第一篇：海爾企業文化給我們的啟示

海爾企業文化給我們的啟示

從海爾成功的經驗中可以得出這樣一個結合：思想能夠駕馭財

富，觀念創新加海爾精神就等于海爾的成功。企業文化就是企業精神，企業精神就是企業的靈魂。而這個靈魂永不衰竭、永葆青春，企業就 永遠存在。到海爾學習考察給我們最大的啟示，最重要的東西就是觀 念的變革。海爾的變化不在于有形的東西，而在于思維觀念全新的變 革，最本質的、核心的、最能打動人的也就是觀念的變革。張瑞敏有 世界的眼光和戰略家的思想，有海一樣寬廣的胸懷。海納百川，有容 乃大，招賢納士，廣攬有用之才；有海一樣的自凈能力，每個人的素 質能夠得到提高和升華；有宏偉的戰略目標——成為世界500 強；“海 爾中國造”，敢與外國人比高低；自我否定、不斷進步，日事日畢、日清日高，敢于自我否定可避免將來被社會否定；真誠到永遠，對用 戶真誠，用戶就信任你。在用人的觀念上，海爾提出賽馬不相馬，你 有多大的本事就給你搭多大的舞臺，培養有自主能力的人。在創新觀 念上，提出末位淘汰，兼并、激活“休克魚”；在營銷觀念上，提出 “不打價格戰，要打價值戰”；站得高、看得遠、想得深。海爾“用 戶永遠是對的”的服務觀念，“沒有淡季市場、只有淡季思想”，“沒 有疲軟的市場、只有疲軟的思想”的市場觀念，“先賣信譽再賣產品” 的營銷觀念以及“日事日畢、日清日高”的管理觀念，與我們增供擴

銷、優質服務、開拓市場以及社會承諾制的要求有著許多的共同之處，值得我們認真學習和借鑒。有人說，海爾經驗好，就是學不了。我想，只要我們企業的每個職工都像海爾的員工一樣轉變觀念，以主人翁的 姿態做好各自的工作，開拓創新、不斷進取，職工的整體素質和企業 的管理水平就會得到全面提升，爭創一流縣級供電企業的目標就一定 能夠實現。今天我們看了海爾集團的發展過程，我有很大的感處。

“海爾”是經歷了千辛萬苦才打造出來漫向國外，在歐洲站有一席之地的知名品牌。

看過之后，我對他們的艱苦闖業有兩處記憶最深。

一

砸冰箱

在九十年代海爾集團只是一個生產冰箱并且快要垮掉的破工廠。后來由于和美國合作使他們企業死灰復燃。

在簽約以后，海爾集團開始對員工進行培訓。并有美國人指導，就這樣培訓了三個月。

之后就進行了生產，很快就生產了許多臺。可是出人意料的是在這些冰箱之中有幾十臺有問題。有的是螺絲沒擰緊，有的是沒有旱接好，都是一些小毛病。

他們的老總看過之后把全體職工都叫到了一起面對那些有毛病的冰箱。

他們老總對員工們說誰出了差錯誰就把冰箱砸了，可員工們不愿意砸。因為把那些冰箱砸了企業會損失三十萬，可他們老總仍然把那些冰箱給砸了，然后燒了。他們老總就是為了告訴他們的員工一定要做出質量第一的產品。只有質量有保障日后產品才有競爭力，在很困難的時候他們老總居然堅持砸了冰箱，就為了告訴員工們質量的重要性。真的很佩服他。二

毅然下的決定

在冰箱質量上去以后，他的資產有幾千萬。在這基礎上，他又打算買一塊地，然后再擴大他的企業。打算在生產冰箱的基礎之上再生產其他電器。例如：電視，空調等。

可是在發展自己的事業需要十一億的資金，他向銀行貸款。人家都不敢貸給他，也不會貸工他。這一下又陷入了困境。

但他沒有退縮，他只一心想著打造一個自己的品牌，堅決不做外國人的廉價加工廠。在他下定決心建廠時，他的最好的朋友勸他好好考慮，因為他們的資產跟建廠的成本相差太遠了，一個不小心就會使剛有起色的場面臨滅絕。我最欣賞的是他和他朋友的對話。

朋友說：“我不能理解你冒這么大的風險而建場”。

他說：“等你理解，等員工們都理解我再去建場那時早就晚了，機遇早就沒有了。”

能說這些話是他有把握的，結果證明他是正確的，他不怕風險而抓住的機遇，打造了中國知名品牌。海爾的成功告訴我們：我們一定要做質量第一的產品，只有這樣才能在競爭中不被淘汰。在機遇來臨時不要猶豫，抓住機遇就是成功的一部分。其實商場如戰場，雖然沒有炮火味，但比那更勵害。競爭力強就會贏，質量是最有利的工具。

一、成功企業的管理要靠執行力

海爾的管理貴在堅持。我們企業的各項管理制度并不比海爾訂的粗、訂的少、管的松，可能有過之而無不及。為什么同樣是訂的制度實行起來成效卻有天壤之別！主要我們是為了訂制度而訂制度，只是注重制定而不管執行力度，善始不善終，最后制度只成為一堆文字，不能很好的運用到實際的工作中，海爾人講一個企業的成功，３０％靠策略，４０％靠執行，可見執行力的重要性。

二、持之以恒的決心 張瑞敏說：“什么叫做不簡單？能夠把簡單的事情天天做好，就是不簡單；什么叫做不容易？大家公認的、非常容易的事情。非常認真地做好它，就是不容易。”張瑞敏先生告訴我們“不簡單”和“不容易”，我想正是告誡我們要客觀的認識規律、遵循規律，堅持實踐：社會分工是需要每個部分都能各負其職，精益求精，同樣也給于了我們做建材行業人的啟示：我們需要從產品質量、降低成本、售后服務本質出發，認真設置安全、高效、便捷的工作流程，并需要認真按照流程規范的要求做事，急客戶之所急、想客戶之所想，盡最大能力為客戶提供全方位的服務。實際上我們工作中看似簡單的小事，對于客戶就是大事，千萬馬虎不得。

三、事事有人管，人人都管事

曾經看過《細節決定成敗》這本書，參觀過海爾之后感受更深。我們參觀了海爾的生產線、生產過程、進出庫場區等，沒有發現任何的垃圾雜物，一切物品都擺放的井井有條，結合我們企業有時會看到工具或者配件會東丟西放的，但是在海爾你卻看不到，每一種配件都會整齊的擺放在一起，并且每一箱配件都是有規定的數字的，這樣有利于配件的管理、發放和清點。據海爾的人介紹，在海爾哪怕是一只小小的燈泡都有具體的負責人，讓每個海爾人在公司都能找到主人翁的感覺。做為公司的主人，每個人都會竭盡全力，為公司的發展做貢獻。

四、模式多元化，靈活且多變

海爾培訓中心的職能為二塊，一塊是負責對內部的員工培訓，一塊是接受對外的培訓。對外培訓是收費的，且價格不菲，把培訓作為一種產業來做，既帶來了可觀的經濟效益又宣傳了企業，尤其是使全國各地的學員對海爾的管理、海爾的產品有了更深刻的了解，創造效益的同時也對海爾做了深入人心的宣傳，這種模式很值得我們學習。

“桔生淮南則為桔，生于淮北則為枳。” 這個比喻形象地說明，為什么照搬人家具體的成功做法，卻無法取得同樣效果的道理。

學習海爾，關鍵是借鑒，因為海爾管理再好，但它只是海爾的，它只適用于一種特定的海爾文化。我們可以學海爾的管理經驗和技巧，再結合我們公司的實情進行創新和實施，形成適

合我公司的管理模式, 達到學習海爾的真正目的！

看《首席執行官》觀后感

4月7日在公司的組織下，我看到了一部讓我心靈為之震撼的電影——《首席執行官》，看完后我非常激動，為海爾能創造民族品牌的壯舉所感動，為海爾成為世界知名企業為國爭光所感動。這種感受很能激勵人，使人深受鼓舞，甚至有種創業的沖動，也想能為中國能擁有更多世界名牌做貢獻。海爾，一個從千家萬戶到整個世界熟悉的不能再熟悉的名字。海爾是一個奇跡，也是一種必然，他更是我們中國人的驕傲！公司的發展之路與海爾何其相似，海爾的很多精神，很多觀念我們企業也在倡導，盡管離理想要求還有距離，但我們一直在努力，感觸最深的有以下幾點：

