第一篇：結構圖制作心得體會

英語結構圖制作心得體會

隨著科學技術的發展，特別是四清在教學設計中的運用，要求教師必須掌握一定的結構圖制作方法為自己的教學服務。通過學習，我對知識結構圖有了進一步的認識，知道了好多以前根本沒有接觸過的東西，收獲很大，下面我就談談自己的體會。

一、認清了知識架構圖在課堂教學中的必要性

運用知識結構圖可以將我們用語言難以表達清楚的問題直觀、形象地展現給學生，有助于教學重點和難點的突破；在教學過程中把豐富多彩的圖片資料展示給學生，可以引起學生的學習興趣；通過某些問題的設置，可以培養學生對教學過程的參與意識，加深他們對問題的認識和理解程度；選擇合適的媒體進行教學，可以增大我們的課容量，節約時間。

二、明確了四清知識結構圖應具備的特點

要讓四清知識結構圖在教學中發揮出應有的作用，它必須具備以下幾個特點：

1、教學性

這是結構圖最重要的一個特點。課件必須為教學服務，必須符合學科的教學規律，反映學科的教學過程和教學策略。在課件制作中，結構圖的選擇與組織、問題的設置等方面都必須體現這一特性。同時應深入淺出、注意啟發。

2、科學性 “科學性”是知識結構圖最基本的特點。結構圖所涉及的內容必須科學、準確、健康、符合邏輯、層次清楚、合情合理，同時還要符合學生的年齡特點與知識水平。

3、美觀性

結構圖還包含各種類型的圖標、樹形等，讓教師在課堂上更有靈活性，根據實際選擇不同的學習路徑。

三、結構圖制作中應注意的幾個問題

1、結構圖制作要簡潔實用

知識結構圖畢竟是一種輔助手段，它是用來輔助我們的教學的。一個好的課件關鍵在于它的實用性，應該說只要是有助于突破重點難點、有助于引起學生的深刻思考、有助于加深學生對問題的認識的課件就是好的知識結構圖。

2、注意色彩的合理應用

色彩的應用可以給結構圖增加感染力，但運用要適度，以不分散學生的注意力為原則。

3、注意字、圖的混合

對于一些重點的字、詞、句，除了采用不同的字號、字體和字形加以強調。

第二篇：組織結構圖

組織結構

組織結構圖（Organization Chart），是最常見的表現雇員、職稱和群體關系的一種圖表，它形象地反映了組織內各機構、崗位上下左右相互之間的關系。組織結構圖是組織結構的直觀反映，也是對該組織功能的一種側面詮釋。

組織結構圖的作用

1.可以顯示其職能的劃分.2.可以知道其權責是否適當.3.可以看出該人員的工作負荷是否過重.4.可以看出是否有無關人員承擔幾種較松散,無關系的工作.5.可以看出是否有讓有才干的人沒有發揮出來的情形.6.可以看出有沒有讓不勝任此項工作的人擔任的重要職位.7.可以看出晉升的渠道是否暢通.8.可以顯示出下次升級時誰是最合適的人選.9.可以使各人清楚自己組織內的工作,加強其參與工作的欲望,其他部門的人員也可以明了,增強組織的協調性.組織結構圖的類型

組織結構圖的類型，由組織的結構類型所決定。以下為幾種基本的組織結構：

1．“直線制”的組織結構

直線制：最簡單的集權式組織結構形式，又稱軍隊式結構，其領導關系按垂直系統建立，不設專門的職能機構，自上而下形同直線。直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。廠部不另設職能機構（可設職能人員協助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執行。

直線制組織結構的優點是：結構比較簡單，責任分明，命令統一。缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業務。這在業務比較復雜、企業規模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規模較小，生產技術比較簡單的企業，對生產技術和經營管理比較復雜的企業并不適宜。這種組織結構的指揮與管理職能基本上由廠長自己執行，機構簡單、職權明確，但是對廠長在管理知識和專業技能方面都有較高的要求。這種組織結構一般只適用于規模小、生產過程簡單的企業，而在大規模的現代化生產的企業中，由于管理任務繁重而復雜，這種結構就不適宜了。例如：組（隊）→車間→工廠→部門→部。

2．復雜的直線型組織

是指一切初級組織，在領導者的開創下被結合（兩個或三個等）成一些部門，這些部門又可同樣地被結合成更大的組織單位等。在線性組織內每個人僅有一個領導者。并且服從的路線是自上而下的，任何地方均不交叉，軍隊是線性組織典型例子。

