升這一崗位所需達到的績效標準。內部晉升的方法

1、布告法

2、推薦法

3、檔案法

在小站內部提升一直采用的是第二種方法，即推薦法。

內部晉升的缺點：在鐵路內部晉升只有推薦法，失去了公平、公正的原則。

1、會導致“近親繁殖”狀態；

2、會導致提升的“政治工作性行為”；

3、需要有效的培訓和評估系統；

4、可能會因為操作不公或心理因素導致內部矛盾。

5、對車站的管理帶來惡果，使站長不敢大膽管理，顧慮面太多。所有這些與國有企業的體制有關，這是國有企業的通病，至于鐵路內部提拔，不管出于什么原因，車站領導都要好好培養車站關鍵崗位人員，半年不成可以延長一年，一年不行可以兩年，鐵路不差錢，具有任職資格了，再單獨作業，要充分負起承擔職務所需的責任。頂崗了就不要再說白話了，不要在試錯中成長，這有可能給鐵路造成巨大的經濟損失。

香港特區政府是一個民主政府，已實行問責制了。我們公司對完不成任務的干部也要問責?？己耸强疾蛔邇炐銌T工的，優秀員工一時受客觀的因素，暫時受挫折，但他們經過努力終究會再起來的。同時，要堅持員工聘用合同制，一部分員工已經不太適合這些崗位了，我們應該有新陳代謝。（來源：任正非在管理培訓班上的講話，2003）。如果說過去有貨運業務時，運輸收入就是干部績效考核的一項重要內容，現在已經沒有貨運業務了，對車站的考核是每一季度的評估了，但是考核的結果不會對站長造成問責，雖然說結果與職工的工資有一點掛鉤，但對職工沒有績效考核，與職工的工作積極性，工作態度，業務水平沒什么聯系。某些職工即使不太適合崗位，也不會遭到淘汰。而在華為是以責任結果導向的考評制度，對達不到任職目標的，要實行降職、免職，以及辭退的處分。市場竟爭會更加激烈，公司不可能是常勝將軍，我們無力袒護臃腫的機構，以及不稱職的干部。

員工只要勝任崗位要求，貢獻大于成本，原則上就可以使用。不勝任現崗位要求，但勞動態度好的員工，如本人愿意降職降薪到較低級別的崗位上工作，并在較底別崗位上實現貢獻大于成本的，原則上可以繼續留用。對于無法做到貢獻大于成本的員工，要予以辭退。（來源：EMT決議[2009]016號）

企業之間的竟爭，歸根到底是管理的竟爭，鐵路處于壟斷地位，一枝獨大，不存在本行業的竟爭，對內員工無竟爭意識，無危機意識，如果不發生重大事故，可以終身就業，職位只能升不能降,工資只能升不能降，而職位就成了鐵交椅，不管工作如何，一坐就是幾十年，車站處于死循環狀態。有些人在崗位上的技能被大家否定否定再否定，不是工作中不出事故，而是被工作經驗的老師傅防止了，有些人的工作態度被大家伙否定否定再否定，但是并不防礙照樣拿高工資。整個車站一潭死水。

在GE實行末位淘汰制，這一點做的最好的就是著名跨國公司GE活力曲線，公司每年通過考核，淘汰最差的10%的人員；這一點太殘酷了，并不適合中國國情，在國企更行不通。最人性化的管理方

式要數海爾的“三工并存，動態轉換了”，張瑞敏的這種管理方式應該是對活力曲線的優化與改進了。在興隆莊每個崗位都有不好好干活，大家公認的沒有團隊精神的職工，但在人力資源管理上沒有人員再配置與退出途徑，在企業內沒有建立能上能下、相互竟爭的工作氛圍，這種人還很好的生存，也打擊了其他職工的工作積極性。華為采取的末位淘汰制度，員工5%，干部10%的淘汰率，人類要不斷進步，就至少需要一個行業永遠有竟爭，這個行業就是企業；對企業是一種新陳代謝，使企業的機理保持健康狀態，人的生活目標和能力是有很大差別的，通過竟爭淘汰使人們發現自己，對員工也是一種愛護，員工可以找到一個更加合適自己的工作。

價值評價國企與私企的區別，在我工作三十多年的車站，價值評價對車站值班員崗位的定位一直很高的，無論工資獎金還是榮譽都向值班員傾斜，至于車站的勞動模范早幾年都是四個頂班值班員，自從某位站長過來后，車站的勞模大家伙都不知道了，至于車務段分配車站外出旅游及遼養的人選，從不公布，農村有一句俗話：好事不背人，背人沒好事，也真是這樣的。合理分配價值，是員工積極工作的動力與保證。利益分配的均衡合理是企業發展的根本內在動力。華為能發展到今天就得益于相對均衡的分配機制。

在核心價值觀中寫進決不雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報，這在有些人看來，不免感覺剌眼。華為無意與當今的世風論短長，華為也不宣傳讓大家都去做雷鋒、焦裕祿，但對奉獻者公司一定給予合理回報，這樣才會有更多的人為公司做出奉獻。這是公司的基本價

值分配政策。華為的分配理念決不讓雷鋒吃虧，體現了時代的變遷，時代的進步，更體現了多勞多得的分配理念，多干了不能多拿錢，這是天下最不合理的事情。

工資分配實行“以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪” 在鐵路上易崗易薪才實行兩三年，在2010之前，易崗不易薪，最直觀的例子就是一位車站值班員在值班員崗位上沒超過一年，之后一直從事連接員的工作，曾經一位領車的助理值班員，在開過工資之后笑著說，我這個調車長月月沒有連接員開工資高，這就是典型的同工不同酬，高職名干低職名的活，拿高職名的崗位工資，在國企這就叫本事。在華為這一點任正非就認識的非常清楚，要以貢獻定待遇，動不動就搞傾斜，會導致人力資源發展不均衡，所有崗位都朝被傾斜的地方流。

綜上所述，只有崗位與工資實行動態管理，工資與崗位能升能降，才能激活整個組織，使組織進入一個良性循環，才能提高工人的崗位技能，減少事故的發生。鄭州南站在道岔無表示，非正常接發列車，登記漏登，主要原因業務不熟，人崗不匹配，責任心不強造成的。做為值班員對業務要保持終身學習，才能勝任本職工作，值班員崗位對保證行車安全具有關鍵作用，新知識，新文件也在不斷更新、變化、只有持續學習，才符合崗位要求，如果組織陷入死循環，沒有新陳代謝，車站還一慣采用原來的用人原則，車務段對職工的違章違紀的查處只能是事倍功半。

華為是靠什么創造價值的，一靠管理，二靠技術。

所有的公司都是管理第一，技術第二。沒有一流的管理，領先的技術就會退化；有一流的管理，即使技術二流也會進步。

核心競爭力對一個企業來講是多方面的，技術與產品僅僅是一個方面，管理與服務的進步比技術進步重要。十年來公司深深地體會了到這一點。沒有管理，人才、技術和資金就形不成合力；沒有服務，管理就沒有方向。

再說說興隆莊的管理，什么是管理，杰克.違爾奇說過：“管理就是溝通溝通再溝通”； 管理學家赫伯特·A·西蒙認為：管理就是決策。彼得·德魯克認為：管理是一種器官，是賦予組織以生命的、能動的、動態的器官；管理是一門科學，一種系統化的并到處適用的知識；同時管理也是一種文化。早些年車站有貨運時，個別領導采用的二八法則，取得了極好的效果。但是也有個別人領導能力欠佳，對車站的管理一塌糊涂，尤其對職工兩紀視而不見，對職工的嚴重違章不進行處罰，放任自流，給車站的安全埋下隱患，祥細內容在早兩年我寫的一篇文章《春宴酒桌下隱藏的危機》有介紹。這種現象至到2016年年底，主抓安全的副段長夜間在監控室巡視發現某外勤連續兩列客車不接，車站作為幫教重點對象后，車站的安全形式才有所好轉。

管理者必須培養人才，看看我們的站長是怎樣培養人才的。車站的新工培訓是車站的一項重要的工作內容，車站幾乎不分前后安排四個外勤跟班學習，兩個是經過實習的技校生，年齡二十五六歲，車站應該做為后備力量加以重點培養，兩個則是在外段工作過一年后調過來的外勤，年齡均四十以上。車站當時還有調車作業，按照調車作業的一般原則，調車作業應該年輕化，在三等站原則上超過35歲不再從事調車工作。而站長按排年齡大的學調車，年輕的學外勤。學員原則上應交給工作經驗豐富，責任心強的老師帶領，可有些領導在這方面的安排不盡恰當，其一，新學員學調車工作應從最基礎的連接員學起，可站長安排學員跟調車指揮人簽師徒合同，但新工實習中跟連接員學習,帶徒弟的師傅意見很大。另外一個學外勤的，站長指派的師傅本身自己該會的新知識還沒有掌握，在帶徒弟過程中不是教育新工如何遵章守紀，而是教徒弟偷懶?；?，受到值班員的及時訓斥。2017年元月份，車站就按排剛定職一年左右的某某人學習調車作業，可車站已經無調車可學，貨運業務取消了，晉煤停運了，就這樣在車站打了半年預備，而專用線開通無期，調車作業也遙遙無期。六月底，站長開始安排學習值班員。這是一種典型的人力資源浪費，半年時間鐵路養一個職工，最少得付出三萬以上的薪酬，只有國企領導才會做出這樣的荒唐之事，浪費的人力與企業主管無關，受損的只是鐵路。

針對站長破格提拔車站值班員的現象職工曾有議論，某人說：這是有調車作業的興隆莊車站，第一個提拔的沒有從事過調車作業的車站值班員，另一人則說：我在興隆莊也干過一段時間的調車工作，剛擔任值班員工作出調車作業計劃，就很吃力，并詢問我：沒有調車作業經驗的車站值班員單獨工作后怎樣承擔其重任呢？我回答：你過慮了，車站至少有兩種方法，第一、補課，定職后如果有調車作業再重新學習調車工作。第二、站長扶上馬，再送一程。就我所知，比較大的民營公司員工的晉升都有一定的程序，晉升規則一般由晉升比率、平均年資、晉升時間等指標來表達，尤其做為車站值班員這個關鍵崗位，沒有一定的崗工作經驗是很難做好的，它需要的是關鍵崗位勝任能力，所謂的關鍵崗位勝任能力包括三個方面的內容：

