第一篇：管理應“以人為本”——讀《“海底撈”你學不會》有感（寫寫幫推薦）

管理應“以人為本”

——讀《海底撈你學不會》有感

《海底撈你學不會》這本書與以往我讀過的“管理”方面的書籍有很大不同，書中講述的海底撈的故事與經驗，在我看來有很大的獨特性，書中沒有可以拿來即用的管理方法，我們的企業也確實無法將“海底撈”模式模仿套用。但對我來說，能讀到這本書是一件幸運的事，這本書就像是一把鑰匙為我打開了一扇門，從閱讀的過程中我由單純的被書中的人和事所感動到感慨“海底撈”的管理智慧，從而開始整理自己的經驗認識并進行思考，突然發現以前有些模模糊糊的想法漸漸清晰起來，并且各種與工作和生活有關的感悟時不時的就從腦中跳出來。其中讓我感觸最深的是“海底撈”“以人為本”的管理思想，我認為“以人為本”才是“海底撈”企業文化（或企業精神）的精髓所在。

我周圍很多人在談“管理”，但管理這門藝術的核心又是什么呢？ 我個人覺得“以人為本”就是管理藝術的核心。這個觀點我可以從以下四個方面進行闡述分析：

一、“以人為本”是團隊文化的核心來源：

每個團隊都有一個看不見但卻處處感受得到的東西，這個東西被叫做團隊文化或團隊精神，它在團隊的任何事務活動中都能起到指導、影響的作用，而正是這種影響力引導著整個團隊向著最終的團隊價值目標靠近。那么這種團隊文化是如何形成的呢？ 這里我想起電視劇“亮劍”中李云龍作報告時說的一段話：“任何一支部隊都有自己的傳統，傳統是什么，傳統是一種性格，是一種氣質，這種傳統和性格是由這支部隊組建時首任軍事首長的性格和氣質決定的，他給這支部隊注入了靈魂，從此，不管歲月流逝，人員更迭，這支部隊靈魂永在！”這里的傳統，放到團隊建設中就是團隊文化，他也鮮明的闡述了這種團隊文化的形成是由具有決策權的管理者的性格和氣質所決定的。由此可見，這里的“以人為本”的人，指的就是在一定團隊范圍內對團隊的發展走向有決策權的管理者。一個團隊如何管理，采取哪種管理手段？哪些行為是符合團隊價值取向的，哪些是違背的？這些都依賴于管理者自身的價值觀以及他對于人性和人心理的理解與判斷。

海底撈的張勇就因為他相信人都是善良有自律性的，所以他敢于放權，給員工以最大的信任，單憑這一點他的管理就是獨特的，因為無論其他多么優秀的管理者，如果他對人性的認識不是基于“性本善”，那么這種管理方式就是他想也不敢想的！

既然我們找到了團隊文化的核心來源，那么如何建立一個好的團隊文化將整個團隊的行動向我們最期望的結果上引導，這個答案就在管理者自身上了！這就要求管理者要不斷的分析和總結自己，梳理清自己的價值觀與認識，并時時審視自己的這種認識是否對團隊的發展起到有利影響，從而找到最有效率的管理方式。將大的團隊分解開，我們可以要求每個小團隊的負責人時刻保持清醒，不斷反省自身，保持謙遜好學的心態，這樣才能保證團隊的持續進步。因為只有高水平的管理者才能帶出高水平的團隊！

二、“以人為本”是團隊凝聚力的核心保障：

在很多團隊里，如何能夠吸引并留住人才都是一個重要課題。這里的“以人為本”理念說的是“人才”才是企業競爭力的核心。管理離不開人，但人多了團隊能量卻未必就大，人員的流失更迭，團隊中的內耗等等都直接阻礙了團隊的發展。在很多勞動密集型的低端行業更是如此，解決不好團隊的凝聚力的問題，那么這些行業的發展從長遠來看永遠是受限的。

所以，我們必須在增強團隊凝聚力上下功夫。我們看看“海底撈”的團隊凝聚力是如何形成的？

張勇提出了兩點“把員工當家人，讓員工有幸福感”和“讓員工獲得尊敬、希望和公平”