3．職能型組織

又稱分職制或分部制，指行政組織同一層級橫向劃分為若干個部門，每個部門業務性質和基本職能相同，但互不統屬、相互分工合作的組織體制。職能制的優點是行政組織按職能或業務性質分工管理，選聘專業人才，發揮專業特長的作用；利于業務專精，思考周密，提

高管理水平；同類業務劃歸同一部門，職有專司，責任確定，利于建立有效的工作秩序，防止顧此失彼和互相推諉，能適應現代化工業企業生產技術比較復雜，管理工作比較精細的特點；能充分發揮職能機構的專業管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔。但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領導和統一指揮，形成了多頭領導；不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現有功大家搶，有過大家推的現象；另外，在上級行政領導和職能機構的指導和命令發生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律松弛，生產管理秩序混亂。不便于行政組織間各部門的整體協作，容易形成部門間各自為政的現象，使行政領導難于協調。通常職能制要與層級制相結合。職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協助廠長從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業務范圍內向下級行政單位發號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。由于這種組織結構形式的明顯的缺陷，現代企業一般都不采用職能制。職能型組織和線性組織一樣，存在各級各管理等級，但是組織的每一個環節按被執行的每個職能隸屬于不同的領導者，因而這種組織的特點是多種從屬狀態。例如：在任何一個高等學校里都是純碎的職能型組織，在學校里的學生錄屬于不同的系、系主任和行政機關。

4．“直線職能制”的組織結構

直線職能制組織結構是現實中運用得最為廣泛的一個組織形態，它把直線制結構與職能制結構結合起來，以直線為基礎，在各級行政負責人之下設置相應的職能部門，分別從事專業管理，作為該領導的參謀，實行主管統一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。特點：以直線為基礎，在各級行政負責人之下設置相應的職能部門，分別從事專業管理，作為該級領導者的參謀，實行主管統一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。職能參謀部門擬訂的計劃、方案以及有關指令，由直線主管批準下達；職能部門參謀只起業務指導作用，無權直接下達命令，各級行政領導人實行逐級負責，實行高度集權。

優點：

（1）把直線制組織結構和職能制組織結構的優點結合起來，既能保持統一指揮，又能發揮參謀人員的作用；（2）分工精細，責任清楚，各部門僅對自己應做的工作負責，效率較高；（3）組織穩定性較高，在外部環境變化不大的情況下，易于發揮組織的集團效率。

缺點：

（1）部門間缺乏信息交流，不利于集思廣益地作出決策；（2）直線部門與職能部門（參謀部門）之間目標不易統一，職能部門之間橫向聯系較差，信息傳遞路線較長，矛盾較多，上層主管的協調工作量大；（3）難以從組織內部培養熟悉全面情況的管理人才；（4）系統剛性大，適應性差，容易因循守舊，對新情況不易及時做出反應。

5.事業部制

是指以某個產品、地區或顧客為依據，將相關的研究開發、采購、生產、銷售等部門結合成一個相對獨立單位的組織結構形式。它表現為，在總公司領導下設立多個事業部，各事業部有各自獨立的產品或市場，在經營管理上有很強的自主性，實行獨立核算，是一種分權式管理結構。事業部制又稱M型組織結構，即多單位企業、分權組織，或部門化結構。事業部制結構最早起源于美國的通用汽車公司。20世紀20年代初，通用汽車公司合并收買了許多小公司，企業規模急劇擴大，產品種類和經營項目增多，而內部管理卻很難理順。當時擔任通用汽車公司常務副總經理的P.斯隆參考杜邦化學公司的經驗,以事業部制的形式于1924年 完成了對原有組織的改組,使通用汽車公司的整頓和發展獲得了很大的成功,成為

實行事業部制的典型,因而事業部制又稱”斯隆模型”。事業部制，就是按照企業所經營的事業，包括按產品、按地區、按顧客（市場）等來劃分部門，設立若干事業部。事業部是在企業宏觀領導下，擁有完全的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算的部門，既是受公司控制利潤中心，具有利潤生產和經營管理的職能，同時也是產品責任單位或市場責任單位，對產品設計、生產制造及銷售活動負有統一領導的職能。