1、核心能力，也就是對本崗位的重要性的認知度的、責任心、及核心價值觀；

2、通用能力，掌握本崗位所需的經驗、知識及技能；

3、專業能力，非正常情況下的應變能力、及非正常接發列車流程的把控能力,也可以這樣說把合適的人放在合適的崗位上，是崗位任職的關鍵，我不知道一個在某方面沒有工作經驗的人算不算一位合適的人。就我工作過程中所接觸過的，多位新任職的車站值班員要么6502電氣集中設備操作不熟練，要么調車作業計劃制定不完善。德魯克曾說：只有經得起績效考驗的人，才是可以提升的人,這應該是一條用人的鐵率。可鐵路上工作人員的工作即沒有績效，更不存在績效考核。在一個大型企業里，管理者的任務不是去發現人才，而是要建立一個可以發現人才的機制。鐵路雖然有200多萬職工，算做一個大企業，但鐵路是由點與線所組成的。最小的點也就是二十多人，他不具備大企業的特征，人才的選拔沒有什么標位，全靠領導的個人喜好。

基層干部不會管理，拿著管理的棒子打人，在華為公司不是個別現象，我不是說基層干部不好，而是基層干部一定要學會管理，要學會工作方法，我們的管理要嚴格，但是還要有方法，這樣矛盾才不會激化，嚴格的管理不見得不充滿愛心。（來源：任正非對近期宣傳要求的講話紀要，1997）?？梢哉f我們的領導就是一位只會拿著管理的棒子打人，只會享受管理層的特權，不承擔管理層的責任，受到了職工的反對。

一、公休假，可以說自從某位站長來興隆莊上任三年以來，在人員相對富裕的情況下，從來沒讓職工歇夠過，完全不按上級的文件精神執行，站長高興讓職工休幾套班就休幾套班，職工對此意見很大。

二、考勤、工資（很少見到工資條）、病事假不公開。某些人病假扣錢，已得到大家確認。某些人病假很長時間，從末聽說過扣錢，大家對些心存疑慮。

三、對中間運轉職工與其他人員分別對待（2017年元月至八月份）。具體表現在運轉人員上班有事，要么請假要么調班，而其他人員當班期間，有事該走就走了，已成普遍現象，運轉職工對此反映強烈。

四、工作走過場、走形式。某某日早上點名，值班員人員在施工預案上簽名，見某站長字體潦草，署名某某站站長，顯然為他人代筆。內容不念，具體工作也不作重點布置，當日上午，天窗后某一時刻，站長要求信號工長必須參加協調會，信號工長反駁說，你為何不參加，自己做不到不要要求別人，只要你參加我一定到場，站長啞口，正所謂其身不正雖令不行。

五、切割正線的調車作業，夜間監控主要由預備人員代替。

六、個別站長帶領職工晚飯后經常喝酒。做為車站一把手無視制度存在，雖說車站暫時無調車作業，做為站長要替伙計的人身安全負責，要為伙計的家庭幸福負責，如果萬一某種原因橫越線路出現傷亡

事故，又怎么向職工家屬交待。車務段雖然也考慮到了職工喝酒對安全生產帶來的嚴重后果，對各站下發了測酒儀，對職工進行監督，可又有誰監督一把手呢。

華為的改革措施是小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵，某位站長來興隆莊站之后進行了大刀闊斧的改革。

第一、車站的“獎金”分配歷來都是按各班的任務完成情況來發放，體現多勞多得的分配原則，興隆莊車站二、三十年都是這樣執行的，極大的激發了廣大職工的工作積極性。這種激勵方式自某位站長來之后沒執行多久就改為吃大鍋飯了，即每人每月若干。這種方式極大地挫傷了廣大職工的工作積極性，干多干少一個樣，誰也不會積極主動干了。另外值班員也有意見，新規定的更改應在月初發布，可這一次在月底發布，值班員要記名每次干活的人員姓名、掛甩車的數量，讓四個值班員白白忙活了一個月。

第二、預備人員每月發放若干，,預備人員對車站的甩掛車并沒有做出什么貢獻，之前一直沒有這塊獎金的，這位站長改變了幾十年的規定，得到了少數人的歡迎。

第三、對調車作業人員的貨票交接進行了改革，興隆莊本就是一個四等車站，調車作業原本就是外勤兼職，根本沒有專職調車人員，就我入路三十多年來年，交接貨票皆由領車人員負責，可由于某人與機車司機交接貨票遺漏，站長就決定把這項工作交與外勤負責，遭到了大多數人的反對。

第四、某站長來興隆莊之后，中間運轉人員大部分被剝奪了每年

五天的學習培訓機會，大部分的學習資源被其他人員頂替。

五、取消了職工大會及站務會議。

作為主管，如果想得到員工的擁護，最重要的就是在工作中做到公正公平。如果做不到公平公正，即使用手拍拍下屬的肩膀，說他怎么好，他卻認為我是假的。（來源：任正非在PSST體系干部大會上的講話，2008）

作為一站之長，對待職工發生的同樣錯誤，在處理上原則應該對事不對人，對待所有職工應該一視同仁,公平對待。可在實際操作中站長卻對人不對事，以與員工的親疏來分別對待。同樣一件沒按規定著裝，一件按違章處理，罰款50元，另兩件以批評教育為主，這是興隆莊站2017年對職工震動最大、影響最惡劣的一件事了，以致于每個班組私下都在談論這件事情，都在為某職工的冤屈憤憤不平，站長這樣做何以服眾!可以說車站的公信力遭到了質疑，此后，每個人對車站的站查違章都心存疑慮。同樣是請事假，一個請了將近一個月，聽說事后與領導吃吃喝喝，沒聽說扣什么錢。一個請了一套班，扣了450元，關鍵點在于別人的公休還有三天沒歇完，站長按自己的規定認為該職工歇完了（站長規定：工齡不超過5年的歇一套班四天），事情結果，該職工詢問了人勞科并得到了正確的答案，站長只好向該職工說明，再一月工資返還300元，整個車站盡人皆知。作為此任站長把罰錢作為管理的重要法寶了，俗話說打鐵還得自身硬，不以身作則，不安上級的文件精神執行，只按自己的主觀行事，又何以讓全站職工信服呢。一個人可能知之不多，績效不佳，缺乏判斷能力和工作

能力。然而，作為管理者，他不會損害企業的利益。但是，如果他缺乏正直的品質、缺乏應有的誠信——無論他知識多淵博，多么聰明，多么成功——他具有破壞的作用。他破壞企業中最有價值資源——企業員工。他敗壞組織精神，損害企業績效。

讓高層干部有使命感，讓中層有危機感，讓基層有饑餓感 中層干部的危機感不能改變，我們用各層績效排序靠后的10%，免除行政管理職務，改做具體工作，來使中基層干部有危機感。高層干部的使命感也不因富了而惰怠。（來源：任正非在EMT辦公會議上的講話，2009）。華為的干部是“選拔制“和”淘汰制“，不是“培養制“。干部能上能下一定要成為永恒的制度，成為華為的優良傳統。如果公司不能形成一種有利于優秀人才的成長機制，高速前進的列車不能有上、有下，那么列車的運行就脫離人的生命的束縛，華為必將走上盛極必衰的路。要保持公司長治久安，就要保持正確的干部淘汰機制。可以說某位站長在車站的管理上已發生了重大的錯誤，遭到了大部分的員工反對。作為車務段制定的政策及文件精神，得到了職工的認可及擁護，可是在執行過程中難以落地。一個文件的精神一部分得以執行，一部分難以執行，人為地制造不平衡，造成矛盾的出現。而有些不可規避的文件，陰奉陽違，糊弄上級精神落實。而職工所要求的干部水平并不需要太高，也不需要有危機感、使命感的干部，只要能切實執行上級的文件精神足亦。

2017-8-10

第二篇：以奮斗者為本

《以奮斗者為本》讀后感

讀了《以奮斗者為本》一書，不由得感嘆：華為真是一個偉大的企業！該書能讓我充分感悟到華為文化的積極向上和華為機制的催人奮進。它向我們傳遞了兩種正能量：一是“奮斗成大業”；二是“制度管人，流程管事，團隊打天下，管理定江山”。

華為為什么倡導“以奮斗者為本”而不是“以人為本”？通過認真閱讀，我逐漸感知了華為的發展史其實就是一部華為人的共同奮斗史，也明白了輝煌企業的締造必然需要一批能堅持為之艱辛付出與努力的奮斗者。華為的成功歸根結底就是經營人、造就人的成功，它通過不斷挖掘人的潛在能力、資源、優勢，并充分運用特有的文化宣導和有效的激勵方法，促使所有員工都在不斷批判和創新的路上努力前行、貢獻智慧、以奮斗為榮。

華為“以奮斗者為本”的六大基本要點：第一，企業人力資源和干部管理的制度、政策都是以奮斗者來定位的，各項工作都緊緊圍繞和聚焦在奮斗者群體上；第二，只有奮斗者才是企業的真正財富，華為推崇的就是以奮斗者為本的文化體系；第三，員工奮斗的動力是為了他和家人過體面的生活，主觀上為自己，客觀上為國家為人民；第四，以奮斗者為本一定要有制度保障，必須用“不讓雷鋒吃虧”的理念夯實企業文化的基石；第五，以奮斗者為本在分配激勵上要向奮斗者傾斜，提倡拉大差距，獎勵無上限；第六，干部提拔更要向奮斗者傾斜，突出貢獻者可以破格晉升。華為確定的奮斗是什么呢？在華為，奮斗不是用工作時長來衡量，奮斗的關鍵不是員工做什么而是為什么而做，奮斗是否緊貼華為的核心價值觀，奮斗有無創造價值、提高自己等。華為認為，為客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而做的努力，均叫奮斗。華為的員工歸類為三個層次：普通勞動者、一般的奮斗者、有成效的奮斗者。在華為，只要員工輸出貢獻，大于公司支付給他們的成本，他就可以在公司生存，或許他的報酬甚至比社會稍微高一點。通過對《以奮斗者為本》一書的學習，我認識到“奮斗者”，除了包含勤勉、涉新、斗志、貢獻等基本要素外，還要具備忠誠企業核心價值觀、責任為先、盡心盡力、無私無畏、敢擔風險、堅持開放與包容、善于解剖與批判、甘于寂寞與委屈、敢打大仗惡仗苦仗等許許多多的特質。作為鍛造公司的一名職工，我愿意通過努力做一名有成效的奮斗者。

以上是我閱讀《以奮斗者為本》的心得體會，請領導審閱。

第三篇：以奮斗者為本(第一章)

