第一篇：準時化生產學習心得

《準時化生產與實踐》學習心得體會

準時化生產方式（Just－in－time，JIT）是日本豐田汽車公司創立的一種獨具特色的現代化生產方式。它順應時代的發展和市場的變化，經歷了20多年的探索和完善，逐漸形成和發展成為今天這樣的包括經營理念、生產組織、物流控制、質量管理、成本控制、庫存管理、現場管理和現場改善等在內的較為完整的生產管理技術與方法體系。

一、準時化生產的核心

準時生產方式的核心是追求一種無庫存的生產系統，或使庫存達到最小的生產系統。其基本思想可概括為“在需要的時候，按需要的量生產所需的產品”，然后對設備、人員等進行淘汰、調整，達到降低成本、簡化計劃和提高控制的目的。因此，準時化的基本思路就是用最準時、最經濟的生產資料采購、配送，以滿足制造需求。為此，開發了包括“看板”在內的一系列具體方法，并逐漸形成了一套獨具特色的生產經營體系。它將傳統生產過程中前道工序向后道工序送貨，改為后道工序根據“看板”向前道工序取貨，因此，JIT 控制方式是拉動式的。

二、準時化的目標

JIT 生產方式將“獲取最大利潤”作為企業經營的最終目標，將“降低成本”作為實現最大利潤的基本目標。在福特時代，降低成本主要是依靠單一品種的規模生產來實現的。但是在多品種中小批量生產的情況下，這一方法是行不通的。因此，JIT 生產方式力圖通過“徹底消除浪費”來達到這一目標。所謂浪費，最主要的有生產過剩（即庫存）所引起的浪費。重復的動作﹑機器設備的等待、存貨、不良品的重新加工等都被看作浪費；同時，在 JIT 的生產方式下，浪費的產生通常被認為是由不良的管理所造成的。比如，大量原材料的存在可能便是由于供應商管理不良所造成的。因此，為了排除這些浪費，就相應地產生了適量生產、彈性配置作業人數以及保證質量這樣三個子目標。

要實現“徹底降低成本”這一基本目標，就必須徹底杜絕過量生產以及由此而產生的在制品過量和人員過剩等各種直接浪費和間接浪費。如果生產系統能夠具有足夠的柔性，能夠適應市場需求的不斷變化，即“市場需要什么型號的產品，就生產什么型號的產品；能銷售出去多少，就生產多少；什么時候需要，就什么時候生產”，這當然就不需要，也不會有多余的庫存產品了。如果在生產人員的能力方面保證具有足夠的柔性，當然也就沒有多余的閑雜人員了。這種持續而流暢的生產，或對市場需求數量與種類兩個方面變化的迅速適應，是憑借著一個主要手段來實現的，這就是“準時化”。可以說，“準時化”這種手段是豐田生產方式的核心。

JIT 的目標是徹底消除無效勞動和浪費，具體要達到以下目標：

1.質量目標

廢品量最低：JIT 要求消除各種產生不合格品的原因，在加工過程中每一工序都要求達到最好水平。2.生產目標

庫存量最低：JIT 認為，庫存是生產系統設計不合理、生產過程不協調、生產操作不良的證明；批量盡量小。3.時間目標

準備時間最短。準備時間長短與批量選擇相聯系，如果準備時間趨于零，準備成本也趨于零，就有可能采用極小批量； 生產提前期最短。短的生產提前期與小批量相結合的系統，應變能力強，柔性好。

在 JIT 生產方式中，通過將質量管理貫穿于每一工序之中來實現提高質量與降低成本的一致性，具體方法是“自動化”。自動化是指在生產組織中融入兩種機制：

(1)使設備或生產線能夠自動檢測不良產品，一旦發現生產異常或不良產品可以自動停止設備或生產線運行的機制。為此在設備上開發、安裝了各種自動停止裝置和加工狀態檢測裝置；(2)生產第一線的設備操作工人發現產品或設備的問題時，有權自行停止生產的管理機制。依靠這樣的機制，不良產品一出現馬上就會被發現，防止了不良的重復出現或累積出現，從而避免了由此可能造成的大量浪費。而且，由于一旦發生異常，生產線或設備就立即停止運行。比較容易找到發生異常的原因，從而能夠有針對性地采取措施，防止類似異常情況的再發生，杜絕類似不良產品的再產生。為了達到上述目標，JIT 方式，試圖通過產品的合理設計，使產品易生產，易裝配，當產品范圍擴大時，即使不能擴大工藝過程，也要力求不增加工藝過程，具體方法有：（1）模塊化設計；

（2）設計的產品盡量使用通用件，標準件；（3）設計時應考慮易實現生產自動化。

JIT 強調全面質量管理，目標是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并設法解決問題，JIT 中還包含許多有處于提高質量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、質量問題可以及早發現等。

三、準時化看板

JIT 生產中最重要的管理工具是看板，看板是用來控制生產現場的生產排程工具，是 JIT生產現場控制技術的核心。具體而言，是一張卡片，卡品的形式隨不同的企業而有差別。看板上的信息通常包括：零件號碼、產品名稱、制造編號、容器形式、容器容量、看板編號、移送地點和零件外觀等。

JIT 生產方式中，看板的功能如下： 1.生產以及運送的工作指令

看板中記載著生產量、時間、方法、順序以及運送量、運送時間、運送目的地、放置場所、搬運工具等信息，從裝配工序逐次向前工序追溯，在裝配線將所使用的零部件上所帶的看板取下，以此再去前工序領取。“后工序領取”以及“JIT 生產”就是這樣通過看板來實現的。

2.防止過量生產和過量運送

看板必須按照既定的運用規則來使用。其中一條規則是：“沒有看板不能生產，也不能運送。”根據這一規則，看板數量減少，則生產量也相應減少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通過看板的運用能夠做到自動防止過量生產以及適量運送。

3.進行“目視管理”的工具

看板的另一條運用規則是：“看板必須在實物上存放”，“前工序按照看板取下的順序進行生產”。根據這一規則，作業現場的管理人員對生產的優先順序能夠一目了然，易于管理。

通過看板就可知道后工序的作業進展情況、庫存情況等等。4.改善的工具

在 JIT 生產方式中，通過不斷減少看板數量來減少在制品的中間儲存。在一般情況下，如果在制品庫存較高、即使設備出現故障、不良品數目增加也不會影響到后道工序的生產，所以容易把這些問題掩蓋起來。而且即使有人員過剩，也不易察覺。根據看板的運用規則之一“不能把不良品送往后工序”，后工序所需得不到滿足，就會造成全線停工，由此可立即使問題暴露，從而必須立即采取改善措施來解決問題。這樣通過改善活動不僅使問題得到了解決。也使生產線的“體質”不斷增強，帶來了生產率的提高。JIT 生產方式的目標是要最終實現無儲存生產系統，而看板提供了一個朝著這個方向邁進的工具。

四、看板與 JIT 的聯系

看板管理可以說是 JIT 生產方式中最獨特的部分，是 JIT 生產現場控制技術的核心，因此也有人將 JIT 生產方式稱為“看板方式”。但是嚴格地講，這種概念是不正確的，因為 JIT不僅僅是看板管理。日本筑波大學的門田安弘教授曾指出：“豐田生產方式是一個完整的生產技術綜合體，而看板管理僅僅是實現準時化生產的工具之一。把看板管理等同于豐田生產方式是一種非常錯誤的認識。” 因為如前所述，JIT 生產方式的本質，是一種生產管理技術，而看板只不過是一種管理工具。決不能把 JIT 生產方式與看板方式等同起來。看板只有在工序一體化、生產均衡化、生產同步化的前提下，才有可能運用。如果錯誤地認為 JIT 生產方式就是看板方式，不對現有的生產管理方法作任何變動就單純地引進看板方式的話，是不會起到任何作用的。所以，在引進 JIT 生產方式以及看板方式時，最重要的是對現存的生產系統進行全面改組。

第二篇：生產運作管理【準時生產JIT】學習心得

生產運作管理【準時生產JIT】培訓心得

有緣聆聽賈老師的智慧制造課程，雖然只有短短3天時間，但是老師深入淺出的講解，詳實的案例研討，以學員為中心、與學員相互交流的上課理念，使得我收益頗多。讓我了解精益生產的起源和本質，浪費的7+X模式，準時生產與精益生產的關系，看板控制、拉式系統和準時生產的邏輯，還有豐田生產方式的精髓

1.精益生產的起源和本質

精益生產（Lean Production，LP）是二戰后日本汽車工業遭到“資源短缺”和面臨“多品種、少批量”的市場制約的產物，因日本豐田汽車公司從一個不起眼的小公司發展成為世界最大的汽車制造商，而引起人們關注，豐田汽車公司創立的“豐田生產體系（Toyota Production System，TPS）”是精細生產的核心。

精益生產是強調精打細算，使資源消耗最少的一種生產哲理和生產方式，它包括一系列通過消除浪費的簡化過程來降低成本的原理和實踐。

2.浪費的7+X模式

精益生產的本質告訴我們消除浪費是實現精益生產的必不可少的環節，因為精益生產認為庫存就想惡魔，不僅直接造成浪費，還將許多問題掩蓋起來，使問題得不到及時解決，就如下圖水掩蓋了水中的石頭一樣

其實豐田汽車公司的大野耐一將制造企業的浪費進行歸類，得出具有一般性的7種浪費，包括：過量生產的浪費、等待浪費、移動浪費、庫存浪費、加工浪費、動作浪費和缺陷浪費。后來的研究者在這7種浪費的基礎上，增加了其它類型的浪費，如設計浪費、領導不善造成的浪費等 3.準時生產與精益生產的關系

準時生產是精益生產在生產現場的一種體現，它是圍繞減少成品庫存、在制品庫存和原材料庫存而形成的一套原則和方法。

4.看板管理、拉式系統和準時生產的邏輯

準時生產的本質是消除浪費，拉式系統是消除浪費的最佳方式，即拉式系統是準時生產的方式，采用拉式拉式系統可以真正實現按需生產，如果每道工序都按其緊前工序的要求，在適當的時間，按需要的品種與數理生產，就不會發生不需要的零部件被生產出來的情況，也就解決了過來生產的問題，“消除了”成品庫存、在制品庫存和原材料庫存。

另外拉式系統時通過看板控制系統實現的。看板是一種傳遞信號的工具，它可以是一張實物卡片，也可以是一種有形信號。

5.豐田生產方式的精髓

說起精益生產，肯定會提起豐田生產方式，那么它到底有何成功經驗呢。就兩點：實行準時生產和尊重員工、讓員工參與管理。

尊重員工是員工參與的前提，不尊重員工就不可能真正實行員工參與，員工參與是尊重員工的表現。學習豐田生產方式，不但要學習具體工具（如看板控制），更要學習其精髓——尊重員工和員工參與。你必須認識工人是現場的主人，他們可以在發現現場生產問題的時候，立刻停止生產線，以及時發現問題、找出原因，避免大量浪費。

賈老師不但是智慧制造專家，同時也是一位艾灸公益大使，希望更多的人可以從老師那里學到專業能力和健康知識。期待再次聆聽老師授課。

第三篇：bcb_-準時化生產方式的技術(JIT)

目錄：

1.2.3.準時化生產方式的技術支撐體系 集成JIT和MRP 流程分析與優化重組技術

準時化生產方式的技術支撐體系

魏大鵬

摘要：文章以系統科學理論為指導，全面系統地分析研究了豐田公司的“準時化生產方式（JIT）”技術支撐體系，特別著重分析了構成這一技術支撐體系的每一個技法的特殊作用，以及各個技法間的相互關系，以便使我們更好地理解豐田生產體系，并為實施準時化生產奠定理論基礎。關鍵詞：豐田生產體系、準時化生產 1．引言

準時化生產方式（Just－in－time，JIT）是日本豐田汽車公司創立的一種獨具特色的現代化生產方式。它順應時代的發展和市場的變化，經歷了20多年的探索和完善，逐漸形成和發展成為今天這樣的包括經營理念、生產組織、物流控制、質量管理、成本控制、庫存管理、現場管理和現場改善等在內的較為完整的生產管理技術與方法體系。

準時化生產方式誕生在豐田公司，但它并不是僅適用于汽車生產。事實上，準時化生產方式作為一種徹底追求生產過程合理性、高效性和靈活性的生產管理技術，它已被應用于日本的許多行業和眾多企業之中。同樣，它的基本思想、基本原理和基本枝法對我國企業的生產方式和管理方法的現代化具有重要的借鑒意義和參考價值。