事業部制的特點

1、按企業的產出將業務活動組合起來，成立專業化的生產經營管理部門，即事業部。如產品品種較多，每種產品都能形成各自市場的大企業，可按產品設置若干事業部，凡與該產品有關的設計、生產、技術、銷售、服務等業務活動，均組織在這個產品事業部之中，由該事業部總管；在銷售地區廣、工廠分散的情況下，企業可按地區劃分事業部；如果顧客類型和市場不同，還可按顧客（市場）成立事業部。這樣，每個事業部都有自己的產品或服務的生產經營全過程，為企業貢獻出一份利潤。

2、在縱向關系上，按照“集中政策，分散經營”的原則，處理企業高層領導與事業部之間的關系。實行事業部制之間的關系。實行事業部制，企業最高領導層要擺脫日常的行政事務，集中力量研究和制定企業發展的各種經營戰略和經營方針，而把最大限度的管理權限下放到各事業部，使他們能夠依據企業的經營目標、政策和制度，完全自主經營，充分發揮各自的積極性和主動性。例如，通用汽車公司當初按照斯隆模型改組后，各事業部出售的汽車在公司規定的價格幅度內，除此之外，事業部是完全自治的。

3、在橫向關系方面，各事業部均為利潤中心，實行獨立核算。這就是說，實行事業部制，則意味著把市場機制引入到企業內部，各事業部間的經濟往來將遵循等價交換原則，結成商品貨幣關系。

4、企業高層和事業部內部，仍然按照職能制結構進行組織設計。從企業高層組織來說，為了實現集中控制下的分權，提高整個企業管理工作的經濟性，要根據具體情況設置一些職能部門，如資金供應和管理、科研、法律咨詢、公共關系、物資采購等部門。從事業部來說，為了經營自己的事業，也要建立管理機構。因事業部規模小，產品單一，故一般采用職能制結構。由些可見，事業部制與職能制結構相比，主要區別在于其企業最高層領導下的格第一級部門，是按照事業部分設還是按照職能部分設。

優點：

1、每個事業部都有自己的產品和市場，能夠規劃其未來發展，也能靈活自主的適應市場出現的新情況迅速作出反應，所以，這種組織結構既有高度的穩定性，又有良好的適應性。

2、有利于最高領導層擺脫日常行政事務和直接管理具體經營工作的繁雜事務，而成為堅強有力的決策機構，同時又能使各事業部發揮經營管理的積極性和創造性，從而提高企業的整體效益。

3、事業部經理雖然只是負責領導一個比所屬企業小的多的單位，但是，由于事業部自成系統，獨立經營，相當于一個完整的企業，所以，他能經受企業高層管理者面臨的各種考驗。顯然，這有利于培養全面管理人才，為企業的未來發展儲備干部。

4、事業部作為利潤中心，既便于建立衡量事業部及其經理工作效率的標準，進行嚴格的考核，易于評價每種產品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業發展的戰略決策。

5、按產品劃分事業部，便于組織專業化生產，形成經濟規模，采用專用設備，并能使個人的技術和專業知識在生產和銷售領域得到最大限度地發揮，因而有利于提高勞動生產率和企業經濟效益。

6、各事業部門之間可以有比較、有競爭。由此而增強企業活力，促進企業的全面發展。

7、各事業部自主經營，責任明確，使得目標管理和自我控制能有效的進行，在這樣的條件下，高層領導的管理幅度便可以適當擴大。事業部制的主要缺點：

1、由于各事業部利益的獨立性，容易滋長本位主義。

2、一定程度上增加了費用開支。

3、對公司總部的管理工作要求較高，否則容易發生失控。事業部制結構主要 適用于產業多元化、品種多樣化、各有獨立的市場，而且市場環境變化較快的大型企業。事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯邦分權化”，是一種高度（層）集權下的分權

管理體制。它適用于規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。事業部制類型：事業部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區或按產品類別分成若干個事業部，從產品的設計，原料采購，成本核算，產品制造，一直到產品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監督大權，并通過利潤等指標對事業部進行控制。也有的事業部只負責指揮和組織生產，不負責采購和銷售，實行生產和供銷分立，但這種事業部正在被產品事業部所取代。還有的事業部則按區域來劃分。這里就產品事業部和區域事業部做些簡單的介紹。

（1）產品事業部（又稱產品部門化）

按照產品或產品系列組織業務活動，在經營多種產品的大型企業中早已顯得日益重要。產品部門化主要是以企業所生產的產品為基礎，將生產某一產品有關的活動，完全置于同一產品部門內，再在產品部門內細分職能部門，進行生產該產品的工作。這種結構形態，在設計中往往將一些共用的職能集中，由上級委派以輔導各產品部門，做到資源共享。