1.1 圍繞價值創造展開人力資源管理

1.1.1 什么是價值

我們通過保持增長速度，給員工提供了發展的機會，公司利潤的增長，給員工提供了合理的報酬，這就吸引了眾多的優秀人才加盟到我們公司來，然后才能實現資源的最佳配置。只有保持合理的增長速度，才能永葆活力。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）

企業的發展要情調客戶、資本、勞動者多贏。因此，我們要強調要真正努力實現客戶的需求，要培養對客戶需求有激情、有干勁，并孜孜不倦去實現的員工。以長期奉獻能力與實現貢獻定薪酬，以短期貢獻定獎勵。我們一定要強調每個人對資本的貢獻價值，在這個價值下，每增加一個人，就要增加一部分增值價值。辦企業一定要客戶滿意，這是生存基礎；也要使股東滿意，這是投資的目的；同時，也要使貢獻者滿意，我們決不讓雷鋒吃虧，這是持續發展的推動力。（來源：《關于人力資源管理變革的指導意見》，2005）

我們十幾萬人聚在一起是為了把華為做成一個更有價值的公司。公司價值是公司各種要素和能力的綜合反映，銷售額在大小不能代表一切，當期財務報表也不能完全反映公司價值。在公司持續經營的條件下，這個價值應表現為公司現實的獲利能力和未來潛在獲利機會的貨幣化表現。因此，華為對公司價值的追求，只能是持續有效增長。（來源：電郵文號【2012】05號，《做好公司價值管理，追求公司有效增長》）

1.1.2 活下去是企業的硬道理

我們首先得生存下去，生存下去的充分且必要條件是擁有市場。沒有市場就沒有規模，沒有規模就沒有低成本。沒有低成本、沒有高質量，就難以參與競爭，必然衰落。（來源：《再論反驕破滿，在思想上艱苦奮斗》，1996）

整改干部隊伍的目的，是要公司活下去。要想活下去，只有讓那些障礙公司發展的人下去，或者說把那些不利于我們發展的作風徹底消滅，公司才能得以生存。這也是我們整改的宗旨。（來源：《能工巧匠是我們企業的寶貴財富》，1999）

華為公司的最低綱領是要活下。

（來源：任正非在IPD動員大會上的講話，1999）

對華為公司來講，長期要研究的問題是如何活下去，積極尋找活下去的理由和活下去的價值?；钕氯サ幕A是不斷提升核心競爭力，核心競爭力提升的必然結果是企業的發展壯大。（來源：《活下去，是企業的硬道理》，2000）

對于我個人來講，我并沒有遠大的理想，我思考的是這兩三年要干什么，如何干，才能活下去。我非常重視近期的管理進步，而不是遠期的戰略目標?；钕氯?，永遠是企業的硬道理。近期的管理進步，必須有一個長遠的目標方向，這就是核心競爭力的提升。公司長遠的發展方向是網絡設備供應商，這是公司核心競爭力的重要體現。有了這個導向，我們抓近期的管理就不會迷失方向。朝著這個方向發展，我們的近期發展和遠期發展就不會發生矛盾，我們的核心競爭力就會得到提升，我們也就有了生存的理由和生存的價值。（來源：《活下去，是企業的硬道理》，2000）

企業能否活下去，取決于自己，而不是別人，活不下去，也不是因為別人不讓活，而是自己沒法活?；钕氯ィ皇瞧埱彝瞪?，不是簡單地活下去?；钕氯ゲ⒎侨菀字?，要始終健康地活下去更難。因為它每時每刻都面對外在不斷地改進和提高的過程中才能活下去。（來源：《活下去，是企業的硬道理》，2000）企業不是要大，也不是要強，短時間的強，而是要有持續活下去的能力與適應力。（來源：《華為的冬天》，2001）

十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了下去。我們大家要一起來想，怎么樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來的，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。（來源：《華為的冬天》，2001）

我們還要指出，活下去才是硬道理。華為公司不是為了追求名譽，而要的是實在，希望大家對待老產品、常規產品有正確的心態，不要老想著搞最先進的設備，搞最新的技術。我們不是做院士，而是工程商人。工程商人就是做的東西有人買，有錢賺。（來源：《公司的發展重心要放在滿足客戶當前的需求上》，2002）

隊形要根據市場進行變化，不能僵化和教條，要有靈活機動的戰略戰術，我們的宗旨就是活下去。（來源：《人事駕馭客觀規律，發揮核心團隊的作用，不斷提高人均效益，共同努力度過困難》，2002）

華為沒有任何可依賴的外部資源，唯有靠全體員工勤奮努力與持續艱苦奮斗，不斷清楚影響我們內部保持活力和創新機制的東西，才能在激烈的國際化競爭中存活下去。歷史和現實都告訴我們，全球市場競爭實質上就是和平時期的戰爭，在激烈競爭中任何企業都不可能常勝，含孤兒變遷也常常是翻云覆雨，多少世界級公司為了活下去不得不忍痛裁員，有些已途中小時在歷史風雨中。前路茫茫充滿變數，非常不確定，公司沒法保證自己能長期生存下去，因此不可能承諾保證員工一輩子，也不可能容忍懶人，因為這樣就是對奮斗者、貢獻者的不公平，這樣對奮斗者和貢獻者就不是激勵而是抑制。幸福不會從天降，只能靠勞動來創造，唯有艱苦奮斗才可能讓我們的未來有希望，除此之外，別無他途。從來就沒有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要創造幸福的生活，全靠我們自己。（來源：《關于近期公司人力資源變革的情況通告》，2007）

企業的目的十分明確，是使自己具有競爭力，能贏得客戶的信任，在市場上能存活下來。要為客戶服好務，就要選拔優秀的員工，而且這些優秀員工必須要奮斗。要使奮斗可以持續發展，必須使奮斗者得到合理的回報，并保持長期的健康。（來源：任正非在市場部年中大會上的講話紀要，2008）

1.1.3 企業的一切互動都應導向商業成功

華為是一個功利集團，它的一切都是為了實現目標而努力的，企業文化是圍繞一種目標來實現的，這種目標就是要具有商業的價值和利益。

（來源：任正非答1997年應屆畢業生問摘錄，1997）

核心價值觀的第一條是解決華為公司追求什么?，F在社會上最流行的一句話是追求企業最大利潤率，而華為公司的追求是相反的，華為公司不需要利潤最大化，只將利潤保持一個較合理的尺度。我們追求什么呢？我們依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，成為世界級領先企業，來為我們的顧客提供服務。

（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）

我們將按照我們的實業可持續成長的要求，設立每個時期的足夠高的合理的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化。

（來源：《華為公司基本法》，1998）我們是商業集團，只求商業集團的社會責任和利益，不要又是商人又要千古流芳，這才是一個公司的災難。

（來源：任正非在上海研究所的講話，2007）

成功的標準只有一個，就是實現商業目的。其他都不是目的。這一點一定要搞清楚。我們一定要有一個導向就是商業成功才是成功。

（來源：任正非在上海研究所的講話，2007）公司的最終目標只有一個：商業成功。（來源：EMT決議[2008]031號）

任何先進的技術。產品、解決方案和業務管理，只有轉化為商業成功才能產生價值。（來源：EMT紀要[2008]041號）

我們公司經營目標不能追求利潤最大化，我們所有薪酬、經營的指導方針不能追求利潤最大化。利潤最大化實際上就是榨干未來，上海了戰略地位。深淘灘，低作堰，大家要深刻理解它的廣泛及深刻的含義。

（來源：任正非在2010年4月EMT辦公例會上的講話）

公司的生存發展需要利潤，但我們強調深淘灘，低作堰，只賺取合理的利潤。我們要讓上下游的合作伙伴也有合理的利潤，營造端到端產業鏈的強健。

（來源：EMT決議[2011]052號，關于正確理解以客戶為中心的決議）

1.2 價值創造的來源

1.2.1 只有客戶成功，才有華為的成功

華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。（來源：《華為公司基本法》，1998）

顧客的利益所在，就是我們生存與發展最根本的利益所在。我們要以服務來定隊伍建設的宗旨，以顧客滿意度作為衡量一切工作的準繩。（來源：《華為基本法》，1998）

公司的可持續發展，歸根結底是滿足客戶需求。（來源：《高層拜訪重在“賣瓜”》，2000）

從企業活下去的根本來看，企業要有利潤，但利潤只能從客戶那里來。華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產品和服務并獲得合理的回報來支撐；員工是要給工資的，股東是要給回報的，天底下唯一給華為錢的，只有客戶。我們不為客戶服務，還能為誰服務？客戶是我們生存的唯一理由。既然決定企業生死存亡的是客戶，提供企業生存價值的是客戶，企業就必須為客戶服務。因此，企業發展之魂是客戶需求，而不是某個企業領袖。（來源：《華為公司的核心價值觀》，2007年修改）

1.2.2 價值創造的辯證關系

只提愛祖國、愛人民是空洞的，我這個人的思想是灰色的，我愛祖國、愛人民，但我也愛公司、愛自己的家人，我對自己子女的愛，總還是勝過對一般員工的愛。這才是實事求是，實事求是才有凝聚力。公司一方面必須使員工的目標遠大化，使員工感知他的奮斗與祖國的前途、民族的命運是聯系在一起的；另一方面，公司堅決反對空洞的思想。要培養員工從小事開始關心他人，如支持希望工程。平時關心同事，以及周圍有困難的人，修養自己。只有有良好的個人修養，才會關懷祖國的前途。為國家，也為自己和親人，這是兩部發動機，我們要讓他們都發動起來。實事求是，合乎現階段人們的思想水平。客觀上實現了為國家。（來源：《走出混沌》，1998）

為客戶服務是華為生存的唯一理由。公司唯有一條道路能生存下來：就是客戶的價值最大化。有的公司是為股東服務，股東利益最大化，這其實是錯的，看看美國，很多公司的崩潰說明這條口號未必就是對的；還有人提出員工利益最大化，但現在日本公司已經有好多年沒有漲工資了。因此我們要為客戶利益最大化奮斗，質量好、服務好、價格最低，那么客戶利益就最大化了，客戶利益大了，他有再多的錢就會在買公司的設備，我們也就活下來了。我們的組織結構、流程制度、服務方式、工作技巧一定要圍繞這個主要的目的，好好地進行轉變來適應這個時代的發展。

（來源：任正非在技術支援部2002年一季度例會上的講話）

我們奮斗的目的，主觀上是為自己，客戶上是為國家、為人民。但主客觀的統一確實是通過為客戶服務來實現的。沒有為客戶服務，主客觀都是空的。（來源：任正非在市場部年中大會上的講話紀要，2008）