實際上，早在80年代初，豐田準時化生產方式就被介紹到了我國。遺憾的是，當時我們誤認為準時化生產方式就是“看板管理（Kanban）”。我們的一些企業曾簡單地模仿傳遞看板，但并未見到成效，于是就草率地把它否定了。實踐表明，如果沒有生產經營觀念的徹底轉變和管理意識的徹底更新，沒有對準時化生產方式進行系統性研究，而僅僅是模仿某個單項技法，準時化生產是不可能實現的。因此，在借鑒豐田生產方式時，我們首先對其進行系統性的研究是極為重要和必要的。2．準時化生產方式的真締

日本筑波大學的門田安弘教授曾指出：“豐田生產方式是一個完整的生產技術綜合體，而者板管理僅僅是實現準時化生產的工具之一。把看板管理等同于豐田生產方式是一種非常錯誤的認識。”

豐田的準時化生產方式通過看板管理，成功地制止了過量生產，實現了“在必要的時刻生產必要數量的必要產品（或零部件）”，從而徹底消除在制品過量的浪費，以及由之衍生出來的種種間接浪費。因此，每當人們說起豐田生產方式，往往容易只會想到看極管理和減少在制品庫存。事實上，豐田公司以看板管理為手段，制止過量生產，減少在制品，從而使產生次品的原因和隱藏在生產過程中的種種問題及不合理成份充分暴露出來，然后通過旨在解決這些

問題的改善活動，徹底消除引起成本增加的種種浪費，實現生產過程的合理性、高效性和靈活性。這才是豐田準時化生產方式的真諦。

3．準時化生產方式的技術體系

豐田準時化生產方式是一個包容了多種制造技術和管理技術的綜合技術體系。為了準確地認識和理解準時化生產方式，我們有必要從理論上考察和描述這個綜合技術體系及其構造，搞清楚該體系中的各種技術、手段和方法對于實現系統目標的特定功能和支撐作用，明確這些技術、手段和方法在整個生產體系中的位置及其相互間的內在聯系，只有將這些技術、方法與手段置于該體系的總體格局中去認識和理解，我們才能有目的地使用它們，才有可能有效地實施準時化生產。

附圖明確而簡潔地表示了豐田準時化生產方式的體系構造，同時也表明了該體系的目標以及實現目標的各種技術、手段和方法及其相互間的關系。下面我們將對準時化生產方式的技術體系作一個簡要的說明。

3．1體系的核心

要實現“徹底降低成本”這一基本目標，就必須徹底杜絕過量生產以及由此而產生的在制品過量和人員過剩等各種直接浪費和間接浪費。如果生產系統能夠具有足夠的柔性，能夠適應市場需求的不斷變化，即“市場需要什么型號的產品，就生產什么型號的產品；能銷售出去多少，就生產多少；什么時候需要，就什么時候生產”，這當然就不需要，也不會有多余的庫存產品了。如果在生產人員的能力方面保證具有足夠的柔性，當然也就沒有多余的閑雜人員了。這種持續而流暢的生產，或對市場需求數量與種類兩個方面變化的迅速適應，是憑借著一個主要手段來實現的，這就是“準時化”。可以說，“準時化”這種手段是豐田生產方式的核心。

所謂“準時化”，就是我們在前面介紹過的，在必要的時刻生產必要數量的必要產品或零部件“準時化”的本質就在于創造出能夠靈活地適應市場需求變化的生產系統，這種生產系統能夠從經濟性和適應性兩個方面來保證公司整體性利潤的不斷提高。此外，這種生產系統具有一種內在的動態自我完善機制，即在“準時化”的激發下，通過不斷地縮小加工批量和減少在制品儲備，使生產系統中的問題不斷地暴露出來，使生產系統本身得到不斷的完善，從而保證準時化生產的順利進行。3．2看板管理

很多人都把豐田生產方式稱為看板管理，其實這是錯誤的。豐田生產方式是產品的制造方式，是一種生產制度，而看板管理則是實現準時化生產的一種手段。

看板管理，簡而言之，是對生產過程中各工序生產活動進行控制的信息系統。通常，看板是一張在透明塑料袋內的卡片。經常被使用的看板主要有兩種：取料看板和生產看板。取料看板標明了后退工序應領取的物料的數量等信息，生產看板則顯示著前道工序應生產的物品的數量等信息。準時化生產方式以逆向“拉動式”方式控制著整個生產過程即從生產終點的總裝配線開始，依次由后退工序從前進工序“在必要的時刻領取必要數量的必要零部件”，而前道工序則“在必要的時刻生產必要數量的必要零部件”，以補充被后道工序領取走的零部件。這樣，看板就在生產過程中的各工序之間周轉著，從而將與取料和生產的時間、數量、品種等有關的信息從生產過程的下游傳遞到了上游，并將相對獨立的工序個體聯結為一個有機的整體。

實施看板管理是有條件的，如生產的均衡化、作業的標準化、設備布置合理化等。如果這些先決條件不具備，看板管理就不能發揮應有的作用，從而難以實現準時化生產。

3．3均衡化生產

用看板管理控制生產過程，生產的均衡化是最重要的前提條件。換言之，均衡化生產是看板管理和準時化生產方式的重要基礎。

如前所述，后工序在必要時刻從前工序領取必要數量的必要零部件。在這樣的生產規則之下，如果后工序取料時，在時間上、數量上和種類上經常毫無規律地變動，就會使得前工序無所適從，從而不得不準備足夠的庫存、設備和人力，以應付取料數量變動的峰值，顯然這會造成人力、物力和設備能力的閑置和浪費。此外，在許多工序相互銜接的生產過程中，各后工序取料數量的變動程度將隨著向前工序推進的程度而相應地增加。

為了避免這樣的變動發生，我們必須努力使最終裝配線上的生產變動最小化，即實現均衡化生產。應該說明的是，豐田的均衡化生產要求的是生產數量的均衡和產品種類的均衡，即總裝配線向各前工序領取零部件時，要均勻地領取各種零部件，實行混流生產。要防止在某一段時間內集中領取同一種零部件，以免造成前方工序的閑忙不均，以及由此引發的生產混亂。

為此，豐田公司的總裝線均以最小批量裝配和輸送制成品，以期實現“單件”生產和輸送的最高理想。其結果，總裝線也會以最小批量從前工序領取必要的零部件。簡言之，生產的均衡化使得零部件被領取時的數量變化達到最小程度，即各后工序每天如一地以相近似的時間間隔領取數量相近的零部件。這樣，各工序得以一定速度和一定數量進行生產，這是實施看板管理的首要條件。事實上，在最終裝配線沒有實現均衡化生產的情況下，看板管理也就沒有存在的價值了。

除此之外，豐田公司把均衡化生產作為使生產適應市場需求變化的重要手段。通過均衡化生產，任何生產線都不大批量地制造單一種類的產品。相反，各生產線必須每天同時生產多種類型的產品，以期滿足市場的需要。這種多品種、小批量的混流生產方式具有很強的柔性，能迅速適應市場需求的變化。

這種以多品種、小批量混流生產為特性的均衡化生產還具有另一個重要的優點，這就是各工序無須改變其生產批量僅需用看板逐漸地調整取料的頻率或生產的頻率，就能順利地適應市場需求的變化。

為了實現以“多品種、小批量”為特征的均衡化生產，就必須縮短生產前置期，以利于迅速而且適時地生產各類產品。于是，為了縮短生產前置期，則必須縮短設備的裝換調整時間，以便將生產批量降低到最小。

3．4設備的快速裝換調整

實現以“多品種、小批量”為特征的均衡化生產最關鍵和最困難的一點就是設備的快速裝換調整問題。

以沖壓工序為例，裝換沖床的模具并對其進行精度調整，往往需要花費數個小時的時間。為了降低裝換調整的成本，人們往往連續使用一套模具，盡可能地大批量生產同一種制品。這種降低成本的方法是常見的。然而，豐田公司的均衡化生產要求總裝配線及各道工序采用“多品種、小批量”的方式，頻繁地從前道工序領取各種零部件或制品，這就使得“連續地、大批量地生產單一零部件或制品”的方式行不通了。這就要求沖壓工序進行快速而且頻繁的裝換調整操作，也就是說，要迅速而且頻繁地更換沖床模具，以便能夠在單位時間內沖壓種類繁多的零件制品，滿足后道工序（車體工序）頻繁地領取各種零件制品的要求。這樣，從制造過程的經濟性考慮，沖床及各種生產設備的快速裝換與調整就成為了關鑲。

為了實現設備的快速裝換調整，豐田公司的生產現場人員經過了長期不懈的艱苦努力，終于成功地將沖壓工序沖床模具裝換調整所需要的時間，從1945年至1954年的3小時縮短為1970年以后的3分鐘！現在，豐田公司所有大中型設備的裝換調整操作均能夠在10分鐘之內完成，這為“多品種、小批量”的均衡化生產奠定了基礎。

豐田公司發明并采用的設備快速裝換調整的方法是SMED法，即“10分鐘內整備法”。這種方法的要領就是把設備裝換調整的所有作業劃分為兩大部分，即“外部裝換調整作業”和“內部裝換調整作業”。所謂“外部裝換調整作業”是指那些能夠在設備運轉之中進行的裝換調整作業，而“內部裝換調整作業”是指那些必須或只能夠在設備停止運轉時才能進行的裝換調整作業。為了縮短裝換調整時間，操作人員必須在設備運行中完成所有的“外部裝換調整作業”，一旦設備停下來則應集中全力于“內部裝換調整作業”。這里，最重要的一點就是要盡可能地把“內部裝換調整作業”轉變為“外部裝換調整作業”，并盡量縮短這兩種作業的時間，以保證迅速完成裝換調整作業。

豐田公司把“設備的快速裝換調整”視為提高企業競爭力的關鍵因素之一。

3．5設備的合理布置

設備的快速裝換調整為滿足后工序頻繁領取零部件制品的生產要求和“多品種、小批量”的均衡化生產提供了重要的基礎。但是，這種頗繁領取制品的方式必然增加運輸作業量和運輸成本，特別是如果運輸不便，將會影響準時化生產的順利進行。可見，生產工序的合理設計和生產設備的合理布置是實現小批量頻繁運輸和單件生產單件傳送的另一個重要基礎。

傳統的生產車間設備布置方式是采用“機群式”布置方式，即把功能相同的機器設備集中布置在一起，如車床群、銑床群、磨床群、鉆床群等。這種設備布置方式的最大缺陷是，零件制品的流經路線長、流動速度慢、在制品量多、用人多，而且不便于小批量運輸。豐田公司改變了這種傳統的設備布置方式，采用了“U”型單元式布置方式，即按零件的加工工藝要求，把功能不同的機器設備集中布置在一起組成一個一個小的加工單元。這種設備布置方式可以簡化物流路線，加快物流速度，減少工序之間不必要的在制品儲量，減少運輸成本。

顯然，合理布置設備，特別是U型單元連結而成的“組合U型生產線”，可以大大簡化運輸作業，使得單位時間內零件制品運輸次數增加，但運輸費用并不增加或增加很少，為小批量頻繁運輸和單件生產單件傳送提供了基礎。

3．6多技能作業員

多技能作業員（或稱“多面手”）是指那些能夠操作多種機床的生產作業工人。多技能作業員是與設備的單元式布置緊密聯系的。在U型生產單元內，由于多種機床緊湊地組合在一起，這就要求并且便于生產作業工人能夠進行多種機床的操作，同時負責多道工序的作業，如一個工人要會同時操作車床、銑床和磨床等。

在由多道工序組成的生產單元內（或生產線上），一個多技能作業員按照標準作業組合表，依次操作幾種不同的機床，以完成多種不同工序的作業，并在標準周期時間之內，巡回U型生產單元一周，最終返回生產起點。而各工序的在制品必須在生產作業工人完成該工序的加工后，方可以進入下道工序。這樣，每當一個工件進入生產單元時，同時就會有一件成品離開該生產單元。像這樣的生產方式就是“單件生產單件傳送”方式，它具有以下優點：排除了工序間不必要的在制品，加快了物流速度，有利于生產單元內作業人員之間的相互協作等。特別是，多技能作業員和組合U型生產線可以將各工序節省的零星工時集中起來，以便整數削減多余的生產人員，從而有利于提高勞動生產率。

