第一篇：管理應(yīng)“以人為本”——讀《“海底撈”你學(xué)不會》有感（寫寫幫推薦）

管理應(yīng)“以人為本”

——讀《海底撈你學(xué)不會》有感

《海底撈你學(xué)不會》這本書與以往我讀過的“管理”方面的書籍有很大不同，書中講述的海底撈的故事與經(jīng)驗(yàn)，在我看來有很大的獨(dú)特性，書中沒有可以拿來即用的管理方法，我們的企業(yè)也確實(shí)無法將“海底撈”模式模仿套用。但對我來說，能讀到這本書是一件幸運(yùn)的事，這本書就像是一把鑰匙為我打開了一扇門，從閱讀的過程中我由單純的被書中的人和事所感動到感慨“海底撈”的管理智慧，從而開始整理自己的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)識并進(jìn)行思考，突然發(fā)現(xiàn)以前有些模模糊糊的想法漸漸清晰起來，并且各種與工作和生活有關(guān)的感悟時(shí)不時(shí)的就從腦中跳出來。其中讓我感觸最深的是“海底撈”“以人為本”的管理思想，我認(rèn)為“以人為本”才是“海底撈”企業(yè)文化（或企業(yè)精神）的精髓所在。

我周圍很多人在談“管理”，但管理這門藝術(shù)的核心又是什么呢？ 我個(gè)人覺得“以人為本”就是管理藝術(shù)的核心。這個(gè)觀點(diǎn)我可以從以下四個(gè)方面進(jìn)行闡述分析：

一、“以人為本”是團(tuán)隊(duì)文化的核心來源：

每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有一個(gè)看不見但卻處處感受得到的東西，這個(gè)東西被叫做團(tuán)隊(duì)文化或團(tuán)隊(duì)精神，它在團(tuán)隊(duì)的任何事務(wù)活動中都能起到指導(dǎo)、影響的作用，而正是這種影響力引導(dǎo)著整個(gè)團(tuán)隊(duì)向著最終的團(tuán)隊(duì)價(jià)值目標(biāo)靠近。那么這種團(tuán)隊(duì)文化是如何形成的呢？ 這里我想起電視劇“亮劍”中李云龍作報(bào)告時(shí)說的一段話：“任何一支部隊(duì)都有自己的傳統(tǒng)，傳統(tǒng)是什么，傳統(tǒng)是一種性格，是一種氣質(zhì)，這種傳統(tǒng)和性格是由這支部隊(duì)組建時(shí)首任軍事首長的性格和氣質(zhì)決定的，他給這支部隊(duì)注入了靈魂，從此，不管歲月流逝，人員更迭，這支部隊(duì)靈魂永在！”這里的傳統(tǒng)，放到團(tuán)隊(duì)建設(shè)中就是團(tuán)隊(duì)文化，他也鮮明的闡述了這種團(tuán)隊(duì)文化的形成是由具有決策權(quán)的管理者的性格和氣質(zhì)所決定的。由此可見，這里的“以人為本”的人，指的就是在一定團(tuán)隊(duì)范圍內(nèi)對團(tuán)隊(duì)的發(fā)展走向有決策權(quán)的管理者。一個(gè)團(tuán)隊(duì)如何管理，采取哪種管理手段？哪些行為是符合團(tuán)隊(duì)價(jià)值取向的，哪些是違背的？這些都依賴于管理者自身的價(jià)值觀以及他對于人性和人心理的理解與判斷。

海底撈的張勇就因?yàn)樗嘈湃硕际巧屏加凶月尚缘模运矣诜艡?quán)，給員工以最大的信任，單憑這一點(diǎn)他的管理就是獨(dú)特的，因?yàn)闊o論其他多么優(yōu)秀的管理者，如果他對人性的認(rèn)識不是基于“性本善”，那么這種管理方式就是他想也不敢想的！

既然我們找到了團(tuán)隊(duì)文化的核心來源，那么如何建立一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)文化將整個(gè)團(tuán)隊(duì)的行動向我們最期望的結(jié)果上引導(dǎo)，這個(gè)答案就在管理者自身上了！這就要求管理者要不斷的分析和總結(jié)自己，梳理清自己的價(jià)值觀與認(rèn)識，并時(shí)時(shí)審視自己的這種認(rèn)識是否對團(tuán)隊(duì)的發(fā)展起到有利影響，從而找到最有效率的管理方式。將大的團(tuán)隊(duì)分解開，我們可以要求每個(gè)小團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人時(shí)刻保持清醒，不斷反省自身，保持謙遜好學(xué)的心態(tài)，這樣才能保證團(tuán)隊(duì)的持續(xù)進(jìn)步。因?yàn)橹挥懈咚降墓芾碚卟拍軒С龈咚降膱F(tuán)隊(duì)！

二、“以人為本”是團(tuán)隊(duì)凝聚力的核心保障：

在很多團(tuán)隊(duì)里，如何能夠吸引并留住人才都是一個(gè)重要課題。這里的“以人為本”理念說的是“人才”才是企業(yè)競爭力的核心。管理離不開人，但人多了團(tuán)隊(duì)能量卻未必就大，人員的流失更迭，團(tuán)隊(duì)中的內(nèi)耗等等都直接阻礙了團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。在很多勞動密集型的低端行業(yè)更是如此，解決不好團(tuán)隊(duì)的凝聚力的問題，那么這些行業(yè)的發(fā)展從長遠(yuǎn)來看永遠(yuǎn)是受限的。

所以，我們必須在增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力上下功夫。我們看看“海底撈”的團(tuán)隊(duì)凝聚力是如何形成的？

張勇提出了兩點(diǎn)“把員工當(dāng)家人，讓員工有幸福感”和“讓員工獲得尊敬、希望和公平”