張勇很明白他的員工的需求是什么？也明白只要他能滿足這群人的這些需求，這些人能回報給他什么！我覺得這就是張勇的智慧，他注意的是更長遠的東西。當他讓這群背井離鄉身無所長的打工者在“海底撈”感受到家的溫暖、當他讓這群人看到用雙手改變命運的希望、當他給員工的父母寄去補貼讓他們獲得村里人的尊敬和羨慕、當他樹立了楊小麗、袁華強、林憶這樣從底層爬上來的榜樣，讓員工感受到公平的力量時，他得到的回報就是“海底撈”人自發的遵從“海底撈”的文化、自發的維護“海底撈”的一切、自發的貢獻自己的全部力量，這就是“海底撈”為什么能提供“變態”的服務，而且具有主動創新精神的人那么多的根本原因所在。

“海底撈”用實踐告訴我們，管理員工首先要充分理解員工，在理解員工上下功夫的管理者是智慧的，這是一個可以事半功倍的方法。

我個人一直認為，在管理中有兩種實力：一種是硬實力，大多表現為企業科學的管理手段、制度、流程等；一種是軟實力，表現為團隊中的感情維系、需求供給、工作氛圍等；

幾乎所有的管理學課程，都教會管理者如何運用硬實力，但對軟實力卻強調得很少。可事實規律卻是硬實力一般是工具，它需要人去制造、使用、推動、服從；而軟實力正是影響人的因素，所以軟實力可以直接影響硬實力的執行效果。在管理中，我們往往非常重視硬實力的建設，因為硬實力有形，相對容易落實推行，見效快；而軟實力是無形的，不易測量，短期內效果不明顯，屬于潛移默化的影響人的行為，但這正考驗了一個管理者的智慧。一個企業或組織是否能夠得到長遠、持續、快速的發展，其根本應該是由軟實力所決定的！“海底撈”正是一家軟實力極強的企業，因此即使在火鍋這樣技術含量不高的行業，一樣創造出了另人羨慕的高昂士氣、充滿士氣的員工團隊和出色的業績。

三、“以人為本”是團隊可持續發展的核心推動力：

按照“科學發展觀”來說，任何企業和組織的可持續發展的核心都是人才的培養。一個良性發展的團隊，必定重視自身人才的培養。在中國很多的管理者都有“外來的和尚會念經！”的想法，不惜花大量的成本去外部尋找人才，殊不知自己內部其實寶貝多多，但無人發掘！“外來的和尚”會不會念經我們暫且不說，但就他能否根據我們的團隊現狀念好我們的經就值得商榷，這就是個風險，即使讓他熟悉我們的實際情況后也是需要一段時間的，這就是磨合期。但如果我們的管理者們善于發現我們團隊內部的有潛力的員工，在工作中不斷去培養他，讓他在工作中成長，那么何愁不出一個最會根據我們隊伍實際情況來念經的人呢？

而且，培養一個成功的人的意義不僅僅于此，更重要的是我們可以成功的樹立一個貼近員工的榜樣，榜樣的力量是無窮的，誰能說榜樣沒有追隨者呢？這就可能起到無心插柳柳成蔭的效果！

“海底撈”的人才培養還有一個有趣的現象：考核干部好壞，關鍵指標是看這個干部能培養出多少像他一樣具有工作能力的人！培養得越多，這個干部能力越強！

這招比較厲害，這就是管理中的活生生的“模板克隆”啊！一個張勇以他自己“克隆”出了楊小麗，楊小麗又“克隆”出袁華強……這樣按照2指數方式克隆，我們可以想象“海底撈”生產管理者的速度！盡管根據“海底撈”的發展速度，他的管理者還是短缺，但能將一個又一個沒什么文化的農村孩子培養成合格的管理人才，這種質量和速度在火鍋乃至餐飲業都是驚人的！

但很遺憾，我們大多數的管理者在選拔和培養人才的時候，太看重工作業績，卻忽略了這個指標！

豐田成功學中的一句經典概括就是“一流的企業培養一流的人才，一流的人才推動企業不斷發展！”

四、“以人為本”是解決團隊內各種矛盾問題的根本：

管理是門實踐的藝術，在管理團隊過程中，我們總會遇到這樣或那樣的問題，例如：員工執行力不夠、人才難求、人員不穩定、人員規模迅速擴大而帶來的管理難度大、員工對我們推行的制度、流程、要求不理解、員工缺乏主動性等等。