3．7標準化作業

標準化作業是實現均衡化生產和單件生產單件傳送的又一重要前提。豐田公司的標準化作業主要是指每一位多技能作業員所操作的多種不同機床的作業程序，是指在標準周期時間內，把每一位多技能作業員所承擔的一系列的多種作業標準化。豐田公司的標準化作業主要包括2個內容：標準周期時間、標準作業順序、標準在制品存量，它們均用“標準作業組合表”來表示。

標準周期時間是指各生產單元內（或生產線上），生產一個單位的制成品所需要的時間。標準周期時間可由下列公式計算出來：

標準周期時間＝每日的工作時間/每日的必要產量

根據標準周期時間，生產現場的管理人員就能夠確定在各生產單元內生產一個單位制品或完成產量指標所需要的作業人數，并合理配備全車間及全工廠的作業人員。

標準作業順序是用來指示多技能作業員在同時操作多臺不同機床時所應遵循的作業順序，即作業人員拿取材料、上機加工、加工結束后取下，及再傳給另一臺機床的順序，這種順序在作業員所操作的各種機床上連續地遵循著。因為所有的作業人員都必須在標準周期時間內完成自己所承擔的全部作業，所以在同一個生產單元內或生產線上能夠達成生產的平衡。

標準在制品存量是指在每一個生產單元內，在制品儲備的最低數量，它應包括仍在機器上加工的半成品。如果沒有這些數量的在制品，那么生產單元內的一連串機器將無法同步作業。但是，我們應設法盡量減少在制品存量，使之維持在最低水平。

根據標準化作業的要求（通常用標準作業組合表表示），所有作業人員都必須在標準周期時間之內完成單位制品所需要的全部加工作業，并以此為基礎，對作業人員進行訓練和對工序進行改善。

4．全面質量管理

以確保零部件和制品的質量為目的的全面質量管理，是準時化生產方式的又一個重要的技術支撐。把質量視為生存的根本，是企業的共識。但是值得思考的是，以確保質量為目的的全面質量管理在豐田公司長盛不衰，其作用發揮得淋漓盡致，而在我國的企業中卻沒能產生出應有的作用，為什么？看來，“確保質量”，只有理念和意識是遠遠不夠的，還必須有一些強制機制。特別是生產系統（或生產方式）本身應該具有對產品和零部件質量的強制性約束機制，即強迫生產過程中的每一道工序必須產出質量合格的制品，從而在產品質量形成過程中的最基本點對質量提供可靠的保證。仔細分析研究之后，我們會發現這樣一種事實，即全面質量管理和準時化生產方式之間存在著一種非常特殊的“共生”關系。

4．1全面質量管理是準時化生產方式的副產物

豐田公司的準時化生產方式有效地制止了過量生產，從而把生產系統中的零部件在制品儲備量降到了幾乎為零的程度，這實際上是對生產系統中各道加工工序所生產的零部件制品的質量提出了極高的要求。同時，由于實行“小批量生產、小批量運輸”，特別是“單件生產、單件傳遞”，這就會迫使生產系統中每道加工工序的作業人員必須生產出百分之百合格的零部件制品。否則，只要有極少數（甚至1件）不合格的零部件制品出現，就會破壞正常的準時化生產。因為從理想觀點或者從理論上講，準時化生產系統中沒有在制品保險儲備。顯然，在這種環境中，避免出現不合格的零部件制品的要求就會自然產生出來，就會自然形成一種“確保生產合格制品”的強制性約束機制。這樣，全體人員多加的、涉及生產產品全過程的全面質量管理就會自然成為必要。

4。2全面質量管理是準時化生產方式的支撐物

豐田公司的準時化生產方式強行逐步減少生產系統中的零部件在制品儲備，從而強迫現場改善，強迫提高零部件制品的質量。然而，“優質產品不是檢查出來的，而是生產制造出來的”。豐田公司的管理人員信守這一理念，并且認識到，生產系統中的每一道工序和每一個環節都會對產品的制造質量產生直接的影響。因此，要保證準時化生產的實現，就必須在產品的制造過程之中保證其質量，從而要求實行從原材料到半成品、再到產成品的全過程質量控制和質量保證，并要求每一道工序必須實行質量的自我檢驗，確保向下道工序輸送百分之百合格的零部件制品。在零部件在制品儲備量很少的生產系統中，只有確保每一個制品的質量合格，才能實現準時化生產。所以，全面質量管理就成為必需。

豐田公司從1961年開始引進了全面質量管理，從此以后，“質量要在本工序制造”、“下道工序就是顧客”、“確保下道工序正常作業”的思想意識開始深深扎根于豐田公司，扎根于生產現場。在這種思想指導下，以“確保質量”為目的，豐田在全公司范圍之內開展了全員參加的質量管理活動。從而，極其有效地保證了準時化生產的順利實現。除了質量支撐之外，全面質量管理對準時化生產方式所要達到的“杜絕浪費，徹底降低成本”目標，也具有強有力的支撐作用。有人曾說，“優質并不需要多花錢”。實際上，優質勝過“不需要多花錢”。因為，如果質量保證了，如果“第一次就做好”，那么許多用于產品檢查、次品返工、廢品本身、廢品處置、顧客索賠等高昂費用支出就可以免除了。所以說，質量保證了，浪費及不必要的檢查檢驗、次品返工、廢品處置等“隱性生產能力”轉移到能夠增加產品附加值的生產性活動之中，用同樣多的要素產生出更多的效益，那么生產效率就會大大地提高。顯然，質量的提高，有助于杜絕浪費和降低成本。

當然，自然資源的稀缺性，使人類更加注重生產活動中（及生活中）的經濟性，再加上經濟競爭的殘酷性，這就使得“杜絕浪費、降低成本”成為人類生產活動中的一種客觀趨勢和客觀進程。這并不僅僅是對豐田一家公司的客觀約束。然而，豐田公司管理者的高明之處和獨到之處就在于他們把這種客觀趨勢和客觀約束轉化為一種生產制度，這就是豐田公司的“準時化生產方式加全面質量管理”。

在這樣的生產制度下，兩者共生共存，使生產系統的功能日超完善。事實上，生產過程中的零部件在制品儲備量減少了，使得前后加工工序之間的銜接更直接、更緊密了。這就迫使每一位作業人員必須集中精力，增強注意力，確保產品質量。結果是，作業人員的責任心和責任感增強了，使“人人注重質量”自然成為了一種必然和必需。產品質量的提高，使零部件在制品儲備量進一步下降。這種以“減少庫存、發現問題、改善現場、提高質量、降低成本”為周期的往復循環，是豐田公司生產系統所特有的內在機制，是豐田公司提高效益，增加利潤，實現經營戰略的一塊重要基石。

5．自動化

“自動化”是豐田準時化生產體系質量保證的重要手段。為了完善地實現準時化生產，生產過程中依次流往后工序的零部件必須是百分之百合格的制品。因此，零部件制品的質量檢測和控制是極為重要的。豐田公司認為，統計抽樣是不合適的，應該摒棄任何可以接受的質量缺陷水平的觀念，實行“自我全數檢驗”。

豐田公司的“自我全數檢驗”是建立于生產過程中的“自動化”，即自動化缺陷控制在基礎之上。

日語中的Jidoka（自動化）有兩種涵義，同時也用兩種不同的漢字書寫。其一就是普通的“自動化”的意思，表示用機器來代替人工。在這種自動化之下，人們只需按動電鈕，機器就會自動地運轉起來，完成預定的工作。但是，這樣的自動工作機器沒有發現加工質量缺陷的能力，也不會在出現加工質量缺陷時停止工作。因此，這種自動化會在機器出現鍺誤時，自動地生產出大量的不合格制品。顯然，這種自動化是不能令人滿意的。

豐田公司強調的是Jidoka的另一個涵義，即“自動化缺陷控制”，并將它稱為“帶有人字旁的自動化”，或“具有人類判斷力的自動化”。

豐田公司的自動化自然包括“用機器代替人工”的技術，俱它更主要是一種發現并且糾正產生異常的技術。更確切他說，豐田的自動化是一種發現異常和發現質量缺陷的技術手段，是一種當異常或質量缺陷發生時，能使生產線或者機器自動停止工作的技術裝置。

豐田公司的自動化與質量管理有著直接的關系。因為生產過程中一旦出現不合格制品，生產線或者機器就會立刻自動地停下來，這就迫使現場作業人員和管理人員不得不迅速查找故障原因，并及時采取改善措施，以便防止同樣問題再度發生。

豐田公司的自動化與制止過量生產也有著密切的聯系。因為當所需要數量的零部件加工完畢后，機器會自動停止工作，而且所生產出來的零部件都是合格品，從而制止了過量生產，消除了在制品庫存，增強了生產系統適應市場變化的柔性。

由于采用了自動停機裝置，每當出現異常情況時，機器就會自動地停下來，這樣，作業人員幾乎沒有必要盯住某一臺機器。結果，人力操作與機器操作自然分離，為“一人多機”方式提供了方便。實際上，豐田公司的自動化在促使標準作業順序的細化過程中，也扮演著重要的角色。

豐田公司的自動化，即“自動化缺陷控制”，是通過三個主要的技術手段來實現的，這就是異常情況的自動化檢測、異常情況下的自動化停機、異常情況下的自動化報警。

（1）異常情況的自動化檢測

異常情況的自動化檢測技術和手段是豐田公司自動化的首要環節。因為檢測裝置（或儀器）就如同人的眼睛，它可以感知和發現被加工的零部件制品本身或制造過程是否有異常情況發生，并把所發現的異常情況的信息傳遞給接收裝置，由后者發出各種動作指令。

例如，豐田公司在生產過程中廣泛使用了限位開關和電眼等接觸式檢測裝置和手段，它們被用來測知零部件或產品在形狀和尺寸上與正常情況的差異，并且自動檢查是否存在某種質量缺陷。為了有效地使用這兩種接觸式檢驗裝置，豐田公司有時會特意將基本相同的零部件設計成不同尺寸和形狀，以便于檢測裝置自動識別和區分。

識別顏色的檢測裝置也屬于接觸式檢測裝置一類，但它對被檢測物體的“接觸”并不是靠限位開關或電眼，而是通過各種顏色的反射光線。

這些自動化檢測技術與手段比那些憑人的感覺和判斷的方法要優越得多。因為它不僅能保證產品質量，而且還解除了作業人員精心留意每個作業細節的煩惱，從而更有助于提高人的生產效率。

（2）異常情況下的自動化停機

當上述檢測裝置發現異常情況時，它會立刻自動地發出指令，停止生產線或機器的運轉。當然，生產線或機器自動停止運行后，現場的管理人員和維修技術人員就會馬上到達出事地點，和作業人員一起，迅速查清故障原因，并采取改善措施。

應該指出的是，豐田公司的管理者特別強調兩點，一是發現質量缺陷和異常情況必須立刻停止生產；二是必須立刻查清產生質量缺陷和異常情況的原因，并徹底糾正，使之不再發生。這樣，只要有不合格制品或異常現象產生，它們就會立刻顯露出來。而當問題顯露出來時，生產線必須停止下來，從而使人們的注意力立刻集中到問題上，改善活動就會自動地開展起來。

（3）異常情況下的自動化報警

豐田公司的自動化不僅要求自動發現異常和自動停止生產，而且還要求把異常的發生以“報警”的方式顯示出來。

豐田公司生產現場中最常用的報警方法就是用燈光顯示。這種方法既簡便實用，又便于“目視管理”，即便于現場管理人員用眼睛了解和掌握現場的生產狀況。

例如，豐田公司在生產現場每條裝配線上和每條機加工生產線上都安裝了包括呼叫燈和指示燈在內的“燈光顯示牌”。呼叫燈是在異常情況發生時，作業人員呼叫現場管理人員和維修技術人員而使用的。通常，呼叫燈配有不同的顏色，不同的顏色表示不同的求助。指示燈是用來指示出現異常和發生呼叫的工位。前面說過，豐田公司生產現場的每個工位都設置了“生產線停止開關”。每當出現異常情況時，作業人員就可以按動開關，使生產線停止運行。與此同時，燈光顯示牌上的紅色指示燈就被點亮，明確地指示出使生產線停止運行的工位。指示燈的另一個作用是，當呼叫燈點亮時，指示燈也被點亮，明確地顯示發出求助呼叫的工位，每當生產線停止運行，或有求助呼叫時，現場的管理人員和維修人員就會在信號的引導下，奔往出事地點。