張勇很明白他的員工的需求是什么？也明白只要他能滿足這群人的這些需求，這些人能回報(bào)給他什么！我覺得這就是張勇的智慧，他注意的是更長遠(yuǎn)的東西。當(dāng)他讓這群背井離鄉(xiāng)身無所長的打工者在“海底撈”感受到家的溫暖、當(dāng)他讓這群人看到用雙手改變命運(yùn)的希望、當(dāng)他給員工的父母寄去補(bǔ)貼讓他們獲得村里人的尊敬和羨慕、當(dāng)他樹立了楊小麗、袁華強(qiáng)、林憶這樣從底層爬上來的榜樣，讓員工感受到公平的力量時(shí)，他得到的回報(bào)就是“海底撈”人自發(fā)的遵從“海底撈”的文化、自發(fā)的維護(hù)“海底撈”的一切、自發(fā)的貢獻(xiàn)自己的全部力量，這就是“海底撈”為什么能提供“變態(tài)”的服務(wù)，而且具有主動創(chuàng)新精神的人那么多的根本原因所在。

“海底撈”用實(shí)踐告訴我們，管理員工首先要充分理解員工，在理解員工上下功夫的管理者是智慧的，這是一個(gè)可以事半功倍的方法。

我個(gè)人一直認(rèn)為，在管理中有兩種實(shí)力：一種是硬實(shí)力，大多表現(xiàn)為企業(yè)科學(xué)的管理手段、制度、流程等；一種是軟實(shí)力，表現(xiàn)為團(tuán)隊(duì)中的感情維系、需求供給、工作氛圍等；

幾乎所有的管理學(xué)課程，都教會管理者如何運(yùn)用硬實(shí)力，但對軟實(shí)力卻強(qiáng)調(diào)得很少。可事實(shí)規(guī)律卻是硬實(shí)力一般是工具，它需要人去制造、使用、推動、服從；而軟實(shí)力正是影響人的因素，所以軟實(shí)力可以直接影響硬實(shí)力的執(zhí)行效果。在管理中，我們往往非常重視硬實(shí)力的建設(shè)，因?yàn)橛矊?shí)力有形，相對容易落實(shí)推行，見效快；而軟實(shí)力是無形的，不易測量，短期內(nèi)效果不明顯，屬于潛移默化的影響人的行為，但這正考驗(yàn)了一個(gè)管理者的智慧。一個(gè)企業(yè)或組織是否能夠得到長遠(yuǎn)、持續(xù)、快速的發(fā)展，其根本應(yīng)該是由軟實(shí)力所決定的！“海底撈”正是一家軟實(shí)力極強(qiáng)的企業(yè)，因此即使在火鍋這樣技術(shù)含量不高的行業(yè)，一樣創(chuàng)造出了另人羨慕的高昂士氣、充滿士氣的員工團(tuán)隊(duì)和出色的業(yè)績。

三、“以人為本”是團(tuán)隊(duì)可持續(xù)發(fā)展的核心推動力：

按照“科學(xué)發(fā)展觀”來說，任何企業(yè)和組織的可持續(xù)發(fā)展的核心都是人才的培養(yǎng)。一個(gè)良性發(fā)展的團(tuán)隊(duì)，必定重視自身人才的培養(yǎng)。在中國很多的管理者都有“外來的和尚會念經(jīng)！”的想法，不惜花大量的成本去外部尋找人才，殊不知自己內(nèi)部其實(shí)寶貝多多，但無人發(fā)掘！“外來的和尚”會不會念經(jīng)我們暫且不說，但就他能否根據(jù)我們的團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀念好我們的經(jīng)就值得商榷，這就是個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，即使讓他熟悉我們的實(shí)際情況后也是需要一段時(shí)間的，這就是磨合期。但如果我們的管理者們善于發(fā)現(xiàn)我們團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的有潛力的員工，在工作中不斷去培養(yǎng)他，讓他在工作中成長，那么何愁不出一個(gè)最會根據(jù)我們隊(duì)伍實(shí)際情況來念經(jīng)的人呢？

而且，培養(yǎng)一個(gè)成功的人的意義不僅僅于此，更重要的是我們可以成功的樹立一個(gè)貼近員工的榜樣，榜樣的力量是無窮的，誰能說榜樣沒有追隨者呢？這就可能起到無心插柳柳成蔭的效果！

“海底撈”的人才培養(yǎng)還有一個(gè)有趣的現(xiàn)象：考核干部好壞，關(guān)鍵指標(biāo)是看這個(gè)干部能培養(yǎng)出多少像他一樣具有工作能力的人！培養(yǎng)得越多，這個(gè)干部能力越強(qiáng)！

這招比較厲害，這就是管理中的活生生的“模板克隆”啊！一個(gè)張勇以他自己“克隆”出了楊小麗，楊小麗又“克隆”出袁華強(qiáng)……這樣按照2指數(shù)方式克隆，我們可以想象“海底撈”生產(chǎn)管理者的速度！盡管根據(jù)“海底撈”的發(fā)展速度，他的管理者還是短缺，但能將一個(gè)又一個(gè)沒什么文化的農(nóng)村孩子培養(yǎng)成合格的管理人才，這種質(zhì)量和速度在火鍋乃至餐飲業(yè)都是驚人的！

但很遺憾，我們大多數(shù)的管理者在選拔和培養(yǎng)人才的時(shí)候，太看重工作業(yè)績，卻忽略了這個(gè)指標(biāo)！

豐田成功學(xué)中的一句經(jīng)典概括就是“一流的企業(yè)培養(yǎng)一流的人才，一流的人才推動企業(yè)不斷發(fā)展！”