在解決這些矛盾和問題的時候，作為管理者我覺得不能一上來就要求審核流程是否合理、制度是否有漏洞、管理手段是否有問題等等，而是應該冷靜下來，分析一下在這些問題中的人的因素，問一問管理者是如何認識問題的，再問一問當事人是如何認識問題的。因為所有的問題本源都可以歸結到人的問題上，肯定是人的認識、理解、接受度上出現了問題，才能導致矛盾。

人和生意，成長都需要時間，是一個個具體、不同的人影響了一樁樁具體生意的成敗。人能創造流程和制度，也能改變流程和制度；人能聚財，也能散財；人才是生意的靈魂。流程，制度和資金都只不過是工具。

如果不解決人的問題，無論如何改良制度和流程，我們聰明的員工也總能找出規避制度和流程的方法，這里有很多時候用管理手段的效果并不是最好的！管理者應把如何將團隊與個人的利益相結合，追求共同利益作為一個長期的管理目標。在工作中通過宣講等方式開啟員工思路，讓員工認識到團隊的發展一定會對他個人的發展是有利的，讓員工主動推動團隊發展來謀求自身的發展。避免讓員工覺得自身的利益訴求與團隊的發展是無關甚至相矛盾的！

我想說看完《海底撈你學不會》這本書，我第一個聯想到“豐田成功學”，個人覺得“海底撈”就是“豐田成功學”在中國火鍋甚至餐飲行業的最佳實踐，我們的企業也確實學不會這種最佳實踐，但它對我們的管理思路能有一些啟迪，起碼它引導了我去思考在實際工作中我應該提升什么？注意什么？我真的挺佩服張勇，不單單是因為他的“海底撈”做得成功，更因為他的管理方法更多體現了“以人為本，追求公平”的理想主義，這在崇尚現實主義的企業家群體中實屬少見。而我個人，寫的這篇讀后感其實也充滿了理想主義，希望同樣是有理想主義情結的人，我也能像他一樣帶出一個如“海底撈”般出色的團隊，為我所在的集體貢獻出我的力量！

第二篇：讀《海底撈你學不會》有感

讀《海底撈你學不會》有感

海底撈，學不會，為什么學不會？因為她的服務，她的理念，她的草根性，她的人才選拔機制，她的考核方法，她的種種，都是獨特的，任何一個服務行業都很難學會。

王石在序里引用了IBM前總裁的一句話：企業的思想、精神、目標相對企業的極速資源、企業結構、發明創造重要的多。這句話闡述了學習海底撈的根本問題。

看這本書之前，在微博上看到有網友說，他們的員工看這本書的時候曾幾次痛哭不已，現在看完了，我才徹底相信，這確實是真的。黃鐵鷹老師寫這本書的時候并沒有特意的去煽情，她的每一個故事都讓人感動，為什么？也許她觸碰到了我們內心最深處的某些神經罷。孟子說：君之視臣如手足，則臣視君如腹心；君之視如犬馬，則臣視君如國人；君之視臣如土芥，則臣視君如寇仇。

無論我們學習海底撈的什么，都不可能把她的精髓學到，我們學習她的服務、她的信任、她的善良，都只是皮毛而已，只有懂得了她的信念，懂得了最核心的思想，才算是真正意義上的學習，其他，只能叫模仿。

她經過多年的發展，她的理念已經形成了一種企業文化，深入人心的企業文化，平等、分享、包容、互助、信任、尊重，這些都不是說學就能學到的，張勇敢為他人所不敢為，他創造出了一個獨特的企業文化，一個獨特的海底撈。

在海底撈的世界，一切仿佛都顛倒過來了：員工幾乎都是低學歷的農村人；普通服務員有給客人免單的權利；讓外地的服務員住高檔的小區，而不是地下室。也許這只是海底撈的一部分，但就憑著這些，其他企業不會錄用的低學歷、農村人，而且信任這些人，她做到了令現在任何一個火鍋企業都不得不把她放在眼里的一名強大的對手。“把他們當人對待”，這不是說出來的，是做出來的，海底撈做到了。給別人打工，最需要的是什么，就是得到他人的信任和尊重。她充分尊重和信任員工，給員工以家的感覺，讓員工有充足的動力為海底撈這個大家庭做貢獻。書中說的一句話：“只有給家做事，才會不計得失，任勞任怨”，從充分的體現出來了，其他企業想從海底撈挖人，挖不動經理就挖服務員，因為他們知道，就算是海底撈的普通服務員，在其他企業最次也是領班，但這樣其他企業還是很難從海底撈挖走員工。楊小麗多次被別人邀請去其他企業，而且待遇比在海底撈更好，她為什么不去？因為海底撈是楊小麗的家，即便是其他企業給她再高的待遇，那也不是家！