通常，豐田公司把這類顯示牌懸吊在生產現場最醒目的位置上，以便于現場管理人員和技術人員能夠容易地看到它們。此外，在許多情況下，豐田公司在燈光顯示牌上使用不同顏色的燈光，以表示不同的情況。這樣的燈光顯示牌會使生產現場的情況一目了然，使現場的每一位人員都能夠對生產現場的情況心中有數。

6．全員參加的現場改善活動

豐田準時化生產方式的目標和目標體系中的各子目標是通過豐田生產體系的最為基本的支撐--全員參加的改善活動來實現的，正是這種改善活動才真正把豐田準時化生產方式變得如此有效。

公司全體人員參加的現場改善活動，是豐田公司強大生命力的源泉，也是豐田準時化生產方式的堅固基石。豐田公司的經驗表明，提高質量、降低成本、保證按期交貨、提高生產效率的根本手段就是永不停止現場改善活動。同時，不斷的現場改善也是生產系統不斷完善的根本保證。

一般來說，人總是追求不斷的自我完善，生產系統也應該在運行過程中得到不斷的完善；人的不斷自我完善是通過不斷的學習而實現的，而生產系統的不斷自我完善應該依靠生產系統本身內在的動態自我完善的機制來實現。豐田準時化生產方式正是具備了這佯一種獨特的動態自我完善的機制。

6．1準時化生產方式的動態自我完善機制

豐田準時化生產方式的過人之處，就在于它本身具有一種內在的不斷自我完善機制。這種動態自我完善機制表現為“強制性揭露問題、暴露隱患”，而這種強制性的手段就是看板管理。

豐田公司的管理人員不滿足于生產系統的一時正常和平穩。相反，他們總是試圖打破已有的正常和平穩，而進入更高水平的運行狀態。當生產系統平穩運行時，他們總是通過減少看板數量而強制性地減少工序之間的在制品儲備量（或者壓縮生產前置期、減少作業人數），從而迫使生產系統中存在著的問題和隱患在不平穩中顯需出來，如設備保養不善、加工能力不均衡、作業人員技能差異、工序作業銜接不良等。通常，這些問題和隱患都被過量的在制品儲備所掩蓋了。

當這些問題和隱患顯露出來之后，現場管理人員和作業人員就針對問題提出改善的設想和措施，消除問題，使生產系統達到新水平的穩定。當然，每一個新水平穩定的達成，又是下一階段改善的開始。

看板管理不僅僅是強制性揭露問題和暴露隱患的手段，而且對改善的過程具有良好的控制功能。因為，利用看板的微調整作用，可以把每次改善的限度控制在一個小的范圍（適當范圍）之內，這樣，迫使生產系統暴露出來的問題不致于太分散和太嚴重，以便于使問題得到解決。所以，看板管理不僅僅是生產過程的控制手段，也是生產系統動態自我完善過程的控制手段，它控制著這種完善過程的幅度與進度。

豐田公司的管理者認為，生產系統不斷完善的另一個關鍵問題，不是消除隱患。

一般來說，生產系統在運行過程中，往往會出現一系列當初設計時所沒能考慮到的問題，如設備能力不匹配、工序設計和設備布置不合理、在制品儲備量不適宜、減小加工批量與設備裝換調整時間增加之間的矛盾，以及質量事故、設備故障等隨機事件的發生等等。

豐田公司的管理人員認為，這些問題的出現并不是壞事，準時化生產方式就是要強迫使這些問題暴露出來，并特別注重對這些問題產生的原因進行徹底分析，然后從根本上消除隱患，以防再度發生。這對生產系統效率的提高和長久可靠的運行是極為有益的。

6．2質量管理小組

質量管理小組是由在同一生產現場內工作的人們以班組為單位組成的非正式小組，是一種自主地、持續不斷地通過自我啟發和相互啟發，來研究解決質量問題和現場改善問題的小集體。

質量管理小組是豐田公司全面質量管理的一個重要組成部分，也是現場改善的最活躍的因素。豐田公司質量管理小組活動的目的在于：①發揮人的主觀能動性，增強人的責任感，提高人的技能；②為生產現場的改善和企業素質的提高做出每一個人的貢獻；③尊重人性，創造一個充滿生機和活力的、充滿希望的、令人心情愉快的工作環境。

豐田公司的質量管理小組是公司內部的非正式組織，其特點是自主性、自發性、靈活性和持續性。這種非正式小集體能夠自發產生并且長期存在的一個直接動因，就是在準時化生產方式的動態自我完善機制的作用下，或者說是在強制減少工序之間零部件在制品儲備量的情況下，作業人員之間的在制品“隔墻”被消除了，他們各自的工作被更加直接和更加緊密地聯系起來了。由于在制品儲備減少了，如果某一位作業人員的工作出了問題，其后面的工序就有停工的危險。這佯，大家彼此之間的相互依賴感增強了，共同關心的問題也增多了。在業余時間里，他們也會把諸如不合格品、浪費、故庫、不均衡、低效率等許多共同關心的問題帶到家中、餐館中，以及其它伙伴們相聚的場所中去討論。

在這種無拘無束、相互啟發、自我啟發的共同研討之中，小組中的每個成員都有機會展示自己的才智，并把學到的東西用于現場改善之中。在這種共同研討與共同改善的反復過程中，每一個人都能感受到負有責任和使命的喜悅、受人尊重的喜悅、成功的喜悅、技能提高和個人成長的喜悅，大家共同創造了一個心情舒暢、充滿生機活力和充滿希望的工作環境。

豐田公司質量管理小組所研究、討論和解決的問題，不僅僅局限于產品質量的改善，其它與生產現場有關的問題，如成本降低、作業改善、設備養護、作業安全、材料替代、公害治理等等都在質量管理小組的研討和改善活動的范圍之內。

6。3合理化建議制度

合理化建議制度在豐田公司被稱為“創造性思考制度”。和質量管理小組活動一樣，豐田公司的合理化建議制度極大地促進了現場改善活動。

豐田公司認為，好產品來自于好的設想。因此，豐田公司提出了“好主意，好產品”的口號，廣泛采用合理化建議制度，激發全體員工的創造性思考，征求大家的“好主意”，以改善公司的業務。

“好主意，好產品”意味著全體人員都來施展自己的才華，以全體人員的聰明才智，生產出質量更好、價格更廉、顧客更喜歡的產品。

從表面上看，合理化建議制度的目的是征求大家的意見和改善建議，增強大家的參與意識。但是，實際上豐田公司的合理化建議制度的真正目的和所體現的精神就像“好主意，好產品”的口號一樣，通過公司全體人員共同思考和共同參與的改善活動及其直接效果，提高產品質量，降低生產成本，提高每個人自身的能力，創造出舒適的生產作業環境，追求生產現場的生機和活力，增強全體人員對公司的忠誠感和歸屬感，最終為公司的發展狀大做出貢獻。

概括地說，豐田公司合理化建議制度具有如下特點： ①廣泛性

豐田公司的合理化建議制度有著廣泛的群眾基礎。公司的每個成員和每個質量管理小組都積極熱情地參加合理化建議的改善活動。現場管理人員和小組負責人對自己的部下所發現的問題和改善設想都給予認真的和及時的考慮。

②規律性

豐田公司的各級合理化建議審查委員會都定期（每月）審查來自基層的改善建議提案，并且迅速公布審查結果，迅速實施被采納的改善方案。

③相關性

在提案審查的過程中，使提案者與專業技術人員保持密切的聯系。例如，如果改善提案涉及變更設計的問題，有關的設計師就會很快與提案者進行有關改善的共同研究。

④激勵性

豐田公司積極倡導和鼓勵合理化建議活動，對那些在合理化建議和改善活動中取得成績和做出貢獻的人員和小組給予物質和精神獎勵，以激勵全公司人員的改善熱情，激發大家的聰明才智。

⑤持續性 豐田公司的合理化建議活動不是一朝一夕、一時一事的活動，而是持久的、連續不斷的活動。事物在發展，現有的東西總要被新的東西所取代。今天看來是合理的東西，也許過一段時間再看就是不合理的東西了，因此改善無止境，合理化建議活動無休止。沒有“最好”，只有“更好”！

6．4改善，再改善

“改善”不僅是豐田準時化生產方式的堅固基石，而且也是豐田準時化生產方式所不懈追求的目標。改善無止境。“改善，再改善”是豐田公司生產經營的信條，而“改善，再改善”不但需要生產系統本身所具有的內在的動態自我完善機制的激發作用和企業內部組織機構與制度的保障促進作用，而且還需要正確而有效的方法。

曾經出任豐田公司負責生產和質量管理專務董事的根本正夫先生，總結了他30多年從事現場改善工作的經驗，歸納了支持“改善，再改善”的六個要領：

①領導者本身也要從事改善。

不要認為“改善的工作是部下的事，上司不必去做這些”。事實上，不論是領導者還是管理者，如果有心要搞好本部門工作，那么他首先自己要能夠致力于改善才行。如果他自己沒有辦法首先身體力行，那么其部下也就無法跟著前進。

作為領導者，每天都要督促自己力行改善，同時也要常常要求下屬人員“改善，再改善”，從而激發和提高下扈人員改善工作的意愿和情緒。

當然，領導者所進行的改善與生產現場一線作業人員所進行的改善的主題是不相同的。現場作業人員的改善是以作業程序和操作方法為主，而領導者則以組織、制度、管理體制等軟件方面的改善工作為主。

盡管兩者各自的具體改善對象和內容不相同但是上級人員如能為人表帥、以身作則，并不斷督促部下要“改善，再改善”的話，那么下屬人員就會增強改善意識，自覺貫徹上級的改善意圖。

總之，無論是領導者還是下屬人員，都應該在工作的不斷改善之中，實現個人自身的不斷完善。

②領導者要關心下屬人員的改善活動。

有人誤認為領導者的工作就是給部下分派任務，規定目標。事實上，作為領導者，要求部下改善工作、制訂改善計劃、規定改善目標，而自己只等統計數字，這種做法是極不妥當的。相反，不論下屬人員準備進行什么改善、做了哪些改善、改善中有哪些問題、改善的結果如何等等，領導者都要對之給予關心，這是非常重要的。

例如，當下屬人員為了進行某種改善活動，將自己的改善設想和方案向上司提出來時，如果上司對部下的改善設想及方案表示冷淡，或者說：“這算不上什么改善！”，這就如同給部下的改善的積極性潑了冷水，必然會使“改善，再改善”活動停滯不前。相反，如果上司對部下提出的改善方案熱情關注，并表示“你發現了好方法，一定照你的想法試一下！”部下就會更加主動和更加積極地設想出一連串的好主意和改善方案來。

又例如，在質量管理小組成果發表報告會上，到會的領導者是否能夠一一仔細聆聽部下的每一個改善成果報告，也會對下屬人員改善的積極性產生不同的影響。如果上司以漠不關心、滿不在意的樣子聽取發言的話，那么發言者自然會覺得不起勁，提不起精神。相反，如果領導者認真聽取每一個發言，并不時提出一些帶有挑戰性的問題，那么向改善挑戰的熱情就會被激發出來。

③不要輕視微不足道的改善活動。

在生產現場，總會存在一些看來很不起眼的不合理現象或工作方法。然而，一些大事故往往出自于這些平時被人們忽視的環節上。

所以，領導者要重視那些看來微不足道的改善活動，而不要輕視“小改善”。要讓大家沒有任何顧忌地不斷提出改善設想和改善方案，這才是上策。

④要容忍改善活動的失敗。

領導者要容忍下屬人員改善活動的失敗，要認真聽取改善活動失敗的經過和教訓。

實際上，事事成功是不可能的。而失敗本身就意味著需要改善。每一個失敗的事例都能為我們提供改善機會和防止再度發生的構想。想不出改善方案的人應該經常自問是不是沒有失敗、沒有差錯，這樣就會產生改善的點子和設想。

領導者要懂得，人非圣賢，誰都會有失敗的時候。失敗并不重要，而重要的是不要使同樣的過失再度發生。

假如，領導者一聽到部下改善失敗的報告就發脾氣，那么后者就會暗暗下決心：“把過失隱瞞起來，不說為佳！”這實際上就扼殺了改善，為釀成大禍留下隱患。相反如果上司能夠認真聽取部下改善失敗的報告，并共同分析失敗的原因，尋找出更好的改善方法，那么就會提高改善的水平。