一、要認真負責，要有責任感

當凌敏得知產品有問題時，堅持砸掉了76臺不合格產品，他用26萬元來提醒和教育員工質量是企業的生命帶頭銷毀了價值二十萬元的產品，當時的海爾已經負債累累，可是他毅然堅持到底，他堅持的是什么？是品牌，是責任，是民族氣節。就像他說的“為什么優秀的產品出口給外國人用！而質量差的卻給中國人自己用？”一個企業要想在市場中生存，對產品必須做到，“細中求細，精中求精”。他的這種理論給我深深啟示：這就是企業對產品即人品最好的詮釋。海爾的成功告訴我這樣一條道理，就是觀念的轉變，生產力的提高，現代化的管理，不斷提高的人的綜合素質，是企業成功的根本保證。

二、要有明確的目標，要有干事業的激情，要有積極的心態

海爾從一個負債147萬元的小廠，到全球營業額超過600億元的跨國企業，只用了17年的時間。期間經歷了很多艱難險阻，支撐他們一路走來的最重要的就是明確的目標－－創中國的世界名牌；創業的激情——就象凌敏所說的“離開海爾，你也許能找到一份理想的工作，但是你再也找不到創業的激情和成就感”。當然并不是每一個人都有創業的機會和魄力，但就我們每一個普通人而言一定要有一個積極的心態。世上順心如意的事情很少，困難、挫折時刻伴隨著左右，面對困難、挫折、失敗，你的態度非常重要。積極的態度，會使你認真冷靜的分析原因，總結經驗教訓，想方設法去克服困難，戰勝挫折和失敗；消極的心態只能使你一味的埋怨，一味地為自己尋找失敗的理由和借口，那永遠也不會成功。

三、要做到忠誠公司、愛崗敬業

當一個普通的海爾員工發現手上多出來一顆螺絲釘時，出現在他腦海中的第一個念頭就是：哪臺電冰箱上少裝了一顆螺絲釘。并且他們在下班之前檢查了小組所有的電冰箱，而結果是：發料員多發了一顆螺絲釘，電冰箱并沒有問題。做這件事并不難，難的我們怎樣才能培養出這樣做的意識，這是最關鍵的。我們平時經常提，要忠誠公司，要有主人翁精神，但問題是我們怎樣將這些落到實處，怎樣切實提高員工的責任心。忠誠敬業是對工作的一種態度，具體說就是重視自己的工作。把它作為一件神圣有意義的任務來完成，在工作中盡職盡責、一絲不茍、持之以恒。長此以往，自己的綜合能力也會有提高，產品有了質量保證，企業才會有良好的信譽，才會得到消費者的承認，才會有生機和活力，公司才會取得長足的發展。

四、執行力

影片中反映出海爾集團是擁有一支有很強執行力的創業團隊，從總裁到研發副總到營銷總監到品質主管到一線員工等等，每個階層，每個組織都能按時按質按量完成或提前優質完成公司交給的工作和任務。公司推行了6S管理，品質精細化管理等等，影片中可以看出，銷售商被感動了，感動他們的是這支年輕有創業激情的團隊。研發部門用46天完成了25款冰箱的樣品設計，更用2天改進了客戶的修改建議，這些是日本和韓國用一年時間來完成的，客戶怎么會不被感動呢？

五、“日事日畢，日清日高”的管理法

“日事日畢，日清日高”的管理法，其含義是每天對每人每件事進行全方位的控制和清理，做到“日事日畢，日清日高”，每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1％。海爾走向成功，但凌敏沒有滿足現在所擁有的功績，繼續發展，他推出，“每天的事每天完成，每天經過清理，都要比昨天有所提高。”話雖然簡單，但是看看我們自己都能做到嗎？這就是差距，看似簡單簡單但意義卻讓人深思。也充分說明一個企業要想提高，要想發展，要想在市場中立足，就要從點點小事一一做起，積少成多，積多成精。沒有什么神仙皇帝保護你，只有發展自己才能最大發展，壯大，保護我們自己。才能為國家為社會作出應有的貢獻。

六、要不斷學習

學習的觀念，活到老，學到老，不等不靠，不把希望建立在任何人身上，一個人只要努力，任何事情都能做得。學習的方式很多，可以從書本中學習，可以從實踐中學習，也可以跟同事學、跟領導學、跟競爭對手學、跟自己接觸的每一個人學習。但是學習不能盲目，目的性要明確，即學習后要能提高、能使用，才是大家最根本的目的。海爾的精神就是堅持不斷的學習新的知識和理論，他們用于探索，實踐，以不怕任何困難與挫折，勇于面對巨大挑戰，對自己追求的事業充滿信心，正是這種精神傳給所有員工，形成海爾精神，海爾理念，使困難在海爾人面前變的渺小！人們崇尚創新，實干。人的品行，業務技術，思想觀念，使其全面發展，做到優秀的產品是優秀的人、優秀的團隊、優秀的企業制造出來的！這就是民族品牌的靈魂，這就是民族品牌的根本。它給我們的啟示是什么？我們不深思嗎？

凌敏——這個有理想、有志向、有抱負、有魄力，執著向上的中年漢子，他活在當下，敢于堅持真理，敢于承受。他一切成功的原動力都來自對國家，對企業，對人民深深的愛。當問題、壓力和誘惑來臨，他都不為之動容，為企業的成長付出巨大的心血和汗水，并且持之以恒不懈努力，以改革的力量和觀念的轉變，來使企業騰飛發展，帶領企業走出一條康壯大道。使海爾成為民族的驕傲，民族的氣節，民族的品牌而走向世界！誰不為之感嘆，誰不為之叫好！

任何企業的發展，不是在于企業的大小，而是看這個企業是否能充分調動人的能動性，是否善于學習，是否觀念轉變，適應新的時代要求，是否企業管理嚴格，人員素質是否好，企業是否充滿活力！這一切對我們來說都至關重要！看到海爾成功的歷程，有太多太多的堅持，有太多太多的努力，有太多太多的奮斗，使每個看過此片的人都不為不深受感動，生活就是這樣，先難后易，先苦后甜。最后我想說的是，這是一部非常優秀的影片更是一部優秀的教育課程，感謝公司組織的這次活動，讓大家能分享海爾成長的每個事跡，從中我也得到了成長，大家可以看到，我們興萬和的發展前景是一片輝煌，就讓我們集眾賢智慧，鑄企業靈魂，培育具有鮮明個性和持久競爭力的興萬和吧

觀看由吳天明執導、成都籍演員石涼主演的、反映海爾集團輝煌業績的影片《首席執行官》。影片中，海爾公司自強不息的奮斗精神以及企業管理理念都有很強的教育意義，而我們最需要的就是這種奮斗精神。這部影片主要講述的是全球五百強企業海爾集團的成長歷史，從一個瀕臨倒閉的國營企業，走向一個世界五百強企業艱辛而光輝的創業故事。整部影片給人一種激情昂揚、蕩氣回腸的感覺。讓我們體味到了了創業者的艱辛，也體味到了收獲的喜悅，有想法更要有行動，有果斷的決策，更有堅強的意志。