服務行業，就算對自己員工的待遇再好、尊重再高、信任再充分，沒有一流的服務也是行不通的，海底撈的服務可以說是一流的了，甚至可以說是“變態”。張勇常說“客人是一桌一桌抓起的”，怎么抓，用服務抓。海底撈的火鍋并不見得要比其他火鍋店要好吃很多，為什么海底撈總是顧客盈門，顧客為什么總是喜歡去海底撈吃火鍋？服務！去吃火鍋，更重要的是吃的是一種氣氛，一種氛圍，一種無微不至的關懷，一種上帝般的感覺，有誰去吃飯愿意吃一肚子氣回來呢？

張勇說過，我聘用的不是他們的雙手，而是他們的大腦。員工們用自己的大腦去為顧客服務，這種力量是任何雙手都無法匹敵的，員工們的智慧在慢慢的實踐中激發出來，這種力量是無窮無盡的。我想，海底撈在中國的火鍋行業將繼續獨樹一幟的發展壯大下去。

第三篇：讀《海底撈你學不會》有感

讀《海底撈你學不會》有感

這篇可能是我讀的這么多書，正正經經寫的第一篇讀后感。記的上小學的時候，老師讓寫讀后感，會是一件非常郁悶的事，郁悶的是可能這比公雞下蛋還難。這篇完全是讀完這本“質樸”的書的一點真實的感想。

第一次聽到海底撈是在去年在十一店的時候，那時的情景我記得很清楚。在我們的生意不是很好，我們的店長大人聽說有一家叫海底撈的火鍋開到了漢陽，急的我們立馬就去打探敵情，不過是虛驚一場。現在我對海底撈的比以前可多多了，也開始理解那時華經理的反應了。

說這本書寫的質樸，其實我更想表達的可能是這本書中描寫的海底撈人的質樸。曾經只看到過女生會因為看一場感人的電影，或一部言情的電視劇而落淚，沒想到，我在看這本書的時候也幾次眼睛自然的要往外涌。當然，還是理智的沒有讓它流出來，怕會一發不可收拾。是什么能讓人如此感動？作者又憑什么說海底撈你學不會？

那為什么餐飲這么一個普通的行業，海底撈有什么真功夫，別人難以學去？

我覺得海底撈的十多年發展，已經將上面說的海底撈人的質樸，信任，學習等等形成了一種有效的企業文化，非常有特色。再加上把他們當人看，等等各種管理中的細節，有效的結合起來，形成一股合力，變得更為強大。這些是外人或競爭對手無論是常去體驗他們的服務，學會他們的細節服務，擦皮鞋等等。都難以學走的。另外，還有他們海底撈人的一種認識，在這里我能發揮如此之好，離開海底撈什么都不是。這充分說明了團隊的作用，不是簡簡單單挖走一個人能挖的走的。即使挖走他們的一支小團隊也沒有用。這種強大的內因已經在發揮有效的作用。

張勇的信任，鼓勵大家學習，以及這些質樸的孩子們的感恩的心，再到海底撈好了，我們才能好，創造出成就之后，給團隊成員帶來的快樂，展現到臉上，流露出一種真誠的微笑，再到微笑服務中去，這已經形成了一種良性循環，可能就像當年，紅軍能用小米加步槍打倒敵人的飛機大炮一樣有力。這種良性循環慢慢的促進了一種更新鮮的血液流淌出來，那就是無形中激發著有頭腦人的積極創造與思考，讓他們不是在賣苦力，要讓他們用自己的大腦去為顧客服務，這是很有力量的武器。比如文中提到的那個用打麻將的精神去工作的案例，如此的經典，如此的聰明，這些智慧只有在實踐上才能被激發出來。