一般來說，出現了失敗，當事者常常難于向上司啟齒。既然部下有勇氣將其失敗講出來，領導者就應對此給予贊許，并鼓勵他們繼續改善下去。

因此，創造一種敢于說真話，敢于報告失敗的氣氛和環境，對于“改善，再改善”來說是極為重要的。

⑤越忙，越是改善的好機會。

用“急中生智”來解釋“越忙，越是改善的好機會”這句話，也許是再恰當不過的了。

經驗表明，在那些工作比較輕閑的車間里往往不會產生出更多的改善方案，并且也不會產生出水平較高的改善方案。相反，在那些工作較忙的車間里，改善方案卻往往是層出不窮，而且還會出現高水平的改善方案。因為“忙不過來，人手不夠”，人們才會去開動腦筋，想出解決辦法，激發出改善設想和改善方案。當然，也會有“太忙了，顧不上改善了”的牢騷。這只能說明，這些人的改善意識和改善欲望不夠強烈。因此，他們也無法或者難以擺脫“忙不過來”的

狀況。而不斷改善卻會使人們的工作變得輕松愉快，更加有效。

⑤改善無止境。

對待改善工作，就要像擰出一塊毛巾中的水一樣，而且擰干之后還要不斷地擰，因為一塊毛巾不會總是干的，遇到天陰下雨，毛巾就會變潮濕。改善工作也是如此。生產現場的情況并不是一成不變的，改善工作也不是一蹴而就和一勞永逸的事。上周的改善成果，在本周看來，也許又會發現一些不完善的部分，也許又可以發現更好的改善方法。

人的能力在不斷地提高，新知識扣新技術在不斷地涌現。因此，人們不會也不應該滿足或停留在已有的改善成果上。企業的環境在不斷地變化，顧客的需求也在不斷地豐富。因此，生產現場也不能只保持原有的狀況。總而言之改善是不會到頂的，而是無限的。改善，再改善。

上述內容揭示了豐田準時化生產方式背后的基本理論，這就是，企業的不斷發展只有通過公司內部全體人員對自己的作業活動不斷地加以改善而實現。

事實上，質量和改善的根本問題是人的質量問題。只有全公司的所有工作人員都熱愛自己的公司，都熱愛自己的工作，都熱愛自己公司的產品，都遵循自己公司的方針，都像一家人一樣來開展工作，公司的事業才能長盛不衰。正因為如此，豐田公司強調人的質量，注重對人性的尊重，重視對人的教育和培養。

改善活動本身就包括對人的質量的不斷提高和完善，這不但有助于人的發展和公司事業的發展，而且為準時化生產方式的實現提供了最強有力的支撐。

7．尊重人性，調動人的積極性

美國的《幸福》雜志曾在其“豐田專輯”里指出：“豐田公司高速發展的秘密就在于有一支卓越的管理隊伍和一支高效的職工隊伍。”很顯然，這兩支隊伍的組元就是人。換句話說，豐田公司高速發展的秘密就在于人－優秀的人才。前面討論過的豐田公司準時化生產、看板管理、全面質量管理、質量管理小組、合理化建議制度、以消除浪費為核心的合理化運動和改善活動、生產的分工與協作等等，所有這一切都離不開人的直接參與，都離不開具有積極性、主動性、創造性和沖天干勁的人。豐田公司的成功充分體現了“事業在于人”這一經營管理哲理。有人說，“豐田公司不僅出汽車，也出人才。”實質上，豐田公司是“先制造人，再制造汽車”，而制造人正是為了制造汽車。豐田公司就是通過教育，培養有知識、有能力、有干勁、有敬業精神的人，來消除汽車生產經營過程中的各種難以預料的不利因素的影響，從而實現準時化生產，實現生產系統的柔性，以不變應萬變。可見，通過企業教育來培養豐田式的人才，這是豐田推時化生產方式的又一個重要支撐。

豐田公司把企業教育作為公司人事管理工作的重要內容。通過有計劃地實施企業教育，豐田努力把公司各個層次的工作人員都培養成具有獨立工作能力、充滿干勁和獨特風格的豐田式人才。他們曾經對此做過如下表述：

－－事業在于人。任何工作、任何事業要想大為發展，給它打下堅實的基礎，最為重要的一條就是造就人才；

－－員工不單純是提供勞動的人，員工是我們資本的一部分；

－－事業成敗的關鍵悉在人謀。不論是優良產品的制造，還是銷售收人的提高，其長遠有效的方法莫過于造就卓越的人才；

－－全體從業人員乃公司最寶貴的無形資產，公司應妥善加以照顧，等等。

可見，“尊重人性”這一思想是豐田公司人事政策的綱領，盡管豐田集團各成員企業在業務性質上、在企業文化上以及在企業教育上不盡相同，但在“尊重人性”這一思想認識上卻是完全一致的。

特別值得指出的是，豐田公司尊重人性以及由此而生發出對人的教育和培養，其直接結果就是形成了“忠誠于豐田”為認識核心的強大企業凝聚力，而且這種凝聚力所結成的一個團結一致的員工整體，正是與豐田準時化生產方式及看極管理所要求生產體系整體化實施相一致的！這就是說，一個團結一致的員工整體，是保證準時化生產方式及看板管理在生產體系整體上實現的一個必不可少的基礎。

企業的一切活動都離不開人的參與，因此，尊重人性，調動人的積極性、增強員工的自主精神和責任感，貫穿于豐田生產過程的始終。

8．良好的外部協作關系

在專業化分工高度發達的現代化工業社會里，分工協作所產生的社會自然力，對提高勞動生產率有著重要的作用。

豐田公司的專業化分工協作是世界聞名的。豐田汽車約80％的零部件是由分包協作企業生產供應的。在一個由成百上千家企業共同合作完成的產品生產過程中，企業之間良好的、協調的合作是非常關鍵的。特別是豐田準時化生產方式所特有的“拉動式”生產組織方式，必須有協作企業的理解和配合支持，并在協作企業群體內部的成員企業中，大家共同完善這種生產條件時，才可能產生出應有的效力。因此，良好的外部協作關系是準時化生產方式的又一個重要支撐。

豐田公司的準時化生產方式從本質上講是一種生產管理技術。但就準時化生產方式的基本理念來說，“準時化”不僅僅限于生產過程的管理。確切他講，“準時化”是一種現代經營觀念和先進的生產組織原則，它所追求的是生產經營全過程的徹底的合理化。

豐田公司在這種分包制下所形成的產業組織體系中，整個生產過程被專業化分工所分割為數目眾多的生產加工單元（工序及協作企業）。同時，這些數目眾多的生產單元又被專業化協作所一環扣一環地緊密連鎖起來，從而形成了一個“離而不斷，合而不亂”的有機整體。這樣的產業組織體系固然給豐田公司帶來巨大的經濟利潤。首先，豐田公司的庫存費用被大幅度降低了。根據美國MIT國際汽車研究小組的調查，豐田汽車公司任何零部件，在制品的庫存時間只有2～3小時，而且庫存備用品幾乎為零。其次，豐田公司的產品生產周期被大大縮短了。同樣的調查表明，豐田汽車公司每部汽車的平均總裝時間為19小時，而美國廠家需要27小時，西歐廠家平均需要36小時。

但是，應該看到，盡管這樣的生產組織形式具有很高的效益，但這同時也增加了豐田公司對其分包協作企業的依賴性。因為，生產體系中無論哪個環節出現問題，都會影響生產體系的整體功能。由此可見，在豐田生產體系中，要實現準時化生產，則每一個生產加工單元都必須嚴格地按照“在必要的時刻、按必要的數量生產必要的產品（或零部件）”的原則進行工作。換言之，要在總裝廠實現“在市場需要的時刻、按照需要的數量，裝配出市場需要的汽車”的要求，就必須要求各生產工序和各協作企業做到“在總裝廠需要的時刻，按照需要的數量，加工生產所需要的零部件”，這就從客觀上要求在豐田公司及其分包協作企業群這個完整的生產組織體系內部。統一實施準時化生產。

為了實現準時化生產，豐田公司長期以來始終致力于在整個豐田集團內部的成員企業中全面推廣實施準時化生產方式和看板管理，而以“工廠集中”為特征和優勢的地區性專業化分工協作，為在協作企業群內部全面實施準時化生產和看板管理提供了一個無法替代的天然基礎。首先，分包協作企業在地理位置上的集中，給生產指令的傳遞和零部件的運送帶來了方便，容易實現準時化生產。相反，如果分包協作企業距離總裝廠較遠，那么必然會造成零部件運輸上的麻煩。這種麻煩不僅僅是由于物流成本的增加，更重要的是由于路途遠、運輸時間長，運輸途中的各種可能性事件發生的概率會大大增加，從而難以確保生產的準時化；其次，由于分包協作企業集中，零部件運輸可以不經過中間倉庫儲存而直接送達生產工序，從而大大簡化了運輸作業。同時，由于零部件直接送到生產工位，這對于確保零部件的質量，對于實行“決不把不良品傳交給下道工序”的原則是非常有利的；最后，準時化生產方式是一種適應小批量、多品種、大規模生產的生產方式。這種批量小、變換快的生產方式具有很強柔性，能夠快速適應不斷變化著的市場需求。但是，批量小、變化快必然增加單位時間內零部件的運送次數，從而增加運輸成本。然而，豐田公司的地區性專業化分工協作所產生的“集中效應”，使得運輸成本不再是影響生產率的主要因素。這為準時化生產和小批量生產消除了障礙。

總之，地區性專業化分工協作是豐田準時化生產方式的重要基礎，它所產生的“集中效應”對于準時化生產方式來說，可謂是神奇絕妙的、缺之不得的。“準時化生產”是一個整體的概念。只有從生產休系的整體上，而不是僅從生產體系中局部個體上來理解并組織實施，準時化生產方式才能夠實現并發揮其應有的作用。

豐田公司在其全部的專業協作工廠和幾乎所有的分包系列企業中，逐步實施了準時化生產方式和看板管理。例如，早在70年代，愛新精機公司、豐田車體公司、日本電裝公司、關東汽車工業公司等豐田公司直屬的零部件工廠，以及分布在名古屋地區的所有分包協作廠都已采用了準時化生產方式和看板管理。在推廣實施準時化生產方式的過程中，只要是協作企業提出求助的要求，豐田公司就會立即派遣生產調研人員去那里從頭到尾地進行幫助指導，而且往往是一去就在那個企業蹲上一兩個月，直到解決完問題為止，這有力地促進了準時化生產方式及看板管理在豐田生產組織體系內部的推廣普及。此外，豐田公司把準時化生產方式及看板管理的消化能力作為決定對某一個分包協作企業取舍的重要評價標準之一，其結果是引導著分包企業群共同朝著豐田公司所要求的準時化生產的方向邁進。

9．導入準時化生產方式的一般步驟和順序

根據豐田公司的經驗，導人準時化生產方式應進循附囹所示的步驟和傾序。

圖中表示的是一般工廠導人準時化生產方式時所應遵循的步驟和順序，每個工廠可以根據自身的特性，確定在實施準時化生產方式過程中的具體步驟和階段。應該注意的是，各步驟之間的先后順序是非常重要的，我們必須理解這里的邏輯關系。

10．結束語

事實上，本文僅就豐田準時化生產方式中最本質、最樸素部分進行了剖析。旨在表明，利用現有的和一般的設備，通過對生產系統的合理化改造和不斷的完善，就能夠實現生產方式和管理方法從傳統向現代化的轉變。豐田公司的經驗證明，準時化生產體系的建立不一定需要大量的設備投資，而要緊的是生產經營意識的更新，要用“準時化”的理念指導企業物流和信息流的改造，要根據“準時化”的要求重組企業的造物系統，最終從傳統生產模式平穩過渡到現代生產摸式。

豐田準時化生產方式的一個重要特性就是實踐性高于理論性。它是邊干、邊思考、邊實踐、邊完善的產物。因此，我國企業在實施準時化生產方式時，也應該注意在實踐中不斷探索和創新，以便確立適合我國國情的準時化生產摸式。

應該明確，準時化生產方式是從經營意識到生產方式、生產組織及管理方法的全面更新。根據豐田公司的經驗，實現這樣的更新，首先要有企業第一把手的全力支持。否則，準時化生產將不可能實現。

