第一篇：運輸部一崗多能工作半年工作總結

2012年運輸部一崗多能半年工作總結

運輸部根據年初公司要求，結合本單位2012年的全年培訓計劃中關于一崗多能工作推進方案的重點內容，進了做有成效的工作，提高現有崗位員工掌握對應崗位工作的能力，增強了員工的綜合素質。

一、精心打造全能值班長，提高調度員的現場掌控和操作動手能力，使其全面具體的掌握調車員的工作技能。

調度員掌握調車員基礎作業指示，對運輸部的調度來說具有一定的基礎，早在部門成立之初，部門就對負責車站調度地人員進行了全面的車務系統知識，這里就包括了調車員的各類規章和基本操作方式、注意事項。其次運輸部一直要求調度員要進行現場實踐的作業，通過對現場調車員工作的熟悉和對照，調度員很快掌握了，調車員的基本工作方式和技巧，并在07年之初就能夠代替調車員進行一些較為簡單的調車作業。

12年初部門工作，公司在一崗多能方面的指示要求，運輸部繼續以調度員全面掌握調車員的作業知識為出發點進行系統化的培訓和實踐工作，對四名在崗的調度員進行了新版調車人員的相關安全技術規章進行了進一步的深化教育。同時，學習新進平調設備的信顯操作，加強現場的深入力度，進行跟車觀摩作業和摘解風管等輔助作業。通過半年的工作開展，4名調度員已經能夠比較規范的進行調車作業，甚至能在調車員出現臨時不能正常開展工作的情況下，頂替調車員完成調、列車作業的基本能力，也大大提高了調度員對現場良好掌控和綜合水平。

二、努力掌握自檢自修各項技術，維護重要運輸設備的正常穩定，運輸部乘務員積極開展一崗多能工作，向能開車也能修車的多面手進行轉變。

機車乘務員進行機車的基本故障的自檢自修工作，一直運輸部全面提升機車乘務員技術素質的重點工作。由于機車本體比較復雜，涉及的知識面比較廣，所以機車維修是一個需要較多專業知識和工作經驗的技術工種。根據上述情況，采取了兩方的工作

1、派出內燃機車相關專業畢業的乘務員和以前培訓實習過內燃機車維修業務的乘務員到大連機車車輛廠進行學習，通過此方面的專業技術人員和一些資深教師的知識講解，進一步的熟悉掌握，機車的具體內部構造和常見問題的，學習一些維修技巧，從而強化自身的機車業務素質，掌握自檢自修的重要技能。

2、請在國鐵機務系統相關技術人員和對機車維修知識經驗豐富的退休老乘務員，進行內燃機車維修方面的技術講座，運輸部在12年上班年共邀請講座人員10人次講座6場，通過講座來豐富部門乘務員的維修知識，取得了良好的效果

在實踐方面部門要求當班乘務員，如遇機車的各種定修、檢修、臨修時，一定要積極配合委外單位的專業人員動手修理，掌握相關的修理技巧，努力由光駕駛，不檢修的情況，向全面掌握自檢自修的工作轉型。

三、了解實質加強認識，信號員掌握信號維護相關知識，提高信號操作可靠性。

信號員和信號維修電工的知識互通，有一定的難度，但作為運輸部09年一崗多能培訓的重要工作，部門以掌握實質，明確本質，加強了解，確保操作的目的對現有崗位的4名信號員，進行信號、閉塞設備的實質原理，維修方式的培訓。

我們要求信號員待業期間，要一起參與站場信號設備的巡檢，了解設備的屬性和工作原理。掌握控制臺在排列進路的過程和現場進路排列的過程的對照，以便更好了解排列進路的整體情況。另外要求信號員學習《信號維修規則（技術標準）》，了解常見信號設備的技術參數和維修標準，安排委外單位的電務股長每月對4名信號員進行一次信號知識的培訓，同時有的放矢的進行講解，信號員提出的各種信號操作和閉塞辦理的各種專業問題。通過上半年的各項工作，部門信號員對本站場信號相關知識本質型的提高，作業的精確性得到進一步的保證。

