第一篇：企業戰略管理學習心得

通過學習《企業戰略管理》這門課程，使我了解到戰略管理對企業的重要性，哈佛商學院終身教授“邁克爾.波特”曾經說過：“戰略是一個企業成敗的要害”。

尤其是現在，我們正處于金融危機時期，全球的經濟發生了巨大變化，經濟環境越來越復雜和變化莫測，很多企業由于受到金融危機、貿易技術壁壘的影響，再加上國家限電及人工、材料成本的增加，市場競爭也異常激烈，企業正面臨著巨大挑戰，一些企業已面臨倒閉的危機，這不僅對大企業提出了新的挑戰，也對眾多的中小企業提出了更高的要求，因此企業發展戰略的研究與設計就顯得更加重要。企業戰略管理是一種嶄新的管理思想和管理方式，是企業在市場競爭中求生存和謀發展的重要條件。企業只有根據自己的實際情況，清楚地認識戰略管理的重要性，才能有助于決策者及時發現和解決那些有關企業生死存亡、前途命運的重大戰略問題，有助于用戰略眼光將企業經營活動的視野放在全方位的未來發展和廣闊的市場競爭中，選擇相應正確的戰略策略，才能渡過目前的困難期，獲得更大的發展。

我們在工作中遇到問題要能從企業戰略管理學習的知識去加以領會和理解，才能有助于提高自己的管理知識和水平，提高自身的職業道德和職業素養，從而更好地服務于企業。

《企業戰略管理》第七章講述了合作戰略選擇，主要介紹合作營銷、虛擬經營、戰略聯盟與企業集群四種合作戰略。四種戰略對于不同的企業都有不同的優勝之處，如我在下面將要談到案例中所用的就是四種戰略之一的戰略聯盟。

惠普公司通過戰略聯盟的方式，得到的好處包括：獲得互補性資源；進入新市場；分擔研究與開發(R＆D)的成本與風險；在合作中獲得新的增長點；獲得新產品或新技術等。惠普公司正是憑借其聯盟管理方面的成功經驗獲得了上述好處。

識別關鍵的戰略因素圍繞著關鍵的戰略因素來組織聯盟只能夠增加聯盟成功的可能性。惠普就從它擁有的眾多聯盟中尋找出主要的戰略伙伴，如微軟、思科、甲骨文、美國在線等等，然后設立一個伙伴級的聯盟經理職位來監督公司的每一個主要聯盟，戰略伙伴級的聯盟經理有責任同每一具體的聯盟經理及其職員一起工作，以確保合作盡可能成功。

給聯盟部門合適的定位戰略聯盟職能部門應該使聯盟經理能夠輕易找到關于某些特殊的問題、聯盟的類型或者聯盟在其生命周期中所處的階段這樣一些隱含性知識。例如，當具體的聯盟經理想知道商討戰略聯盟協議的最佳方式是什么？什么合同條款和控制權安排最恰當？應該使用哪些技巧？與聯盟伙伴解決分歧的最有效的方法是什么時，他們應該能夠通過戰略聯盟職能部門獲得這些信息。

如果定位準確，專門的聯盟職能部門就會幫助公司尋求戰略領先、獲得資源。美國尤它州貝格海姆青年大學國際戰略教授JEFFREYH.DYER等人的研究認為，建立專門的聯盟職能部門是獲取競爭優勢所需知識的關鍵，專門的聯盟職能部門從四個方面創造價值：完善知識管理、提高公司的外部知名度、提供內部協調和消除責任和干預問題。因此，如何建立專門的、有效的聯盟職能部門顯得十分重要。通常企業可以圍繞主要聯盟伙伴、產業、業務單位、地理區域或者是這四者的組合來建立聯盟職能部門。

制定關系管理的流程和方法許多公司采購、生產、銷售、質量保證、服務等業務活動都制定了管理流程，但是他們在關系管理上卻止步不前，沒有將以前的管理方法記錄在案，更沒有形成關系的流程。

惠普公司已經形成了60種不同的工具和模式，其中包括了一本300頁的指南，用來指導在具體的聯盟過程中做出決策，這本指南包括的工具有：對聯盟伙伴進行評估的方法、不同部門任務與責任的談判模式、評估聯盟績效的方法和聯盟終止的清單。

“在惠普，我們努力向公司內部和外部學習，目的遠不只是簡單的收集資料和信息，而是向單個的聯盟經理們提供幫助，指導他們切實有效地進行最好的實踐。”惠普的戰略聯盟經理JOEKITTEL說。

培訓聯盟經理盡管企業有合作愿望，但怎樣把愿望變為現實，卻掌握在聯盟的直接管理者(聯盟經理)手中，聯盟經理的合作意愿、工作能力、管理水平在一定程度上影響戰略聯盟的成敗。在這方面，惠普公司一是有內部培訓計劃；二是公司定期派遣聯盟經理到商學院深造，學習聯盟關系管理技巧。

惠普的培訓可以稱之為正式培訓，除此之外，聯盟經理之間的相互交流與學習也是一種很好的非正式培訓。

最后，經常協調和審查聯盟關系。企業為確保聯盟的正常運行，在關系管理方面，不僅需要專門的聯盟職能部門、為聯盟關系管理制定程序和方法、為聯盟經理提供培訓課程，而且經常對聯盟關系進行協調和審查也是十分必要的。

協調聯盟關系最重要的是要求合作伙伴之間相互溝通。曾任麥肯錫公司駐日本分公司執行董事的凱尼奇·奧梅認為如果沒有良好的、經常的溝通，即使最精心設計的關系也會破裂。他指出，單靠良好的管理程序和制度還不足以保證溝通，合伙人之間的關系需要高級經理人員花費大量的時間和精力來處理，雙方總裁不能只是象征性的每年見一次面，即使關系成熟了，最高經理人員也應該至少每年會見四次，以便回顧一下已有的成績和展望一下面前存在的機遇和障礙。他還認為雙方會見的地點很重要。如果一家美國公司和一家日本公司合資建立了聯營企業，最高經理人員應該至少一次聚會在日本，一次聚會在美國，另一次聚會在處于兩者之間的夏威夷。