四、“以人為本”是解決團(tuán)隊(duì)內(nèi)各種矛盾問題的根本：

管理是門實(shí)踐的藝術(shù)，在管理團(tuán)隊(duì)過程中，我們總會遇到這樣或那樣的問題，例如：員工執(zhí)行力不夠、人才難求、人員不穩(wěn)定、人員規(guī)模迅速擴(kuò)大而帶來的管理難度大、員工對我們推行的制度、流程、要求不理解、員工缺乏主動性等等。

在解決這些矛盾和問題的時(shí)候，作為管理者我覺得不能一上來就要求審核流程是否合理、制度是否有漏洞、管理手段是否有問題等等，而是應(yīng)該冷靜下來，分析一下在這些問題中的人的因素，問一問管理者是如何認(rèn)識問題的，再問一問當(dāng)事人是如何認(rèn)識問題的。因?yàn)樗械膯栴}本源都可以歸結(jié)到人的問題上，肯定是人的認(rèn)識、理解、接受度上出現(xiàn)了問題，才能導(dǎo)致矛盾。

人和生意，成長都需要時(shí)間，是一個(gè)個(gè)具體、不同的人影響了一樁樁具體生意的成敗。人能創(chuàng)造流程和制度，也能改變流程和制度；人能聚財(cái)，也能散財(cái)；人才是生意的靈魂。流程，制度和資金都只不過是工具。

如果不解決人的問題，無論如何改良制度和流程，我們聰明的員工也總能找出規(guī)避制度和流程的方法，這里有很多時(shí)候用管理手段的效果并不是最好的！管理者應(yīng)把如何將團(tuán)隊(duì)與個(gè)人的利益相結(jié)合，追求共同利益作為一個(gè)長期的管理目標(biāo)。在工作中通過宣講等方式開啟員工思路，讓員工認(rèn)識到團(tuán)隊(duì)的發(fā)展一定會對他個(gè)人的發(fā)展是有利的，讓員工主動推動團(tuán)隊(duì)發(fā)展來謀求自身的發(fā)展。避免讓員工覺得自身的利益訴求與團(tuán)隊(duì)的發(fā)展是無關(guān)甚至相矛盾的！

我想說看完《海底撈你學(xué)不會》這本書，我第一個(gè)聯(lián)想到“豐田成功學(xué)”，個(gè)人覺得“海底撈”就是“豐田成功學(xué)”在中國火鍋甚至餐飲行業(yè)的最佳實(shí)踐，我們的企業(yè)也確實(shí)學(xué)不會這種最佳實(shí)踐，但它對我們的管理思路能有一些啟迪，起碼它引導(dǎo)了我去思考在實(shí)際工作中我應(yīng)該提升什么？注意什么？我真的挺佩服張勇，不單單是因?yàn)樗摹昂５讚啤弊龅贸晒Γ驗(yàn)樗墓芾矸椒ǜ囿w現(xiàn)了“以人為本，追求公平”的理想主義，這在崇尚現(xiàn)實(shí)主義的企業(yè)家群體中實(shí)屬少見。而我個(gè)人，寫的這篇讀后感其實(shí)也充滿了理想主義，希望同樣是有理想主義情結(jié)的人，我也能像他一樣帶出一個(gè)如“海底撈”般出色的團(tuán)隊(duì)，為我所在的集體貢獻(xiàn)出我的力量！

第二篇：讀《海底撈你學(xué)不會》有感

讀《海底撈你學(xué)不會》有感

海底撈，學(xué)不會，為什么學(xué)不會？因?yàn)樗姆?wù)，她的理念，她的草根性，她的人才選拔機(jī)制，她的考核方法，她的種種，都是獨(dú)特的，任何一個(gè)服務(wù)行業(yè)都很難學(xué)會。

王石在序里引用了IBM前總裁的一句話：企業(yè)的思想、精神、目標(biāo)相對企業(yè)的極速資源、企業(yè)結(jié)構(gòu)、發(fā)明創(chuàng)造重要的多。這句話闡述了學(xué)習(xí)海底撈的根本問題。

看這本書之前，在微博上看到有網(wǎng)友說，他們的員工看這本書的時(shí)候曾幾次痛哭不已，現(xiàn)在看完了，我才徹底相信，這確實(shí)是真的。黃鐵鷹老師寫這本書的時(shí)候并沒有特意的去煽情，她的每一個(gè)故事都讓人感動，為什么？也許她觸碰到了我們內(nèi)心最深處的某些神經(jīng)罷。孟子說：君之視臣如手足，則臣視君如腹心；君之視如犬馬，則臣視君如國人；君之視臣如土芥，則臣視君如寇仇。

無論我們學(xué)習(xí)海底撈的什么，都不可能把她的精髓學(xué)到，我們學(xué)習(xí)她的服務(wù)、她的信任、她的善良，都只是皮毛而已，只有懂得了她的信念，懂得了最核心的思想，才算是真正意義上的學(xué)習(xí)，其他，只能叫模仿。

她經(jīng)過多年的發(fā)展，她的理念已經(jīng)形成了一種企業(yè)文化，深入人心的企業(yè)文化，平等、分享、包容、互助、信任、尊重，這些都不是說學(xué)就能學(xué)到的，張勇敢為他人所不敢為，他創(chuàng)造出了一個(gè)獨(dú)特的企業(yè)文化，一個(gè)獨(dú)特的海底撈。