12年運輸部在一崗多能工作上做出了一些成果，但是還有不足之處，對三個工種給出的實踐性訓練機會還是太少，時間利用也比較倉促，專業知識的掌握度還有待增強，人員對對應崗位的作業情況掌握的情況參差不齊。另外，考核次數還較少。這些缺點和漏洞還有待以后進行改正和提高。

下半年工作安排

一、力求精益求精，繼續打造全年能的調運股長隊伍。

2012年下半年運輸部繼續開展調運股長一崗多能活動，在已經掌握了調車員、信號員崗位基礎上，運輸部決定將部門最后一個工種內燃機車乘務員的知識和操作手法逐步讓調運股長掌握，2012年2月運輸部與湖東機務段達成協議，對我們的4名調運股長進行學習司機的考試，4人通過考試并已經具備了成為機車副司機的相關資質，由于機車駕駛技術屬于機務業務范疇與車務業務屬2個關聯性不大的行業，部門本著2個階段進行。

1、理論學習方面大約（6月-7月之間）

對機車司機的相關技術知識和規章要求對股長進行培訓，使其掌握相關的基本內容，做到理論知識了解。

2、實踐操作過程（8月-12月之間）

此階段分部進行并要求每一步均穩扎穩打，先從機車現場構造開始，并以機車檢查檢驗為載體，使受訓人員逐漸掌握機車現場的各個組件名稱及作用使對機車由基本的了解 其次在了解機車基本構造，功能和作用的基礎上，讓最富有經驗，駕駛技術最為豐富的人員展開一對一的駕駛技術教學工作，對機車駕駛的相關技術要求和安全注意事項逐步傳授到調運股長那里，使其能夠掌握基本的機車駕駛技術。

綜上所述運輸部通過系統的理論學習和良好的實作傳授，使調運股長真正掌握運輸部3個基本工種和一個委外單位工種的，基本作業技術，成為部門掌握工種數量最多，實戰型最強的全能人員。

二、下半年運輸部乘務員要全面參與到機車自檢自修和輔修工作中來，做到較小事故自我處理，大型檢修積極參與的綜合水平

2012年下半年運輸部進一步調動相關乘務人員轉變為于機車駕駛和機車檢修一體的積極性，加強制度建設和考核。

一方面利用制度建設，建立鼓勵乘務員自檢自修的機制，對及時發現機車問題并良好處理的乘務員每月部門考核會時給予必須的鼓勵，以提高他們開展自檢自修的積極性，并在各項評優活動中，予以優先。另外積極籌備各種維修機車相關知識的書籍和專業工具以給我們的乘務員創造一個良好的自檢自修的環境

二方面為每一個機車乘務員建立自檢自修記錄本，在提高其主動意識的前提下，也采取一些必要的考核措施，對經常不進行自檢自修的乘務員予以必要的批評，如不改正當月安效獎金進行適當的考核，予以警示。

三方面積極讓乘務員參與到輔修、小修等規模性檢修中來，把機車各個重點部位分片承包給當班乘務員

運輸部

2012．6．12

第二篇：一崗多能培訓請示

關于物業公司組織參加崗位技能

培訓班的請示

中心領導：

為了改善物業公司工程技術人員不足、技術力量薄弱的現狀，物業公司本著挖掘員工潛力、發揮“一崗多能，一人多崗”的效用，擬組織員工參加水電工和中央空調系統操作員（國家職業資格證書）培訓課程。一般情況下，根據國家相關培訓補貼規定，培訓結束考試合格后政府可補貼50%培訓費，現我司聯絡到上海德略人才教育(培訓)發展中心，在該教育機構參加培訓，考試合格后可享受補貼55%培訓費。故擬選擇該教育機構開辦培訓課程。