讀完本文，也許讀者會發覺文中的一些內容似曾相識，如合理化建議，質量管理小組，員工參與管理，現場改善、杜絕浪費，降低成本，等等。這些東西在我國的企業中也存在著，或者曾經存在過。但問題是，為什么同樣的東西在日本的企業中生機勃勃，而在我們的企業中失去活力，這是很值得我們深思的。

本文選自《工業工程與管理》

集成JIT和MRP 這篇文章是超越了它那個時代的。在1987年國際APICS會議上，當它被接受并提出時，只得到了一般性的關注。我想這與那時的環境有很大關系，那時大多數的APICS成員都選擇了靠在JIT陣營一方或MRP陣營一方。相反，這篇文章提出每個人都應兼顧兩方，這種觀點與那時的流行觀點是相違背的。然而，十年以后，人們對JIT和MRP的集成卻表現了強烈的興趣。

介紹

制造資源計劃和準時制生產各有各的優點。但要恰當的混而用之，實踐人員必須理解兩者的原理。一些企業有運行模型來證明這一點，但這只有經過大量的測試和錯誤之后才能得到，這篇文章提出了制造資源計劃（MRP）與準時制生產（JIT）固有沖突的一些基本設想，并說明了它們的實際解決方法。

本文不是MRP或JIT的概述，而是關于兩者實際集成的本質討論。JIT，從更廣泛的意義來說，它包括了一個制造企業的所有各個方面。

雖然許多特別的問題需要做討論，但本文就MRP和JIT有計劃重點討論的方面包括： 混合模型計劃 沒有車間定單的MRP 倒沖原料的發送 車間存貨倉位 需求拉動（看板）簡化物料清單和工序 規劃單元

提前期和定單數量的減少 軟件修改

與供應商和顧客相聯結

超過二十多家的A級制造資源計劃企業使用JIT制造技術，它們的實踐提供了本討論的基礎。

本文對于MRP的實踐人員來說是極有價值的，因為他們正在尋求實際可行的方法以集成JIT到他們現有的MRP系統中去。另外，它對那些在對這兩個概念上有疑惑的人來說也是有幫助的。如對MRP或JIT原理有實際運做的理解，將有助于獲得本討論的全部價值。

制造資源計劃（MRP）

MRP是對制造企業所有資源作有效計劃的一種方法。它能理想的提出部件的運行計劃，資金的財政計劃，并有一種回答What-if問題的模擬能力，它是由種種功能組成的，彼此相連。如：做營業計劃，做銷售和交易計劃，做需求計劃，做主生產計劃，做粗能力計劃，做原材料計劃，做生產能力計劃和原材料的執行支持系統。這些系統的輸出將被集成到財政報告中去，如經營計劃，采購報告，運輸預算，現金中的庫存估計，現金流量表，等第。MRP還被有效的定義為基于網絡的管理系統，從組織的一般意義來說，或許還是最好的（系統）。

每一個MRP系統的核心是物料需求計劃（MRP）棗與時間段相關的需求計劃，不管是MRP還是MRP最終都不會專門來討論，它們都是制造體系的構建要素。在這方面的書和文章中，對此將有更好，更集中，詳細的討論。

可是，標準形式的MRP有七個前提假設，一般會使得使用MRP的用戶在實施JIT時感到困惑。必須分明這些前提假設是對的還是錯的，在某些變化的情況下，如MRP與一個JIT制造環境協調運做的情況，必須理解并恰當運用這些前提假設。這七種前提假設是：

有主生產計劃，并能在物料清單中體現。在計劃時就有物料清單了。文件數據的集成。

單個（制造）項目的提前期已知。每個庫存項目都能出庫和入庫。

裝配定單交付后，所有的裝配組件都是需要的。不連續發料和組件物料的使用。

在后續討論中，這些前提假設與MRP和JIT的集成相關時，將被提出討論。

準時制生產（JIT）

JIT是通過浪費的不斷減少和生產率的一致提高，從而使制造企業變的優秀的一個方法，浪費被定義為那些不能給產品增值的東西。

JIT計劃的啟動和實施將給制造企業其資源利用的各個方面帶來顯著效果，尤其是在那些使用MRP很出色的企業中，在本討論將不會詳述它們的情況，在一些著作中有專門論述。

MRP和JIT的共同目標

成為并保持為世界級的競爭者，是MRP和JIT的共同目標。Oliver Wight曾說：企業間是沒有同等的，只有競爭。這句話包含了好和壞兩種說法，好的說法是，一家企業是不太行的制造商，但如果競爭者更弱的話，則可能會很成功。壞的說法是，另一家企業是很優秀的制造商，但如果競爭者更強的話，則可能破產。在今天的世界市場中，如果有，也只是少數企業能靠著競爭者弱的保證而保存。保持并增加市場份額的唯一可靠方法是：不落后并超越競爭者（和未來的競爭者）。在本文中，關于MRP和JIT的幾點將被提到。

1．高水平的成功運行MRP的公司已獲得了顯著的效果。原因很明顯：MRP幫助企業的每個人將他們的努力朝著共同的目標和諧的結合起來。用個簡單的詞來說，就是團隊意識。大量熱心于JIT的人批評MRP難于實施和運行。另外，他們說MRP提高了產品設計和流程設計的質量，卻沒有減少浪費，等等。

這些誤解包含有真相和假相，值得進一步考察，如果一個企業其組織行為很不規范，并且其成員間缺乏信任，MRP則難以實施和運行，這個組織必須培養團隊意識。這是一種文化的改變，一些組織可能還不夠成熟來完成這種改變，在這種情況下，MRP的邏輯并沒有錯。而是說明了這些公司的人員不能或不會提出一起工作的問題。

MRP是給制造企業的所有資源做有效計劃的方法，但不僅指一些制造企業，而是指所有制造企業。MRP必須設計的很“健壯”，因為它得適用于所有制造企業。如果一個企業是按客戶訂單、或備貨生產、或按合同生產、或按訂單設計、或其它組合方式。MRP都是適用的。如果產品是只生產一次、或只是一時生產、或重復生產。MRP同樣適用。不管產量是高是低、可預測或不可預測，MRP都能輕松的處理好。不管產品是鍛造、鑄造、裝配、仿照、紡織、混裝、烘烤、散裝、釀造等等，MRP都已被證明是一個有效的計劃工具。MRP是給各種制造類型做計劃的普遍適用方法，因為它的普適性和健壯性，它能被用于適應那些粗糙的生產活動。舉例來說，MRP能被用于計劃和調節減少廢料，與其靠減少提前期和訂單數量，還不如使用MRP，它不管計劃人員如何減少提前期和訂單數量，都能達到目的。MRP還可被用于減少庫存。MRP是幫助制造企業解決它們資源協調問題的計劃工具。

在這方面，它是如此強大，對于那些粗糙的生產活動，它都能進行計劃，計劃的不適用，不應看作是計劃系統本身的缺點，而是要考慮那些使用人員。MRP的批評者不應將計劃方法的邏輯看作是缺點。

2．JIT為制造企業中任何地方減少浪費，包括庫存、提前期、訂單數量、設置、質量、產品設計、產量選擇、報告、保存、公務、材料運送、雜亂的物流、工廠布局、雇員技能分級、與顧客和供應商來去的信息流、以及表單。它盡可能使得事情都可預測，并易于重復執行。簡單JIT的特點。當企業運用JIT后，它們的產品制造變的更為簡單，它們的制造流程變的更為可預測，產品和流程設計合理化、集成化了。總之，兩種的自由度大為降低，這使得在這些企業中做計劃更為簡單，從而MRP的應用更為容易。

3．最近關于制造企業的調查顯示，正在引入JIT計劃的自定級A級的MRP企業比起其它企業來，效率是成倍的。原因很簡單，A級企業運作有序，并有時間嘗試其它的改進。

4．前面已提到，MRP的A和B級用戶已表明了它們企業運作的極大改進，而且，當它們積極引入JIT后，這些改進又向前推進了一步。事實上，MRP和JIT協調運作是最好的。

5．相當一部分世界級競爭者是那些綜合MRP和JIT的美國企業，當它們談到它們的運作時，很少提到MRP。在這些企業中，它們的經營方式很簡單，但要它們說出經營中哪些是MRP或JIT時，卻難于分清。它們重點不是放在工具上，而是在經營上。

傳統車間控制（SFC）的MRP和JIT在設計上的沖突

在用物料需求計劃和車間控制（MRP/SFC）來構建制造零件的正常過程中，許多事務（transaction）將被包括進去。事實上，跟蹤制造訂單本身這個復雜部分，就會有很多事務。MRP/SFC的目的就是提供一種真實的模擬，在購買和在工廠車間將真正發生什么事情，事務就是事件的報告或記錄，如果許多事件發生了，尤其是不同程度的發生時，就需要許多的事務了。

當定量或批量為100，作為一批在工廠中處理，就是說在將這一批100件送往下一個工作中心前，第一個工作中心要開始并完成這100件的任務，組件發送報告和訂單跟蹤的MRP/SFC事務數目通常是由工作中心的數目來決定的，而訂單加上一些跟蹤訂單和結束事務必須通過工作中心。可如果通過處理過程的訂單不是一批，而是一次一件。那前述的事務數目將增加100倍。不是一件一件的處理這些事務，發送的表單、現有庫存數量和訂購數量都不會是實際數量。

然而，當制造過程是穩定和嚴格確定時，象許多需求拉動的過程流，當其它事件被報告后，許多事件就可推斷已經發生了。也就是說，當產品完工后，就可推斷相應的組件已被耗用，并能從庫存中自動扣減（倒沖）。另外，既然制造過程能通過需求拉動方法，用于產品流和物料運送控制，那達到發送目的的訂單也就不需要了，從而，報告參與運作完成的事務也就不需要做了。

關于需求拉動和MRP的另一個問題就是車間訂單（shop order），這與需要和期望的事務有關。事實上，這是一個實際問題，而不是理論問題。標準MRP系統假定制造項目是通過使用車間訂單，在物料清單（BOM）中按工序排列的，車間訂單需要一些生成、保存、結束事務。一個車間訂單由一個事務產生，這個生成或交付事務分配授權號、零件號、訂單數量和到期日給訂單，做這個訂單還要參考物料清單或需求文件，并相應分配必要的原材料或組件，然后按訂單發送原材料或組件。比每個制造項目的分配量發送的多或少，都是沒有按MRP工序化來做的。這將引起在下次計劃滾動時對記錄進行重新結余，并不允許記錄結束。另外，當訂單發送時，標準的MRP需要制造訂單所需的所有組件，MRP的運行和分配邏輯都支持這個假設。最后，MRP假定訂單上的生產數量將被完成，并在訂單到期日內這個數量都有效。如果完成了訂單的一部分數量，并由這個訂單作出報告（由一個部分收到事務來完成）。未結訂單數量將按部分收到數量來減，并且現有庫存數量將增加。接下來的MRP運行將把這個制造項目的庫存記錄進行重新結余，現有庫存余額的增加會要求對記錄重新進行計劃。當制造項目的最終數量完成了，并報告已收到，車間訂單就可以停止存在了。這時，大多數MRP系統檢查物料是否適當的被發送了，以支持車間訂單中上一級項目的制造數量，并查看車間訂單上報告制造數量是否與訂單上要求的生產數量相符。發送給某個訂單的組件又被另一個訂單上的制造項目所使用。這時，MRP將檢查兩個訂單的不均并做出報告以解決這個問題。

在許多制造環境中，期望做前述的“檢查并結余”是必要的，它們價值與控制活動和事務的運行費用是相稱的，事實上，標準的MRP邏輯就是設計來支持并產生一種制造能力，能以相當明確和可控制的方式運行。在這種方式被重新定義后，標準的MRP假設也需做修改以適應新方式。用車間訂單以某日產率來授權生產可以不用做了。

另外，當制造過程開始時，并不是所有的組件都是必需的，只是在不同的工作中心，當上一級項目制造過程向前推進后，才需要添加而已。這個過程的完工項目也希望是按確定的產率輸出的。

實際的產出如比確定產率高或低，那在以后每日或每周的產量就希望能有自動的調節措施了。當然，MRP可以使用一系列的車間訂單來適應這種情況（為每日或每周產率做訂單）。然而，需用來保持所有訂單的事務一般過多，而且不能保證是經濟的和良好的控制。