在海底撈的世界，一切仿佛都顛倒過來了：員工幾乎都是低學(xué)歷的農(nóng)村人；普通服務(wù)員有給客人免單的權(quán)利；讓外地的服務(wù)員住高檔的小區(qū)，而不是地下室。也許這只是海底撈的一部分，但就憑著這些，其他企業(yè)不會錄用的低學(xué)歷、農(nóng)村人，而且信任這些人，她做到了令現(xiàn)在任何一個(gè)火鍋企業(yè)都不得不把她放在眼里的一名強(qiáng)大的對手。“把他們當(dāng)人對待”，這不是說出來的，是做出來的，海底撈做到了。給別人打工，最需要的是什么，就是得到他人的信任和尊重。她充分尊重和信任員工，給員工以家的感覺，讓員工有充足的動力為海底撈這個(gè)大家庭做貢獻(xiàn)。書中說的一句話：“只有給家做事，才會不計(jì)得失，任勞任怨”，從充分的體現(xiàn)出來了，其他企業(yè)想從海底撈挖人，挖不動經(jīng)理就挖服務(wù)員，因?yàn)樗麄冎溃退闶呛５讚频钠胀ǚ?wù)員，在其他企業(yè)最次也是領(lǐng)班，但這樣其他企業(yè)還是很難從海底撈挖走員工。楊小麗多次被別人邀請去其他企業(yè)，而且待遇比在海底撈更好，她為什么不去？因?yàn)楹５讚剖菞钚←惖募遥幢闶瞧渌髽I(yè)給她再高的待遇，那也不是家！

服務(wù)行業(yè)，就算對自己員工的待遇再好、尊重再高、信任再充分，沒有一流的服務(wù)也是行不通的，海底撈的服務(wù)可以說是一流的了，甚至可以說是“變態(tài)”。張勇常說“客人是一桌一桌抓起的”，怎么抓，用服務(wù)抓。海底撈的火鍋并不見得要比其他火鍋店要好吃很多，為什么海底撈總是顧客盈門，顧客為什么總是喜歡去海底撈吃火鍋？服務(wù)！去吃火鍋，更重要的是吃的是一種氣氛，一種氛圍，一種無微不至的關(guān)懷，一種上帝般的感覺，有誰去吃飯?jiān)敢獬砸欢亲託饣貋砟兀?/p>

張勇說過，我聘用的不是他們的雙手，而是他們的大腦。員工們用自己的大腦去為顧客服務(wù)，這種力量是任何雙手都無法匹敵的，員工們的智慧在慢慢的實(shí)踐中激發(fā)出來，這種力量是無窮無盡的。我想，海底撈在中國的火鍋行業(yè)將繼續(xù)獨(dú)樹一幟的發(fā)展壯大下去。

第三篇：讀《海底撈你學(xué)不會》有感

讀《海底撈你學(xué)不會》有感

這篇可能是我讀的這么多書，正正經(jīng)經(jīng)寫的第一篇讀后感。記的上小學(xué)的時(shí)候，老師讓寫讀后感，會是一件非常郁悶的事，郁悶的是可能這比公雞下蛋還難。這篇完全是讀完這本“質(zhì)樸”的書的一點(diǎn)真實(shí)的感想。

第一次聽到海底撈是在去年在十一店的時(shí)候，那時(shí)的情景我記得很清楚。在我們的生意不是很好，我們的店長大人聽說有一家叫海底撈的火鍋開到了漢陽，急的我們立馬就去打探敵情，不過是虛驚一場。現(xiàn)在我對海底撈的比以前可多多了，也開始理解那時(shí)華經(jīng)理的反應(yīng)了。

說這本書寫的質(zhì)樸，其實(shí)我更想表達(dá)的可能是這本書中描寫的海底撈人的質(zhì)樸。曾經(jīng)只看到過女生會因?yàn)榭匆粓龈腥说碾娪埃蛞徊垦郧榈碾娨晞《錅I，沒想到，我在看這本書的時(shí)候也幾次眼睛自然的要往外涌。當(dāng)然，還是理智的沒有讓它流出來，怕會一發(fā)不可收拾。是什么能讓人如此感動？作者又憑什么說海底撈你學(xué)不會？

那為什么餐飲這么一個(gè)普通的行業(yè)，海底撈有什么真功夫，別人難以學(xué)去？

我覺得海底撈的十多年發(fā)展，已經(jīng)將上面說的海底撈人的質(zhì)樸，信任，學(xué)習(xí)等等形成了一種有效的企業(yè)文化，非常有特色。再加上把他們當(dāng)人看，等等各種管理中的細(xì)節(jié)，有效的結(jié)合起來，形成一股合力，變得更為強(qiáng)大。這些是外人或競爭對手無論是常去體驗(yàn)他們的服務(wù)，學(xué)會他們的細(xì)節(jié)服務(wù)，擦皮鞋等等。都難以學(xué)走的。另外，還有他們海底撈人的一種認(rèn)識，在這里我能發(fā)揮如此之好，離開海底撈什么都不是。這充分說明了團(tuán)隊(duì)的作用，不是簡簡單單挖走一個(gè)人能挖的走的。即使挖走他們的一支小團(tuán)隊(duì)也沒有用。這種強(qiáng)大的內(nèi)因已經(jīng)在發(fā)揮有效的作用。

張勇的信任，鼓勵大家學(xué)習(xí)，以及這些質(zhì)樸的孩子們的感恩的心，再到海底撈好了，我們才能好，創(chuàng)造出成就之后，給團(tuán)隊(duì)成員帶來的快樂，展現(xiàn)到臉上，流露出一種真誠的微笑，再到微笑服務(wù)中去，這已經(jīng)形成了一種良性循環(huán)，可能就像當(dāng)年，紅軍能用小米加步槍打倒敵人的飛機(jī)大炮一樣有力。這種良性循環(huán)慢慢的促進(jìn)了一種更新鮮的血液流淌出來，那就是無形中激發(fā)著有頭腦人的積極創(chuàng)造與思考，讓他們不是在賣苦力，要讓他們用自己的大腦去為顧客服務(wù)，這是很有力量的武器。比如文中提到的那個(gè)用打麻將的精神去工作的案例，如此的經(jīng)典，如此的聰明，這些智慧只有在實(shí)踐上才能被激發(fā)出來。