審查聯盟關系則是指要審視聯盟現在是否給企業帶來好處以及將來能否給企業帶來好處。BIC集團的首席財務官(CFO)BLYTHEMC GARVIE認為，當戰略聯盟不能夠比其他類似的交易安排產生更多的價值時，聯盟也是失敗的。因此，要認真審查聯盟關系是否具有價值，是否給企業帶來好處，企業甚至可以對聯盟進行周期性的“健康檢查”，以保證聯盟的戰略性和有效性。

第二篇：企業戰略管理學習心得

企業戰略管理學習心得體會

姓名：徐洪寬

學號：200911512208 班級：09財管2班

企業戰略管理學習心得體會

又到了期末，又要忙著做各種大作業了，還要忙著準備各種要考試的科目了，總之就是一個繁忙略帶解脫的輕松。《企業戰略管理——概念.方法與案例》這門課程也開課一學期了，這一學期，我們從最開始的朦朧懂，到現在的略懂點皮毛，出去也不至于別人問我們什么是企業戰略而尷尬，也不至于在給自己做個規劃時，還要去“百度”上百度一下吧！總之，企業戰略管理不僅讓我們收獲了知識，也讓我們收獲了人生需要堅持與理性、敢拼與敢闖。

我們是學習企業戰略管理課程的，那么就應該知道什么是企業戰略吧？戰略就是一種計劃（Plan），在開始行動或者有動作前得明確的指定的方向，具有處理局勢的明確性的指導方針；戰略是一種計謀（Ploy），說我們為了戰勝對手必須要有個實際的具體的還能夠應用到對手身上的手段；戰略是一種模式（Pattern），說的是有了行動的方針后，我們也有可以采用的手段，那么總要對自己有個了解吧，俗話說“知己知彼，百戰不殆“，因此在對手動手前，我們要對自己的資源有個合理的安排和應用，把自己擁有的資源充分的應用，做到不浪費一分一毫；戰略是一種定位（Position），說的就是我們得給自己量身做個切合實際，不夸大不看輕自己的評判，知道自己在與同行業、同樣環境中處的位置；戰略是一種觀念（Perspective），說的就是你怎樣和你的員工共同發展你們的企業，在企業取得了成就之后，和員工怎樣共享這塊蛋糕。

這就是加拿大麥吉爾大學教授明茨伯格（H.Mintzberg）對戰略做出的5P解釋，從這也就可以看出，我們在給企業做出合理化的規劃戰略時，得認真做5P分析，用到我們身上就是，在給自己寫人生規劃或者職業生涯的時候，也要對自己提出明確的規劃（也就是Plan）；為了實現我們的目標，我們要付出一定的行動和做一些準備（也就是Ploy）；我們在給出了規劃和要采取的行動后，我們還要對自己進行分析，分析自己有些什么能力，有什么優勢，能夠在實施行動中合理安排步驟（也就是Pattern）；在有了規劃、準備和自我分析后，我們還得對自己有個合理的期和自身實際的分析，自己在這個大環境中處于個什么樣的地位，處于什么樣的水平，這樣在采取行動時能夠明確自己的行動有多大的成績（這就是Position）；在有了這四方面的分析后，我們還要考慮在取得成功后，能不能和自己的家人、朋友分享自己的蛋糕呢！如果我們能夠坐到這五點，那么在生活中、學習中、工作中就會有條不紊，有目標，有節奏，離我們的理想也就越來越近了。

作為一個企業的掌舵者得為自己的企業制定出一個利于自己企業發展的戰略目標，而這個戰略既不能是太讓人感覺遙遠飄渺，觸不可及，只可遠觀而不可褻玩焉，那樣的戰略反而不利于企業的發展，但也不能制定的太小了，容易實現的的戰略那還是戰略嗎？因此制定企業戰略的時候也得注意企業戰略具有的特征：全局性、長遠性、指導性、競爭性、風險性、相對穩定性、適應性。但也得注意不要把戰略看成是戰術、定式、運營、管理工具、地圖、可以先于執行的、是左腦使然的、是時尚的。

我們知道了企業發展需要制定企業戰略，那么還得知道企業戰略是由哪些要素構成的呢？它有什么樣的結構層次呢？企業戰略構成的要素有：活動領域、資源配置、競爭優勢、協同優勢。當知道了制定戰略的因素后，那么在制定企業戰略的時候可以避免不全面，不完整，缺乏指導意義。企業戰略有三個層次結構，分別為：公司戰略、經營戰略、職能戰略。三大戰略在企業戰略四要素中的地位：公司戰略在四要素中的地位依次下降，甚至沒有地位，經營戰略由弱到強在到弱，職能戰略在四要素中的資源配置和協同優勢中的地位是一樣的，活動領域和競爭優勢中的地位略顯低。

在了解了企業戰略的概念后，我們還要知道企業戰略的本質、作用，企業戰略的管理和發展演變的過程。

戰略管理的本質是：戰略管理是整合性的和最高層次的管理理論；戰略管理是企業高層管理者最重要的活動和技能；戰略管理目的是提高企業對外部環境的適應性，使企業做到可持續發展；戰略決策是一個直覺與分析相結合的思維過程；這就是企業戰略管理的本質。

企業戰略管理的作用：重視經營環境的作用；重視戰略的實施；重視目標的統一；重視戰略的評價與創新。戰略管理過程有三個階段：第一：戰略分析：首先是企業使命與目標的確定；其次是企業外部環境分析；最后是企業內部環境分析。第二：戰略選擇及評價：戰略方案的產生；戰略方案的評價。第三：戰略實施及控制。經歷這三個階段，企業戰略才能夠真正的實施。

戰略管理理論的演變過程，有三個階段：第一：以環境為基點的經典戰略管理理論；第二：以產業（市場）結構分析為基礎的競爭戰略理論；第三：以資源和知識為基礎的核心能力理論。

經過了對企業戰略概念的基本了解，戰略本質，作用，管理過程，發展演變過程，我們知道了如果一個企業要建立適合自己發展的，合理的戰略策略，要經過多方面的分析，包括對自身、對自身所處環境的分析，舉證找出能夠說明戰略的可行性，并作出結論分析，這對我們在制定未來幾個月、幾年的發展規劃有重大的意義，我們在將來制定目標計劃的時候，就可以根據自己具有的優勢和劣勢，所處的環境，在這個大環境中有多大的水平，制定出屬于自己的，適合自己的目標計劃。