優點

產品部門化的優點是：

①有利于采用專業化設備，并能使個人的技術和專業化知識得到最大限度的發揮；②每一個產品部都是一個利潤中心，部門經理承擔利潤責任，這有利于總經理評價各部門的政績；

③在同一產品部門內有關的職能活動協調比較容易，比完全采用職能部門管理來得更有彈性；

④容易適應企業的擴展與業務多元化要求。

缺點

產品部門化的缺點是：

①需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到；

②每一個產品分部都有一定的獨立權力，高層管理人員有時會難以控制；

③對總部的各職能部門，例如人事、財務等，產品分部往往不會善加利用，以至總部一些服務不能獲得充分的利用。?

（2）區域事業部制（又稱區域部門化）?

對于在地理上分散的企業來說，按地區劃分部門是一種比較普遍的方法。其原則是把某個地區或區域內的業務工作集中起來，委派一位經理來主管其事。按地區劃分部門，特別適用于規模大的公司，尤其是跨國公司。這種組織結構形態，在設計上往往設有中央服務部門，如采購、人事、財務、廣告等，向各區域提供專業性的服務。

優點

部門化的優點是：

①責任到區域，每一個區域都是一個利潤中心，每一區域部門的主管都要負責該地區的業務盈虧；

②放權到區域，每一個區域有其特殊的市場需求與問題，總部放手讓區域人員處理，會比較妥善、實際；

③有利于地區內部協調；

④對區域內顧客比較了解，有利于服務與溝通；

⑤每一個區域主管，都要擔負一切管理職能的活動，這對培養通才管理人員大有好處。缺點

其缺點是：

①隨著地區的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到；

②每一個區域都是一個相對獨立的單位，加上時間，空間上的限制，往往是“天高皇帝遠”，總部難以控制；

③由于總部與各區域是天各一方，難以維持集中的經濟服務工作。

事業部的基本要素

總體來說，事業部必須具有三個基本要素：即相對獨立的市場；相對獨立的利益；相對獨立的自主權。事業部制的好處是：總公司領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題；事業部實行獨立核算，更能發揮經營管理的積極性，更利于組織專業化生產和實現企業的內部協作；各事業部之間有比較，有競爭，這種比較和競爭有利于企業的發展；事業部內部的供、產、銷之間容易協調，不像在直線職能制下需要高層管理部門過問；事業部經理要從事業部整體來考慮問題，這有利于培養和訓練管理人才。事業部的缺點是：公司與事業部的職能機構重疊，構成管理人員浪費；事業部實行獨立核算，各事業部只考慮自身的利益，影響事業部之間的協作，一些業務聯系與溝通往往也被經濟關系所替代。甚至連總部的職能機構為事業部提供決策咨詢服務時，也要事業部支付咨詢服務費。矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產品（項目）小組去從事新產品開發工作，在研究、設計、試驗、制造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協調有關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成后就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成后就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用于橫向協作和攻關項目。矩陣結構的優點是：機動、靈活，可隨項目的開發與結束進行組織或解散；由于這種結構是根據項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯系在一起，為攻克難關，解決問題而獻計獻策，由于從各方面抽調來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發了工作熱情，促進了項目的實現；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結構中各部門互相脫節的現象。矩陣結構的缺點是：項目負責人的責任大于權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，只是為“會戰”而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷；由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以后，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念，對工作有一定影響。矩陣結構適用于一些重大攻關項目。企業可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用于以開發與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等。

6.模擬分權制

這是一種介于直線職能制和事業部制之間的結構形式。

許多大型企業，如連續生產的鋼鐵、化工企業由于產品品種或生產工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業部。又由于企業的規模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態都不容易管理，這時就出現了模擬分權組織結構形式。所謂模擬，就是要模擬事業部制的獨立經營，單獨核算，而不是真正的事業部，實際上是一個個“生產單位”。這些生產單位有自己的職能機構，享有盡可能大的自主權，負有“模擬性”的盈虧責任，目的是要調動他們的生產經營積極性，達到改善企業生產經營管理的目的。需要指出的是，各生產單位由于生產上的連續性，很難將它們截然分開，就以連續生產的石油化工為例，甲單位生產出來的“產品”直接就成為乙生產單位的原料，這當中無需停頓和中轉。因此，它們之間的經濟核算，只能依據企業內部的價格，而不是市場價格，也就是說這些生產單位沒有自己獨立的外部市場，這也是與事業部的差別所在。