第四篇：讀海底撈你學(xué)不會有感

讀《海底撈你學(xué)不會》有感

唐駿說：在中國的做管理，需要讓員工感受到做領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)愛，最好是讓他們有點(diǎn)“感動”，一旦員工被你“感動”了，那時(shí)表現(xiàn)出的對企業(yè)的熱愛才是真正的“文化”。

《海底撈你學(xué)不會》這本書講述的是董事長張勇創(chuàng)辦的四川海底撈餐飲股份有限公司，在確立的服務(wù)差異化戰(zhàn)略指導(dǎo)下，始終秉承服務(wù)至上，顧客至上的理念，以創(chuàng)新為核心，改變傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化，提倡個(gè)性化的特色服務(wù)，將用心服務(wù)作為基本經(jīng)營理念，為顧客提供貼心、溫心、舒心的服務(wù)，在管理上，倡導(dǎo)雙手改變命運(yùn)的價(jià)值觀，為員工創(chuàng)建公平公正的工作環(huán)境，實(shí)施人性化和親情化的管理模式。海底撈不僅僅是感動了員工，而且通過員工感動了顧客，贏得了市場。我認(rèn)為，張勇是一位人力資源管理大師，能夠把一群在很多人眼中普通的“農(nóng)民工”打造成全中國學(xué)習(xí)和挖掘的人才，試想一下，在勞動強(qiáng)度明顯高于同行的火鍋行業(yè)，如果海底撈只有所謂的溫情，把員工當(dāng)所親人家人對待，但卻不給他們高于同行的工資，還能留得住那么多員工嗎？顯然不能，所以張勇很明白，對于對工資水平異常敏感的農(nóng)民工來說，讓他們多做一份事情，就要給予他們多一份的報(bào)酬。

管理者最難的事，是讓別人相信明天的大蛋糕會有自己的一份。人的欲望都是無限的，沒有公司能夠給足員工今天想要的一切，因此員工在拿今天的工資時(shí)，眼睛一定看著未來。如果他們對未來有信心，今天干的活兒就會多過今天的工資；反之，今天做的工作就會等于或少于今天的工資。張勇讓海底撈的員工們相信了，雙手能改變命運(yùn)。

通過此書，我得到了幾點(diǎn)感悟：

一、做事之前先做人

張勇說：“我們無法要求每一個(gè)普通員工對海底撈保持絕對忠誠，處處為海底撈想，這不現(xiàn)實(shí)。只要他能對自己的家庭負(fù)責(zé)，為自己的生活和后代負(fù)責(zé)，那么他就會努力保住這份工作。”張勇很聰明，為了強(qiáng)化海底撈干部對家的責(zé)任感，海底撈每個(gè)月還給領(lǐng)班以上的員工父母們發(fā)一份工資。張勇“以人為本”的管理思維，很好的教會自己的員工，要做事之前必須先學(xué)會做人。

書上寫著：餐館的管理看似簡單，其實(shí)不然。餐館的服務(wù)是一個(gè)系統(tǒng)工程，從采購、后廚、前廳、門迎、保潔、收銀要一環(huán)扣一環(huán)；好的服務(wù)必須是各環(huán)節(jié)無縫對接，在分工的前提下，分工不分家。比如一個(gè)保潔員剛把衛(wèi)生清理完畢，正要去別的區(qū)域清理，這時(shí)恰巧有客人要加啤酒，可是附近沒有服務(wù)員。此時(shí)，保潔員是先放下本職工作，給客人拿酒？還是找正在別處忙著的服務(wù)員去拿？再比如，后廚的本職工作是做菜和傳菜，可是此時(shí)桌子上擺滿了客人吃剩下的殘羹剩飯，前廳的服務(wù)員忙不過來打掃時(shí)，后廚應(yīng)不應(yīng)該幫忙？這兩個(gè)例子代表了企業(yè)分工中最核心的問題—分工之后，如何配合？邊緣問題，誰負(fù)責(zé)？

海底撈上海五店的夏鵬飛很好的用打麻將的精神解釋了這個(gè)問題：“仔細(xì)想一想，其實(shí)打麻將包含了所有企業(yè)成功的精髓。任何工作都不是一個(gè)人單打獨(dú)斗，要的是集體配合。比如，你坐在我對面，你洗牌時(shí)，牌掉在我腳下，誰撿？當(dāng)然是我撿！因?yàn)樵鐡炱饋恚玳_局；早開局，我好早點(diǎn)贏錢。所以打麻將，不管誰掉了牌，都會有人盡快撿起來。”

二、把合適的人放到合適的崗位上去做合適的事情

海底撈的員工群體代表了農(nóng)民工群體，但在張勇的帶領(lǐng)下，我們看到的不僅僅是一個(gè)個(gè)農(nóng)民工，而是一個(gè)個(gè)有著高效執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)。在平均學(xué)歷僅為初中生的團(tuán)隊(duì)里，最后打造出了一批批“三無產(chǎn)品”的管理人員。這是在其他企業(yè)里很少出現(xiàn)的，很多人都說海底撈是一家好企業(yè)，但并不是說海底撈的員工流失率就很低，恰恰相反，海底撈作為服務(wù)性的餐飲行業(yè)，員工流失率和其他同行相比并不低。但是人員的流失卻并沒有制約海底撈的快速發(fā)展。這又是為什么？其實(shí)海底撈離職的員工大部分都是在試用期內(nèi)受不了海底撈的基本用人要求而自己離職的。有的是因?yàn)槌圆涣丝啵械氖且驗(yàn)槭懿涣藲獾鹊取６钥嗄蛣冢∏∈呛５讚茊T工最應(yīng)該具備的基本素質(zhì)，不具備這些素質(zhì)是會被海底撈淘汰的。而留下來的人，都是適合海底撈的人。針對這些人，海底撈從想了很多的辦法如何把這些適合的人留了下來。我們可以看到這些人留下來創(chuàng)造的業(yè)績，我們可以感受到這群人背后的源動力。由此可見，有些企業(yè)擔(dān)心新入職員工流失率過高其實(shí)是不必要的，在選人環(huán)節(jié)不可能達(dá)到100%準(zhǔn)確的前提下，在非企業(yè)管理因素造成負(fù)責(zé)效果的情況下，適當(dāng)?shù)奶蕴瓕ζ髽I(yè)反而是一件好事。還曾記得我國之前高校的模式是“嚴(yán)進(jìn)嚴(yán)出”，在這種模式下我國的人才質(zhì)量都非常之高。這種“嚴(yán)進(jìn)嚴(yán)出”的管理模式同樣適用于企業(yè)人才的選拔和培養(yǎng)，只有快速準(zhǔn)確的淘汰那些不適合的，才更有精力有效的對留下來的人進(jìn)行培養(yǎng)，提升他們對企業(yè)的歸屬感和發(fā)揮他們的作用。這種模式，海底撈是這做的，也做到了。