華為的董事會明確不以股東利益最大化為目標，也不以其利益相關者（員工、政府、供應商??）利益最大化為原則，而堅持以客戶利益為核心的價值觀，驅動員工努力奮斗。（來源：《董事會領導下的CEO輪值制度辨》，2012）

1.3 價值創造的要素

1.3.1 勞動、知識、企業家和資本共同創造了華為公司的全部價值

在華為公司，一個突破性的觀點就是認為勞動、知識、企業家和資本共同創造了企業的全部價值。華為公司為了建立它的價值分配體系，必須在理論上對價值創造的要素做新的確認。這種確認實際上突破了古典經濟學價值創造的理論，突破了我們所謂一般意義上的勞動創造價值的理論，那么，這個突破就為它的價值分配系統的設計奠定了基礎。（來源：《抓住機遇，調整機制，迎接挑戰》，1997）

我們現在在高技術領域里重新認識這個問題的時候，主要是正確估價知識在創造價值中的作用以及重新正確估價企業家在創造價值中的作用，而不是簡簡單單僅去考慮一般的勞動，特別是體力勞動的作用。因為在高技術企業里，一般操作性工人所占的比重是很小的。以華為公司為例，它的R&D人員占40%，市場營銷人員占到35%，真正的生產人員只占15%，而真正在作業線上完成作業功能的人連10%都不到，這樣的話，整個公司的價值到底是誰創造的？實際上不能以一般的勞動創造價值的意義來理解，而要特別突出知識和企業家這整個價值創造中的租用。（來源：《抓住機遇，調整機制，迎接挑戰》，1997）

1.3.2 勞動

在華為應該有這樣一個定理：員工靠知識、靠誠實勞動，應得到較好的報酬，不靠城市勞動及知識就能賺到錢就說明管理有問題。一定要促成一種風氣，誠實去勞動，有效去進步。（來源：《當干部是一種責任》，1996）

盡心與盡力，是兩回事。一個人盡心去工作與盡力去工作，有天壤之別。要培養一批用心的干部。用心的干部，及時技術上差一點，也會趕上來，因為也會積極開動腦筋，想方設法去工作。因此在加強部門實力建設過程中，一是培養隊伍，而是要把盡心的人提拔上來。用心工作，就是思想上艱苦奮斗，盡力工作就是沒有目標性地完成任務。（來源：中研傳輸部匯報紀要，1996）

我相信在座的人都是盡力的干部，但是否盡心就不一定。你要想成為高級干部就得盡心。全心全意與努力是兩個概念，盡心做事與盡力做事是兩個根本性的概念，思想上艱苦奮斗就是盡心。盡力不是好干部，是中低層干部，盡心才是好干部。（來源：《按照篩子的思想建設中試部》，1996）

有些員工不負責任，老說流程改了，又有新規定出臺而推諉，這樣的人就是不盡心的人。每個員工接到他人的求助時，都要盡力去想辦法，積極主動地區解決問題，不能讓求助的人自己去想辦法。盡心和盡力是有本職區別的，這種區別在評定中一定要體現出來。（來源：《盡心盡力地做好本職工作》，1996）

一般人只注意身體上的艱苦奮斗，卻不注重思想上的艱苦奮斗?？茖W家、企業家、善于經營的個體戶、養豬能手，他們都是思想上艱苦奮斗。為了比別人做得更好一點，為了得到一個科學上的突破，為了一個點的市場占有率，為了比別人價格更低些，為了養更多更好的豬，他們在精神上承受了難以想象的壓力，殫精竭慮。他們有的人比較富裕，但并不意味著他們不艱苦奮斗，比起身體上的艱苦奮斗，思想上的艱苦奮斗更不被人理解，然而也有更大的價值。評價一個人的工作應考慮這種區別。（來源：任正非早期講話紀要，1996）

我們永遠強調的思想上艱苦奮斗。思想上艱苦奮斗與身體上艱苦奮斗的不同點在于：思想上艱苦奮斗是勤于動腦，身體上艱苦奮斗只是手腳勤快。（來源：《不要忘記英雄》，1997）

一切員工在公司長期工作的基礎是誠實勞動和勝任本職工作。（來源：《管理工作要點》，1999）

什么叫奮斗，為客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而做的努力，均叫奮斗，否則，再苦再累也不叫奮斗。（來源：《逐步加深理解“以客戶為中心，以奮斗者為本”的企業文化》，2008）

為客戶創造價值才是奮斗。我們把煤炭洗的白白的，但對胡可沒產生價值，再辛苦也不叫奮斗。兩個小時可以干完的活，為什么要加班加點拖14個小時來干？不僅沒有為客戶產生價值，還增加了照明成本、空調的成本，還吃了夜宵，這些錢都是客戶出的，卻沒有為客戶產生價值。

（來源：任正非與肯尼亞代表處員工座談紀要，2008）

任何員工，無論你來自哪個國家，無論新老，只要堅持奮斗，績效貢獻大于成本，我們都將視為寶貴財富，不斷激勵你成長。

（來源：任正非在EMT辦公會議上的講話，2009）

每周只工作40小時，只能產生普通勞動者，不可能產生音樂家、舞蹈家、科學家、工程師、商人??如果別人喝咖啡，我們也有時間喝咖啡，我們將永遠追不上別人。（來源：《市場經濟是最好的競爭方式，經濟全球化是不可阻擋的潮流》，2009）

1.3.3 知識

我們這個時代是知識經濟時代，它的核心就是人類創造財富的方式和致富的方式發生了根本的改變。隨著時代的進步，特別是由于信息網絡給人帶來的觀念上的變化，使人的創造力得到極大的解放，在這種情況下，創造財富的方式主要是由知識、由管理產生的，也就是說人的因素是第一位的。這是企業要研究的問題。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）

知識經濟時代，企業生存和發展的方式發生了根本的變化，過去是資本雇傭勞動，資本在價值創造要素中占有支配地位。而知識經濟時代是知識雇傭資本。知識產權和技術訣竅的價值和支配力超過了資本，資本只有依附于知識，才能保值和增值。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）對一些高技術產業，人的腦袋很重要，金錢資本反而有些遜色，應多強調知識、勞動的力量，這就是知識資本，我們稱之為“知本主義”。（來源：《走出混沌》，1998）

我們強調人力資本不斷增值的目標優先于財務資本增值的目標。（來源：《華為公司基本法》，1998）

1.3.4 企業家

我們繼續提倡敢作敢為的大無畏精神和冒險精神，要有越挫越勇的勇氣與信心。不斷開發新的市場與新的技術。要不斷地培養職員的商業與技術的敏銳的嗅覺與遠見，要在拼搏中使他們出類拔萃，使一代新人應運而生。沒有嘗試就沒有成功，“干即成功”這個透徹的人生哲學，一直激勵奮發有為者?！蔼M路相逢勇者勝”。

（來源：任正非在清產核資動員會上的講話，1991）

華為第一次創業的特點，是靠企業家行為，為了抓出機會，不顧手中資源，奮力牽引，憑著第一、第二創業者的艱苦奮斗、遠見卓識、超人的膽略，使公司從小發展到初具規模。（來源：《融入集體，共同發展》，1997）

關于企業家的含義，美國哈佛大學有一個教授叫霍伍德.斯蒂文森，他是這個領域得權威，他說企業家精神就是追求機會，而不顧手中現有的資源。在華為公司就能非常鮮明地感覺到這個特點，完全是一種典型的企業家經營方式。所以，華為公司的成功首先在戰略上，第一個是緊緊圍繞資源共享展開，不為其他的誘惑所動。第二個，華為的資源不僅僅局限于企業內部，它還充分利用社會的各種資源，利用世界上的資源來為我所用。所以，企業才能夠迅速做大?，F代社會的發展，任何一個組織的發展，沒有資源是不行的，但是資源不一定是你能夠控制得住的，關鍵是你能不能調動起來。第三個是壓強原則。(來源：《抓住機會，調整機制，迎接挑戰》，1997)我們一定要講清楚企業的生命不是企業家的生命，為什么企業的生命不是企業家的生命？就是我們要建立一系列以客戶為中心、以生存為底線的管理體系，而不是依賴于企業家個人的決策制度。這個管理體系在它進行規范運作的時候，這個魂是永遠存在的。我在十年前學過一篇文章，《華為的紅旗到底能打多久》，就引用孔子的一首詩，“子在川上，曰：逝者如斯夫！”。我講管理就像長江一樣，我們修好堤壩，讓水在里面自由流，管它晚上流、白天流。晚上我睡覺，但水還自動流。水流到海里面，蒸發成水汽，雪落在喜馬拉雅山，又化成水，流到長江，長江又流到海里，海又蒸發。這樣循環搞多了以后，它就忘了一個還在岸上喊“逝者如斯夫”的人，一個“圣者”，它忘了這個“圣者”，只管自己流。這個“圣者”是誰？就是企業家。企業家在這個企業沒有太大作用的時候，就是這個企業最有生命的時候。所以企業家還具有很高的威望，大家都很崇敬他的時候，就是企業家最沒有希望、最危險的時候。（來源：《在理性與平實中存活》，2003）

領袖不需要太懂技術但要懂方向、要看清商業目標，要有戰略思維能力，要跳出技術思維圈子。

（來源：任正非在上海研究所的講話，2007）

一個領袖干什么？一個領袖其實就是抓住主要矛盾、抓住矛盾的主要方面。工作就是要找準方向。（來源：任正非在PSST體系干部大會上的講話，2008）一個清晰的戰略目標，大家來跟隨，這就是領袖的作用。

（來源：任正非在2013年3月29日EMT辦公例會上的講話）

思想領袖更多地是在價值分配、全球戰略格局上去思考，發揮引領作用。思想領袖不是停留在管理方法，而是要上升到管理哲學層面；戰略領袖要規劃未來的戰略格局；商業領袖要集中在淮海戰役、遼沈戰役的成功上來考慮；高端專業就是做系統性的規劃。（來源：任正非在2013年3月29日EMT辦公例會上的講話）

1.3.5資本

公司下一步發展離不開資金積累。在資金來源上，有兩種可能性。第一種是開放資金市場，公司股權讓公司以外的人來購買；第二種就是擴大生產，增加利潤，自我積累。第一種方式來錢快，但這種錢不是好拿的，而且可能干擾我們的體制。我們是以勞動為本位，而不是資本為本位的體制。采取對勞動成果高度肯定的態度，以工資、股票等形式對勞動者給予報酬。盡管目前這種體制還是靠公司領導個人品質來維持，體制本身也處于探索中，但這種機制一定要規范化，以制度的方式存在下去。所以，華為既不能把資金全部寄托在資金開放上，也不能僅局限于自身的利潤積累，而應在二者之間尋求平衡點。（來源：《尋求平衡，比翼齊飛》，1994）