相信看過這部影片的人對海爾產品嚴格的質量要求會有很深的印象，從創業之初的“砸冰箱”事件，到步入正規之后“找螺絲釘”的事件，都反映出海爾人對產品質量的一絲不茍和嚴謹的工作作風。“砸冰箱”事件給了我們一個很重要的警醒，為什么一流的德國機械，一流的德國技術專家作指導，還是會生產出漏洞百出的產品？當凌敏要求將76臺有質量問題的冰箱全部砸爛的時候，為什么還有那么多人出來勸說？甚至有些人提出來要自己買下來用？我相信作為一個有著先進的管理理念，有著強烈質量意識的海爾掌舵人——凌敏，聽到這些話內心是非常心痛而且非常氣憤的.“砸了它，今天不砸這些冰箱，明天別人就要砸了我們的工廠”這句話，或許很多人都能想得到，但又有幾個能做得到呢？就在群人激烈阻擋下，凌廠長毅然果斷的一錘，堅持了自己的決策，多么壯觀的一舉，這一錘，錘出了海爾產品的質量，這一錘，錘出了海爾的品牌，背負著147萬元的債，整整76臺冰箱，二十多萬元人民幣毀于一個個小小的問題，看著燃燒的火焰，誰的心不在滴血呢?“為什么不好的產品、有質量問題的產品就要留下來自己用？難道我們就比德國人賤？我們比德國人缺了什么？缺了質量意識！”就是因為生產過程中質量意識不夠，就要讓你們記住這血的教訓，一臺冰箱值兩年的工資也在所不惜，照樣砸！我相信，正因為這件事，才真正的轉變了海爾人的產品質量觀念。才有了以后因為多出一顆鑼絲釘也要將幾十臺冰箱重新拆包裝檢查的事件。因為他們充分認識到了“百分之一的質量問題，可能導致顧客百分之百的災難”，所以對待每一件產品都一絲不茍，不容許有任何的瑕疵。在產品質量面前，絕不姑息，絕不妥協。質量，是海爾的生存發展之本，同樣也是所有企業的生存發展之本！“如果跟AE公司合作，眼前的困難解決了，但海爾就沒有自己發展的空間，海爾就會成為外國人的廉價加工廠，我們中國就沒有自己民族的品牌”。多么寬闊的胸懷，多么強烈的民族意志，國家興亡，匹夫有責，做人不能光為眼前的利益而放棄國家的利益。在這種艱難的情況下，凌廠長拒絕與AE合作，這種不為眼前利益所誘惑的精神值得我們學習，正是有了這種精神才使海爾從一個小小的工廠發展成為跨國集團。看了海爾企業成功的過程，太多太多的感人事跡，使我深受感動。就在我們平時生活中也存在太多的困難，但我們不是先難后易，我們在盡量選擇容易的去辦，我們沒有那種強烈的敬業精神，”報效祖國，追求卓越，快速反應，馬上執行”，人家的口號喊的出，做得到；“全力以赴，快速執行，團隊精神”，我們的口號做到了嗎？觀看完這部電影后，真的令我感慨萬分，我不緊為他們有個好的管理領導著喝彩,也為他們的團而驕傲!

在這部影片中，不但讓我看到了一個企業在逆境中成長的過程，也讓我看到了一個經營者面對風險與機會決策時的心路歷程。他讓我們明白了在機遇與風險并存的商界打拼，一個企業家的沉著、冷靜、果斷、執著、決定著他會是最后的贏家。當海爾冰箱成功推向市場之后，凌敏提出了多元化的經營模式，建立海爾多元化工業園，從白色家電領域向黑色家電領域進軍。當他說出這一想法的時候，遭到了海爾高層決策者的一致反對。一個企業需要集體的智慧，也需要果斷的決策。凌敏憑借他的果斷與執著，作出了一個具有里程碑意義的決定。后來的發展也充分顯示出，這是一個非常成功的決定。當海爾集團提出全球戰略化模式的時候，準備在美國開設工廠之際，不幸的事情也同時發生了，北約轟炸了我國駐南斯拉夫大使館，這時候，對中美關系的前途，整個國際形勢的分析都要非常的準確到位。在美國建立工廠，是堅持還是放棄？這樣的選擇，說是生死抉擇一點也不過份。凌敏再一次用他沉著、冷靜的思考，果斷的作出了繼續投資的選擇，為海爾在海外市場的開發打下了堅實的基礎。這兩件事情給了我一個啟示，人生當中，我們都會面對大大小小的選擇，當你在作出選擇之前，沉著、冷靜的思考不可缺少，有了成熟的思考才能果斷的作出抉擇，不管前面的路是風雨交加還是荊棘密布，夢想需要執著的人去實現。因為風雨后的陽光屬于堅持到底的人！

第二篇：海爾給我們的啟示

我們要奮斗

----CEO（首席執行官）觀后感

前記：

或許這個題目很老套，但是當你看到每一個成功的人士取得成就的時候，重要的不是你的贊譽，而是你要看到他所為此付出的努力與汗水。而你自己，也要清醒是認識到自己是距離奮斗是有多么遠，所以，少年，我們如果能簡單的奮斗，那么我們的人生或許就是另一番風景。

說到底我們也是21世紀的新生力量。對于一個男生來說，或許他更加有自己的理想與夢想。每次看到這樣的影片時總是會激發我自己小小的崇高之情。是的，別人可以，為什么我們就不行。影片中海爾的首席執行官凌敏從接任這個工廠開始就面臨負債累累，并且發展工廠還向德國借了230萬美元的貸款，可謂是壓力重重。但是他憑借著自己的勇氣，憑借這好生活是從苦日子里走出來的，與全廠幾百人共進退，看到那幾百號人的場面，我就在想，中國人，其實并不是不行的，只要你給我們一個機會，我們有決心，有毅力走出困境，建立屬于我們自己的美好家園。這是屬于中國人最美好的品質吧。

而中間發生的那個砸不合格家電冰箱的場面，讓我們現在的人看來都覺得做作，或許是我們安于現實無憂無慮的生活，體會不到凌總那種想要改變中國人賤品內銷的現狀，但是我們都有自己的尊嚴，難道我們真的要讓外國人覺得自己的國家是一個安于現狀，安于次品的易于滿足的民族么？不，我們并不是這樣的。我們也是想過上國外富裕，安閑的舒適生活，但是我們并沒有這個能力，正如影片里提到的那樣，我們現在還不具備這樣的水平，所以我們仍需努力，我們所要做的，只是在追趕他們，說起來或許真的很讓人丟臉，但是，事實就是這樣，所以我們要改變，要改變我們的現狀，整部片子可謂是一個勵志的偉大演講，讓我們這些觀眾自己來領略其中的精彩，如果你真的感興趣，說明你也是一個有理想，能夠有做大事業的決心的人。但是我還是希望可以想CEO那樣有著堅定的決心與我們必須敢于面對困難的勇氣。這是我們需要的。

不是每一個人都可以隨隨便便成功，海爾的成功是他們付出的心血換來的高質量的企業信譽，是他們在困難融資是共同攜手度過的時期，是他們抓住機遇奮力做第一個的中國企業名片。在最危難的時候，凌敏展示出他個人的魅力，讓我們看到一個領導者應有的風范，這個企業就是這樣走到成功的。所以我們應該感謝他們，是他們為我們講解了一門重要的課程，那就是自己的奮斗歷程不是一蹴而就的，中間的磕磕絆絆，中間的心酸歷程并不是我們嘴上的簡單說說。我們真的還要學習，要奮斗，不能這樣踐踏自己的人生。就算現在的海爾，他們仍在不斷的學習，不斷的清醒，這是我感受最大的一點。我們真的也要保持清醒的頭腦，認真的看好我們自己的現狀，我們要對自己負責，才能為這個國家負責。而我現在的要求就是對自己負責，這個是我們的進步，也是我們國人的品質。學習是一種漫長的人生路，而我們重要的是把握好方向。改革開放這么多年，真的是一代人一代人通過不斷的奮斗來完成的，我每一次看到他們的奮斗歷程，除了敬佩與贊揚外，還在認真的審視我自己，革命尚未成功，同志們仍需努力，而我就是要奮斗的那個人~因為，我還沒有成為大家的榜樣~奮斗永遠是不老的話題與動力。