第四篇：讀海底撈你學不會有感

讀《海底撈你學不會》有感

唐駿說：在中國的做管理，需要讓員工感受到做領導的關愛，最好是讓他們有點“感動”，一旦員工被你“感動”了，那時表現出的對企業的熱愛才是真正的“文化”。

《海底撈你學不會》這本書講述的是董事長張勇創辦的四川海底撈餐飲股份有限公司，在確立的服務差異化戰略指導下，始終秉承服務至上，顧客至上的理念，以創新為核心，改變傳統的標準化，提倡個性化的特色服務，將用心服務作為基本經營理念，為顧客提供貼心、溫心、舒心的服務，在管理上，倡導雙手改變命運的價值觀，為員工創建公平公正的工作環境，實施人性化和親情化的管理模式。海底撈不僅僅是感動了員工，而且通過員工感動了顧客，贏得了市場。我認為，張勇是一位人力資源管理大師，能夠把一群在很多人眼中普通的“農民工”打造成全中國學習和挖掘的人才，試想一下，在勞動強度明顯高于同行的火鍋行業，如果海底撈只有所謂的溫情，把員工當所親人家人對待，但卻不給他們高于同行的工資，還能留得住那么多員工嗎？顯然不能，所以張勇很明白，對于對工資水平異常敏感的農民工來說，讓他們多做一份事情，就要給予他們多一份的報酬。

管理者最難的事，是讓別人相信明天的大蛋糕會有自己的一份。人的欲望都是無限的，沒有公司能夠給足員工今天想要的一切，因此員工在拿今天的工資時，眼睛一定看著未來。如果他們對未來有信心，今天干的活兒就會多過今天的工資；反之，今天做的工作就會等于或少于今天的工資。張勇讓海底撈的員工們相信了，雙手能改變命運。

通過此書，我得到了幾點感悟：

一、做事之前先做人

張勇說：“我們無法要求每一個普通員工對海底撈保持絕對忠誠，處處為海底撈想，這不現實。只要他能對自己的家庭負責，為自己的生活和后代負責，那么他就會努力保住這份工作。”張勇很聰明，為了強化海底撈干部對家的責任感，海底撈每個月還給領班以上的員工父母們發一份工資。張勇“以人為本”的管理思維，很好的教會自己的員工，要做事之前必須先學會做人。

書上寫著：餐館的管理看似簡單，其實不然。餐館的服務是一個系統工程，從采購、后廚、前廳、門迎、保潔、收銀要一環扣一環；好的服務必須是各環節無縫對接，在分工的前提下，分工不分家。比如一個保潔員剛把衛生清理完畢，正要去別的區域清理，這時恰巧有客人要加啤酒，可是附近沒有服務員。此時，保潔員是先放下本職工作，給客人拿酒？還是找正在別處忙著的服務員去拿？再比如，后廚的本職工作是做菜和傳菜，可是此時桌子上擺滿了客人吃剩下的殘羹剩飯，前廳的服務員忙不過來打掃時，后廚應不應該幫忙？這兩個例子代表了企業分工中最核心的問題—分工之后，如何配合？邊緣問題，誰負責？

海底撈上海五店的夏鵬飛很好的用打麻將的精神解釋了這個問題：“仔細想一想，其實打麻將包含了所有企業成功的精髓。任何工作都不是一個人單打獨斗，要的是集體配合。比如，你坐在我對面，你洗牌時，牌掉在我腳下，誰撿？當然是我撿！因為早撿起來，早開局；早開局，我好早點贏錢。所以打麻將，不管誰掉了牌，都會有人盡快撿起來。”

二、把合適的人放到合適的崗位上去做合適的事情

海底撈的員工群體代表了農民工群體，但在張勇的帶領下，我們看到的不僅僅是一個個農民工，而是一個個有著高效執行力的團隊。在平均學歷僅為初中生的團隊里，最后打造出了一批批“三無產品”的管理人員。這是在其他企業里很少出現的，很多人都說海底撈是一家好企業，但并不是說海底撈的員工流失率就很低，恰恰相反，海底撈作為服務性的餐飲行業，員工流失率和其他同行相比并不低。但是人員的流失卻并沒有制約海底撈的快速發展。這又是為什么？其實海底撈離職的員工大部分都是在試用期內受不了海底撈的基本用人要求而自己離職的。有的是因為吃不了苦，有的是因為受不了氣等等。而吃苦耐勞，恰恰是海底撈員工最應該具備的基本素質，不具備這些素質是會被海底撈淘汰的。而留下來的人，都是適合海底撈的人。針對這些人，海底撈從想了很多的辦法如何把這些適合的人留了下來。我們可以看到這些人留下來創造的業績，我們可以感受到這群人背后的源動力。由此可見，有些企業擔心新入職員工流失率過高其實是不必要的，在選人環節不可能達到100%準確的前提下，在非企業管理因素造成負責效果的情況下，適當的淘汰對企業反而是一件好事。還曾記得我國之前高校的模式是“嚴進嚴出”，在這種模式下我國的人才質量都非常之高。這種“嚴進嚴出”的管理模式同樣適用于企業人才的選拔和培養，只有快速準確的淘汰那些不適合的，才更有精力有效的對留下來的人進行培養，提升他們對企業的歸屬感和發揮他們的作用。這種模式，海底撈是這做的，也做到了。