我們在產品領域經營成功的基礎上探索資本經營，利用產權機制更大規模地調動資源。實踐表明，實現這種轉變取決于我們的技術實力、營銷實力、管理實力和時機。外延的擴張取決于做實內涵，機會的捕捉取決于事先準備。（來源：《華為公司基本法》，1998）任正非在《華為公司基本法》起草過程中多次說道，高技術企業在初期使用知本（知識資本）的概念是很準確的；資本要考慮知本和風險資本兩個方面，知本要轉化為風險資本，風險資本要滾大，否則不能保證企業的長期運作；風險資本既包括企業風險資本，也包括外部風險資本；在價值分配中要考慮風險資本的作用，要尋找一條新的出路。勞動、知識、企業家的管理和風險的貢獻累計起來以后的出路是什么？看來是轉化為資本。我們不能把創造出來的價值都分光了，而是要積累成資本，再投入到企業的經營中去。（來源：《走出混沌》，1998）

我司的獨特競爭優勢立足于實行普遍教育的人口大國下的規?；邪l低成本。我司的商業模式是通過將網絡設備業務做大做強來構建全球化，國家化水準的市場平臺、服務平臺、研發平臺、管理平臺，在此平臺上培養干部、發展新業務，并通過新業務的資本運作來獲利。（來源：EMT決議[2007]021號，《關于公司全球競爭策略的原則性指導意見》）

1.4價值創造的文化支撐

1.4.1 以奮斗者為本

華為是靠企業文化、精神黏合的。在于它的組織方式和機制，不在于它的人才、市場、技術等。華為是有良好制約機制的集體奮斗。（來源：《集體奮斗發展高新技術產業》，1996）

華為是一個功利集團，我們一切都是圍繞商業利益。因此，我們的文化叫企業文化，而不是其他文化或政治。因此，華為文化的特征就是服務文化，因為只有服務才能換來商業利益。服務的含義是很廣的，不僅僅指售后服務，從產品的研究、生產到產品生命終結前的優化升級，員工的思想意識、家庭生活??因此，我們要以服務來定隊伍建設的宗旨。我們只有用優良的服務去爭取用戶的信任，從而創造了資源，這種信任的力量是無窮的，是我們取之不盡、用之不竭的源泉。有一天我們不用服務，就是要關門、破產了。因此，服務貫穿于我們公司及個人生命的始終。（來源：《資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息》，1997）企業文化建設就是建立一個思想統一的平臺，權利再分配的基礎就是公司的企業文化，如果前幾年再未達成企業共識時就實施權力下放，華為公司早就分崩離析了。（來源：《堅定不移地推行ISO9000》，1997）思想權和文化權是企業最大的管理權，思想權和文化權的具體體現是假設權。比如知識是資本，雷鋒不吃虧。立項也是假設，立項后我們用時間去證實這個假設。假設權必須控制在公司手中。（來源：《思想權和文化權是企業最大的管理權》，1997）

企業領導者最重要的事情就是創造和管理文化，領導者最重要的才能就是影響文化的能力。人是受動機驅使的，如果完全利用這個動機去驅使他呢，就會把人變得斤斤計較，相互之間沒有團結協作，沒有追求了。那么，文化的作用就是在物質文明和物質利益的基礎上，使他超越基本的生理需求，去追求更高層次的需要，追求自我實現的需要，把他的潛能充分調動起來，而在這種追求過程中，他與人合作，贏得別人的尊重、別人的承認，這些需求就構成了整個團隊運作的基礎。（來源：《抓住機遇，調整機制，迎接挑戰》，1997）華為公司就是要解決一個綜合平衡問題，綜合平衡最重要的基礎就是文化。如果沒有一個組織、文化的認識，就無法綜合平衡?！皬男乃挥饩亍保皇羌s束你，而是要你綜合平衡，自我修正、自我調整、自我前進。自我調整不是靠領袖來實現的，領袖只是一匹狼，主要是抓機會，抓住機會以后就有狼群自動實現綜合平衡。這是一種以文化為基礎的自覺的綜合推進系統。

（來源：任正非在基本法第四稿修改會議上的講話，1997）

資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦??精神是可以轉化為物質的，物質文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。（來源：《華為公司基本法》，1998）

奮斗這個詞的含義是豐富的，以奮斗者為本，不光是講勞動者，也包含了投資者，投資者也在奮斗，他把自己的錢拿出來，參與者里面，他就要承擔風險和責任。所以奮斗包含著兩個方面。這兩個方面的目標是一致的，就是要賺錢。（來源：任正非與肯尼亞代表處員工座談紀要，2008）

以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，這是我們二十多年悟出的道理，是華為文化的真實體現。（來源：《干部要擔負起公司價值觀的傳承》，2010）一個以客戶為中心，一個以奮斗者為本。有人問：“有人不是在炒作以奮斗者為本、炒作華為的奮斗嗎？”我說奮斗怎么了？我們全是向共產黨學的，為實現共產主義而奮斗終生，為祖國實現四個現代化而奮斗，為祖國的繁榮昌盛而風斗，為了你的家鄉建設得比北京還沒而奮斗，生命不息，奮斗不止。這些都是共產黨的口號，我們不高舉這些口號，我們高舉什么？但手段上由于我們民營體制的局限性，不可能有其他方法，只能是用錢作為度量衡，來測量你的奮斗。你是奮斗者，就給你股票，給你獎金。我們不能倒過來，為了獎金和股票而奮斗，如果這樣價值觀就倒退了。多以我們講以奮斗者為本，輔以一些物質鼓勵的手段，我認為可能是找到了一條路，我們堅持這個路線不動搖。我們二十年摸著石頭過河，摸到了是嗎，就是摸到了以客戶為中心，以奮斗者為本。過去我們可能是不自覺地執行這個東西，但是我們現在比較自覺。這個文化里面應還有：長期堅持艱苦奮斗，自我批判。（來源：《成功不是未來前進的可靠向導》，2011）

1.4.2 勝則舉杯相慶，敗則拼死相救 市場部有個很著名的口號：“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。不管誰勝了，都是我們的勝利，我們大家一起慶祝；不管誰敗了，都是我們的失敗，我們拼死去救。企業文化就這樣逐漸形成了。（來源：《持續技術領先，擴大突破口》，1996）下一個時代是群體奮斗、群體成功的時代，這個群體奮斗要有良好的心理素質。別人干得好，我為他高興；他干的不好，我們幫幫他，這就是群體意識。（來源：任正非在“96科技夏令營開幕式”上的講話）第二次創業的目標就是可持續發展，要用十年時間使各項工作與國際接軌。它的特點是要淡化企業家的個人色彩，強化職業化管理。把人格魅力、牽引精神、個人推動力變成一種氛圍，使它形成一個場，以推動和導向企業正確發展。氛圍也是一種寶貴的管理資源，只有氛圍才會普及大多數人，才會形成宏大的具有相同價值觀與駕馭能力的管理者隊伍。才能在大規模的范圍內，共同推動企業進步，而不是相互抵消。這個導向性的氛圍就是共同制定并認同的《華為公司基本法》。（來源：《要從必然王國，走向自由王國》，1998）

要實現團隊的奮斗，協同的奮斗。要從考核激勵上將以客戶為中心的“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的光榮傳統制度化地鞏固下來。要從虛擬統計、虛擬考核入手，從激勵機制上保證后方支持隊伍與前方作戰隊伍，助攻隊伍和協同作戰的友軍一起分享勝利果實。（來源：EMT紀要[2008]021號）華為文化的真正內核就是群體奮斗。所以你們如果將來想有大作為，一定要加強心理素質訓練，要多邊、多層次、多方位地溝通，要學會怎么做人。只有學會了做人，你將來才會做事。在關鍵時刻，你才會勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。（來源：電郵文號[2011]16號，《從“哲學”到實踐》2011）

1.4.3 “狼性”

企業就是要發展一批狼，狼有三大特性，意識敏銳的嗅覺；二是不屈不饒、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。企業要擴張，必須有這三要素。所以要構建一個寬松的環境，讓大家去努力奮斗，在新機會點出現時，自然會有一批領袖站出來去爭奪市場先機。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）

我們把目標瞄準世界上最強的競爭對手，不斷靠攏并超越他，才能生存下去。因此，公司在研發、市場系統必須建立一個適應“狼”生存的組織和機構，吸引、培養大量具有強烈求勝欲的進攻型、擴張型干部，激勵他們像“狼”一樣嗅覺敏銳，團結作戰，不顧一切地捕捉機會，擴張產品和市場。同事培養一批善統籌、會建立綜合管理平臺的狽，以支持狼的進攻，形成狼狽之勢。狽在進攻時與狼是形成一體的。只是這時狽用前腿抱住狼的腰，用后腿蹲地，推狼前進。但這種組織建設模式，不適合其他部門。（來源：《建立一個適應企業生存發展的組織和機制》，1997）

1.5 價值創造的兩個輪子

1.5.1 管理第一，技術第二

為什么世界上出現了IBM、微軟，其實體現的不僅是技術，體現的是管理。某種意義上看某些公司不比華為差，為什么沒有發展起來，就是沒有融入管理，什么東西都是可以買來的，唯有管理是買不來的。

（來源：任正非在管理工程事業部CIMS系統匯報會上的講話，1997）

什么是貢獻？并不是所有人都要去調板子、編程序才叫貢獻，管理所包含的內涵更加豐富、深刻。一個群體在進行工作的過程中，總是要組織者和管理者，組織者和管理者的貢獻是不是一定比勞動者少呢？那是不對的。原則上組織者一定是比實際干活的人貢獻大，當然不排除少數專家可以超出管理者，但絕大多數專家應該是置于管理者之下的。（來源：任正非在中研部新干部任命前的講話，1997）公司第一次創業轉入第二次創業的最大特征是要強化管理，形成職業家管理階層。就是要用你們這些管理博士、碩士，把華為共同建立的管理思想變成組織、變成行動，最后產出糧食。公司第一次創業時期是一手抓產品開發，一手抓市場建設；現在二次創業時期是要加強管理建設，這給你們提供了廣闊的前景和極大的機會。（來源：《融入集體，共同發展》，1997）核心競爭力對一個企業來講是多方面的，技術與產品僅僅是一個方面，管理與服務的進步遠遠比技術進步重要。十年來公司深深地體會到這一點。沒有管理，人才、技術和資金就形不成合力；沒有服務，管理就沒有方向。（來源：《創新是華為發展的不竭動力》，2000）