到了企業使命與戰略目標的學習，讓我們了解，企業除了賺錢還是得有自己的企業使命的，這告訴我們無論在生活中還是工作中都得有擔當，也就是使命；戰略目標的學習更是告訴我們，人活著不能盲目的迷迷糊糊的過日子，得有個目標，得有個讓你拼搏的目標，得有個值得你付出的目標，那樣你的人生才有動力，才不會因為沒有目標感到迷茫。

那么什么是企業使命呢？企業使命就是指企業在社會經濟生活中所擔當的角色和責任，就是應滿足顧客何種需要和從事何種業務，以及企業的根本人物或本企業區別于其他企業而存在的理由。而在今天，隨著社會文明的高度發展，企業的使命定義也越來越趨向于服務于社會，關注于社會的責任。企業制定了使命，對企業的發展也是有著極大的積極意義的，比如：導向作用，協調作用，界定作用等等。企業在陳述自己的企業使命時，都是根據企業的生存目的，企業的生存哲學，企業的形象，來制定符合自己的適合自己的使命陳述。企業使命的確定受到很多因素的影響，比如股東，雇員，顧客，供應商，競爭者等等。這些都是影響企業確定使命的重要因素，企業要制定出合適自己的使命都得注意這些因素的。

而當企業明確了自己的使命后，在生產和經營中就會明確自己的社會責任，并且為旅行社會責任而付出，他們的責任有：經濟責任，法律責任，倫理責任，慈善責任。企業在運營中都會關注自己的發展會給社會帶來的影響，關注當發生不可避免的自然災害時，做出的社會責任等。

企業有了使命，還得制定個戰略目標的，而戰略目標的制定得遵循戰略目標制定的特征：可接受性，可檢驗性，可分解性，可實現性，可挑戰性。制定戰略目標也有很多種方法可以選擇，比如：盈虧平衡分析法，回歸分析法，博弈論法等等。選用這些方法的時候還得注意這些方法應用到自己企業的時候適不適用，選擇一個符合自己企業發展的方法制定出一個戰略目標，對企業來說也是很重要的。而戰略目標對企業的發展也有促進作用的，比如：戰略目標是企業制定戰略的基本依據和出發點，明確了企業的努力方向，體現了企業的具體期望，表明了企業的行動綱領。

綜合使命的描述，確定，了解確定影響使命確定和制定的因素，我們知道了要寫出符合自己的使命，就得考慮諸多的因素，不僅要考慮自身的，還要考慮外部的，只有綜合起來考慮，那么寫出的使命才對自身發展有利。而企業戰略目標的制定更是讓我們知道，制定一個適合自己的目標還是有點難度的，既不能太大了，太大了，看不到希望；太小了，容易實現，很容易讓人產生驕傲感，會慢慢的變的懶惰，覺得自己很行！

第三章是外部分析：機會、挑戰與產業競爭。這一章總共有四節，第一節是宏觀環境分析，在宏觀環境分析中，我們要注意政治法律環境因素分析（如企業所在地區和國家的、政局穩定狀況等）、經濟環境因素分析（如社會經濟結構、經濟發展水平等）、社會文化環境因素分析（如文化傳統、價值觀等）、科技環境因素分析（如技術革新為企業提供了機會等）；在行業環境分析中：我們要了解行業生命周期分析、行業競爭結構分析，了解行業生命周期，可以知道在這一行業中那些企業的生命力旺盛，在這一行業中又怎樣的地位，了解行業競爭結構，我們知道在這一行業中那些企業的競爭力強，那些企業競爭力弱，從而為企業制定出合理的競爭機制。在競爭對手分析中，我們要學會怎樣界定競爭對手，怎樣看待競爭對手，而不是一味的打壓，學會利用競爭對手來增強自身的綜合實力，磨練企業的競爭力，增強對對手的分析和了解，增加市場環境的分析，市場需求的了解，市場發展狀況的了解。在外部環境評價分析方法中，我們要學會用外部要素評價矩陣、競爭態勢矩陣、外部環境預測方法來分析外部環境。

在綜合的、系統的學了企業戰略管理后，讓我明白了，將來無論是創業還是進企業工作，都要有個合理的安排和規劃，能夠根據自己的實際情況制定出符合自己的目標，明白自己的使命和責任，給自己一個合理的定位，對自己所處的環境能夠有著清晰的認識。

而且更重要的是在這門課程中，老師在開課的時候提出的分組，讓我們組成一個個的小團隊，提前體驗將來畢業后的團隊合作協調。而在后來的一次次活動中，我們“TOP UP”組的協調合作可以說頗有點曲折的，在排練話劇中，大家的時間安排不一樣，需要協調；在活動中，有的隊友不喜歡玩這個，不喜歡去哪玩，這也需要協調的。總而言之，言而總之，我們最終克服了，而且在后來的話劇演出中，大家取得成績還是理想的，我們的配合還是很好的，我們的努力還是有成果的！這都得謝謝俺們的柳老師呢！感謝柳老師讓我們有這個機會在《企業戰略管理》這門課上不僅學到理論知識，還學會了怎樣和同學配合完成任務，也讓我們有了相處了解的機會，包容別人，諒解別人，自我認識，學會給自己合理的定位與反省。

第三篇：企業戰略及管理創新學習心得

企業戰略管理及經營創新課程學習心得

通過這一期的企業戰略管理及經營創新課程的學習，對管理的定義、組織形式、企業戰略管理、管理理念、管理方法、管理手段、管理人才及經營創新等有了進一步的認識和理解。通過對優秀企業經營成功的典型案例、管理故事、管理定律的學習，使我對管理和創新有了從理到感性的認識，得到了很多的啟發。這些都對我以后的工作具有一定的現實指導意義，今后，還應進一步加強這方面的學習，不斷提高工作能力和理論實踐水平。