三、增強員工的幸福感跟歸屬感

企業的歸屬感是員工長期留在企業的一個關鍵因素，企業留不留人，就看企業有沒有好的各方面另到員工認為企業就是家，企業是他生活工作不可或缺的一部分。海底撈他做到了，他使他的員工感受到了家的溫暖，讓員工有幸福感，只有感覺幸福的員工才能長期視企業為家。用馬斯洛的五個需求層次理論基本上可以說明，企業關注到員工的不同時期的不同層次需求，員工才會有幸福感，才會對企業有真正的歸屬感。海底撈的員工工資水平不一定是行業最高的，但做的活和要求的標準卻是同行為最累最嚴格的，但員工們卻愿意和選擇留下，是因為在滿足了員工基本的物質需求后，海底撈更重視對員工細致周到的人文關懷；他提供了良好的住宿條件、在細微關懷的宿舍阿姨照顧他們的生活、同事之間彼此的關心、公司領導的經常家訪、生病后同事或領導的深厚關切、工作過程中上司的經常指導和及時溝通等等這些，都是海底撈培養員工幸福感的特殊人情管理模式。

海底撈的晉升途徑就有三種：管理晉升、技術晉升、后勤晉升，管理晉升十個級別，技術晉升途徑有七個級別，就算是后勤晉升途徑也有六種級別，完善的晉升機制令海底撈的員工們可以看到希望，而且這種希望變成現實的案例就在自己身邊，30歲當上副總經理的楊小麗、6年時間從門童當上大區經理的袁華強、從做飯阿姨到小區經理的謝英??這些人就在他們身邊，可以讓他們完全相信張勇所說的“雙手改變命運”絕對不是一句蒙人的口號。

四、與時俱進，不斷學習

人生就像騎單車，要想平衡就要不斷前進。一開始海底撈就像一座孤島，別看每天接待那么多顧客，那是在服務于別人，不是平等的交流。一個人每天在店里工作十幾個小時，晚上住集體宿舍，還跟同一群人交流，很容易封閉。為此，海底撈開始用制度強迫干部們走出去同外界接觸，比如，店經理以上的干部，必須要到外面吃飯；每周要同客人吃一次飯，同客人交朋友、同客人一起玩；小區經理都要去讀MBA，大區經理都要去讀EMBA，費用全部由公司提供。促進了員工的學習，增強了見識。

海底撈的成功不是因為它的食品有多么吸引人，有多么好。而是它的企業文化充分調動員工的工作積極性，發揮員工的主人翁精神。我想不管在那個企業，能讓員工堅信明天的大蛋糕也有自己的一份，相信都會揭盡全力去工作。當今天的這個蛋糕在慢慢變大的過程中，領導如果能大方地多分給員工一些，讓員工從公司的發展壯大中得到實惠。這樣員工就看到了自己未來的希望，并且把自己未來的希望和公司未來的發展緊緊地聯系在了一起，員工就會堅信只要努力工作，為公司做出更大的貢獻。

五、“績效考核是把鋤頭”

《海底撈你學不會》里有這樣一句話令人印象深刻：“績效評估工具就是鋤頭，懂行的管理者拿到手里就能鏟草，不懂行的拿到手鏟的就是苗，張勇的心病是培養人。他要的人，不僅能用鋤頭，而且還要能分清苗和草”。這一句話很有哲理，他是提醒管理者不要把事情本末倒置，不能實現目的的任何方式都應該摒棄，那些只為找方法而找的方法解決不了最根本問題，就不應該堅持。所以張勇在海底撈的考核指標里沒有加入利潤和收入的考核，所以海底撈把過程管理看得比結果更加重要。而現在大部分企業看的都是結果，以業績為導向，這是海底撈與眾不同的管理模式。那么，究竟過程考核和結果考核哪個更有效？思來想去，終于明白還是哪個是本哪個是末的問題。好的過程產生好的結果，要想有好的結果，就必須抓整個過程，單單只重視結果，而不注重過程管理，必然產生不出好的結果。

以上就是我的感悟，通過不斷地學習，去發現所學專業的魅力跟知識，更好地提升自己的素質。

第五篇：讀《海底撈你學不會》有感!