所有公司都是管理第一，技術第二。沒有一流管理，領先的技術就會退化；有一流管理，即使技術二流也會進步。

（來源：任正非于2000—22期學員交流紀要）

未來的挑戰不是技術或產品，主要表現在基礎研究和創新優勢方面，根本是企業的管理上。我們所面臨的最大挑戰是內部管理問題，即在組織、流程、IT（信息技術）等方面建設適應市場需求和及時滿足需求的管理體系。否則，公司再擴張就會出問題。我們一方面要不斷地激活組織，始終保持它的活力，不使它退化或沉淀；另一方面，我們始終要保持對組織的約束和控制，不能擊垮它，在激勵中約束，在約束中激勵。取得激勵與約束的平衡，并使這種平衡在動態中不斷地優化。（來源：《華為的機會與挑戰》，2000）

對技術的崇拜不要走到宗教的程度。我曾經分析過華為、朗訊可能失敗的原因，得出的結論是不能走產品技術發展的道路，而要走客戶需求發展的道路。（來源：《華為公司的核心價值觀》，2007修訂版）

互聯網不斷地往新的領域走，帶來了技術的透明，管理的進步，它加快了各公司之間差距的縮短。因此，未來的競爭是管理的競爭，我們要在管理上與競爭對手拉開差距。（來源：華為EMT紀要[2008]028號）

我們公司未來三到五年只有兩條路，沒有其他路可走。要么就是被歷史淘汰了，要么就是在歷史中成為佼佼者。我們成為佼佼者的可能性是存在的。但是我們過去最主要的問題是什么呢，我們重視了業務建設，不夠重視組織建設和干部建設。在組織建設上、流程建設上、干部建設上，我們做得不夠，所以我們三五年被要適當改變一下。在改革成功之后能提高效率30%，那我們也能成龍上天了。

（來源：任正非在2009年5月EMT辦公例會上的講話）

華為認為，作為一家技術型公司，技術重要，但管理更重要。企業管理關鍵是面向市場做要素整合，把資金、技術、人才、市場、研發、生產制造、企業內外產業鏈等面向市場競爭的所有資源和要素有效整合起來，并在市場競爭中獲勝，這是管理的價值，也是管理的目標。事實上，整合前后，這些要素和資源本身并沒有變化，很多企業也不缺資源和要素，但是有效整合的企業就更能成功。

（來源：提供給新華社的通訊稿，2009）

工程師執政有什么害處呢？就是把產品做到客戶不需要，重視技術創新，不重視管理。不能老是以技術為導向，公司要貫徹從技術導向走向商業導向，我們要重視管理。項目CEO是商業領袖，不是技術專家。

（來源：任正非在EMT辦公例會上的講話，2012年6月）

公司運轉是依靠兩個輪子，一個輪子是商業模式，一個輪子是技術創新。（來源：電郵文號[2012]35號，任正非于2012實驗室座談會紀要）

1.5.2 以客戶為中心和以技術為中心要“擰麻花“

回顧華為十年的發展歷程，我們體會到，沒有創新，要在高科技行業中生存下去幾乎是不可能的。在這個領域，沒有喘氣的機會，哪怕只落后一點點，就意味著逐漸死亡。（來源：《創新是華為發展的不竭動力》，2000）

經歷過這些年以后，我們已經開始明確了以客戶需求為方向，以解決方案為我們的手段，我們充分滿足客戶低成本、高增值的服務要求，促進客戶的盈利，客戶盈利才會買我們的產品。（來源：《貼近客戶，奔赴一線，到公司最需要的地方去》，2001）

我們以前做產品時，只管自己做，做完了向客戶推銷，說產品如何的好。這種我們做什么客戶就買什么的模式在需求旺盛的時候是可行的，我們也習慣了這種模式。但是現在形勢發生了變化，如果我們埋頭做出“好東西”，然后再推銷給客戶，那東西就賣不出去。因此，我們要真正認識到客戶需求導向是一個企業生存發展的一條非常正確的道路。（來源：任正非在PIRB產品路標規劃評審會議上的講話，2003）我們一定要真正明白客戶需求導向，在客戶需求導向上堅定不移。我們要真正認識到客戶需求導向是一個企業生存發展的一條非常正確的道路。槍聲就是命令，我們說，需求就是命令，我們一定要重視客戶需求。

（來源：任正非在PIRB產品路標規劃評審會議上的講話，2003）我們將來的發展目標是以客戶需求為導向，充分滿足客戶需求?？蛻粜枨髮蚺c以前的產品導向有什么區別？就是先發制人和后發制人的區別。對我們公司來說，技術驅動公司前進的速度開始減慢，響應客戶需求開始加快。這是合乎社會發展規律的。（來源：任正非在2004年三季度國內營銷工作會議上的講話）

在產品和解決方案領域要圍繞客戶需求持續創新。任何先進的技術、產品和解決方案，只有轉化為客戶的商業成功才能產生價值。在產品投資決策上，我們堅持客戶需求導向優先于技術導向。要在深刻理解客戶需求的前提下，對產品和解決方案進行持續創新，我們的產品和解決方案才會有持續競爭力。（來源：《從汶川特大地震一片瓦礫中，一座百年前建的教堂不倒所想到的》，2008）我們要加大以技術為中心的戰略性投入，以領先時代。我們以客戶為中心講多了以后，可能會從一個極端走到另一個極端，會忽略以技術為中心的超前戰略。將來我們以技術為中心和以客戶為中心兩者是擰麻花一樣的，一個以客戶為中心，來做產品；一個以技術為中心，來做未來架構性的平臺。

（來源：任正非在2011年3月31日EMT辦公例會上的講話）

在我們公司的創新問題上，第一，一定要強調價值理論，不是為了創新而創新，一定是為了創造價值。第二，在創新問題上，我們要更多地寬容失敗。

（來源：電郵文號[2012]35號，任正非與2012實驗室座談會紀要）

加大前瞻性、戰略性投入，構筑公司面向未來的技術優勢，引領行業發展。要加大以技術為中心的戰略性投入，以領先時代。（來源：司發[2012]081號，《關于2012年經營環境分析與關鍵經營策略的指導意見》）

1.6 擺脫三個依賴

1.6.1 擺脫對技術的依賴，對資本的依賴，對人才的依賴

全面而系統地建設公司是我們正在思考的問題。公司是一個技術密集、資金密集、人才密集的企業，它將在奮力的發展中，逐步擺脫對人才的依賴，對技術的依賴，對資金的依賴，從必然王國逐步走向自由王國。（來源：《勝利鼓舞著我們》，1994）

我說過有三個擺脫——擺脫對技術的依賴、擺脫對人才的依賴、擺脫對資金的依賴。完成了這三個擺脫，我們就從必然王國走向了自由王國。人利用科學技術就自由了，管理也要做到這一點。我們有ISO9000，有MRPⅡ（制造資源計劃），我們還有文檔，萬一出現了意外，只要我們這些東西都訊在，我們可以再建一個新華為，這才是財富。管理雖然很抽象，實際上也是一種物質性的東西。以前我們對才讀這個定義不是很清楚，糊里糊涂打了八年仗，我們才有了初步的認識，什么叫財富？財富就是管理，是文檔。（來源：任正非在管理工程事業部工作匯報會上的講話，1997）

衡量管理的好不好，就是要擺脫對人的依賴。不是說你制造一個系統，使人家擺脫對人的依賴，而是你們本身就要擺脫對人的依賴。外國人的人才流動比我們大得多，人家說兩月出差回來辦公室一坐，三分之一都是新人，人家為什么還能運行得非常良好，其實就是ISO9000，就是MRPⅡ。誰走了都無所謂，你看得懂這個程序，會敲鍵盤，你上班吧。發命令，發計劃單，人家就生產了，肯定沒有問題都是很準確的。所以在管理上有須有要推進，華為公司下定巨額慈寧要用三年到五年時間實現管理上與國際接軌，任重而道遠。（來源：任正非在管理工程事業部工作匯報會上的講話，1997）

擺脫三個依賴，走向自由王國的關鍵是管理。通過有效的管理構建起一個平臺，使技術、人才和資金發揮出最大的潛能。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）華為要實行管理變革，拖行一系列的制度和規范，就是要擺脫對人、對資金、對技術的依賴，讓公司走上長治久安。（來源：《公司的發展重心要放在滿足客戶當前的需求上》，2002）

1.6.2 從必然王國到自由王國 管理學上又一個觀點：“管理控制的最高境界就是不控制也能達到目標”。這實際上就是老子所說的那句話：“無為而無不為”。基本法就是為了使公司達到無為而無不為的境界。好像我們什么都沒做，公司這么就前進了？這就是我們管理者的最高境界。（來源：任正非在基本法第四稿修改會議上的講話，1997）

一個企業的內、外法陣規律是否真正認識清楚，管理是否可以做到無為而治，這是需要我們一代又一代的優秀員工不斷探索的問題。只要我們努力，就一定可以從必然王國走向自由王國。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）什么叫自由，火車從北京到廣州沿著軌道走，而不翻車，這就是自由。自由是相對必然而言。自由是對客觀的認識。人為地制定一些規則，進行引導、制約，使之運行合理就是自由。必然是對客觀規律還沒有完全認識，還不能駕馭和控制這個規律，主觀還受到客觀的支配。（來源：《要從必然王國，走向自由王國》，1998）

只要公司的機制和流程的建設是很好的，就能極大地拖動公司的進步，不廢江河萬古流嘛！華為公司的核心價值觀已經能自“圓”其說了，華為的紅旗到底能打多久？結果是不言而喻的。“圓”就是不間斷和循環，我們的機制和流程經過不斷的優化，而形成一種良好的循環機制后，機制還是能很好地不斷運行下去，這就是華為的紅旗到底能打多久的關鍵因素——機制和流程。（來源：《刨松二次創業的土壤》，1998）

華為曾經是一個“英雄”創造歷史的小公司，現在正逐漸演變為一個職業化管理的具有一定規模的公司。淡化英雄色彩，特別是淡化領導者、創業者們個人的色彩，是實現職業化管理的必然之路。只有管理職業化、流程化才能真正提高一個大公司的運作效率，降低管理內耗。（來源：《職業管理者的使命與責任》，2000）企業的經營管理必須依“法”，遵循自認法則和社會法則，不斷地求“是”（規律）。我們所能做的就是認識這些法則，遵循這些法則，而不是違背它，破壞它。（來源：《活下去，是企業的硬道理》，2000）

第四篇：以奮斗者為本讀后感

以奮斗者為本讀后感

在認真的閱讀了張總關于“以奮斗者為本”的文章之后，我又忍不住反復的讀了幾遍，并對 “奮斗者”思想的定義及其實現和意義進行了思考，對于什么是“奮斗者”、什么是“以奮斗者為本”以及如何讓自己成為奮斗者并實現自己作為奮斗者的價值有了一定程度的認識，在此進行了一些學習心得的總結。

什么是奮斗者?