第三篇：GE企業文化建設給我們的啟示

GE企業文化建設給我們的啟示——讀《杰克·韋爾奇自傳》有

感

時間：2008-04-23 文章來源：國資委直屬機關團委

宣傳工作局 陽禮泉

韋爾奇精心打造GE特色企業文化。GE排名從世界第10位躍升至第2位，并發展成為一個不斷學習、有著深厚文化底蘊的企業。GE企業文化建設是一個成功的典范，對我們貫徹國資委《關于加強中央企業企業文化建設的意見》，推進企業文化建設具有重要的啟示意義。

一、企業文化建設必須堅持以人為本

以人為本，是當今世界企業管理的潮流和趨勢，也是企業文化建設必須堅持的指導思想和重要原則。堅持以人為本，就是要重視員工的地位和作用，為員工的發展營造良好的環境和氛圍，通過提高員工素質，提升企業競爭能力，打造企業品牌，把企業做強做大。GE之所以能夠成為一個全球性的公司，其文化能與世界上各種不同的文化相處得那么好，一個重要原因就是堅持了以人為本。

韋爾奇高度關注人，注重人的因素，認為人就是一切，是企業的核心競爭力。人是第一位的，接下來才是戰略和其他事情。只有了不起的人才能造就了不起的產品和服務。他把以人為本的理念貫徹于管理實踐中。第一，注重員工招聘。韋爾奇說，只有找對了不起的人才，世界才會發生變化。他認為，招募員工不能根據應聘者的外表、畢業學校、學歷和一紙簡歷來決定是否錄用。要招募那些充滿熱情、希望做出點成績來的人。韋爾奇說，我的成功在很大程度上都取決于我所招募的員工，是優秀的人才而不是宏大的計劃成就了一切。GE作為一個世界級的企業，首先在于它是一個匯集了具有良好價值觀和全心投入、滿腔熱情的人的公司。第二，重視員工培訓。韋爾奇把人才培訓視為一項能夠獲得“無限”回報的投資，建成了世界一流的培訓中心，不僅進行職業培訓，而且著力于領導人才的開發。GE不僅培訓造就了大量的優秀人才，幫助很多平凡的員工創造了不平凡的業績，而且創造了一種不斷學習的社會結構，促進了GE特色學習型文化的建立。第三，區別對待員工，實行有差別的管理政策。他把員工分為最好的20%、中間的70%和最差的10%，即A、B、C三類。A類員工激情滿懷、勇于任事、思想開闊、富有遠見，不僅自身充滿活力，而且有能力帶動周圍的人。他們能提高企業的生產效率，同時還使企業經營充滿情趣。B類員工是公司的主體。C類員工指那些不能勝任自己工作的人。對不同類別的員工，實行差別的獎勵政策，A類員工得到的獎勵一般是B類的兩三倍。至于C類員工，則什么獎勵也得不到。第四，善待員工。不斷為員工施展才華提供機會，并在他們每次獲得成功之后，盡可能給他們獎勵，讓員工感覺到自己的貢獻看得見、摸得著、還能數清，增強員工的成就感、自豪感和自信心。對解聘員工，做到人性化，富有人情味。在準備撤換經理時，他都至少談心兩三次，表達失望，給他們以改變現狀的機會。當最后一次談話時，被解聘的人不會感到震驚或者不可思議。他不僅自己這樣做，也要求各個層次的經理人員這樣對待下屬和員工。韋爾奇對被解聘者盡量做到早通知，以便能讓他們多一些就業機會，并以慷慨的方式對待他們，為他們支付優厚的離職金。

二、企業文化建設必須為企業發展戰略服務

企業文化不論作為一種新型的企業管理方式，還是作為一種文化形態，必須與企業發展戰略有機結合起來，為實現企業的發展戰略和愿景目標服務，決不能搞“兩張皮”。企業文化只有適應企業發展戰略，并為實現企業發展戰略服務，才是優秀的，也才有存在的價值和意義。因此，建設企業文化首先要求企業有一個明確的發展戰略目標，并緊緊圍繞實現這個戰略目標來進行。

GE文化之所以富有特色和卓有成效，首先在于GE有一個具體、明確的發展戰略目標。韋爾奇就任GE董事長不久，描繪未來商戰的贏家是這樣的公司：能夠洞察到那些真正有前途的行業并加入其中，并且在所進入的每一個行業里做到數一數二的位置。GE就是要做到數一數二，這絕不僅僅是個目標，而是實實在在的要求。要想成為贏家，實現數一數二的目標要求，就必須把數一數二的“硬”的核心理念與無形的“軟”的價值觀，即企業文化結合起來。圍繞這個有形的數一數二的核心理念，韋爾奇提出了三大無形的核心價值觀，即：面對現實；追求優質和卓越；注重人的因素。“面對現實”，就是要創造一種氛圍，鼓勵人們去觀察事物的本來面目，按照事情自身應有的方式，而不是人們主觀愿望的方式來處理事情。在全公司樹立這種直面現實的觀念是實施做任何事都數一數二的核心理念的必要前提。“追求高質和卓越”，就是要形成一種氛圍，讓所有的人都能感到向自己的極限挑戰是一件很愉快的事情，感到能夠比心目中的自己做得更好，使每個員工都能夠為自己所做的產品和所提供的服務感到驕傲。“注重人的因素”，就是要創建良好的人力資源政策，為敢于嘗試新鮮事物的員工提供最優環境和氛圍，鼓勵員工創新，在這種環境里員工只會覺得是由于他們自己的創造力和驅動力的限制，而不是別的原因，決定他們能夠發展多快。韋爾奇認為，只有這些“軟”的核心價值觀與“硬”的數一數二的發展要求結合起來，公司面貌才會煥然一新，才會有更高昂的士氣、更強的適應能力和靈活性。GE的核心價值觀與其發展戰略目標要求是高度一致的。實踐證明，GE的核心價值觀及企業文化對于實現發展戰略目標起到了非常重要的推動作用。

三、企業文化建設必須有“硬”的措施

實現“軟”的價值觀，需要有“硬”的措施來推動。沒有“硬”的措施，“軟”的方面就難以得到落實，也難以湊效。推行“軟”的價值觀，建設企業文化，必須采取具體實在的措施，并落到實處。只有這樣，價值觀、企業文化才能落地生根。GE三大核心價值觀之所以能夠與其發展戰略目標緊密結合，在企業中得到了很好的貫徹，在于有一系列“硬”的措施作保證。

韋爾奇推行“直面現實”價值觀念的“硬”措施，突出表現在他的培訓方式上。韋爾奇將“行動學習”概念作為貫穿始終的核心教學方式，要求學員們致力于解決GE的實際問題，面對真實的企業管理問題進行探討和學習，認真考察GE在世界上每一個國家和地區的發展機遇，仔細評估GE各項計劃的實施進度和效果。為了使學員們敞開心扉自由坦誠交流，韋爾奇聘請外部專業人員提供幫助，實行“群策群力”的運作方式：會議開始時經理到場講話，提出一個重要議題或安排一下總的會議日程，然后離開。在經理不在場的情況下，外部專業人員啟發和引導學員們進行討論。學員們把自己的問題列成清單，并對這些問題進行討論，準備好意見建議在經理回來時向他反映。經理們必須對每一項意見都要當場作出決定，對至少75%的問題給予“是”或者“不是”的明確答復。如果有的問題不能當場回答，也要在約定好的時限內完成。任何人都不能對這些意見或者建議置之不理。

為推行“追求高質和卓越”，韋爾奇采取了許多硬的措施，使“追求高質和卓越”的價值觀體現在公司的方方面面。他上任后投資7500萬美元，在公司總部修建健身中心、賓館和會議中心，把在克羅頓維爾的管理中心升格，修建了直升機停機坪，建成了世界一流的培訓中心。目的就是要通過這些看得見的硬措施為公司營造“軟”價值—“卓越”。他認為，公司最優秀的人才不應該在破舊的房子里接受培訓，也不能讓公司的客人去住三流的汽車旅館。健身房既能為大家提供聚會的場所，又能增進人們的健康，必須有一流的環境，這也有利于在公司創造一種一流的家庭般的閑適氛圍。韋爾奇說，如果你想實現卓越，最起碼你的環境應該體現出卓越，在每一件事情上要體現卓越。