此次培訓課程的內容為水電工和中央空調系統操作員（國家職業資格證書）。因工程部中有不少是由原安保部員工充實而來，急需學習相關技術知識；大樓管理部相關員工在工作中也應具備對樓宇內設施設備進行安裝維修的作業能力和安裝技能；公司安全工作小組胡培強和安保部陳冬在日常安全節能監督檢查中也需具備水電工相關作業能力。經組織動員和篩選，工程部21人（其中12名員工分別報名水電工和中央空調操作員），大樓管理部7人，公司安全工作小組2人，共30人愿意接受此次培訓教育。此次培訓課程，水電工培訓費用為2830元/人，中央空調系統操作員培訓費用為2640元/人。分兩個時間段進行，水電工培訓擬安排在今年12月份，中央空調操作員擬安排在明年第一季度。

為鼓勵員工“一崗多能，一人多崗”，順利完成培訓課程并通過國家資格證書考試，以緩解因招工難用工難造成的工程部崗位人員不足的結構性矛盾。擬建議此次培訓課程費用先由員工墊付55%，考試合格后政府補貼55%培訓費退還員工本人，剩余45%培訓費（水電工28017元，中央空調操作員23760元）由公司教育經費列支，并在培訓班開班前支付給培訓機構。

妥否，請領導批示。附件：崗位技能培訓人員名單

物業分公司

二〇一五年十一月三十日

第三篇：崗位互學一崗多能總結

總結

本次停產保養期間，車間班組組織了有意義的一崗多能活動，充分調動了我們員工的學習積極性，通過這次學習讓我對車間有了一個大概的了解，第一周在磊哥的帶領下我首先學習了三樓機器的操作，熟悉了機器的工作原理各個閥門儀表的作用并詳細聽取了機器在運行期間可能會遇到的突發情況及如何應對通過一周的學習我深有體會本來就對三樓的設備比較陌生所以這次機會我也十分珍惜并認真的作好記錄，下一個階段我又跟著學習了DCS的界面的學習讓我對dcs有了更加深刻的認識，都一一學習并做好記錄，通過一周的學習使我的知識面得到了拓展，能力也得到了提升，從一開始剛接觸時的無從下手到后來 能熟練切換操作界面，更改參數。讓我受益頗多，也深知DCS操作在實際生產中的重要性，更讓我明白了只有通過自身不斷的努力多向他人虛心請教才能學到更多的東西，我會抓住這段寶貴的時間繼續學習爭取更大的進步。

2015

1-20

胡小波

第四篇：運輸部半年工作總結大綱

運輸部半年工作總結大綱（調度室）

一、開頭。

2012年上半年我部門在上級領導的正確指導與監督下，緊緊圍繞年初工作目標開展工作，通過公司各部門的密切配合，及我們部門工作人員的不懈努力，扎實工作、共同拼博……

二、內容。

1、介紹車輛情況，調度人員情況（現有車輛分配情況，按組分配人員情況）

2、調度業務量的增加介紹。（門店和車輛）。

3、為提高公司效益和增加科學管理，出臺一系列方法介紹。①建立天津中轉站。隨著業務量的增加，增開了天津物美的13家門店、天津物美便超和一系列天津門店。由于任務重，運費大。為降低物流運輸成本，確保送貨及時性。物流決定利用天津物流分公司，建立天津物流中轉站。為中轉站的順利建立使用，增加了天津中轉站物流系統，租用集裝箱車輛，天津物流增加車輛等一系列方法。從幾個月的工作看來，確保了送貨的及時性，物流成本也在呈良性發展趨勢。

②客戶預約登記錄入電腦存儲。以前調度都是預約后將預約時間手寫到路單上，現在預約后電腦錄入，在打印路單時直接顯示預約時間和預約號，及時調度調車，預約號和預約時間仍舊保留。這就更好的降低了人為失誤造成的一系列問題。