首先，我們都會問：什么是“奮斗者”?這個問題張總在文章的最開始部分就給出了答案：

“奮斗者”是能夠為整個社會向前發展做出一定貢獻的，同樣，也一定會為自己所從事的領域、行業做出突出性貢獻并受到社會所尊敬的人;“奮斗者”是能夠為他所服務的企業、客戶創造實實在在的價值;“奮斗者”也是通過自己的努力與付出，提升個人的綜合能力，并能夠實現個人成就，獲得社會的尊敬，獲得豐厚回報的。

人，作為一個社會個體，在一定的社會環境下成長和生活，享受社會環境的滋養和輔助。同樣的，社會的發展也需要我們個人的奉獻，在成不一個奮斗者的前提。沒有奉獻，就不能創造價值;沒有奉獻，人生就不會有意義;沒有奉獻，社會就不會有進步，也就不會有個人的進步。所以，沒有奉獻，就談不上“奮斗者”.所以，我個人理解的所謂的“奮斗者”就是奉獻社會、創造價值并實現價值獲得回報。讓自己成為所服務的公司、客戶和社會的奮斗者，為公司做出上定的貢獻。

如何成為奮斗者?

明確了什么是“奮斗者”之后，我們會想要成為易流的一個“奮斗者”,然而，如何成為“奮斗者”呢?是只是做好自己的工作就可以么?還是只是努力工作就可以呢?

對于這個問題，張總也給出了很明確的答案，有五點要求：

第一，易流的“奮斗者”首先應該是對易流事業的絕對認同與忠誠，并踐行易流的七條價值觀;第二，易流事業的“奮斗者”必須對工作充滿激情，并對于易流的發展富有責任感、使命感;第三，將本職崗位價值最大化，并堅持以“結果為導向”的行事風格。第四，易流事業的“奮斗者”應該時刻具備危機意識，并在工作中持續改進;第五，易流事業的“奮斗者”應該具有鉆研、學習、不斷創新的精神。我個人非常認同這幾個觀點，特別是我們部門最近也是一直再以學習來提升自己對工作和為人處事上的一些觀點吧。

對于這幾點要求，并不是獨立的，其本身就是緊密聯系，相輔相成的。其實對從事的工作的認同和熱愛的前提就是，“選我所愛，愛我所選”.只有熱愛自己的工作，才會對工作充滿激情，才會有強烈的責任感，才會在工作中創造出最大的價值。而要實現價值的最大化，除了需要激情和責任感以外，還需要堅持以“結果為導向”的行事風格。海燕經常和我們說的一句話，過程很重要，但是做事更注重的是結果，就像我們在服務的過程中是要做到細心，但我們更要明白是，是否保質保量的處理好事情，如果過程再完美結果沒有完成或者說結果不是我們想要的，那也是無功于世，只有目標明確，才會有更大的動力。像我們服務行業，個人素質和態度也是奮斗者的必備因素之一，掌握我們整個公司的服務動態方針和平臺的操作使用，并時刻保持危機感，提高危機意識，在提高自身的修養和素質。就像張總說的不是我們的服務有多好，而是競爭對手太落后，如果我們不前進對手必會追上，我們需要不斷的學習和吸收他人的長處，改正自身的缺點，做到揚長避短。比如我個人來說，情緒的波動還是比較大，有時還不能冷靜處理事情，調整心態問題也不止說過一次，但這些都是還要學習和改進的地方。

如何實現“奮斗者”的價值?

我在思考，要怎么實現“奮斗者”的價值呢?我該如何成為一個奮斗者?

作為易流的一名工作人員，我們不僅僅是一名工作者，我更應該是熱愛易流的，要以易流的發展作為我最終極目標，努力的把易流推向世界化，這不井井是公司的上述，也是我們在坐各位同仁共同的一個目標，在目標明確的情況下，易流也為我們的工作和發展提供了一個很好的平臺，在物質上，易流一定會給予“奮斗者”豐厚的物質回報;在精神上，易流會倡導建立“以奮斗者為本”的理念。在易流我個人是深有體會，我在這是因為相信而看見，因為看見而感動，也是為感動和感激而留下成為易流事業的一位“奮斗者”,公司是我們的一個大家庭，他給我們營造出一個尊重、信任、理解的文化氛圍;讓每一位“奮斗者”都富有激情、富有責任感、富有使命感的去進行創造和創新;也給“奮斗者”們公平感、成就感、認同感和發展的空間。在這樣的條件下，我們應持著公司的服務方針以“客戶為中心、以奮斗者為本、堅持”轉變、創新、服務“"的經營理念，以”全面提升公司整體競爭力“的經營方針為指導思想，奮斗，奮斗，再奮斗。我相信，不管是管理階層，還是銷售階層，哪怕是作為一名客服人員的我們，也能成為一名為公司為社會做出貢獻的”奮斗者“,不斷地為公司為社會做出更大的貢獻。我相信我們一定行，讓我們一起攜手創造出更好的明天，一起奮斗吧。

作為易流一名員工，拜讀了張總這篇文章感受頗深，這篇文章每字每句都表達了張總對公司每位員工殷切的期許，非常感謝張總提供這樣一個交流機會。

首先對于”最關鍵的因素是員工“這句話我想談一下我的感受。員工是工作在第一線的人，我們才是真真切切面對客戶第一人，員工個人素質代表公司整體水平，可以毫不夸張的說，員工工作狀態直接影響公司經營狀況，所以我們作為面對客戶第一人應該把自己最好的狀態、激情統統拿出來，讓客戶真切感受到這家公司是有活力的，是可以合作的，盡自己最大努力讓客戶體會到我們在為他的公司負責。我們敏銳的觀察力才可以為公司提供及時的信息讓領導層做出決策。

然后對于張總闡述的”奮斗者“三層含義很是贊同。一個人必須先對自己負責，自己清楚需要什么才會有追求，才會努力拼搏。當自己對生活充滿了希望，才會把這樣精神頭帶到工作當中。這個時候我們又該靜下來想想，我，可以為公司帶來什么。為公司著想前提我覺得是對公司的熱愛，有感恩的心，是這個公司給了我平臺讓我可以發揮自己的能力，”能力越大責任越大“,你有這個能力就應當肩負起使命，應該慶幸把握這個機會，不是每個人都有機會去體現自我價值的。

接著是對”第一：易流的“奮斗者”首先應該是對易流事業的絕對認同與忠誠“,這句話談下感受。整個社會大踏步的發展讓我們這些求職者有了更多的選擇，最頑固思想還是去國企有保障，總覺得那樣是只賺不賠的買賣，覺得民營企業不是穩定工作，但我想，不論在哪，只要能堅持下來并認真努力的工作，不論什么平凡工作崗位上都會體現出不平凡的你。我們必須把”公司為家“概念記在腦子里，融在血液里，這樣感覺我們是和公司是一體的，我們才會為之去奮斗?！逼ぶ淮妫珜⒑卧?" ,一個企業，如同一個民族，當它強大時，它的人民就會揚眉吐氣，神采飛揚;當它衰落時，人們可能只有暗自嗟嘆。因此，應該把企業當成一種力量的源泉，生命的支撐，視企業如生命，與企業共命運。

作為員工，我們應該多自我提高，多涉獵各方面知識，感謝公司提供工作平臺，努力把握機會，盡自己最大努力為公司獻出綿薄之力，讓我們為將來的世界級物流服務公司奮斗吧，與易流共進退共奮斗，誠祝公司穩步向前!

《以奮斗者為本》這本書，我只完成了一部分的閱讀。然而我已深深的感受到，這不是一本一氣呵成的書，而是華為二十年來摸著石頭過河摸索總結出來的企業管理的經典，需要我們反復品味和咀嚼。在工作中碰到困難和困惑的時候，回過頭來仔細回味話里的深意，時常有撥云見日之感。

我是一個HR初學者，很多事情還處在入門階段。通過學習、以及和老師、同學的交流，讓我認識自己的不足，并明確奮斗的方向。

我目前不做管理，然而這本書帶我去體會管理的責任和意義。企業的最低綱領是什么?是活下去，而且是長期的活下去。就像細水長流。圍繞著活下去，而且是更好的、健康的活下去，我們就要去積極尋找活下去的理由和活下去的價值。活下去的基礎即是不斷提升核心競爭力?；钕氯?，看似簡單，實則是最根本最原始的戰略。我們可能經常會說，我們的企業沒有戰略，不知道我們自己企業的戰略是什么。其實，任何企業的最終目的都是要活下去，只有活下來了，才能談贏利，才能談培訓、薪資、福利等。但培訓、管理等也是為了更好的活下去。就像我所在的企業，目前把戰略定位為安全、質量和效益，而不是貪求高大上，貪求項目多。我們把在手的每一個項目做好，把管理做好，才能讓企業持續發展，才能在未來接更多的項目，而不是一味的自我膨脹。所以說，這其實是一個“圓”，或者說是一個循環。而這個循環只有是良性的，企業才能生存，惡性的循環必將導致導致企業的毀滅。

然而，企業又是一個功利集團，它的一切都是為了實現盈利。這種目標需要具有商業的價值和利益。現在很多公司盲目追求利益最大化，結果紅火一時、一夜暴富，隨后就銷聲匿跡了。我們要明白我們追求的是什么?倘若大化為目標，但如果我們想要可持續的發展，想要成為世界追求一時的利潤，大可以利潤最級領先的企業，就需要將眼光放的長遠一點，將利潤保持在一個較合理的尺度。正所謂：深淘灘，低作堰，我們要讓上下游的合作伙伴也有合理的利潤，去營造端到端產業鏈的強健。因為，在價值的創造問題上有一個悖論：越是從利己的動機出發，越是達不到利己的目的;相反，越是從利他的動機出發，反而越使自己活的更好。