讀《海底撈你學不會》感

第一次在卓越網上買書《海底撈你學不會》,看后給人的感覺很別樣，很震撼。

第一次聽說海底撈是崔老師在課堂上給我們講他在海底撈就餐的經歷。排隊就餐時有免費的水果，擦皮鞋，美甲，免費上網等活動，戴眼鏡的顧客進入餐廳服務員會送上眼鏡布，長頭發的女生會收到一個皮筋讓你綁頭發……

第一次接觸海底撈是暑假在網上找工作，看到了海底撈招聘的信息，雖然沒有得到這個工作，但是在北京“康師傅”的日子里經常聽同事講海底撈的服務在整個北京城都很棒！

第一次看到海底撈的店面是在鄭州的東站建材市場附近。

海底撈這個名字到底意味著什么，我在想……

通過讀黃鐵鷹老師寫的《海底撈你學不會》讓我對海底撈有了更多的了解。海底撈這個餐飲行業的新寵兒，欲與“小肥羊”一比高下，近幾年甚至有超越小肥羊的趨勢，海底撈為什么會引來餐飲行業如此之大的熱捧，因為在海底撈有太多的不一樣。據不完全統計，全國排前十名的火鍋店有八家是四川和成都的火鍋，還有兩家是內蒙古的小肥羊和小尾羊。四川和成都是火鍋的發源地，火鍋業競爭之激烈，可想而知。海底撈就誕生于四川簡陽。

海底撈的老總張勇，靠賣麻辣燙起家，在競爭激烈的火鍋行業不斷積累經驗，1994年開了簡陽市第一家正規火鍋店，面對競爭，張勇總結出來靠服務打敗競爭者。

企業的管理方法可以總結為：制度，獎罰，理念，海底撈的制度是邊干邊實踐出來的，不在過程中生存，就在過程中死亡，有效的流程和制度絕不可能是先設計好，必須是邊干邊摸索出來。海代表海底撈遠大的目標，底代表海底撈人做人的底線。

企業的關系有三種；顧客和企業，顧客與員工，員工與老板，在海底撈員工和顧客的地位同樣重要。海底撈的成功，在于總是把顧客的幸福和員工的幸福作為賺錢的前提，把聲譽放在第一位。在海底撈員工看到了自己以后未來的希望，他們堅信，只要我今天努力，我以后就有可能成功，因為在海底撈給予了員工公平的競爭的平臺，靠能力，靠勤奮換取未來，把學歷拋開，所以海底撈的服務員更加熱情真誠的為顧客服務。近年來不斷有大學生被海底撈所吸引，加入海底撈，但是在海底撈能堅持下來的為數不多，是因為與海底撈這個大群體不合嗎？還是不能適應海底撈的繁重的工作，海底撈的生意出奇的好，工作量可想而知了，據說傳菜員都是兩手各端兩盤菜，一路小跑為顧客服務，自己曾做過火鍋傳菜員，段兩盤菜已經很難了，更何況是小跑……

餐飲行業近些年來員工流失嚴重，離職原因；

工作缺乏成就感——看不到職業發展方向

物質回報不盡如意

海底撈在這個方面做了很多改進，改善員工的生活條件，住宿，飲食，給員工提供更加公平的競爭平臺，提高工資幅度，鄭州西安1600.在北京1700，上海1800.除會計主管外，所有員工一律從服務生做起，實踐證明，從服務員做起的領導往往比空降的CEO要管用得多！

海底撈的服務員有打折，免單，加菜的權力，只要你認為有可能，完全可以這樣做，或許在全國只有海底撈才敢這么做，也就是說海底撈的每個服務員都是經理，因為只有經理才有權力這么做。海底撈信任員工，信任的唯一標志就是授