③已經將調度按組分配人員，正在通過利用電腦程序，對調度的績效做出評定，讓調度的績效更加科學完善。

④京客隆退貨進行無票排車……

⑤出臺新的車組伙計評定方法……

⑥協助準備新的4號庫系統設計和準備車輛……

⑦增加外租車輛……

……

三、結尾。

半年的工作，在公司領導的支持和指導下，取得了可喜的成績，但也存在一些問題和不足。我們將繼續貫徹公司的規范化管理，突出“科學、高效、創新”的企業宗旨；……

第五篇：一崗多能技能績效建立與實踐

“一崗多能”技能績效管理的建立與實踐

巴陵石化化肥事業部供煤車間

巴陵石化公司化肥事業部是隸屬于中國石油化工股份公司巴陵分公司的大型化肥生產企業，擁有固定資產原值24.63億元，員工1300余人，各類專業技術人員380余人。是湖南省最大的化肥生產基地，也是中南地區最大的雙氧水生產基地。2005年9月引進了Shell（殼牌）煤氣化技術，對化肥生產原料路線進行?煤代油?改造，2007年2月2日，?煤代油?試車成功并生產出合格產品。目前裝臵已逐步進入滿負荷運行，生產成本大幅下降，液氨成為化肥事業部的創效產品，同時還向公司其他生產裝臵大量提供氫、碳、硫、雙氧水等資源。

作為巴陵石化公司化肥事業部的一個生產單元——供煤車間是負責巴陵公司城區片水（鐵）運原料（動力）煤的接卸、輸送，以及原料煤的儲存、混配、轉運等生產任務的基層生產單位，擔負著為岳陽中石化殼牌煤氣化有限公司（以下簡稱JV）煤氣化裝臵輸送原料煤的任務，是維系整個城區片生產組織的原料?源頭?。

一、“一崗多能”技能績效管理建立的背景

供煤車間是2006年底組建的?年青?車間，2011年元月，原物資裝備部負責管理的港運車間及儲運車間合并劃歸至事業部管理。主要負責碼頭、火車原料煤的接卸及混配，并及時將配好的原料煤輸送至JV煤氣化裝臵。目前擁有職工71名，其中，管理人員7人，班組長骨干10人。操作人員由己內酰胺簾子布車間、供銷油品車間、消防隊、治保隊、物裝部、硫酸裝臵等多個車間或裝臵分流人員組成，30%的職工屬于易于管理型，需要重點關注的職工占1.4%。病困及特殊人員9名，占車間總人數的12.7%。

車間在?五改四?之前，設有11個班組，各班組之間存在職責不明，交接不清的問題，協調起來非常困難。在日常管理遇到問題時，會出現班組間相互推萎，無法問責到人的情況，管理混亂也導致了部分職工責任心不強，陸續出現了幾起責任事故。此外，職工工作量根據所在崗位的職責決定，導致出現了兩個極端，忙的停不下來，閑的無事可做，對車間績效管理，優化人力資源配臵產生了阻礙。車間如果不實行內部改革，將導致管理上的惡性循環，為安全生產和保護職工工作積極性方面埋下隱患。在這種狀況下迫切需要車間建立一套新的技能績效管理體制。

二、“一崗多能”技能績效管理建立的內涵及具體做法

（一）加強宣傳，引導職工認清形勢和轉變觀念 車間非常重視宣傳和形勢任務教育在改革中的重要作用。車間在推行一項改革前，都以宣傳工作來 ?打前站?，提前把?風?吹足，讓大家看清形勢，繼而轉變觀念。車間利用各種機會重點宣傳公司、事業部職代會、政治工作會議精神，每個班召開形勢任務教育會，甚至利用單邊男職工配偶體檢的機會，對家屬灌輸改革理念和目前形勢，引導職工家屬在家里幫忙吹吹?枕頭風?，讓職工和家屬都感受到了企業目前所處的困境和承受的壓力，感受到了改革的勢在必行，由被動變為主動接受和順應改革需求。