模擬分權制的優點除了調動各生產單位的積極性外，就是解決企業規模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權力分給生產單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰略問題上來。其缺點是，不易為模擬的生產單位明確任務，造成考核上的困難；各生產單位領導人不易了解企業的全貌，在信息溝通和決策權力方面也存在著明顯的缺陷。

7.矩陣制

在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。

矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產品（項目）小組去從事新產品開發工作，在研究、設計、試驗、制造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協調有關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成后就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成后就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用于橫向協作和攻關項目。

矩陣結構的優點

機動、靈活，可隨項目的開發與結束進行組織或解散；由于這種結構是根據項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯系在一起，為攻克難關，解決問題而獻計獻策，由于從各方面抽調來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發了工作熱情，促進了項目的實現；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結構中各部門互相脫節的現象。

矩陣結構的缺點

項目負責人的責任大于權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，只是為“會戰”而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷；由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以后，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念，對工作有一定影響。

矩陣結構適用于一些重大攻關項目。企業可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用于以開發與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等。

第三篇：最新組織結構圖

蒙豐特鋼組織機構圖

總經理

1人

行政副總

1人

煉鐵廠

廠長1人 副廠長1人

煉鋼廠

廠長1人 副廠長1人

鋼管廠

廠長1人 副廠長1人

能源管理中心

廠長1人 副廠長1人

生產技術部

部長1人

設備部

部長1人

行政人事部

部長1人

供應部

部長1人

銷售部

部長1人

財務部

部長1人

燒結作業區

電爐作業區

軋制作業區

高爐作業區

精煉作業區 連鑄作業區

球團作業區

運行作業區

原料作業區

生產準備作業區

生產準備作業區

水泵站

風機站

鍋爐站

加熱爐作業區

變電站

計劃室

運行作業區

化驗室 質檢室 取樣站 大車隊

工程室

保衛室

制氧作業區

調度室 安環室

點檢站 維修作業區機加車間

人事室

原燃料室 輔料室

辦公室

備品備件室

銷售業務室室

庫房

成本室

法律事務室

磅房

會計室 審計室 融資室 成品庫

物流業務室

第四篇：班委結構圖

班委結構圖

班主任 班長

副班長（學習）學習委員

各科代表 各組小組長8

數學2

生物2

體育2

地理

校本、綜合 團干 副班長（總務）生活委員3 文體委員 宣傳委員2 勞動委員2 電教委員 副班長（紀律）紀檢委員4語文2歷史 英語2 政治 心理信息技術

美術音樂文體

第五篇：運用知識結構圖心得體會

運用知識結構圖的感悟

礦務局中學

袁穎

一、知識結構圖的理論基礎

1.知識結構圖

圖式理論認為知識是儲存在信息袋中的。有意義的信息以相互聯系的事實或概念網絡的形式儲存在長時記憶中，這種網絡即圖式理論。個體由于經驗的不同，對于相同的物體和事件擁有的知識結構圖也不完全相同。

我們怎樣獲得知識結構圖，也就是我們怎樣學習？圖式理論最重要的原則是：如果新信息能夠很恰當地嵌入到已有的圖式中，則這種信息比無法嵌入的信息更容易理解、學習和保持。圖式能夠依據特殊任務的需要進行調整，以適合獨特的知識領域或問題情境。調整可能涉及到對一個過程進行精練、補充參照物、或者調整圖式到新的情境。當新的經驗不能被現有的圖式描述的時候，就需要重新建構圖式。學生開始重組自身的知識，增加圖式，為現有的圖式增加新的概念。而重組知識是學習活動中最重要的一點。

就科學學習而言，學生不斷地將新學習的知識聯系到頭腦中原有的知識圖式之中，利用原有的圖式對新知識進行組合，使其與原有圖式發生聯系，以便對新知識進行理解，把新知識與學習者原有圖式進行聯系的過程，就是學習者理解知識的過程。新知識一旦與學習者頭腦中原有的知識聯系起來，有意義學習就發生了，學習者理解了新的知識，包含新知識的圖式更新了原有的圖式。如果新的知識完全不能與原有的學習者頭腦中的圖式發生聯系，那么學習者就要建立一個新知識的圖式。