戰略對于企業的發展成敗至關重要，企業戰略管理是企業的高層決策者根據企業的特點和對內外部環境的分析，確定企業的總體目標和發展方向，制定和實施企業發展總體規劃的動態過程。近幾年來，全球經濟發生了巨大的變化，經濟環境也越來越復雜，競爭異常激烈，不僅對大企業提出了挑戰，更對眾多的中小企業提出了更高的要求。一個企業要在激烈的市場競爭中獲勝，擁有自己的一席之位，必須要走規模化道路、要有品牌優勢和產品、技術優勢，否則就很有可能被淘汰，但是即使具備了這些優勢，也不一定就不會被淘汰，關鍵還需要有正確的戰略和決策，要運用戰略的眼光和思維，正確地分析內外部環境的優劣勢，正確把握市場發 1 展的動向，合理布局自己的優勢資源和產品，這樣才能在市場競爭中充分發揮優勢、規避弱項，取得階段性的勝利。

在市場競爭激烈的今天，企業戰略已成為企業家所關心的首要問題，制定戰略和實施戰略已成為企業核心的管理職能，強有力地執行一個科學、縝密的戰略已是企業競爭制勝、經營成功的重要保證。觀念產生于企業以往的歷史與經驗，這此觀念就是企業的經營風格，它一旦形成，就會根植于企業成員的思想之中，成為企業文化的重要組成部分。可以說，戰略也是企業文化的一種反映，有什么樣的企業文化就會形成什么樣的戰略。如果制定的戰略與企業文化不相兼容，則要么戰略不能成功，要么需要對企業文化進行變革，可見企業文化也是關鍵所在，可以說它決定了一個企業的戰略實施的成敗。

另一方面通過一系列的課程學習對管理的認識上升了一個層次，現在經濟全球化、知識化、信息化，學習無論對于個人還是企業都至關重要，也是非常迫切的，企業和個人都必須在不斷學習的過程中重塑自我，提升自我，更新觀念，不斷創新，增強競爭能力。最先進的組織是學習型的組織，只有不斷學習，做到與時俱進，全面普及管理及專業知識，掌握最前沿的知識、技能和管理方法，才能為企業提供全面的加強管理和提高效益的解決方案，只有自身素質的提高和綜合競爭能力的加強才能適應瞬息萬變的市場競爭形勢，抓 2 住機遇，迎接挑戰。

企業要持續穩定的發展，必須提高自己的核心競爭能力，這是企業獨特的競爭優勢，企業的執行能力也是的核心競爭力的一部分。企業的活動大致可分為經營與管理兩大部分，經營活動主要在“市場機會”與“內部能力”間求取最大的平衡與發展，戰略制定好后，主要是在管理上貫徹執行，當然也受到外部環境的影響和制約。管理活動是為了支持和確保經營活動的決策能正確執行。我們很多企業不是沒有決策、戰略及制度，而是決策、制度不能很好的貫徹執行，各企業、企業各職能部門沒有充分發揮其應有職能，而且制度在落實過程中隨著層面的增加偏離程度越遠，其中一個關鍵原因就是企業的戰略思想和經營決策沒有被組織內所有成員所了解和支持，存在溝通渠道不暢通與溝通方式、方法不合理，企業戰略決策與發展目標不光是決策層與管理層的事，企業所有成員都應該要有所了解，否則將導致組織成員不明確企業戰略發展方向，對企業前景不了解，無法形成合力，影響企業決策的執行力度與效果。

第四篇：企業戰略管理沙盤模擬學習心得

企業戰略管理沙盤模擬工作總結和學習心得

這學期有幸選了趙和喜老師的企業戰略管理沙盤模擬課。這本是一次很隨意的選課，卻給我現在的認知帶來了嚴重的撞擊，使我不得不重新認識企業戰略管理和重新認識自我。雖然這個課程很短暫，但正是因為它的短暫才發出了耀眼的火花。

以前，我認知的企業戰略管理就是公司高級管理人員制定一個宏觀戰略或發展規劃，各部門按照制定好的戰略分別去實施和執行就可以了。然而通過這次沙盤模擬，使我認識到企業的戰略管理不僅僅是一個公司的管理高層去制定戰略，然后各部門去實施的過程。公司的企業戰略管理是一個有機的、各部門相互制約、相互聯系的動態過程，而不是一個各部門相互獨立，各就其職的分散的組合，其中任何一個部門出現了問題，都可能引起整個公司的戰略失敗，甚至是公司的破產。

企業戰略管理沙盤模擬是在沙盤上推演企業在生產經營過程中所面臨的風險，以及對企業的營銷、組織和財務等領域的綜合性決策性問題。在沙盤模擬開始時，我們被分成了六個小組，每個小組有4000萬的現金和一個可容納六條生產線的大廠房（已建成了四條生產線）。并且每組都根據各自的情況選定了CEO、COO、CFO等。每個小組都在精心策劃著本組企業的成長之路，每個人都雄心勃勃準備大顯身手。可就在我們在將企業推演到第二年的時候，就已經有企業出現資金緊張的局面，隨時面臨著企業的破產。在第三年時，就有一家企業破產了，其他小組也是風雨飄搖、搖搖欲墜。在第四年的時候又有一家企業破產了。在第五年的時候，剩下的四家企業就各有千秋了，有的資不抵債；有的尚有盈余，我們小組也面臨這資金短缺的壓力，隨時都有可能破產。特別是在趙老師在給我們演示如何在5年內把一個企業做大做強，甚至是巨無霸的形式。這更加讓我們目瞪口呆，同樣的規模，同樣的資金，為什么會出現不同的結果。看來我們對企業還是不太了解，那么企業戰略管理的重點在哪？如何安排企業的生產、銷售、采購，使企業能夠良性的運營和成長。

一、企業戰略管理的意義

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有人說企業三年發展靠機遇，十年發展靠戰略。可見企業戰略管理對企業發展的重要性。企業戰略管理是企業在宏觀層次通過分析、預測、規劃等手段，實現充分利用本企業的人、財、物等資源，以達到優化管理，提高經濟效益的目的。企業的戰略管理涉及企業發展的全局性、長遠性的重大問題。諸如企業的經營方向、市場開拓、產品研發、機構改組、融資籌資等問題。