（二）班組組織機構再造，實施扁平化管理

1、班組實施扁平化管理具有決策周期短、組織靈活性增強、配合協調能力加強、生產運營成本降低、工作效率提高等優點。依據公司發展規劃和全面完成全年生產任務目標總體要求，結合生產實際采用扁平化管理。一是我們進一步的優化了班組管理機構，變崗位管理為工序管理，減少管理層次，以?分段管理，集中控制?為抓手，車間班組管理由原來的碼頭班、卸煤班、輸煤班、混配煤班、煤調班共11個班組并成4個橫班運行，即卸煤、混配，輸煤實施橫向管理，對外協調實施縱向管理，由原來的多級反映問題變為一級或二級，就直接反映到班長或車間，工作得到及時安排處理，極大的縮短了時間，提高整體工作效率；二是對現有崗位進行優化組合，實施并崗、消崗，打亂班組編制，推出了?一崗多能?通過競聘上崗，避免輕松崗位扎堆，任務重的崗位沒人干的情況，讓人員不停流動，平衡崗位職工的工作量，實現強弱結合，車間各項管理步入正軌，建立良性循環。

2、厘清職責，加強績效考核。車間進一步明確了各級負責人應做的工作和應負的責任，貫徹?誰主管，誰負責?的原則，做到指標到班組，責任到個人的8小時工作量化機制。形成了以?人人責任在身、個個擔子在肩?的崗位責任管理機制。通過各項措施的落實，提高了員工的工作積極主動性，為全年各項指標完成提供了有力的保障。在生產班組實施績效考核分為三部分按比重考核，車間出臺了?2:2:6?的績效考核方案。即：獎金總額的20%作為基本考核如勞動紀律、現場管理、安全整改、臨時工作完成率；20%作為?一崗多能?技能儲備考核（多會多得）；60%作為作業量考核（多勞多得）。一崗多能好計算，會的崗位越多，獎金系數就越高，那么，拉開獎金差距最關鍵的作業量是如何計算出來的呢？

車間分門斗操作、輸煤集控、混配煤集控、行車、翻車機、碼頭集控、巡線、水手、鏈斗操作、報表、其他作業等11個板塊分別計算產量，每個班組有專人負責計算每個班員的工作產量，如果一項工作是由幾位班員共同完成的，由班長負責根據每個班員完成的多少來將工作量分攤。比如張三當班在門斗司機崗位上煤700噸，配轉煤1500噸，卸煤0噸，則張三當日門斗作業量為2200噸。如果張三當班在輸煤集控崗位上煤700噸，卸煤1500噸入干煤棚，則張三當日輸煤集控作業量為2200噸。其他作業包括了車間安排的比如安全監護、打掃衛生、參加事業部或車間組織的活動等，這些額外的工作，車間也通過績效考核或折算產量的方法給予體現，切實體現?多勞多得?的分配宗旨。制定出了《日作業量》統計方法及表格，由每個班長對本班員工每天的工作量進行統計和考核。

（三）建立激勵機制，強調“多勞多得，多會多得”。十個手指有長短，各個單位都有?閑人懶漢?，這些人的負面影響是非常大的，目前這種體制下又暫時無法消除，只能通過分配機制的創新來拉開差距，我們班子通過對每位職工思想動態進行調查分析認為，作為工薪階層如果做同樣的工作，每月能夠比原來多拿300—500元獎金，那大家還是愿意多做點的，而班組長如果每月的獎金是普通職工的一倍左右，班組長絕對會盡心盡力的。

（四）強化培訓，培育“一崗精，多崗通”人才

1、多能工是供煤車間的標志。在實行?一崗多能?之前操作人員具有單一崗位、技術的特點，往往不能適應車間的改革發展。因此，車間實施了培育職業化員工工程，從職工意識形態、知識結構、技術能力、敬業精神、心智模式等方面對員工進行培訓。特別是在技能方面作為培訓重點，以采取先理論學習，現場觀摩；再進行跟崗位實踐，親身體驗；繼而做到發現問題解決問題；最后融入實際運用，做到無漏洞上崗，能處理運行問題。根據每位員工的崗位不同，讓員工熟悉吃透本崗位的生產工藝所要求涵蓋內容和設備原理。在對本崗位所承擔設備熟悉并掌握的情況下，有意識的讓每位員工都去熟悉其他崗位設備狀況和操作要領。并由班長及有多年經驗的老員工的分頭負責一個面的親身指導重點把關，員工自身的能力得到了加強和有效的鍛煉。真正做到?一崗精，多崗通?，成為?一崗多能?的人才。