為推行“注重人的因素”，韋爾奇傾注了比其他任何事情都多得多的熱情，在招募、培訓、開發和獎勵人才方面花了很多的時間和精力，從而在GE培育了重視人、鼓勵人們勇于創新、充分發揮人的作用的良好環境和氛圍。韋爾奇認為，距離工作最近的人最了解工作。因而，十分尊重他的經理們，總是給他們以充分的職權和自主權，賦予他們公司主人翁角色。在他擔任董事長之初，幾乎每一個重大的資本支出項目都要由他批準，有時在他簽字之前已經有16個人簽過字表示同意了。韋爾奇改革資本撥款審批程序，消除層級過多的消極影響，使企業的每一個領導都擁有來自董事會的明確授權，讓他們完全可以在授權范圍內自主行使權力。

四、企業文化建設必須加強領導和檢查考核

企業領導人是企業文化的倡導者、組織者和推動者。企業文化建設要取得成功，必須加強組織領導。這就要求有一個團結和諧、堅強有力的領導班子作保證，這個領導班子必須能夠在企業的價值觀上達成共識，并在推進企業文化建設上采取協調一致的行動。GE企業文化建設之所以成功，根本在于韋爾奇堅持不懈的持久努力和董事會的強力支持。為推行公司價值理念，韋爾奇每到一個地方都反復宣講“數一數二”戰略目標要求，宣講直面現實、卓越、重視人、創建新型組織等價值觀。他改造克羅頓維爾培訓中心，改革培訓內容和方式方法，并且堅持每個月都到克羅頓維爾一兩次，與學員們進行廣泛的交流。他在擔任董事長的20年里與將近1.8萬名經理進行了直接的溝通，不斷把公司的價值觀注入公司員工和各級經理的頭腦中。董事會強有力的支持是韋爾奇成功推行其價值觀的堅強后盾。韋爾奇說，如果沒有公司內部強有力的支持核心，沒有董事會強有力的支持，GE那么巨大的變革是不可能成功的。董事會成員聽到了對改革的抱怨，也看到了媒體上的負面報道，然而從變革的第一天起，對改革的支持就沒有動搖過。

在推進企業文化建設的過程中，要加強督促檢查，特別要注重檢查和考核各級管理人員是否真正、有效貫徹了企業價值觀，是否把公司價值觀體現在日常的生產經營管理活動中。這是確保企業文化建設扎實推進的一個有效措施，也是推進企業文化建設的一個重要工作方法。在GE，韋爾奇要求各個層次的經理把公司價值觀貫徹體現在日常管理活動中，傳遞到每個員工，并把能否尊重員工、激勵員工，認同并保持公司的價值觀作為重要標準，對經理人員進行嚴格考核。他根據完成公司經營目標和保持公司價值觀的情況，將經理分為四種類型：第一類能夠實現預定目標，并且能夠認同公司價值觀；第二類不能實現預定的目標，也不能夠認同公司價值觀；第三類沒有實現預定目標，但能夠認同公司價值觀；第四類能夠實現預定的目標，但不能認同公司價值觀。韋爾奇認為，第二類毫無疑問必須走人。第三類還可以給兩、三次機會。第四類經理雖然能夠實現經營目標，但他們不尊重員工，與公司價值觀背道而馳，是決不能容忍的。1992年韋爾奇解雇的5位經理中，1位是因為沒有完成經營任務，另外4位都是因為不能尊奉公司的價值觀。由此可見，韋爾奇對保持公司價值觀和企業文化建設的高度重視。

第四篇：海爾企業文化

一個年銷售收入只有348萬元的集體企業，短短20年成長為全球營業額高達1000億元的跨國公司，全球白色家電制造業“亞軍”，不能不說這是一個奇跡。海爾用20年時間走過了國外許多著名企業100多年的歷程，使海爾走向世界，響徹全球。那么，海爾成功的秘訣何在？海爾集團董事局主席，首席執行官張瑞敏說：“人是第一位的。企業“企”字“上面一個”“人”，下面一個“止”字，把人去掉了，就是停止，有了人，企業才能活下去。任何一個企業，首先要做的是企業文化，做企業人員思想。有了好設備，就一定會有好的產品，這是未必的。”張瑞敏的話道破企業成功的要害。

回顧海爾的發展史，海爾經歷了三個戰略發展階段，1984年至1991年是名牌階段，戰略目標是創國內名牌。1984年，海爾集團的前身是青島電冰箱總廠，是一個瀕臨倒閉的小廠，連換幾代廠長毫無起色，600多名職工人心渙散。不破不立，1985年的一天，張瑞敏決定砸掉76臺不合格冰箱，就是這一砸，砸的職工流淚，破的粗浮松散的舊作風，樹大慶人深嚴細緊的作風，砸出海爾人的“零缺陷”質量意識，企業的憂患意識。而后創建了一些新的管理理念：質量之道，生存之道，發展之道，名牌之道，等距離用人之道，微笑服務之道，是海爾最早企業文化雛形。優秀產品是優秀人干出來的，路是人走出來的，海爾先后吸收國外2000余條冰箱先進技術，轉化為海爾標準，開創了利用國外先進技術改造中國家電先例。經過幾年艱苦創業后，海爾冰箱贏得國家質量金獎，終于獲得國內冰箱業第一塊質量金牌。1992年至1998年，海爾集團從實際出發，緊跟時代發展的新潮流，“兼收并蓄，創新發展，自成一家”，戰略目標是形成多元化規模經營。在做大做強聯合艦隊的思路和“兼并、盤活”戰略中，低成本擴張，和企業核心競爭力提高，一舉盤活被兼并18個企業15億資產，成功地實現跨地區、行業、所有制、國界的“四跨”經營，拉動就業人數達20多萬。1995年，兼并了青島紅星電器廠，海爾只派去了三個人，很快打開了市場，3個月扭虧為盈，盈利150萬元，張瑞敏說是海爾文化激活“休克魚”。所謂“休克魚”，就是設備等方面都行，一旦施行有效管理方式，就能絕處逢生。張瑞敏因這一創新成果成為登上哈佛大學講壇的中國企業家第一人，激活“休克魚”也成為哈佛大學案例教學庫中來自中國企業的第一個案例。北京大學管理案例研究中心主任把海爾企業管理特點概括為三個結合好：把西方管理工具和東方的管理思想結合得好；把共產黨的優良傳統和市場經濟的規則結合得好；把管理哲學和實際操作結合得好，這是海爾管理文化的本質之所在。

998年以后，海爾集團發展史上第三個里程碑是國際化戰略階段，直接在國外建廠，并進入金融領域，初步形成國際化的大格局。向著三個國際化邁進：管理國際化就是經營員工的忠誠和創新精神；服務國際化要贏得全球用戶的忠誠度；品牌國際化體現強勢品牌成為海爾國際競爭力的載體。面對世界經濟一體化，互聯網時代，企業發展的空間無限大，面臨的機遇無限多，要整合的資源無限多，時代要求我們必須接收全世界的新知識、新資料、新信息、新技術。只有變競爭為競合，變對抗為對接，大家來共享信息、共用資源、共享技術、共享市場。“與狼共舞，共生共榮”。在這個階段中，海爾塑造了“敬業報國，無私奉獻，追求卓越”的企業精神，企業文化建設上升到新的水平，許多單位前來學習參觀，學習新的理念，新的經驗，如：“創合文化”，其核心有三創：創新、創造、創業；三合是組合、融合、整合；招商三零：零距離接觸，零缺陷服務，零投拆目標。全球市場鏈：把企業和市場結合在一起，一手抓全球供應鏈資源，一手抓全球用戶資源，建立“索酬、索賠、跳閘”的SST市場鏈模式，以“市場鏈”為紐帶的業務流程再造，獲全國企業管理現代創新成果特等獎，被瑞士洛桑國際管理學院做成案例，進入歐洲管理案例庫；OBC管理法：總結起來叫做“日事日畢，日清日高”，概括起來為五句話：總賬不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核；另外，SBU經營效果兌現表，“資源存折”，破解了“拉繩效應”，做好掙工錢，做壞賠料錢，創新增值提成”，大大地調動了員工的積極性。