三、增強(qiáng)員工的幸福感跟歸屬感

企業(yè)的歸屬感是員工長期留在企業(yè)的一個(gè)關(guān)鍵因素，企業(yè)留不留人，就看企業(yè)有沒有好的各方面另到員工認(rèn)為企業(yè)就是家，企業(yè)是他生活工作不可或缺的一部分。海底撈他做到了，他使他的員工感受到了家的溫暖，讓員工有幸福感，只有感覺幸福的員工才能長期視企業(yè)為家。用馬斯洛的五個(gè)需求層次理論基本上可以說明，企業(yè)關(guān)注到員工的不同時(shí)期的不同層次需求，員工才會有幸福感，才會對企業(yè)有真正的歸屬感。海底撈的員工工資水平不一定是行業(yè)最高的，但做的活和要求的標(biāo)準(zhǔn)卻是同行為最累最嚴(yán)格的，但員工們卻愿意和選擇留下，是因?yàn)樵跐M足了員工基本的物質(zhì)需求后，海底撈更重視對員工細(xì)致周到的人文關(guān)懷；他提供了良好的住宿條件、在細(xì)微關(guān)懷的宿舍阿姨照顧他們的生活、同事之間彼此的關(guān)心、公司領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)常家訪、生病后同事或領(lǐng)導(dǎo)的深厚關(guān)切、工作過程中上司的經(jīng)常指導(dǎo)和及時(shí)溝通等等這些，都是海底撈培養(yǎng)員工幸福感的特殊人情管理模式。

海底撈的晉升途徑就有三種：管理晉升、技術(shù)晉升、后勤晉升，管理晉升十個(gè)級別，技術(shù)晉升途徑有七個(gè)級別，就算是后勤晉升途徑也有六種級別，完善的晉升機(jī)制令海底撈的員工們可以看到希望，而且這種希望變成現(xiàn)實(shí)的案例就在自己身邊，30歲當(dāng)上副總經(jīng)理的楊小麗、6年時(shí)間從門童當(dāng)上大區(qū)經(jīng)理的袁華強(qiáng)、從做飯阿姨到小區(qū)經(jīng)理的謝英??這些人就在他們身邊，可以讓他們完全相信張勇所說的“雙手改變命運(yùn)”絕對不是一句蒙人的口號。

四、與時(shí)俱進(jìn)，不斷學(xué)習(xí)

人生就像騎單車，要想平衡就要不斷前進(jìn)。一開始海底撈就像一座孤島，別看每天接待那么多顧客，那是在服務(wù)于別人，不是平等的交流。一個(gè)人每天在店里工作十幾個(gè)小時(shí)，晚上住集體宿舍，還跟同一群人交流，很容易封閉。為此，海底撈開始用制度強(qiáng)迫干部們走出去同外界接觸，比如，店經(jīng)理以上的干部，必須要到外面吃飯；每周要同客人吃一次飯，同客人交朋友、同客人一起玩；小區(qū)經(jīng)理都要去讀MBA，大區(qū)經(jīng)理都要去讀EMBA，費(fèi)用全部由公司提供。促進(jìn)了員工的學(xué)習(xí)，增強(qiáng)了見識。

海底撈的成功不是因?yàn)樗氖称酚卸嗝次耍卸嗝春谩６撬钠髽I(yè)文化充分調(diào)動員工的工作積極性，發(fā)揮員工的主人翁精神。我想不管在那個(gè)企業(yè)，能讓員工堅(jiān)信明天的大蛋糕也有自己的一份，相信都會揭盡全力去工作。當(dāng)今天的這個(gè)蛋糕在慢慢變大的過程中，領(lǐng)導(dǎo)如果能大方地多分給員工一些，讓員工從公司的發(fā)展壯大中得到實(shí)惠。這樣員工就看到了自己未來的希望，并且把自己未來的希望和公司未來的發(fā)展緊緊地聯(lián)系在了一起，員工就會堅(jiān)信只要努力工作，為公司做出更大的貢獻(xiàn)。

五、“績效考核是把鋤頭”

《海底撈你學(xué)不會》里有這樣一句話令人印象深刻：“績效評估工具就是鋤頭，懂行的管理者拿到手里就能鏟草，不懂行的拿到手鏟的就是苗，張勇的心病是培養(yǎng)人。他要的人，不僅能用鋤頭，而且還要能分清苗和草”。這一句話很有哲理，他是提醒管理者不要把事情本末倒置，不能實(shí)現(xiàn)目的的任何方式都應(yīng)該摒棄，那些只為找方法而找的方法解決不了最根本問題，就不應(yīng)該堅(jiān)持。所以張勇在海底撈的考核指標(biāo)里沒有加入利潤和收入的考核，所以海底撈把過程管理看得比結(jié)果更加重要。而現(xiàn)在大部分企業(yè)看的都是結(jié)果，以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，這是海底撈與眾不同的管理模式。那么，究竟過程考核和結(jié)果考核哪個(gè)更有效？思來想去，終于明白還是哪個(gè)是本哪個(gè)是末的問題。好的過程產(chǎn)生好的結(jié)果，要想有好的結(jié)果，就必須抓整個(gè)過程，單單只重視結(jié)果，而不注重過程管理，必然產(chǎn)生不出好的結(jié)果。

以上就是我的感悟，通過不斷地學(xué)習(xí)，去發(fā)現(xiàn)所學(xué)專業(yè)的魅力跟知識，更好地提升自己的素質(zhì)。

第五篇：讀《海底撈你學(xué)不會》有感!