2、評星定級活動 為激勵員工的學習熱情，提高員工學習掌握多種技能的主動性，在開展?一崗多能?培訓的基礎上，車間在員工中開展了評星定級活動，每月對員工多種技能的學習掌握情況進行考核，依據考核評星定級，給予獎勵，職工每通過一個星級評定，績效中?一崗多能?系數相應上浮。并將評星定級與崗位勞動競賽相結合，將星級員工與崗位標兵掛鉤，達到促進積極，鼓勵先進的目的。

（五）完善考核機制，循序漸進鞏固制度。

沒有有效的監督和管理，即使前期推行的再轟轟烈烈，最終的結果都不會圓滿，特別是對長期以來產生了?慣性?的正式職工更是如此，一旦熱情和動力減弱，很有可能出現反復，老毛病、舊觀念會卷土重來。將管理人員的?管?字和?理?字分開。

?管?就是讓管理人員形成一種標準化的管理模式。車間下大力氣對每個管理崗位規范了《標準化工作清單》，從每天早8點到下午5點該做什么、怎么做進行了詳細的描述，并要求所有管理人員建立工作日志，同時針對回收崗位后可能存在的堵煤、衛生清理等問題，車間更加細化了日崗檢和干部值班內容，將管理人員與班組的作業捆綁起來，與班組一起面對改革初期的困難。

?理?就是盡一切能力幫助班組理順關系，提高工作效率和工作質量，另外，車間還建立了一套完善的管理記錄，為日常工作的統計和考核提供依據，逐步固化現行一些好的、職工認可的做法，讓職工逐漸適應新的考核機制，摒棄一些老毛病、壞習慣。

三、“一崗多能” 技能績效管理建立的應用效果 通過近一年的實際運作應用，?一崗多能?這一做法在車間生產運營過程中發揮出顯著作用，有效降低人員成本，創造顯著的經濟效益，增強操作人員的核心競爭力。從去年初開始籌備?五改四?工作以來，通過車間全體干部職工的努力已順利完成?五班三倒?改?四班兩倒?的工作，11個班組改為4個橫班運行，在幾乎沒有增加編制的情況下回收了18個外包勞務用工的崗位，可節約人工成本22萬元/年，職工由?要我做事?變成了?我要做事?。

（一）員工的積極性明顯提高

該做法使員工的思想意識由被動變為主動，自我監督、自我約束、自我改進的能力顯著提高，使員工的職責更加明確，杜絕了干與不干、干好干壞一個樣的思想，從根本上強化了思想意識，增強了人員的責任心，激發了廣大員工的工作熱情，調動了工作主動性。從前三個月獎金公示情況來看，職工中獎金最高的有1500元左右，最低的只有70多元，相差20余倍。拉開獎金差距成為了一劑?強心針?，讓一些原來技能不多的同志，通過參與?一崗多能?培訓和爭搶作業量，獎金收入一下子跳到了前幾名（比如劉念、文祥等），拿到了原來的3、4倍。車間主要崗位、關鍵崗位獎金水平基本達到了我們預期的目標，雖然個別崗位在作業量方面有些小小的爭議，但不影響整個方案的實施，最主要的是職工們打破了?大鍋飯?，認同了巨大的差距，心態陽光了，態度積極了，面對原來一些外包性質的工作，職工能夠放下?正式工?的架子，主動去做，延時費和卸火車的扯皮也沒有了。車間通過建立激勵機制，在公司第三次創業的艱難時刻，為職工中樹立了正確的?擇業觀?，展示了正能量，摒棄了舊觀念。