需求拉動（看板）

在一個工廠及供應商，顧客之間，需求拉動、拉動或看板是物料運送和隊列控制的高度可視化方法。需求拉動以最簡單的形式，使用一個看板方塊或空位，這些空位安放于各工作中心之間（或供應商和顧客之間），所有物料通過這些看板方塊從一個工作中心移動到下一個工作中心，每個看板方塊分配一定數量的單元格（或容器）授權存儲在里面，看板方塊的工作數量是同它的授權級別有關系的，而授權級別影響它上游和下游工作中心的運作。不管何時，需求拉動對應于其實踐有兩個原則：

1．除非你的下游看板低于它的授權水平，否則，你這個工作中心就不要進行工作。2．進行生產以保持你的下游看板是滿的。

圖1圖示了兩個工作中心和三個看板，小人圖象代表了每個工作中心，方塊代表看板。在這個圖里面，每個看板被分成三部分來代表看板的授權存儲水平，圓圈是一個工作部件，工作部件可以是一件或一個容器等，工作流向從左到右。

在圖1中，每個工作中心被授權執行它們的分配任務。工作向下游傳送，工作中心供應的看板方塊都低于它們的授權水平，注意到每個工作中心都在工作并執行必需的操作，當每個工作中心完成了其任務時，產品就向下游看板傳送。如圖2。

圖2 這時，如果從看板3不拉出物料，那兩個工作中心都停止工作。所有的下游看板都保持了它們的授權水平。按規則1，沒有工作中心被授權開始任何工作，僅當下游看板方塊打開（看板低于其授權水平）。上游工作中心才被授權從其上游看板中拉出一個工作部件，開始執行它的任務。在圖2中，所有的工作都是停止的，在制品庫存達到最大。

一旦從看板3中拉出了一個部件，工作中心B馬上被授權開始生產，從看板2中拉出物料以進行生產另一個工作部件，這就使得看板2低于其授權水平，從而工作中心A開始從看板1中拉出物料，生產另一個工作部件。如圖

3、圖4所示。

圖3

圖4 注意在圖4中，兩個工作中心都在工作，另一個工作部件正被授權生產以補充到看板1中去，當上游工作中心不能看到實際的下游看板方塊時，看板卡就被引入到物料運送的這種需求拉動過程，在這種情況下，卡片代表在上游和下游工作中心之間的看板方塊的授權存儲空位，有了卡片，就可以生產了。這些卡片授權開始生產，并與生產結束相聯系。當物料向下游運送時，卡片也開始隨之移動。當物料被下游工作中心使用了，卡片將向上游工作中心返回。簡單的觀察可以看出，看板卡與部件一起移向下游工作中心，獨自返回上游工作中心。這些卡片就掛在上游工作中心的告示板上，操作人員可以迅速看到工作中心的狀態。這塊板通常標明了兩個工作中心所用到的所有看板卡的數目，除了在運送物料和看板返回時的時間間歇，都能看到看板方塊。從而操作人員可得到一個全面的信息：有多少物料可發往下游，有多少需要生產。一般來講，在兩個工作中心之間的看板方塊就呆在兩個指定的工作中心之間，并不隨著生產（從物料提取到產品完工）而移動，不像標準的車間訂單那樣。可是在Milwarkie的Omark工廠,Oregon就有一種看板卡，實際是車間訂單，它們以有色號碼與其它看板區別開，并在制造過程的開始就被引入這些卡片與物料一起向前推進，當它們到達下游工作中心時就拿走或掛起。當所有的運作完成后，它們就從制造車間拿走，返回到計劃部門。

這就是需求拉動，很機械，并不難操作。然而，它對其它因素的影響是很明顯的，如WIP（Work-In-Process）在制品生產、提前期、質量、設置以及訂單數量等因素。

使用確定的計劃訂單（Firm Planned Order/ FPO）

使用一系列每日或每周車間訂單以保持持續的生產效率，但在重復性的需求拉動制造過程中，MRP/JIT 用戶已認識到：無用的車間訂單導致的成本是明顯的，所以它們都避免使用計劃收據并用FPO來代替它，當MRP系統沒有用訂單號來分配和控制FPO時，尤其可行。

在這種情況下，最終分配訂單和生產計劃都被作為是一系列的FPO（每日或每周），由于FPO的這種擴展，組件的需求就產生了。以生產率將FPO與制造過程聯系起來，生產率與每個工作中心的能力需求和最后一個工作中心的產出率聯系起來。最后一個工作中心通過需求拉動方法反過來設置生產過程的生產步調。在最后一個工作中心輸出產品，一個收到事務就傳送給FPO（這是一個特別的生成事務，在標準的MRP系統中沒有）以減少FPO上的數量，增加制造項目的現有庫存數量，同時，這個事務反沖（back-flush）或減少最終制造項目所用到的所有組件的現有庫存數量，車間訂單是不會做這些工作的。首先，反沖時就已沒有車間訂單了。其次，需求拉動方法是用于物料運送控制和車間隊列控制。前面所說的控制流就是直接從FAS或MPS中得來的。

前述的FPO的使用在理論上和實踐上把MRP和需求拉動聯系起來了。一些使用這種方法的實踐人員建議用一個產率生成器來增強功能（并不是必需的），產率生成器其實就是一個軟件，將每日生產數量轉化為一系列每日的FPO，并根據比期望產率高或低的實際產率來調整設定的產率。

倒沖物料

MRP假定原材料和組件交付到工廠車間時，都是按照制造訂單嚴格計劃和發送的。實際上，這意味著交付后訂單發送的第一個地方就是零部件提取和發送的存儲室。存儲零件的空間，接收、搬運、提取、發送零件的人員，以及記錄這些事件的事務，都是需要的，這是MRP的傳統方法，在大多數的制造企業中仍沿用著這種方法。然而，JIT用的比較多的企業，它們將這些活動、事務、庫存以及庫存空間都看作是浪費，并盡可能要減少這種浪費。大多數公司在減少存貨和發送零件（事務）時，感到沖突的不是要減少MRP所需的事務，而是減少了對零件的控制。

在1975年，Joe Orlicky在它那本里程碑式的《物料需求計劃棗生產和庫存管理的新方式》書中說：在許多生產活動中，確定每個庫存項目通過存儲室的流通路線是不實際的。在這種情況下，對MRP系統很重要的報告來說，應基于事件來產生。這些事件是除了存貨實際到達和離開之外的事件。在隨后的收據和發料的處理選擇中，要處理的事務有： 來自儲存室的報告初始化。來自收到方的報告初始化。由車間事件的觸發。來自其它事務的期望。

簡單來說，這意味著每一個事務對MRP來說都是一個信號，反映著有效的零件或已被使用的零件。JIT/MRP實踐人員的第一個挑戰是，要維持一個對公司實際發生情況進行有效模擬的計劃系統。第二個挑戰是盡可能減少浪費，并將維護這個有效模擬所需事件作出報告。減少這些事務最普通的方法是： 1．后減（反沖法）。2．前減（前沖法）。

3．同步減少（同步沖算法）。

在每種情況下，組件庫存基于其它事件的報告（而不是發送事件本身）自動發送。在反沖法的情況下，當制造訂單收到后或報告已完工時，組件存貨的余額將減少。前沖法則當訂單交付（生成）時自動按制造訂單發送物料。而當指定的車間事件被報告后，如第一次運行的開始或最后運行的結束，同步沖算法將會把組件庫存減少。

前面已提到了，程序化的MRP來完成這些任務，既不是什么新鮮事也不是什么挑戰，使用這些方法唯一的弱點就是要保持精確的庫存記錄。著能做到，但必須成功的滿足三個前提： 物料清單（BOM）必須是100%精確。所有的組件替代品必須恰當準確的報告。所有的廢料必須恰當準確的報告。

三種自動減少技術都使用物料清單來減少所需組件，物料清單有任何錯誤將會導致庫存余額產生錯誤。另外，由于組件庫存的減少是自動的，因此存儲室很少被使用。從而也沒有了即時的使用檢查，這種檢查通常能發現帳單錯誤(多余或少于從存儲室發送的數量。如果裝配需要號碼為1234的制造項目，而清單上錯標為項目號1243，隨后，裝配工仍將安裝制造項目1234，MRP系統將減少項目1243。在很短的時間內，裝配線上將發現項目1234經常短缺，而1243有多余。可見，裝配線上仍使用所需的項目，而MRP卻按訂單上的物料來減。

使用檢查減少了，當存儲室沒有后，將不再能確認出替代品或組件廢料。這種情況應適當的作出報告，幾乎所有的企業都能發現從未發生報廢過的零件，不可能發生替代，在物料清單中100%的精確。這種（制造）項目比較典型的如飛機工程，船體等交通類產品。這些項目可以自動減，而不用怎么擔心會出問題。然而，這并不是大多數公司要減的項目，要減的是螺釘帽、螺釘、彈簧、鉚釘、配件和其它這類的小東西，正是這些項目是大多數企業所無法準確控制和保存的。

不管企業選擇減哪個項目，如果它們的MRP要保持有效運作，以上三點前提都必須滿足。實行JIT的企業普遍都能滿足那三個前提，因此，就能實現千百個不必要的事務。所有計劃使用這些自動庫存減少技術的企業都應牢記，倒沖法要使用，它不是用來替代良好控制的，而是優良控制的成果，這是JIT/MRP實踐人員的實踐真知。

車間存貨倉位

在JIT的實施中，實踐人員在使用物料時把它從庫存中存放到工廠車間里，這就經常出現個問題：這種庫存應看作是存貨，還是在制品呢。實踐表明，在被用于自動減少或用了一個發送事務來減少前，最好是把它看作是存貨。而如果用反沖法來減，它就成為上層父組件的零件。如是前沖法或同步沖算法或發送出去了，它就成為在制品。不管怎么推算，都將使MRP需庫存記錄95%精確的前提得到滿足，如果零件存放在工廠車間而不是存儲室，這種精確要求將變成一個很實際的問題。

限制出入是保存記錄精確的絕對前提，限制出入并不是說要樹什么柵欄或其它類型的實際界線，它意味著限制在指定區域的行為，影響著營業的規范方式的考慮。它還意味著存放在工廠車間的零件必須收到、搬運、處理并將它看作是在存儲室中一樣看待。從而，如果零件存放在工廠車間，工廠車間便是一個限制出入區域，這就要求所有在工廠工作和出入的人都受到過教育或培訓，認識什么是可以接受的行為，什么不是。

為保持車間存貨的庫存精確度，另一個被證明了極為有用的方法是：通過特定的存貨倉位來保存庫存余額，這就是說，每個在需要被使用時而臨時存儲的零件都有一個庫存余額。如果零件是被存儲在幾個倉位中，那每個倉位都有存儲該零件的庫存余額，MRP只需加總所有倉位的余額，用倉位得到庫存余額的目的就是為了保存庫存記錄的精確。

這樣每個倉位有自己的庫存余額，循環計算庫存是很容易的。另外，物料清單的錯誤，未報告的廢料、替代物很容易查出來。然而，每次物料進出特定倉位都要作出報告，這是需要一筆支出的，運送零件到這些倉位是很簡單的。但對軟件來說是個挑戰，自動減少倉位，零件實際就從這些倉位提取，所有的檢查和需循環計算余額都沒有做到。

循環計算車間存貨是必須的，通常是由在工作中心使用這些零件的人來計算。可是，一些企業是運送物料人員來負責這些庫存，重復計算工作是它們工作的一部分，不管誰來進行這個工作，實踐再次表明，計算頻率越高，效果越好。一些優秀的MRP/JIT企業每周計算每個倉位的每種零件，采用這種頻率是可以的，當庫存保持在很低的水平時，這也就易于實現了。