我們將利潤控制在合理的尺度，歸根結底是為了我們商業的成功。商業要成功，企業要活下去，企業需要有利潤，那么利潤從哪里來?客戶。所以我們想要可持續的發展，就是要滿足客戶的需求。作為員工，我們也可以想想，我們的客戶有哪些?老板，他發給我們工資，是我們的客戶;同事，需要他們協助我們完成工作，也是我們的客戶;作為外界的客戶就更不用說了。我們可以找到我們的客戶，研究他們的需求，給到他們想要的，達到我們自己的成功。切記不可閉門造車。就如，貓以為魚很好吃，很美味，就請她的朋友小狗來吃，可是小狗喜歡吃骨頭啊，他不需要魚啊。所以這個時候，我們應該先明確對方的需求，然后投其所好，而不是自己造出一個自認為很好的東西。以客戶的需求為目標，以新的技術手段去實現客戶的需求，技術只是一個工具。這也是管理第一、技術第二的一個體現。

談到管理第一，那么管理的最高境界在哪里?老子說過：“無為而無不為”，其實就是無為而治。擺脫對技術的依賴，對資本的依賴，對人才的依賴，人為的制定一些規則，進行引導、制約，使之運行合理，也就做到了管理的自由。

這本書的精髓需要我們細細品味，遠不是我三言兩語就能描述的完的。這只是我一些粗淺的感受，相信在不同的時期再去重新閱讀，會有不同的體會。在未達到一個層次之前，提前掌握這個層次的理念，雖不能完全體會，但可開闊眼界，樹立正確的管理理念，這本身也是一種啟發。正所謂：仰望星空，腳踏實地，朋友們，加油!王倩，加油!

第五篇：《以奮斗者為本》讀后感

《以奮斗者為本》該書講述了華為管理層對企業管理具體問題和案例的討論、爭辯和反思的故事。下面是《以奮斗者為本》讀后感的內容，歡迎閱讀！【篇一：《以奮斗者為本》讀后感】

《以奮斗者為本》這本書，我只完成了一部分的閱讀。然而我已深深的感受到，這不是一本一氣呵成的書，而是華為二十年來摸著石頭過河摸索總結出來的企業管理的經典，需要我們反復品味和咀嚼。在工作中碰到困難和困惑的時候，回過頭來仔細回味話里的深意，時常有撥云見日之感。

我是一個HR初學者，很多事情還處在入門階段。通過學習、以及和老師、同學的交流，讓我認識自己的不足，并明確奮斗的方向。

我目前不做管理，然而這本書帶我去體會管理的責任和意義。企業的最低綱領是什么？是活下去，而且是長期的活下去。就像細水長流。圍繞著活下去，而且是更好的、健康的活下去，我們就要去積極尋找活下去的理由和活下去的價值。活下去的基礎即是不斷提升核心競爭力。活下去，看似簡單，實則是最根本最原始的戰略。我們可能經常會說，我們的企業沒有戰略，不知道我們自己企業的戰略是什么。其實，任何企業的最終目的都是要活下去，只有活下來了，才能談贏利，才能談培訓、薪資、福利等。但培訓、管理等也是為了更好的活下去。就像我所在的企業，目前把戰略定位為安全、質量和效益，而不是貪求高大上，貪求項目多。我們把在手的每一個項目做好，把管理做好，才能讓企業持續發展，才能在未來接更多的項目，而不是一味的自我膨脹。所以說，這其實是一個“圓”，或者說是一個循環。而這個循環只有是良性的，企業才能生存，惡性的循環必將導致導致企業的毀滅。

然而，企業又是一個功利集團，它的一切都是為了實現盈利。這種目標需要具有商業的價值和利益?，F在很多公司盲目追求利益最大化，結果紅火一時、一夜暴富，隨后就銷聲匿跡了。我們要明白我們追求的是什么？倘若大化為目標，但如果我們想要可持續的發展，想要成為世界追求一時的利潤，大可以利潤最級領先的企業，就需要將眼光放的長遠一點，將利潤保持在一個較合理的尺度。正所謂：深淘灘，低作堰，我們要讓上下游的合作伙伴也有合理的利潤，去營造端到端產業鏈的強健。因為，在價值的創造問題上有一個悖論：越是從利己的動機出發，越是達不到利己的目的；相反，越是從利他的動機出發，反而越使自己活的更好。

我們將利潤控制在合理的尺度，歸根結底是為了我們商業的成功。商業要成功，企業要活下去，企業需要有利潤，那么利潤從哪里來？客戶。所以我們想要可持續的發展，就是要滿足客戶的需求。作為員工，我們也可以想想，我們的客戶有哪些？老板，他發給我們工資，是我們的客戶；同事，需要他們協助我們完成工作，也是我們的客戶；作為外界的客戶就更不用說了。我們可以找到我們的客戶，研究他們的需求，給到他們想要的，達到我們自己的成功。切記不可閉門造車。就如，貓以為魚很好吃，很美味，就請她的朋友小狗來吃，可是小狗喜歡吃骨頭啊，他不需要魚啊。所以這個時候，我們應該先明確對方的需求，然后投其所好，而不是自己造出一個自認為很好的東西。以客戶的需求為目標，以新的技術手段去實現客戶的需求，技術只是一個工具。這也是管理第一、技術第二的一個體現。

談到管理第一，那么管理的最高境界在哪里？老子說過：“無為而無不為”，其實就是無為而治。擺脫對技術的依賴，對資本的依賴，對人才的依賴，人為的制定一些規則，進行引導、制約，使之運行合理，也就做到了管理的自由。

這本書的精髓需要我們細細品味，遠不是我三言兩語就能描述的完的。這只是我一些粗淺的感受，相信在不同的時期再去重新閱讀，會有不同的體會。在未達到一個層次之前，提前掌握這個層次的理念，雖不能完全體會，但可開闊眼界，樹立正確的管理理念，這本身也是一種啟發。正所謂：仰望星空，腳踏實地，朋友們，加油！王倩，加油！

讀了張總寫的《以奮斗者為本》后，我感受頗多，作為易流新員工的一員。我想我的路還有很長很遠，但要想為公司創造更大的利潤，為我個人職場生活添彩，就必須努力再努力，奮斗再奮斗。

作為新員工的我們都很年輕，有一定的沖勁，由于工作經驗不是太多，工作思路也比較單一，在工作中會常走彎路，有時也會因為一點小困難或有些小的不適應，而困惑。其實這在我看來再正常不過，說明我們已經在前進的路上了，而這些小困難也就成為我們在奮斗路上的小插曲了。我想易流的“奮斗者”應該是那種有工作激情，并不斷接受挑戰，通過不斷地挑戰去重新打造自己，進而繼續向前趕，讓自己逐漸強大起來。

易流的“奮斗者”首先應該是對易流事業的絕對認同與忠誠，并踐行易流的七條價值觀；易流事業的“奮斗者”必須對工作充滿激情，并對于易流的發展富有責任感、使命感；易流事業的“奮斗者”應該將本職崗位價值最大化，并堅持以“結果為導向”的行事風格；易流事業的“奮斗者”應該時刻具備危機意識，并在工作中持續改進；易流事業的“奮斗者”應該具有鉆研、學習、不斷創新的精神。這是張總對易流“奮斗者”的要求，這五條要求即全面又精辟，話不多但要做到卻不容易，這就要求我們每個易流人要有責任感、有使命感，以主人公的心態為公司的利益著想，同時還要有“危機意識”。

用心用智慧，給力給機會。我想我們每個人對“奮斗者”的理解，可能會有一些小不同吧，但是有了張總給我們提出的方向性要求，相信在我們每個人的心中都會有一個風向標，它指使著我們在奮斗的路上向前邁進。易流給予每個人的機會都是平等的，只要你肯奮斗肯挑戰，相信定會有更寬廣的舞臺去等著你。

最后，我們必須將“以客戶為中心、以奮斗者為本、堅持“轉變、創新、服務”的經營理念，全面提升公司整體競爭力！”的經營方針做為我們奮斗前進的指導思想。以公司的長遠發展為目標，而團結奮斗！

作為易流一名員工，拜讀了張總這篇文章感受頗深，這篇文章每字每句都表達了張總對公司每位員工殷切的期許，非常感謝張總提供這樣一個交流機會。

首先對于“最關鍵的因素是員工”這句話我想談一下我的感受。員工是工作在第一線的人，我們才是真真切切面對客戶第一人，員工個人素質代表公司整體水平，可以毫不夸張的說，員工工作狀態直接影響公司經營狀況，所以我們作為面對客戶第一人應該把自己最好的狀態、激情統統拿出來，讓客戶真切感受到這家公司是有活力的，是可以合作的，盡自己最大努力讓客戶體會到我們在為他的公司負責。我們敏銳的觀察力才可以為公司提供及時的信息讓領導層做出決策。

然后對于張總闡述的“奮斗者”三層含義很是贊同。一個人必須先對自己負責，自己清楚需要什么才會有追求，才會努力拼搏。當自己對生活充滿了希望，才會把這樣精神頭帶到工作當中。這個時候我們又該靜下來想想，我，可以為公司帶來什么。為公司著想前提我覺得是對公司的熱愛，有感恩的心，是這個公司給了我平臺讓我可以發揮自己的能力，“能力越大責任越大”，你有這個能力就應當肩負起使命，應該慶幸把握這個機會，不是每個人都有機會去體現自我價值的。

接著是對“第一：易流的“奮斗者”首先應該是對易流事業的絕對認同與忠誠”，這句話談下感受。整個社會大踏步的發展讓我們這些求職者有了更多的選擇，最頑固思想還是去國企有保障，總覺得那樣是只賺不賠的買賣，覺得民營企業不是穩定工作，但我想，不論在哪，只要能堅持下來并認真努力的工作，不論什么平凡工作崗位上都會體現出不平凡的你。我們必須把＂公司為家＂概念記在腦子里，融在血液里，這樣感覺我們是和公司是一體的，我們才會為之去奮斗。“皮之不存，毛將何在”，一個企業，如同一個民族，當它強大時，它的人民就會揚眉吐氣，神采飛揚；當它衰落時，人們可能只有暗自嗟嘆。因此，應該把企業當成一種力量的源泉，生命的支撐，視企業如生命，與企業共命運。

作為員工，我們應該多自我提高，多涉獵各方面知識，感謝公司提供工作平臺，努力把握機會，盡自己最大努力為公司獻出綿薄之力，讓我們為將來的世界級物流服務公司奮斗吧，與易流共進退共奮斗，誠祝公司穩步向前！