（一）、如果企業沒有很好的戰略規劃，就像沒有指南針的船在大海中航行一樣會迷失方向，尤其是在復雜多變的環境中，企業需要有戰略管理，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。由于企業是一個有生產部門、財務部門、營銷部門、采購部門等構成的一個相互聯系、相互制約的有機整體。從而企業制定一個在未來一定時期內的戰略目標和行動規劃，使企業的各級人員都能夠了解、認知企業的共同目標，進而可以增強企業的凝聚力和動力。企業戰略管理使企業和各部門的戰略性活動優先得到實施，戰略的全局性使企業人員能夠主動考慮到其他部門的決策，從而使員工能夠著眼大局，從全局出發，培養員工的整體意識。

（二）、企業的戰略管理使企業明確了未來各個階段的工作重點和資源需求，從而使組織機構設計和資源整合更具有目的性、針對性和原則性，從而可以保持組織機構與戰略的匹配性，這就可以更好的優化資源，實現資源價值的最大化。資源投向及在各部門之間的合理分配，是企業戰略管理的重要功能。企業只有實施有效的戰略管理，將各種資源統一到企業的戰略之下，可以避免出現資源分配與工作重點安排上的偏頗，從而使資源最大限度的利用和發揮，并且在必要時可以決定追加新的投資，以推進企業整體規模的擴大和效益的提高。

我們再沙盤模擬的時候有明確的市場的需求和各個市場的分析。但在現實的市場環境中，外部環境的變幻莫測，處處充滿了不確定性，為企業的發展帶來嚴峻的挑戰與威脅。而戰略管理可以為企業迎接一切機遇和挑戰創造良好的條件。現代企業面臨的外部環境是變幻無窮的，這種變幻給企業帶來壓力和挑戰的時候，同時又給企業帶來了意料之外的機遇。企業的戰略管理可以將企業的決策過程和外部環境聯系起來，根據環境的變化不斷調整企業的戰略，及時抓住企業發展的寶貴機遇，規避環境對企業造成的威脅，主動迎接未來的挑戰。

二、企業戰略的制定

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企業戰略管理的重點就是根據企業所面臨的機會和威脅去分析企業的外部環境，根據企業本身所具有的內部優勢和劣勢，確定企業總體目標以及實現目標的方案，從而構造出企業戰略管理的框架。

（一）、企業戰略的制定要理性把握企業的外部環境。企業在一定的環境中生存，其生產經營活動必然與環境中的各種因素發生相互作用。所以環境分析是制定企業戰略的基礎性工作。企業在制定與實施戰略管理時，需要認真分析與研究企業的外部環境，探討獲得競爭優勢的可能性。行業環境是企業生存發展的空間，也是對企業生產經營活動最直接發送影響的外部條件。對企業來說，需要更多的注意同行或競爭對手的動向和信息，要把同行中處于領先地位的企業所設置的標準，或他們已經達到的水平，作為衡量自己的尺度，作為戰略目標去努力，而不論這個領先的同行位于世界上什么地方。瞄準國際上同行的高標準作為自己的戰略目標去奮斗，才有可能把自己提高到具有國際競爭力的水平，從而才能在競爭日益激烈的市場上占有一席之地。

（二）、企業戰略的制定有有機地整合本企業的內部條件。企業的戰略管理要整合企業內部資源，謀求企業與環境的匹配。企業的產品有沒有市場，具有什么樣的知名度，產品質量如何，企業在市場競爭中擁有哪些強項，企業資源如何配置，這些問題都是企業在制定戰略時需要考慮的問題，企業只有清醒的、客觀的認識到知己的優勢和劣勢，才能制定出科學合理的戰略，實現資源的合理分配。

在企業全面了解和分析了外部環境和內部發展條件的基礎上，企業要以正確的戰略思想為指導，確定企業經營發展的目標和宗旨，提出實現目標的步驟和措施，使企業發展戰略具有超前性和可行性。當前市場競爭日益激烈，形勢錯綜復雜，企業的形勢和優劣勢也在不停的轉換，所以企業的發展戰略是不可能一成不變的。企業的發展要根據外部環境和內部條件的不斷變化而不斷地調整和完善，使其更加符合企業的發展。

三、企業戰略管理的實施

一個好的戰略對于企業只能算小成，戰略管理的更大意義在于戰略的實施。在企業的戰略管理過程中，戰略的制定是遠遠不夠的，必須將戰略付諸實際行動，企業領導的成功計劃必須要靠基層職工的成功執行才能取得成就。企業發展戰略

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目標確定以后，企業管理者必須調動一切積極因素，對企業戰略驚醒完整的全過程動態管理，要經常深入基層與職工溝通，了解企業一線的真實情況，使企業的一切工作都要圍繞實現企業的發展戰略而展開，充分體現企業發展戰略的基本思想和精神，才能確保企業發展戰略的成功實施。

（一）、根據形勢變化調整企業組織是實施企業戰略管理的根本保證。企業的組織結構是企業戰略實施的必要手段，應根據戰略的需要加以調整和完善，這是實施企業戰略管理的組織保證。戰略與結構之間既相互制約，又相互促進。組織機構只有動態地適應戰略，才能確保戰略的有效實施。而社會化則要求組織機構的設計要盡量使每個機構都面向市場。

（二）、核心能力的培養是實施企業戰略管理的重點。核心能力又稱為核心競爭力，是建立在企業核心資源基礎之上，企業的智力、技術、產品、管理、文化的綜合優勢在市場上的反映。實施企業戰略管理必須培養企業的核心能力。隨著社會、科技、經濟的迅速發展變化，競爭日益加劇，市場邊界處于快速變化之中，目標市場變得日益難以琢磨。在這種情況下，有效地建立企業的競爭優勢，合理地整合全企業范圍內的技術、生產能力、組織、管理和市場開發能力，即企業核心能力的培養，已成為企業獲得可持續發展和提高市場競爭地位的關鍵。

核心能力是企業制定和實施戰略的基礎，是戰略管理的根本，只有擁有核心能力，企業才能在未來的市場競爭中贏得優勢并獲取豐厚利潤。由于建立核心所需的要素涉及企業的生產、經營、管理、文化等各個方面，企業的各部門只有相互協調、相互配合，共同關注企業的長遠發展，共同追求如何在未來市場上的競爭優勢地位，將企業的核心能力戰略貫穿于各部門活動的始終，同時不斷進行觀念創新、制度創新、組織創新、市場創新和技術創新，才能逐步培育和提升企業的核心能力，建立行業比較優勢，從而開創市場，占領市場。