中國企業必須做大做強，沒有速度就沒有海爾的今天。流程提速。為了提速，海爾集團敢為

人先，善為人先，在4年內進行了40多次整合，打破企業內外兩堵墻，把企業經營成一條流動河。流程再造前，海爾集團共有2300多家分供方，到2001年優化到900家，2002年又優化到721家，其中世界500強企業比2001年增加15家，達到59家。與此同時，2001年5月貫穿海爾文化理念的212集動畫片《海爾兄弟》在美國開播，海爾文化率先進入西方世界，擴大了知名度。2002年，為了提速，海爾投資5億建成研究院、研究高新技術開發超前5年和10年的新產品，共開發新產品362個，申報專利652項，以創新產品創造需求，創造有價值定單，獲取領先的市場競爭優勢。海爾緊跟世界信息爆炸、形勢瞬息萬變、知識經濟網絡化的時代，唱響“海爾·中國造”的動人旋律，海爾一方面通過提供創新空間，提高員工的國際化素質，另一方面以市場為中心在全球范圍內整合人力資源。現已有來自世界500強企業的幾十位制造、物流、商流、設計、質量專家投身到海爾的國際化事業中，他們的國際化經驗和專業知識在海爾高速發展中發揮了重要作用，也促進海爾在制造、質量、設計、物流、商流、質量等領域的水平達到國際領先水平。海爾在科研、營銷、制造、服務領域也涌現出一大批自主創新的SBU，贏得市場的認可和贊譽。

大量事實證明，海爾是當今中國企業界的一面旗幟，海爾營造了獨樹一幟的企業文化，在海爾高速發展中起了重要作用。那么要問什么叫文化？文化是指人類在社會歷史過程中所創造的物質財富和精神財富的總和，特指精神財富，如教育、科學、文藝等，文化關系到一個國家一個民族的興亡。楊何軍在《讀書》第9期撰文闡述保護傳統文化意義時談到當年西夏文明程度幾乎趕上了宋朝，也創造了比較燦爛的文化，可是最后西夏的“黨項族”被滅掉了。原因是當時蒙古族頭領成吉思汗臨終時囑咐兒子，一定要把這個民族給滅了。后來蒙古人打下了西夏，覺得把“黨項族”的人全部殺掉是不解決問題的，只要他們的文化傳承下來，這個民族就滅不掉。所以就從消滅物質文化開始，首先語言不許用了，音樂不許演奏，服飾不許穿戴，民俗禮節統統禁止，寺廟、塔也毀掉，這個民族的人找不到凝聚的文化了，就都改了民族，“黨項族”也就消亡了。這就說明一個民族，一個國家如果沒有了自己的文化，這個國家的人民就找不到根了，這就是文化的重要性。同樣，一個企業沒有企業文化，也會找不到根。實踐證明，海爾現代化企業的發展，不僅要依靠資本、技術等物質因素，還必須以企業文化鑄造企業的靈魂，形成獨具特色的精神支撐和行為導向，使企業產生高度的凝聚力，持久的驅動力，在企業內外滋生強大的感召力。海爾通過加強企業文化建設，使各個崗位上的員工都能盡心盡力，盡職盡責，積極性、主動性和創造性被充分挖掘和發揮，使海爾平均每年按78%的速度增長，17年增長了1700倍，三位一體本土化戰略上升到新的高度，迎來了國際戰略豐收期，躍居世界白色家電制造商五強，按品牌銷量統計，海爾躍升全球第二大白色家電品牌。目前，海爾集團建有一個具有國際競爭的全球設計、制造、營銷與服務網絡，有設計中心18個，工業園10個，海外工廠及制造地22個，營銷網點58800個，服務網點11976個的龐大海爾王國。

海爾集團高度重視和不斷加強企業文化建設，對企業發展提供潛移默化的凝聚力，永不枯竭驅動力和信賴親合的感召力，給企業帶來了勃勃生機與旺盛的活力，使企業進入良性快速發展的快車道。中國企業家協會副會長艾豐評說：“海爾創造的企業文化，不僅是海爾寶貴的財富，也是中國企業界最寶貴的財富，是比任何有形的東西都能夠長遠起作用的因素。能夠看到這一點，才是眼光深邃的人。”探索企業文化新思路

在轉換企業經營機制，把國營大中型企業推向市場的時候，培育建設新企業文化是我們應考慮的關鍵問題之一，江澤民在論建設有中國特色社會主義理論中，把建設有中國特色社會主義文化，同建設有中國特色社會主義經濟和政治列為三大建設，并強調三者是推動社會進步，不可分割的整體。隨著經濟的高速發展，工業社會的出現，經濟和文化的依存關系，不是減弱了，而是得到加強，有的人對文化巨大作用稱為文化力，有的人還提出了文化也是生產力。總之，文化造成的良好的人文環境，正是經濟高速發展不可缺的。同樣，做為企業來講，企

業文化也是不可缺少的。本文就此談點看法。

1．探索企業文化建設的新途徑

企業文化概念提示的管理思路和管理經驗是先進的、深刻和富有啟發性的。在市場經濟條件下，我們必須建立以競爭精神為核心的內容的新企業文化，它可以為企業進入競爭性市場提供充分的精神準備，形成強大的內在動力，樹立崇高的經營境界，并為社會主義新企業文化的形成提供先導和基礎。深化改革要從轉換企業經營機制入手，實現兩個轉變，把企業推向市場，這將使企業成為真正自主經營，自負盈虧，自我發展，自我約束的商品生產者和經營者，必將帶動方方面面的改革，進而推動我國社會主義企業文化、經濟建設和社會發展跨入一個新的時代。

企業文化概念的產生，源于工業文明的發展和企業制度的進步，這一概念把企業的生存發展看作是生命的過程，因而重視了企業與管理各環節的有機聯系，重視其共性與特點的統一，提出了提高生產力及增強企業活力，不僅要依靠定量分析、科學決策、嚴密控制等管理技術，更需要重視管理靈魂的塑造，重視管理行為所依靠的文化力量，重視企業中人的因素，精神因素的巨大作用。這一全新概念，推動了管理新潮流，新趨勢的出現。對此，我國理論界、文化界曾重視了對企業文化的研究和實踐。從企業實踐看，企業文化是一個企業長期以來所形成的一種獨特文化觀念和歷史傳統，是在企業的基本信念、共同理想和經營哲學之下，建立起的共同的價值觀念、道德規范和行為規則。它比較集中地表現為企業家的精神和職工群體意識，從這一方面看，有企業有就企業文化，只是其類型特點，優劣程度不同罷了。實踐證明，那些經久不衰，在競爭中獲得巨大成功的優秀企業，都是一些具有良好企業文化的企業，我國以往的企業文化，其基礎部分是生產的組織文化，同時帶有較強的民族文化傳統和政治色彩。它從五十年代愛廠如家的孟泰精神，六十年代大慶“三老四嚴四個一樣精神”，鐵人精神、石圪節礦風，張秉貴“一團火”等以艱苦奮斗，勤儉辦廠，愛廠如家，嚴格管理，三個面向，五到現場，團結協作，開拓奉獻，鼓足干勁，力爭上游為主要內容，逐漸形成具有中國特色的社會主義企業文化的萌芽。