權。試想一下，我們在餐館吃飯，遇到飯菜質量有問題，投訴給服務生，服務生在給經理說明情況，這個過程本身就給我們消費者帶來了不愉快，給服務員授權，讓服務員有能力，有權力，在第一時間為顧客解決問題，比如，客人發現飯菜質量不合格，很生氣，服務生有權力給客人換飯菜，打折，甚至是免單，這比服務生叫來經理要快的多，客人也更容易接受，給服務員授權，讓服務員感覺公司信任自己，自己會更努力服務，客人從進店到離店，接觸最多的是服務員，服務員服務態度的好壞直接影響著顧客的滿意度。當然，這個也有弊端，服務生利用不好這個權利會直接損害海底撈的利益，這更考驗著海底撈人的智慧。

海底撈招人恨簡單：符合海底撈標準的人——不怕吃苦的好人，只要你能吃苦，只要你夠努力，海底撈更你這個平臺讓你去展示，海底撈唯一的副總——楊曉麗，初中畢業，北京區的大區經理——袁華強，中專畢業，海底撈最年輕的店長——林憶，16歲來海底撈打工，這些活生生的例子讓海底撈的員工堅信，只要付出總有回報。

火鍋行業其實需要更多的服務，因此服務更為重要，在低點，價格，和環境差不多的情況下，服務尤為重要。什么叫做好服務，顧客滿意，什么叫做滿意，讓顧客感動。海底撈火之后，同行去海底撈學習，吃飯，找茬，各行各業都在學習海底撈，我在康師傅打工時，公司也要求我們推出感動服務，給顧客鞠90度躬，記顧客姓名電話，每個月店經理要做報表，其中一項就是這個月發生的感動服務事件，有時，店經理就隨便寫，以應付差事，感動服務在我們這里只是個形式，我們所處的環境不一樣，我們企業的文化不一樣，海底撈在康師傅面前算不得什么，但是海底撈的服務值得整個餐飲行業學習，不，各行各業學習，服務究竟意味著什么，中國人的服務意識又能打幾分，倘若跟我們周邊的國家日本，韓國比一比，中國人的服務意識就差的遠了。各行學習海底撈值得稱贊，但是我認為每個企業不一樣，管理方法就不一定能適應，馬云就不一定能管理好海底撈。在海底撈，服務員都知道客人是一桌一桌抓的。抓住每一個顧客，積少成多，海底撈把員工當成家里人。讓大家把公司當做家，更忠于這個企業，這應該叫做親情化戰略吧！

任何餐館客人的滿意度其實都掌握在一線員工手里，因為他們接觸顧客最多，因此讓客人滿意最重要的是員工，因此老板必須讓員工滿意，員工滿意了才會顧客滿意，因此一定要善待員工。

通過讀海底撈，讓我明白讓人成熟的不是歲月，是經歷；用雙手改變命運。不管昨天多么的不如意，何等失敗，都不重要，只要今天努力付出，明天才有結果。還記得其中一個員工說：靠墻，墻會倒，靠人，人會跑，靠父母，父母會老，靠自己最好。我的父母雖然沒有給我好的生活條件，但是他們把他們的所有的東西給了我們。

餐飲行業的五要素——價格，地點，環境，口味，服務。簡單的十個字說出了餐飲行業成功的精髓。

書上說海底撈的衛生間很干凈，去過鳥巢的衛生間，自己打掃過康師傅私房牛肉面的衛生間，很想看看海底撈的衛生間到底什么樣子。

海底撈告訴我，正確看待員工的流失，目光看長遠。員工流失屬正常現象，但是比例過大，你必須重視這件事情，不是員工的問題，就是這個公司一定出來問題！海底撈告訴我；什么是職業精神，就是把自己不喜歡做的事情做得比任何人都好。

海底撈老總說：我要把海底撈開到全國的每一個角落，做成中國火鍋的第一品牌。海底撈不考核利潤，考三類指標，一是顧客的滿意度，二是員工的積極性，三是干部的培養。張勇說；在努力的人也需要機遇。我很贊同這句話，努力加機遇，明確的目標，離成功就不遠了！如果你還想祖祖輩輩當農民！你可以不努力，可是如果你想改變命運，要不靠知識，要不靠雙手。

希望海底撈能越走越遠，希望自己能去體驗一下海底撈。

海底撈1994年成立，小肥羊1999年成立，不到20年，他們在火鍋行業站穩了腳，一個人如果用20年的時間去做一件事，我相信我們都可以做的很好。我想用我以后的時間也去做一件事：讓我的家人幸福，讓我的家人能過上城里人的生活，改變父輩未完成的事情……