（三）、協同競爭是實施企業戰略管理的必由之路。世界經濟在走向全球化和信息化的過程中，盡管企業之間存在著一系列的矛盾和沖突，但現代企業的博弈已不再是你死我活的爭斗，也不像戰爭和體育運動那樣，只單純的輸贏，開放和合作正變得與競爭同等重要。眾多國際著名的大企業都認為，衡量一個企業在行業中是否處于領導地位的標準之一，就是看該企業是開放式經營還是封閉式的-共8頁

運轉。在復雜激烈的競爭環境中，企業通過一定程度的合作和資源共享來尋求競爭優勢已成為一種趨勢，世界已進入利益共享的合作競爭時代，許多有遠見的企業家也認識到，只有協作才有可能最大限度發揮企業自身的優勢，企業只有在合作中競爭，在競爭中合作，才能共同達到雙贏的目的，協同競爭已成為許多企業的戰略新意境。

在當今市場競爭中，想一家企業僅憑一己之力就獨占鰲頭是不可能，合作和共贏已經是企業發展的必然選擇。在新經濟時代，單個企業之間的競爭幾乎是不存在的，取而代之的是企業群與企業群之間的競爭，而且是以品牌企業為核心的新型企業群體之間的競爭。這是因為，企業要面臨眾多的競爭對手，如果企業的所有業務全部由自己來承擔，那么他必然面臨所有相關領域的競爭對手。只有聯合了行業中優秀的上下游企業，建立一條業務關系緊密、經濟利益相關聯的經濟資源聯盟體，才能實現共贏。這種競爭與融合的關系，應該是建立在互利互惠的基礎上，通過強強聯合、優勢互補，確保企業在某一個領域具有不可替代的地位，并不斷開拓新的市場。

（四）、良好的企業文化是實施企業戰略的人文保證。企業之間市場競爭，是產品與服務的競爭，又是管理與經營方式的競爭，經營機制與體制的競爭，歸根結底是企業文化的競爭。企業戰略的實現還需要一個與戰略相吻合的企業文化。企業文化是由企業的物質文化、精神文化、制度文化、行為文化共同構成的一個有機整體。通過塑造配合，支持企業戰略管理的優秀企業文化，往往可以迅速而容易地實施企業戰略管理，實現企業的總體戰略目標。

在企業文化的建設中，要始終把人放在企業的中心地位，按照以人為本的企業文化理念，堅持“尊重人、依靠人、發展人、為了人”建設方針，尊重員工的個人價值、個人尊嚴，正確的對待員工的個性，盡量滿足員工的合理愿望和需求。企業的領導者應將對員工的激勵、培養納入到自己的視野中，盡力為他們的學習創造條件、提供機會，使員工的創新能力、適應能力不斷增強，專業技能和綜合素質不斷提高，使員工與企業共同成長、共同前進。在這樣的企業文化氛圍中，企業戰略將成為全體員工的共同奮斗目標，科學、嚴謹、求實、創新成為全體員工共同遵守的精神信條，企業全體員工為實現戰略構想和階段目標相互激勵、協

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同作戰，不斷提供超出業主期望的產品和服務，并成為今后業主的當然選擇。實現企業的良性發展。因此，建立與企業戰略相適應的企業文化是實施企業戰略的關鍵。

四、企業戰略管理中可能存在的問題

（一）、企業領導者的素質較低。個別企業的領導者的戰略管理觀念淡薄，把更多的精力都放在了日常經營管理工作上，忙于日常事務，忽視了企業深層次、長遠發展的問題研究。有些領導者過分依賴過程的管理經驗，對管理的創新性和前瞻性不強，特別是在戰略的制定上過分依賴過去的一些成功經驗，對競爭環境缺乏全面客觀的定量分析，缺乏對現代企業管理和可持續發展問題的認識和研究，致使企業戰略的制定過分主觀性、隨意性。很多企業在戰略實施方面由于方法不多、執行力不夠、外部環境發生重大變化等諸多原因，導致企業戰略規劃流于文字形式，致使戰略的實施沒有達到預期的效果。

（二）、企業戰略管理重局部而輕整體，系統整合性差。企業戰略具有明顯的全局性，它所管理的是企業總體活動，所追求的是總體效果。雖然這種管理也包括企業的局部活動，但是這些局部活動是作為總體活動的有機組成部分在戰略管理中出現的。但是目前很多企業的戰略實施中普遍存在著企業戰略整合性和協調性差的問題，突出表現在門戶之見嚴重、相互扯皮推諉、協調難度大，造成企業高層管理者不得不花費大量精力去協調各方關系，造成戰略管理的不和諧以至失調，嚴重影響了管理效果。

（三）、企業戰略管理缺少特色。國際決策中心董事長、著名戰略咨詢家米歇爾·羅伯特曾說過：企業取勝需要有一個有特色的戰略，模仿就是自殺。企業戰略是企業為謀求和維持競爭優勢以求長期生存和發展，在對外部機會與威脅和內部優勢與劣勢分析的基礎上，對企業主要發展目標、達成目標的途徑與手段所進行的總體規劃。不同行業的企業、同一行業的不同企業、同一企業的不同發展時期因其內外環境的差異，企業戰略必然不同。可以說，沒有一種企業戰略是放之四海而皆準，因此，在戰略管理中只會照搬仿效，沒有結合自身企業的實際情況的，只能把企業引入發展誤區。

（四）、完善企業戰略管理的對策。加強企業領導者的培訓。針對企業領導

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者素質較低的問題，各個企業可以根據自身的具體情況，采取不同的方式對企業的領導者進行定期或不定期的培訓。通過培訓應盡可能使企業高層管理者了解戰略管理。建立一套高效、靈敏、準確的信息情報系統。企業戰略的成功很大程度上取決于把握信息的準確性與及時性。據有發展戰略眼光的現代企業應當“站在行業的高度做企業”，建立起屬于自己的信息平臺，積聚資源、匯集信息，為自身的發展提供準備可靠的信息。加強企業特色管理制度建設，消除片面認識。圍繞企業自身的特點，建立標準化、規范化的管理制度。企業戰略管理是個綜合戰略管理體系，涉及到戰略的層次，戰略制定的方法，戰略形成的過程和程序步驟，以及戰略管理組織等。企業戰略管理制度合理與否將直接影響到公司經營目標能否實現。除此之外，企業必須將戰略轉換成具體的、可測量的、為眾人所理解的行動方案，且在行動過程中注意信息的反饋，并及時的消化吸收和解決。