（二）提高了工作效率和工作質量

在實行?一崗多能” 技能績效管理之前，供煤車間11個班組各管一片，都只從本班組角度去安排工作，沒有從大局出發，常常碰到一個班準備開工，另一個班還沒準備好，或一個班完成了自己的任務安排班員吃飯去了，另一個班卻在等他們配合完成本班的工作。這不僅增加了車間調度的協調難度，也降低了車間整體工作效率。實行了?一崗多能?技能績效管理，職工開始由?要我做事?向?我要做事?轉變，出現爭產量，爭業績的大好局面，提高了工作效率和工作質量。

（三）提升整體技能水平

在車間相關激勵制度準則指引下，從全體職工的認知上得到一致認同，車間職工已經沒有了原來的?崗位?概念，取而代之的是會了多少?技能?。目前，車間一線操作員有85%具備3種以上技能，50%具備5種技能，20%具備7種技能，大量閑臵崗位人員向任務飽和的崗位流動。例如煤碼頭今年以來幾乎沒有卸煤，職工主要任務是守船，實行?一崗多能?后，碼頭80%職工自愿報名學行車、翻車機等崗位，上半年車間共培訓各類崗位培訓80余人次，在職工中樹立了人人找事做的正能量，又為回收外包崗位奠定了人力資源基礎。

（四）職工技術能力和承擔多項任務的能力得到鍛煉提高

車間通過一系列的舉措盤活了車間的人力資源，把?一個蘿卜一個坑?變成了?人人都是‘萬精油’，哪里需要去哪里?的管理模式，目前，各班組都認為肩上的責任和壓力比改革之前要大很多，班長比以前更操心，職工比以前更盡責，大家都在產量上斤斤計較，相互爭著做事，從思想上破除?我是哪個崗位就只做哪個崗位的事?的舊觀念，如何適應改革，保住自己的崗位、增加自己的收入成為了職工最關心的事。這使得車間在不增加人手的情況下回收外包崗位變成了?水到渠成?的事。

四、“一崗多能”技能績效管理建立的體會

（一）管理要有系統觀念

管理僅靠某一部門、某一設備、某一方法是不能在長期管理中取得成績，而是要樹立系統觀念，在生產管理中只抓設備，或只抓人員是不夠的，只有統籌安排，均衡管理,才能提高企業的綜合實力，在激烈的競爭中立于不敗之地。采用?一崗多能?的管理模式，極大調動了職工做事的積極性。職工的向心力、凝聚力和執行力等整體素養得到很好的提升，團隊協作精神更得到很好的加強。使每一位員工自覺的向最優秀的員工看齊，員工的責任感、主動精神得到鍛煉，能通過員工之間正常的競爭實現相互激勵的效果。沒有車間見縫插針、貫穿始終式的形勢宣講、沒有打破格局開展崗位競聘前組織的高強度的職工技能培訓，改革方案再好也推行不下去。所以，把職工轉觀念、提高技能當成改革前期一項重要的戰略來對待，讓職工充分認識到車間改革的必要性、重要性和艱巨性，并為職工掌握多個崗位技能提供學習機會，有效提高了車間人員整體素質，為改革推行奠定了基礎。

（二）職工整體素質得到提升，個人技能得到提高 隨著現代化信息技術和裝備技術進步和提高，企業的崗位人員配臵更趨于使用有技術、有能力人才去擔當，崗位配臵將進一步減少，同時提高設備的整體運轉率，員工技術能力和承擔多項任務的能力得到鍛煉，節約了成本，提高了效率和工作質量。

（三）提高執行能力，加大督辦力度。

執行力是各項工作能否落實的關鍵所在。車間在推行一個新的制度和辦法的時候，管理人員和班組骨干的執行力尤其重要，車間班子成員以身作則，帶著職工干，做給職工看，有效提高了各個環節的執行力和工作效率，對改革期間的每個關鍵節點加大督辦力度，及時掌握好職工思想動態和利益分配也有效保護了職工參與改革的積極性。