這樣的企業文化形態是同這一時期我國企業所處的內外環境相適應的。在當時特定的環境下，這種企業文化曾對我國工商業發展和社會主義精神文明進步，作出了重要貢獻。當然，從總體上看這種企業文化同經濟發展和工業文明進步也有不協調之處，存在一些弊端，如權力意識過重，存有封閉、保守、平均主義、大鍋飯等弊端。在把企業推向市場的今天，這樣的企業文化在某些方面還不適應當前企業所面臨的內外環境。因此，繼承和發揚一些優良傳統和保留一些尚能適應新環境的因素外，必須培育和建設以競爭、風險、質量、服務、效益、文化環境的總體意識，以及企業社會責任等經營哲學和價值觀念與職業道德為主要內容的新企業文化。

2．抓住企業文化建設的新要點

培育新企業文化，能夠為企業轉換經營機制，進入競爭性市場環境，提供充分的精神準備，形成強大的內在動力，并為社會主義新文化的形成提供先導基礎。這是因為：①轉變企業經營機制，把企業推向市場，是我國企業制度的重大改變和創新，這必將迫使我們改變以往管理中不適應的傳統和舊習慣，人們逐步接納新的觀念、新的精神，待到企業完全轉換經營機制面臨新的經營環境時，企業文化滯后的潛在危機就會暴露和顯現出來，培育新企業文化就會為企業及其職工提供充分的思想準備。②在企業進入市場后，必然會遇到競爭為導向的經營哲學和價值觀念，在企業中形成強大的內在動力和有效的激勵機制，并在職工和企業之間建立企業利益共同體，建立患難與共、利益共享的適應關系，從而真正解決企業組織的效率和效益問題，實現企業的經營目標。③企業進入市場后要以依靠政府的宏觀控制，法律的制約輿論和監督等手段去約束企業，但這只是外部約束，最主要是企業形成自我約束的內在機制，樹立崇高的經營境界，自覺地履行應盡的社會職責。要做到這一點，就必須建設企業新

文化。④新企業文化是以競爭精神為核心內容的，競爭精神就是求實開拓爭先創新精神。同時，市場的競爭是科學技術的競爭，又是平等自由的競爭。因此，新企業文化是講科學，講民主，講創新的，這些都是社會主義企業文化的基本精神。

我們不難看到一個國家經濟發展的程度，一個社會的成熟程度，將在很大程度上取決于企業制度和企業文化的要素、內涵、活動和作用等。構成企業文化要素：有企業宗旨、企業精神、價值觀念、行為準則、道德規范、人員素質、企業形象、企業管理、企業環境、群眾文化、班組文化、英雄人物、禮節和儀式等。企業文化的內涵十分豐富，大致包括以下基本內容：①經營文化，在生產、管理、經營活動中形成的文化形態。②科教文化，在實際生產、工作中運用的基礎文化、基本科技知識和現代科技知識。③精神文化，主要是企業精神，道德風尚，共同價值取向，思想工作。④娛樂文化，企業興辦的群眾文化，包括文化藝術工作，演出活動，體育活動，興趣活動等。⑤環境文化，包括礦廠區總體規劃，群體建筑、綠化、工業衛生、生活福利、文化設施等。企業文化活動可分為福利型、娛樂型、技術型、思想型等。企業文化具有五大作用：導向作用，約束作用，凝聚整合作用，激勵作用，輻射作用等。總之，從國內外企業文化建設的經驗證明，在市場經濟激烈競爭立于不敗之地，一定是那些企業文化建設好的單位。

（2004年被《中華全國管理創新研究會》，評特等獎刊入《騰飛中國人》，又被世界文化藝術研究中心評為國際優秀作品）

第五篇：海爾企業文化

海爾企業文化

何謂企業文化？

企業文化，或稱組織文化，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。

狹義可理解為組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規范和思維方式的總和。廣義上說，文化是人類社會歷史實踐過程中所創造的物質財富與精神財富的總和；狹義上說，文化是社會的意識形態以及與之相適應的組織機構與制度。而企業文化是企業內全體成員的意志、特性、習慣和科學文化水平等因素相互作用的結果。它與文教、科研、軍事等組織的文化性質是不同的。

企業文化是企業成功經驗總結并提煉升華到企業文化管理理論高度。成體系成套路成習慣成風俗，成思維定勢、成為行動指南。一個企業能屹立于當今社會環境下，它必須有著自己一套獨特的企業文化。

迪爾和肯尼迪把企業文化整個理論系統概述為5個要素，即企業環境、價值觀、英雄人物、文化儀式和文化網絡。

一、海爾企業文化

海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。海爾文化分三個層次：

1、物質文化

2、制度行為文化

3、精神文化；海爾精神:敬業報國追求卓越；

海爾作風:迅速反應馬上行動。

二、海爾文化的核心是創新

“有生于無”與“以柔克剛”

有一次，張瑞敏首席執行官出訪日本一家大公司。該公司董事長一向熱衷中國至理名言。在這位董事長介紹該公司經營宗旨和企業文化時，闡述了“真善美”，并引述老子思想，張瑞敏也發表了自己看法：《道德經》中有一句話與“真善美”語義一致，這就是“天下萬物生于有，有生于無”。

張瑞敏以這句話詮釋了海爾文化之重要性。他說，企業管理有兩點始終是我銘記在心的：第一點是無形的東西往往比有形的東西更重要。當領導的到下面看重的是有形東西太多，而無形東西太少。一般總是問產量多少、利潤多少，沒有看到文化觀念、氛圍更重要。一個企業沒有文化，就是沒有靈魂。第二點是老子主張的為人做事要“以柔克剛”。張瑞敏說：“在過去人們把此話看成是消極的，實際上它主張的弱轉強、小轉大是個過程。要認識到：作為企業家，你永遠是弱勢；如果你真能認識到自己是弱勢，你就會朝目標執著前進，也就會成功。”

有一次，一位記者問張瑞敏：“一位企業家首先應懂哪些知識？”張瑞敏想了想說：“首

先要懂哲學吧！”

張瑞敏能聯系企業實際，從老子思想中悟到“無”比“有”更重要、“無”生“有”的道理，也悟出柔才能克剛、謙遜才能進取的為人做事之理。驕橫與張揚永遠是企業衰敗之源。

人的成熟，在于思想的成熟。企業家的成熟在于實踐經驗基礎上形成的理念體系。一切成功的企業家都是經營哲學家。著名經濟學家艾豐為《張瑞敏如是說》一書寫序，題目就是：“不用哲學看不清海爾”。艾豐用哲學恰到好處地評價了張瑞敏。

海爾文化走進哈佛講壇

1998年3月25日，在美國哈佛商學院內，工商管理碩士二年級學生的課堂上是一番異常熱烈的景象，大家正欣喜萬分地迎接一位陌生的老師——來自中國的企業家海爾集團首席執行官張瑞敏。

“請大家想想看，1984年張瑞敏先生面臨的嚴重挑戰是什么？”林·佩恩教授循循善誘地向大家提出一個又一個問題。

呈馬蹄形排列的座位上立即舉起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美國人。

教授不斷提問，把討論逐漸引向深入。“海爾具有每年增長80%的速度，成為家電發展最快的企業，大家認為什么是影響海爾成功的因素？你若是張先生，又如何做出決策？海爾管理為什么是有效的？一條‘休克魚'為什么能被海爾文化激活？為什么研究企業文化就是研究活力？”學員們各自發表著看法。

張瑞敏聽著各國碩士生的提問和對海爾文化案例的熱烈討論，對他們提出的問題一一作了解答。

一位美國的學生說：“從張先生的講課中，我第一次了解到了中國企業成功的管理！”張瑞敏是走上哈佛講壇的第一位中國企業家，以海爾的卓著業績和精辟經營理念讓世界認識了中國企業與成功的海爾文化。這一事件在中國企業管理史上具有重要歷史意義，它說明，中國企業只要創新，同樣也可以在企業管理方面為世界做出貢獻。