總之，經過這次企業戰略管理沙盤模擬的學習，使我對企業戰略管理有了更深層次的認識和了解。特別是趙老師那精彩的講解，使我們在輕松愉快的環境中學到了更多的知識，了解了更多的關于企業戰略管理的內容，加深了我們的認識，拓寬了我們的眼界。再次向趙老師表示衷心的感謝。

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第五篇：企業戰略管理

企業戰略管理

企業戰略管理通常又被稱為戰略管理，是決策層次最高的一種管理，包括確定戰略性的目標，發展并執行戰略性的計劃來達成目標。所謂“戰略性”，相對于“戰術性”，考量上有更大、更長遠的涵義。其中決策，指做出決定或選擇，是一種“在各種替代方案中考慮各項因素作出選擇”的認知、思考過程。每個決策過程都會以產生最終決定、選取最終選擇為目標。而這些選擇的形式可以是一種行動或選取的意見。決策者做決定之前，往往面臨不同的方案和選擇、以及有關其決定后果的某種程度上的不確定性；決策者需要對各種選擇的利弊、風險做出權衡，以期達到最優的決策結果。決策可被定義為在數個方案中做選擇的心理過程，亦稱:認知過程。每個“決策過程”最后都會得到一個“決擇”。此“決擇”可以是一個“行為”，也可以是一個“意見”。戰略（strategy）一詞最早是軍事方面的概念。在西方，“strategy”一詞源于希臘語“strategos”，意為軍事將領、地方行政長官。后來演變成軍事術語，指軍事將領指揮軍隊作戰的謀略。公元579年，羅馬皇帝毛萊斯用拉丁文寫了一本名為《stratajicon》的書，被認為是西方第一本戰略著作。在中國，戰略一詞歷史久遠，“戰”指戰爭，略指“謀略”。春秋時期孫武的《孫子兵法》被認為是中國最早對戰略進行全局籌劃的著作。在現代，“戰略”一詞被引申至政治和經濟領域，其涵義演變為泛指統領性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。戰略在管理學上一樣有用。所謂商場如戰場，所以第一就是樹立戰略的意識。我認為戰略意識一定程度是就是長遠意識，做為企業的領導者一定要從長遠角度為企業制定計劃，其中包括銷售戰略、管理戰略、文化戰略等等。擁有戰略的意識就幫助你在未來的路上占領了先機。

企業戰略是1965年美國管理學家安索夫在《企業戰略論》中最早指出。經過多年的發展，目前的含義一般是指企業為謀求長期生存和發展，在對外部環境和內部資源條件分析研究的基礎上，對企業的目標、經營方向、重大經營方針、實施步驟作出總體性的謀劃。企業戰略是用管理手段對管理進行界定，其對象為企業整體以及和企業有關的全部活動，應具有對整體市場的綜觀全局的能力，其中包含了對所有企業運作的商業元素與關系的透視性、相關性、前瞻性、客觀性的思維。戰略管理是指對企業戰略的管理，包括戰略制定和戰略實施兩部分。根據美國管理科學院工商政策與戰略分部的說法，戰略管理學科主要關心的是總經理的角色及其遇到的管理問題，主要包括以下八個方面的內容：戰略制定與實施；戰略計劃與決策過程；戰略控制與激勵；資源分配；多角化與業務組合戰略；競爭戰略；總經理的遴選及其行為；高級管理層的組成過程及狀況。從整個企業發展角度來看，戰略管理是一種相對的應用模式，根據相應的規劃和設計戰略管理會對整個相對的企業戰略起到很好的提示和調整，因此促進戰略管理的發展是一個必要的程序，戰略發展的過程大概經過了，戰略初級階段，戰略修整階段，戰略規劃和設計階段，戰略最終出臺。

那么怎樣的企業戰略管理算是優秀的呢，我們以聯想集團有限公司為例，介紹一下戰略管理四要素分析和產業環境分析。

一，戰略管理

（一）業務組合1.信息產品業務群：

是聯想的核心業務,包括個人電腦及相關產品(筆記本、服務器、外部設備等)業務,是聯想非常擅長并已具有較強競爭力的業務,這類業務將舉全公司之力

保證它的競爭力不斷加強,保證它源源不斷地為公司貢獻利潤和現金流,這類業務合并了上一個三年規劃中的商用IT和消費IT。

2.移動通信業務群：

是聯想要重點發展的業務,能夠很好地借用原來的競爭力,同時與核心業務有很多類似之處的產品業務,這幾年將主要集中在移動通訊設備業務上,這類業務重在規模的成長和競爭力的建立,除了公司管理資源的全力保障以外,還需要投入相應的財務資源。

3.IT服務業務群：

聯想把包括IT服務、軟件外包、網絡產品等在內的其他業務歸為第三類,這類業務,未來可能有好的市場潛力,但目前與公司核心業務在業務規律、發展階段和管理模式上還有一定差異。對于這類業務,將以更加靈活的機制來促進其健康發展。

（二）資源配置

企業資源的配置，很大程度上體現了公司的戰略選擇，同時也會對一個公司的未來發展，核心競爭力的培養產生很大的影響。聯想公司在過去20多年中,共經過兩次重大戰略改革:進軍互聯網及轉型IT服務，兩次變革，聯想都投入了大量的人力，財力等資源，但兩次最終都以轉型失敗告終。2004年聯想再次提出新的戰略改革：回歸PC，并于同年宣布收購IBM旗下的PC業務。自此，聯想將企業資源重點投入企業的優勢業務—PC業務。但由于“蛇吞象”的收購形式，加上IBM與聯想在公司文化等方面矛盾沖突，使聯想在收購IBM--PC業務及之后的數年中，企業資源始終大量消耗與兩個企業間的融合過程，而無法重點投入PC產品的開發與生產及新，舊市場的開發與維護，從而導致聯想未能在2004-2007年PC產品的消費大年把握市場機遇。雖然聯想未能這一把握機會，但基于PC產業未來繼續增長的潛力及聯想企業自身的競爭優勢，未來聯想資源配置的重點在PC業務這一中心思想卻依然無法動搖。在新業務的開發商，聯想也有進行投入：2009年1月收購了switchbox，雖然收購的原因并為透露，但著手未來新業務增長點的目的顯而易見。