二、掌握知識結構的重要意義

1.結構是所有知識固有的

Mandler指出：“沒有結構或組織，就沒有意義可言”。沒有結構，也就沒有什么事情能被描述，心理結構也就不能形成。沒有結構，抽象的知識更是無法描述。對一個領域理解得越深，結構一定是越抽象，抽象觀念更加依賴于結構。2.為了理解和回憶，知識結構是必須的 為了能夠提取，我們很自然地把知覺到的事物組織成心理表象。在過去的一個世紀中，大量研究已經表明：與沒有結構的多種觀念相比，擁有某種結構的知識能夠被更好地喚起；在觀念之間有意義的關聯越多，越容易喚起。這清晰地表明，知識結構促進喚起。在諸多觀念間建立結構性聯系對于理解新的觀念是非常必要的。圖式理論解釋了個體是如何依據已有的經驗圖式，在新事物與原有圖式間建立結構性的相互關系，個體以此建構新事物的意義。3.學習者同化知識結構

學習包括建立新的知識結構，依靠建立新的節點，并使新的節點與原有的節點間產生相互的聯系。如果在現有的知識和新的知識之間連接被形成，新的知識能被更好地整合和理解。圖式理論表明：學習是學習者認知結構的重新組合。研究已經顯示：在學習過程中，學習者的認知結構逐漸改變到與內容結構更相近。也就是說，與教學開始時相比，教學之后學習者的知識結構與教師的知識結構更相似。在學習過程中，學生獲得了陳述性知識，同時獲得了知識結構，發展了程序性知識。

4.記憶結構反映客觀世界

“人類記憶是客觀世界中存在的知識結構的一面鏡子”。人們按照自身需要，習得了不同的知識，建立了不同領域的知識結構。5.知識結構是問題解決的基礎

大量研究已經表明，知識結構在問題解決中是非常重要的。幾個研究已經直接評估認知結構對問題解決的影響。學生知識結構的掌握程度強烈預示著他們解決問題的水平；學生對基礎知識中公式和重要概念間關系的掌握比能力更重要。

三、基于知識結構理論的高中生物教學策略

知識結構圖被看作是理解學科內容的重要組成部分，特別是科學課程。專家和成功學習者的知識結構呈現出相聯系系列概念的精致的、高度整合的框架，這樣的知識結構促進問題解決和其他的認知活動。科學教學就是要通過各種教學活動，把專家的思維過程再現出來，引導學生像專家那樣的思維，以形成專家似的知識結構，培養學生以聯系的觀念和方法學習科學知識，只有這樣學生才能真正實現有意義的學習。

1.利用先行組織者引導新課的教學

新課開始時，可以利用先行組織者，把這節課要學習的新知識與已經學習過的知識發生聯系，以這種方式引入新知識。

2.在講解新課過程中利用知識結構圖作為教學支架

讓學生認真看示意圖。3.下課時利用知識結構圖做總結

講解新課快下課時，利用知識結構圖做好小結。教師還可以利用相應的知識關系圖初步引出下節課要講的內容。

4.復習課充分利用知識結構圖作為教學支架

復習課上知識點眾多，最適宜利用知識結構圖對知識進行梳理。教師事先做好所要復習內容范圍的知識結構圖，復習到哪個內容就呈現相應的知識結構圖。復習課知識結構圖不一定按照課本的章節制作，可以按照有利于學生的思路邏輯、按照知識的內在關聯重新組織。教師課前把知識結構圖做好，可以提高上課的效率。

5.課下利用知識結構圖作為學生預習、復習知識的工具

上新課之前，教師可以布置學生制作預習知識結構圖；學習完某個章節后，可以布置學生制作復習知識結構圖。根據建構主義理論，知識來源于學習者的主動建構。學生自己制作知識結構圖，可以促進學生對知識的理解，做自我檢查，使知識系統化、結構化，教師還能通過學生制作的知識結構圖發現學生對知識的錯誤理解，進一步改進教學。

最后還應該指出，知識結構圖的形式不是固定不變的，可以是表格式、線性圖式、結構框圖、概念圖、左右排列的大括弧形式、上下排列的樹狀結構、環形分布圖，不同的知識內容應該選擇相適合的形式，只要能夠清晰地、簡潔地呈現知識，體現知識的內在聯系、促進思維，就是好的知識結構圖。以知識結構圖引領教學，使學生形成相互聯系地看待科學概念、科學原理，避免了孤立地、機械地背誦概念定義、記憶原理。結構性知識的形成必將提高學生分析解決科學問題的能力。