三、海爾企業精神、工作作風詮釋

求變創新，是海爾始終不變的企業語言。

更高目標，是海爾以一貫之的企業追求。

創業21年、已全面搭建全球本土化框架的海爾，正進入一個嶄新的戰略發展階段--全球化品牌戰略階段。面對著全球化競爭的新方向，海爾將開始企業精神和工作作風的新一輪升級創新。

第一個十年

海爾精神：無私奉獻追求卓越

海爾作風：迅速反應馬上行動

從1984到1995，海爾十年創業，從無到有、從小到大，立志要干出中國最好的冰箱的海爾創業者們，發出了“無私奉獻、追求卓越”的心聲。

作為國內最后一家引進冰箱項目的工廠，要想后來居上，必須速度制勝，“迅速反應、馬上行動”成為當時全體海爾人一致的工作作風。在這種企業精神和工作作風的推動下，海爾十年創業首戰告捷，創出中國家電第一名牌。

第二個十年

海爾精神：敬業報國追求卓越

海爾作風：迅速反應馬上行動

1995年，在國內市場取得長足發展的海爾，開始聚焦國際市場。以當年海爾工業園落

成為標志，海爾二次創業創國際名牌戰略宣告啟動。

作為中華民族企業第一個真正意義上的嘗試者，創中國人自己的國際名牌，成為海爾人此后最執著的追求。具有民族意義的企業精神：敬業報國、追求卓越，成為海爾人挑戰國際名牌的精神底蘊。

在這一時期，海爾的工作作風有了更深的價值取向，“迅速反應、馬上行動”成為海爾創造比較優勢、挑戰國際名牌的速度利器，面臨資金、技術、人才等巨大差距的海爾，以跨越式趕超為動力，義無反顧地沖向國際名牌的目標。

2005年8月30日，《金融時報》評選中國十大世界名牌，海爾榮登榜首。在全球白色電器制造商中，海爾排名第四。

第三個十年

海爾精神：創造資源美譽全球

海爾作風：人單合一速決速勝

全球化的海爾，需要全球化的海爾精神。

海爾的全球化，需要企業的全球化追求。

遍布全球的5萬海內外海爾員工，海爾創世界頂級品牌的目標，都需要一種全球視野的共享價值。海爾新的企業精神--“創造資源美譽全球”應運而生。

“創造資源”本質上是創新。與國際頂級企業相比，目前的海爾還不具備資源優勢，但在創新的旗幟下，海爾可以而且能夠創造資源，能夠擁有自己的核心競爭力。

“美譽全球”就是海爾全球化品牌戰略階段的更高目標。海爾在全球各地滿足用戶需求的綜合美譽，就是海爾世界名牌的根本內涵。

在這一更高的目標下，“人單合一速決速勝”，就成為海爾工作作風的最新表述。“人單合一”是手段，“速決速勝”是目的。每一個SBU都要與市場準確地結合，然后以速度取勝。

第一個十年，創業，創出中國第一名牌；

第二個十年，創新，走出國門，創國際化企業；

第三個十年，創造資源，實施全球化品牌戰略。

海爾企業精神的創新之路，就是海爾的品牌之路。但無論怎樣調整，海爾人都自始至終胸懷著一個崇高的指向：創世界頂級品牌！

四、海爾的人才觀

人人是人才，賽馬不相馬

——你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺

現在缺的不是人才，而是出人才的機制。管理者的責任就是要通過搭建“賽馬場”為每個員工營造創新的空間，使每個員工成為自主經營的SBU。

賽馬機制具體而言，包含三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動，動態管理。在用工制度上，實行一套優秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動態轉換”的機制。在干部制度上，海爾對中層干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開發和管理的要義是，充分發揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業內部和市場的競爭壓力，又能夠將壓力轉換成競爭的動力，這就是企業持續發展的秘訣。

授權與監督相結合充分的授權必須與監督相結合。海爾集團制定了三條規定：在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪流。“在位要受控”有兩個含義：一是干部主觀上要能夠自我控制、自我約束，有自律意識，二是集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；再

就是控制財務，避免違法違紀。

“升遷靠競爭”是指有關職能部門應建立一個更為明確的競爭體系，讓優秀的人才能夠順著這個體系上來，讓每個人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至于埋沒人才。“屆滿要輪流”是指主要干部在一個部門的時間應有任期，屆滿之后輪換部門。這樣做是防止干部長期在一個部門工作，思路僵化，缺乏創造力與活力，導致部門工作沒有新局面。輪流制對于年輕的干部還可增加鍛煉機會，成為多面手，為企業今后的發展培養更多的人力資源。

人材、人才、人財

張瑞敏首席執行官對何為企業人才進行了分析，他提出企業里人才大致可由高到低分為如下三類：人材---這類人想干，也具備一些基本素質，但需要雕琢，企業要有投入，其本人也有要成材的愿望。

人才---這類人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手。

人財---這類人通過其努力能為企業帶來巨大財富。

對海爾來說，好用的人就是“人才”。“人才”的雛形，應該是“人材”。這是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企業花費時間去雕琢。但在如今堪稱“生死時速”的激烈的市場競爭中，我們沒有這個時間。“人才”的發展是“人財”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能為企業帶來財富；作為最起碼的素質，“人才”認同企業文化，但有了企業文化不一定立刻就能為企業創造價值。光有企業文化還不行，還要能為企業創造財富，這樣的人方能成為“人財”。無論是經過雕琢、可用的“人材”，還是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我們的最終目的；我們要尋求的是能為企業創造財富和價值的“人財”！只有“人財”才是頂尖級人才！來了就可以為企業創造財富、創造價值！我們企業要想興旺發達，就要充分發現、使用“人財”。

今天是人才，明天未必還是人才

人才的定義，就要看為社會創造價值的大小，每一位海爾人都應該而且能夠成為人才，為社會創造更大的價值。人才是一個動態的概念，現在市場競爭非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應該不斷自我超越，不斷提高自身素質。

如何不斷提高自身素質，做永遠的人才？一定要有自己的理想、自己的目標！如果沒有堅定的目標，在提高自身素質、自我挑戰的過程中就會彷徨、動搖。每個海爾人都有自己的夢想，而這個夢想一定要和海爾創造世界名牌的大目標結合起來。

TVM：海爾的“全員增值管理”

以前管理界有全面質量管理TQM、全面設備管理TPM、全面預算管理TCM等。現在海爾推進的讓每個人通過創新實現增值的管理，即TVM（Total Value Management全員增值管理）。

全員增值管理的關鍵在“V”，即Value（價值）上。這是將品牌增值的目標細化到每個人的增值目標之中。

TVM和SBU機制的區別：SBU是策略事業單位，其標志是每個人都有市場目標、市場定單、市場效果和市場報酬，表現在每個人都有一張損益表。但損益表中，有盈利的，也有虧損的，盈利的SBU才能產生增值；TVM是讓每位員工通過創新產生增值的管理模式，增值的SBU才是有意義的！

海爾的發展過程中，張瑞敏一直在充當牧師角色，深刻把握民族文化心理，并通過企業文化中心，改造、運用傳統文化理念，為科學管理、制度化管理減輕了阻力、鋪平了道路。

人們都知道，企業文化價值觀為一個企業的發展戰略提供強力支撐，是企業持續成長的動力根源，但企業價值觀的根源又是什么？通過本文分析得出的結論是：必須將價值觀的確立與調整，建立在民族文化心理基礎之上。惟有如此，才能避免“制度與文化兩張皮”的現象，有效實現管理制度效能；才能使企業文化成為強式文化；才能有效處理中國文化環境下

特有的“情與法”的矛盾。

民族文化心理是中國式管理模式的核心，因為無論你承認也好，否定也罷，民族文化心理都是任何一個民族的文化基因，理性的態度與做法是：批判、吸收、借鑒、發揚。換句話說，對于今天的中國企業，“古為今用”是“洋為中用”的前提。海爾成功的根本原因，即在于此。