（三）競爭優勢

基于聯想的國際化進程還在探索階段，這里談討得競爭優勢主要立足中國市場。

1.技術優勢：

IBM作為高端技術的代表，聯想通過收購其PC業務，可以在最短時間內擁有領先的PC生產技術。其次，聯想自身也擁有固定的研發團隊為其產品做研發，因此在技術領域，聯想占有一定的領先優勢。

2.渠道優勢：

聯想從1994年在全國各地發展代理商開始，就深刻體會到專賣店的形式對渠道管理的要求是嚴格的，不能僅靠“利益拉攏”來使加盟商與自己長期合作。其在隨后的渠道建設中建立了一整套完善的分銷體系，使加盟聯想的專賣店都能在第一時間得到聯想總部的技術支持；加盟商都能定期參加由聯想集團組織的免費的技術和店鋪管理學習，從而增加了兩者之間的聯系，也使得消費者可以在任何一家聯想銷售商處得到最新的產品信息。

（四）協同優勢

聯想控股旗下擁有聯想集團，神州數碼，聯想投資，融科置地和弘毅投資五大公司。為了避免再次出現過去內部業務沖突的格局，聯想控股對旗下每個

公司的業務范圍都有著嚴格的界定。在保護聯想集團的權益上更是費盡心機。聯想控股對自己的定位是，一家戰略驅動的投資控股公司，初步涉及IT，投資，地產等三大行業，五大業務單元“非相關多元化”經營。這五大公司之間聯系的紐帶無疑就是資本。通過相關多元化實現產品融合，使它們共用一個產品線或共屬一個產業鏈，這可以攤薄成本，實現節流。而透過資本的紐帶，從其他非相關多元化企業把資本注入聯想集團，使得聯想集團的資金鏈源源不斷，為其走向國際化得道路添磚加瓦。

二，產業環境分析

（一）現有競爭強度分析

由于聯想已將企業的戰略選擇拉回以PC業務為主的競爭策略，這里主要以PC產業的競爭強度分析為主闡述。

早期PC行業內生產相關產品且規模較大的品牌企業有幾十家，其中知名的國內品牌包括聯想，同方，方正，長城，宏基，華碩，神舟，TCL，七喜等，PC行業中，第一陣營的規模化戰略于2004年下半年開始，市場深陷價格戰的泥潭，大量中小品牌的PC廠商在競爭中一夜“蒸發”。2004年聯想對于IBM的PC業務的并購，改變了全球競爭格局，構架了戴爾，惠普，聯想三強鼎立的新格局。其中戴爾以直銷的經營模式，低廉的成本打低價格策略在三強中表現突出，而惠普則以生產功能齊全的PC產品見長。

（二）潛在進入者分析

PC行業未來將更注重規模，品牌，運作，設計能力這些全局性的競爭要素，同時，隨著筆記本取代臺式機成為主流，只有具備全球運作的實力，才能獲取產業資源的最優組合，在PC行業里立足。從以上分析可以看出，PC行業對潛在進入者在資本量，技術能力，品牌知名度等方面都有很高的進入壁壘。只有在電子，家電等相關產業的領先企業才最有可能成為PC行業的潛在進入者。而PC市場依然繼續的價格戰，則是降低了PC行業的利潤獲取能力而削弱潛在進入者的進入積極性。因此，在近期PC行業潛在進入者的進入可能性不大。

（三）供應商分析

1.零部件供應商：

聯想通過借鑒戴爾模式，與零部件供應商達成協議，通過讓供應商將工廠建在聯想生產部附近，需要即取的合作方式，將零部件的儲存成本及風險與供應商共擔。

2.軟件供應商：

2006年Intel與AMD在雙核技術上的競爭，使處于下游的PC產業中巨頭企業有了選擇權，更是象征了從此PC企業在與上游軟件壟斷企業的博弈中獲得了主動權。

（四）買方分析

鑒于在現有PC三巨頭企業中有直銷及經銷兩種分銷模式，故在此作分類分析：

1.終端消費者：

現在PC行業的終端消費者，正逐漸由企業商用逐步轉型為個人消費用，大量的個人消費將是PC行業又一次的銷售增長點。個人消費者的特征是：對產品個性化要求較高，對價格變動較敏感等。中國市場的消費者，由于對PC最新科技的了解還未普及，因此標準化，專業化服務對其顯得尤為重要。

2.經銷商：

經銷商作為專業化銷售商，其對市場有敏銳且深刻的了解和把握。經銷商也PC生產企業間有著利益共存的關系，同時也分擔著PC生產企業的銷售風險。也正是由于這樣的關系，經銷商與普通的終端消費者而言有著明顯的價格談判能力。

（五）替代品分析

現在市場上還沒有PC的完全替代產品，但是可以替代PC部分功能的產品卻層出不窮。無論是智能手機擁有文件處理等功能還是移動影音播放器的娛樂功能，都在一定程度上替代了PC產品對消費者需求的滿足。而近期PC最大的功能替代產品便是新近出現的上網本，上網本的許多功能都與傳統PC機雷同，可以說就是一臺壓縮版的傳統PC機，又由于其輕巧便于攜帶而引發新一輪消費高潮。

以上就是通過戰略管理四要素分析和產業環境分析等方面的一些局部簡單分析研究所作的有關聯想集團公司的戰略分析報告。由此我們可以清楚的看到重視對經營環境的研究的重要性，由于戰略管理將企業的成長和發展納入了變化的環境之中，管理工作要以未來的環境變化趨勢作為決策的基礎，這就使企業管理者們重視對經營環境的研究，正確地確定公司的發展方向，選擇公司合適的經營領域或產品—市場領域，從而能更好地把握外部環境所提供的機會，增強企業經營活動對外部環境的適應性，從而使二者達成最佳的結合。