讀《海底撈你學(xué)不會》感

第一次在卓越網(wǎng)上買書《海底撈你學(xué)不會》,看后給人的感覺很別樣，很震撼。

第一次聽說海底撈是崔老師在課堂上給我們講他在海底撈就餐的經(jīng)歷。排隊(duì)就餐時(shí)有免費(fèi)的水果，擦皮鞋，美甲，免費(fèi)上網(wǎng)等活動，戴眼鏡的顧客進(jìn)入餐廳服務(wù)員會送上眼鏡布，長頭發(fā)的女生會收到一個(gè)皮筋讓你綁頭發(fā)……

第一次接觸海底撈是暑假在網(wǎng)上找工作，看到了海底撈招聘的信息，雖然沒有得到這個(gè)工作，但是在北京“康師傅”的日子里經(jīng)常聽同事講海底撈的服務(wù)在整個(gè)北京城都很棒！

第一次看到海底撈的店面是在鄭州的東站建材市場附近。

海底撈這個(gè)名字到底意味著什么，我在想……

通過讀黃鐵鷹老師寫的《海底撈你學(xué)不會》讓我對海底撈有了更多的了解。海底撈這個(gè)餐飲行業(yè)的新寵兒，欲與“小肥羊”一比高下，近幾年甚至有超越小肥羊的趨勢，海底撈為什么會引來餐飲行業(yè)如此之大的熱捧，因?yàn)樵诤５讚朴刑嗟牟灰粯印?jù)不完全統(tǒng)計(jì)，全國排前十名的火鍋店有八家是四川和成都的火鍋，還有兩家是內(nèi)蒙古的小肥羊和小尾羊。四川和成都是火鍋的發(fā)源地，火鍋業(yè)競爭之激烈，可想而知。海底撈就誕生于四川簡陽。

海底撈的老總張勇，靠賣麻辣燙起家，在競爭激烈的火鍋行業(yè)不斷積累經(jīng)驗(yàn)，1994年開了簡陽市第一家正規(guī)火鍋店，面對競爭，張勇總結(jié)出來靠服務(wù)打敗競爭者。

企業(yè)的管理方法可以總結(jié)為：制度，獎罰，理念，海底撈的制度是邊干邊實(shí)踐出來的，不在過程中生存，就在過程中死亡，有效的流程和制度絕不可能是先設(shè)計(jì)好，必須是邊干邊摸索出來。海代表海底撈遠(yuǎn)大的目標(biāo)，底代表海底撈人做人的底線。

企業(yè)的關(guān)系有三種；顧客和企業(yè)，顧客與員工，員工與老板，在海底撈員工和顧客的地位同樣重要。海底撈的成功，在于總是把顧客的幸福和員工的幸福作為賺錢的前提，把聲譽(yù)放在第一位。在海底撈員工看到了自己以后未來的希望，他們堅(jiān)信，只要我今天努力，我以后就有可能成功，因?yàn)樵诤５讚平o予了員工公平的競爭的平臺，靠能力，靠勤奮換取未來，把學(xué)歷拋開，所以海底撈的服務(wù)員更加熱情真誠的為顧客服務(wù)。近年來不斷有大學(xué)生被海底撈所吸引，加入海底撈，但是在海底撈能堅(jiān)持下來的為數(shù)不多，是因?yàn)榕c海底撈這個(gè)大群體不合嗎？還是不能適應(yīng)海底撈的繁重的工作，海底撈的生意出奇的好，工作量可想而知了，據(jù)說傳菜員都是兩手各端兩盤菜，一路小跑為顧客服務(wù)，自己曾做過火鍋傳菜員，段兩盤菜已經(jīng)很難了，更何況是小跑……

餐飲行業(yè)近些年來員工流失嚴(yán)重，離職原因；

工作缺乏成就感——看不到職業(yè)發(fā)展方向

物質(zhì)回報(bào)不盡如意

海底撈在這個(gè)方面做了很多改進(jìn)，改善員工的生活條件，住宿，飲食，給員工提供更加公平的競爭平臺，提高工資幅度，鄭州西安1600.在北京1700，上海1800.除會計(jì)主管外，所有員工一律從服務(wù)生做起，實(shí)踐證明，從服務(wù)員做起的領(lǐng)導(dǎo)往往比空降的CEO要管用得多！

海底撈的服務(wù)員有打折，免單，加菜的權(quán)力，只要你認(rèn)為有可能，完全可以這樣做，或許在全國只有海底撈才敢這么做，也就是說海底撈的每個(gè)服務(wù)員都是經(jīng)理，因?yàn)橹挥薪?jīng)理才有權(quán)力這么做。海底撈信任員工，信任的唯一標(biāo)志就是授

權(quán)。試想一下，我們在餐館吃飯，遇到飯菜質(zhì)量有問題，投訴給服務(wù)生，服務(wù)生在給經(jīng)理說明情況，這個(gè)過程本身就給我們消費(fèi)者帶來了不愉快，給服務(wù)員授權(quán)，讓服務(wù)員有能力，有權(quán)力，在第一時(shí)間為顧客解決問題，比如，客人發(fā)現(xiàn)飯菜質(zhì)量不合格，很生氣，服務(wù)生有權(quán)力給客人換飯菜，打折，甚至是免單，這比服務(wù)生叫來經(jīng)理要快的多，客人也更容易接受，給服務(wù)員授權(quán)，讓服務(wù)員感覺公司信任自己，自己會更努力服務(wù)，客人從進(jìn)店到離店，接觸最多的是服務(wù)員，服務(wù)員服務(wù)態(tài)度的好壞直接影響著顧客的滿意度。當(dāng)然，這個(gè)也有弊端，服務(wù)生利用不好這個(gè)權(quán)利會直接損害海底撈的利益，這更考驗(yàn)著海底撈人的智慧。

海底撈招人恨簡單：符合海底撈標(biāo)準(zhǔn)的人——不怕吃苦的好人，只要你能吃苦，只要你夠努力，海底撈更你這個(gè)平臺讓你去展示，海底撈唯一的副總——楊曉麗，初中畢業(yè)，北京區(qū)的大區(qū)經(jīng)理——袁華強(qiáng)，中專畢業(yè)，海底撈最年輕的店長——林憶，16歲來海底撈打工，這些活生生的例子讓海底撈的員工堅(jiān)信，只要付出總有回報(bào)。

火鍋行業(yè)其實(shí)需要更多的服務(wù)，因此服務(wù)更為重要，在低點(diǎn)，價(jià)格，和環(huán)境差不多的情況下，服務(wù)尤為重要。什么叫做好服務(wù)，顧客滿意，什么叫做滿意，讓顧客感動。海底撈火之后，同行去海底撈學(xué)習(xí)，吃飯，找茬，各行各業(yè)都在學(xué)習(xí)海底撈，我在康師傅打工時(shí)，公司也要求我們推出感動服務(wù)，給顧客鞠90度躬，記顧客姓名電話，每個(gè)月店經(jīng)理要做報(bào)表，其中一項(xiàng)就是這個(gè)月發(fā)生的感動服務(wù)事件，有時(shí)，店經(jīng)理就隨便寫，以應(yīng)付差事，感動服務(wù)在我們這里只是個(gè)形式，我們所處的環(huán)境不一樣，我們企業(yè)的文化不一樣，海底撈在康師傅面前算不得什么，但是海底撈的服務(wù)值得整個(gè)餐飲行業(yè)學(xué)習(xí)，不，各行各業(yè)學(xué)習(xí)，服務(wù)究竟意味著什么，中國人的服務(wù)意識又能打幾分，倘若跟我們周邊的國家日本，韓國比一比，中國人的服務(wù)意識就差的遠(yuǎn)了。各行學(xué)習(xí)海底撈值得稱贊，但是我認(rèn)為每個(gè)企業(yè)不一樣，管理方法就不一定能適應(yīng)，馬云就不一定能管理好海底撈。在海底撈，服務(wù)員都知道客人是一桌一桌抓的。抓住每一個(gè)顧客，積少成多，海底撈把員工當(dāng)成家里人。讓大家把公司當(dāng)做家，更忠于這個(gè)企業(yè)，這應(yīng)該叫做親情化戰(zhàn)略吧！

任何餐館客人的滿意度其實(shí)都掌握在一線員工手里，因?yàn)樗麄兘佑|顧客最多，因此讓客人滿意最重要的是員工，因此老板必須讓員工滿意，員工滿意了才會顧客滿意，因此一定要善待員工。

通過讀海底撈，讓我明白讓人成熟的不是歲月，是經(jīng)歷；用雙手改變命運(yùn)。不管昨天多么的不如意，何等失敗，都不重要，只要今天努力付出，明天才有結(jié)果。還記得其中一個(gè)員工說：靠墻，墻會倒，靠人，人會跑，靠父母，父母會老，靠自己最好。我的父母雖然沒有給我好的生活條件，但是他們把他們的所有的東西給了我們。

餐飲行業(yè)的五要素——價(jià)格，地點(diǎn)，環(huán)境，口味，服務(wù)。簡單的十個(gè)字說出了餐飲行業(yè)成功的精髓。

書上說海底撈的衛(wèi)生間很干凈，去過鳥巢的衛(wèi)生間，自己打掃過康師傅私房牛肉面的衛(wèi)生間，很想看看海底撈的衛(wèi)生間到底什么樣子。

海底撈告訴我，正確看待員工的流失，目光看長遠(yuǎn)。員工流失屬正常現(xiàn)象，但是比例過大，你必須重視這件事情，不是員工的問題，就是這個(gè)公司一定出來問題！海底撈告訴我；什么是職業(yè)精神，就是把自己不喜歡做的事情做得比任何人都好。

海底撈老總說：我要把海底撈開到全國的每一個(gè)角落，做成中國火鍋的第一品牌。海底撈不考核利潤，考三類指標(biāo)，一是顧客的滿意度，二是員工的積極性，三是干部的培養(yǎng)。張勇說；在努力的人也需要機(jī)遇。我很贊同這句話，努力加機(jī)遇，明確的目標(biāo)，離成功就不遠(yuǎn)了！如果你還想祖祖輩輩當(dāng)農(nóng)民！你可以不努力，可是如果你想改變命運(yùn)，要不靠知識，要不靠雙手。

希望海底撈能越走越遠(yuǎn)，希望自己能去體驗(yàn)一下海底撈。

海底撈1994年成立，小肥羊1999年成立，不到20年，他們在火鍋行業(yè)站穩(wěn)了腳，一個(gè)人如果用20年的時(shí)間去做一件事，我相信我們都可以做的很好。我想用我以后的時(shí)間也去做一件事：讓我的家人幸福，讓我的家人能過上城里人的生活，改變父輩未完成的事情……