提前期的減少

MRP使用提前期沖減組件的需求。當JIT系統中減少了零件的提前期，相應的，在MRP中計劃提前期也應做出改變。

用JIT系統中的方法來減少提前期超出了本討論的范圍，但一些意見卻是有價值的。

1．在大多數企業中，MRP系統中的提前期是被夸張了的。比如，每種零件能在一周內做好，在MRP計劃的提前期分配為4周。在零件需要前，MRP將提前四周把原料運到車間。這些物料就在工廠車間額外放了三周。對于庫存投資和降低生產彈性來說都是明顯的浪費。一個簡單的方法就是將MRP中計劃的提前期減少。舉例來說，如果提前期由4減為3。MRP的計劃將使得制造項目的制造過程將有一周沒有有效組件，這時，針對這種方法要提出警告。因為第一周沒有原料提供給第一個工作中心。在提前期減少之前，如果在工作中心沒有一周的物料儲備，那就只有停工了。但是即使第一個工作中心沒有物料儲備。這種方法還是可以使用的。（因為這只是提前期減少后第一周才會出現的問題）。因此，生產監督員應在決策制定過程中參與進去。使他們能相應采取計劃和行動。例中，就得在生產監督員的批準的某段時間內將提前期減少一周。2．如果后面的計劃邏輯決定了分配和能力需求計劃運行的開始和結束日期，那將出現更為技術上的問題。在填制MRP制造提前期時，后面的計劃邏輯和計劃參數也是夸張的填寫，那它們相應于MRP計劃的提前期減少，同樣也要減少下。否則，后面的計劃系統將過期的計劃初始運行。當訂單以更短的MRP提前期交付時，情況并不總是這樣。實踐者需要調查這種計劃邏輯，這在使用中是不一樣的。

3．車間訂單和發送物料是工廠實際要碰到的。前兩種情況要多加注意。如果需求拉動用于在整個制造過程中物料的運送。那結果多余的庫存應作為存貨，而不是在制品。減少MRP計劃的提前期也要做到，負責庫存的人員和采購都應包括在決策制定過程中，因為它們是受影響最大的。

4．在減少提前期的初始階段，車間訂單仍要放好。因為它們還沒減少或仍決定要保留。在這種情況下，零件訂單的準備、交付、收到活動將導致提前期的減少受到限制。這樣的話，每個零件都應復查一下并決定是否應在物料清單上將它作為一個計劃項目標示出來。如果一個子裝配件是最終裝配線的一條供應線上制造的，并假設可在24小時造出這種配件就可以從物料清單中提出。而且如果配件是一件一件為最終裝配線制造時，這樣尤其可行。最終裝配件安排制造順序和子配件的優先權，也可以不從清單中實際地提出（制造）項目來達到物料清單的簡化。通常做法是簡單地給子配件作個映像（典型的，如在項目主文件中的項目類型），這是簡化物料清單的一種很快和容易的方法。MRP將從一個映像來看待組件，仿佛組件是這個映像的父親。

訂單的數量

相信MRP需要訂單的數量超過一的實踐者是很普遍的。但這并不是實情。作者所看到的每個MRP系統都適用于訂單數量為一的情況。使用數量為一的訂單將導致分散的計劃。這就是說，如果一個項目需要14個，MRP將計劃14次。如果需要一個，計劃1次，等等。MRP訂單數量的功能應對任何JIT環境作有效的模擬。

規劃單元

分格式的制造是工廠的普遍作法。單元是不同的機器或工作中心組成的單獨的工作中心，以執行一些相似的制造類似零件的過程。單元的設置是為了減少運送時間和在操作之間減少庫存，并以更方便的聯系和減少處理來提高產品質量。

一個單元理想化的看作是能執行制造一個項目所需的所有操作。從而原材料搬進去，將產出完工零件，情況并不總是這樣。單元作為整個制造過程的部分。必須要規劃好，這是一個相對簡單的過程。單元的生成將導致以前分開的操作聯合在一起，在制造工序中將被看成是一個單獨的操作。

即使在一個單元中，一個操作執行的開始和完成可以由發送（零件）來控制執行。但在單元內零件的移動應通過需求拉動方法來實現，在一個單元內都要發送是沒有邏輯理由的。

事實上，給出一個零件流，而且在進入下一個操作前，它不需作為整個訂單形式經過某個操作步驟，那就可以將這兩個操作合并成一個操作。這是一個普遍的做法。有點類似于生成一個單元，這將使工序簡化（合并操作）并減少了一級不必要的控制。

分格式進行生產通常要花時間來生成主要的工作中心。這是標準化工廠活動應考慮的。分格式進行生產是主生產計劃的功能。在粗能力計劃制定中應把單元包括進去。

質量

MRP假定除非因為事務、廢料或產量因素的變化，所有零件和原材料都是可用的。在有一個廢料事務或因為質量收回某訂單時，MRP將重新結余相關項目存貨記錄和做出相應計劃。這就是說，它對當前的信息會做出反應。在計劃影響廢料和產量的參數時，MRP將計劃額外的組件以備制造上級項目所用。如果計劃使用量變化了，MRP將以一個事務通知再次結余相關項目。制造過程越接近零缺陷，MRP越便于進行計劃。但MRP并不是用來提高質量的。這就是說，它并不能促使制造企業提出質量問題。另一方面，MRP也不降低質量。在這個問題上它是“中立”的，它只是接受計劃員輸入的參數并做出相應的反應。

JIT能提高并促進質量。針對浪費，首先要保證質量，使優良的庫存增值卻變為低劣的產品，這是最大的浪費。

JIT通過質量的提高，使MRP的工作更易于進行，而且，除非被告知有質量問題，MRP是假定質量100%的合格。

混合模型計劃

主生產計劃和最終裝配計劃的實踐源自許多的JIT實踐棗混合模型計劃。混合模型計劃每日或每周構造MPS和FAS,影響生成的不同模型的使用。傳統的模型構造與混合模型計劃主要的不同在于模型所構造的時間期。傳統的情況下，三種模型的生產數量，50%是A，25%是B，25%是C，每日的生產效率是1000。產品將按如下順序生產（每月設為4周）。生產500件A（2周）；然后250件C（1周），再然后500件A??.。盡可能地高質量生產每種產品，可以獲得一些規模效益。

傳統的模型計劃方法有一些固有的問題。首先，也是最主要的，沒有運送走大量的完工產品存貨，說明未對市場做出靈敏反應。其次，這種方法要求所有的生產能力在一段時間內都用于某項模型，如果模型與生產能力要求不符，將引起過載的問題。

如果上述產品是按混合模型計劃生產，那每種模型每天都能進行生產。如果每月生產率為1000，轉為每天生產50件，那模型生產順序為：A,B,A,C,A,B,A,C。從而幾個模型都在混合模型中生產，同時可以銷售A,B,C。這就是混合模型計劃是需求率和生產率相等的目的棗以更少的庫存使顧客服務更佳。

混合模型計劃有兩個挑戰：第一，合計的需求與合計的產量必須很接近，其次，混合模型必須代表顧客的需求方式。盡管大多數實踐人員關心他們自己的混合模型，但是最關鍵還是“合計”這一步。如果合計出錯，混合生產的數量將使訂貨不能交付，完工產品存貨過少，合計計劃是MRPII銷售和運行功能的集成部分，而混合計劃關系到需求管理和主生產計劃。

與供應商和顧客相聯接

聯接指的是在顧客和供應商間建立相關的需求關系，實踐中可由看板或通過計算機實現連接。

如果是用看板，供應商得與顧客相當近，以使看板卡或容器用于聯系。從顧客移到供應商，再隨物料返回。移動看板到供應商的時間越長，單個信息的風險越高。當使用看板或容器時，用它們聯系好顧客希望什么時候能夠將購買項送到顧客方。在某些應用中，卡上要表明購買項目是什么，不管如何，供應商必須在收到看板前準備好能滿足這些需求項目，這就要求顧客通過模型或一些特定項目提供給供應商一個計劃或生產率的情況。

計算機聯接顧客到供應商，同看板卡或容器基本上有著相同的要求。然而，這種聯接明顯能提高聯接的速度，并減少現行計劃運行的風險。有了計算機的聯接，顧客的購買計劃直接就導入了供應商的主生產計劃和最終裝配計劃，有些時候這種信息是以每小時或更快的頻率進行更新的。

當用計算機進行聯接時供應商便能經常存取提供給顧客方計算機的物料計劃。很明顯，供應商將顧客考慮進去，從而對市場有了很好的認識。

許多供應商都開始并加大了與它們顧客的聯接。更佳的顧客服務，更短的交貨時間以及減少的費用都成為了聯接的動力。

需要警告的是：供應商與顧客相聯接以得到更佳的信息，這要特別注意它們想得到信息的質量，它如何生成和維護。如果顧客未生成有效計劃，生成的信息并不值得集成到這種聯接之中去棗它或許會使得聯系更糟。

MRPII軟件的修改

1985年九月，七家JIT用得不錯的A級MRPII企業與Oliver Wight公司開了一個工作會議，以明確MRPII和JIT的許多共同方面，其中一個主題就是在MRPII中應包括支持實踐人員在JIT環境中操作的軟件特點。下面就是提到的一些功能： 每日或更短的時間期

由產率訂計劃（使用一個產率生成器以避免分散的保存訂單）在線更替 組件的自動發送 多個倉位的庫存余額 不需車間訂單的能力

每日或更頻繁的重訂計劃能力 每日或每周的銷售計劃 通過模擬能力，改變能力計劃

10．不用訂單號，以事務接受確定的計劃訂單（FPO）11．適應JIT計算、質量體系和減少庫存的功能 12．與供應商的聯接 13．生成看板卡的能力

結論

制造資源計劃和準時制生產在今天的競爭市場中，已是強有力的伙伴了。不應該說做出選擇，某種方法就優于另一種方法，而應該使它們協同工作以達到最優效果。

過去的許多MRPII的實踐人員，認定了就MRP這種方法。在很多情況下，這是不正確的，與JIT的理念也是相違背的。如果MRPII系統的輸入、維護等實踐易于導致浪費，那對系統進行修改。然而MRPII系統的邏輯并不是導致浪費，它并沒有錯。相反，它只當在需要的時候才計劃生產什么，MRPII完全可與JIT協同工作。實踐人員的責任就在于演奏好這個和諧樂章。

流程分析與優化重組技術

流程分析與優化重組是將TQM理論應用到實際的一種重要工作，它是在TQM思想的指導下，對工作流程進行徹底的分析，找出已經覺察到的問題和潛在的問題，對這些問題進行分析討論，找出解決或優化的方法并切實地實施，不斷收集反饋，進行總結，提出新方案，這樣循環向前，從而減少問題，優化流程，提高效率，完善質量。

流程分析與優化重組的要求：

1.所有相關人員的積極參與； 2.始終抱著“客戶滿意”的理念； 3.團隊精神，緊密合作； 4.有科學的步驟和方法； 5.有良好的組織。

流程分析與優化重組的步驟與方法：

1．組織小組討論，找出開發流程每個階段存在的問題。

·需要一個富有經驗的組織者，引導大家積極發言，而又不偏離主題； ·組織者在會前做好準備：

1)決定將要討論的對象。最好將每次會議的議題限制在一個較小的范圍內，比如只討論開發流程的一個階段，而不是整個流程。這樣可以集中大家的思想來深入思考。

2)會議前要把將要討論的議題通知大家，讓大家有足夠的時間來準備或做預先的思考；

3)需要確定一個人，負責將會議上大家的提出的問題記錄下來。文檔工作對整個流程分析與優化重組過程都是非常重要的，一是可以做好記錄，為后面的工作準備材料；二是可以整理思想；三是讓大家看到討論的結果。·在討論會上：

1)引導大家只提自己認為存在的問題，不用討論其合理性，不用討論原因和解決方法； 2)互相尊重，不攻擊別人，對事不對人； 3)不打斷別人的話；

4)做好記錄，將每個人所提的問題都記錄下來。

2．整理問題。

會后，將記錄下來的問題進行整理，去除重復，形成一個清晰的問題列表。

3．將問題分類。

第二次會議，將整理好的問題列表發給大家，共同討論，按照矩陣法將問題按重要性、解決難易程度分類。

矩陣法如下圖所示：

經過討論，將所有問題按上圖所示的四個象限分類。并決定首先解決哪個象限的哪個問題。·做好記錄。

4．尋找解決問題的方法。

在這個步驟里，小組成員集思廣益，提出解決問題的盡可能多的方案。可以采用的方法有： ·魚骨圖法

是借助圖形，從六個方面來尋找問題出現的原因。這六個方面是5M1E：Management,Man,Method,Material,Machine,Environment。1)定義問題特性 2)畫出下列圖形：

3)畫出大原因之下的小原因

4)找出主要原因，以它為問題特性，重復上述步驟，直至原因非常明確，解決方案就可以很容易地形成。

·5W2H法

5W分別是：

1)Why：為什么要做這件工作？ 2)What：內容是什么？ 3)Where：在哪兒做？ 4)When：什么時候來做？ 5)Who：由誰來做？ 2H分別是： 1)How：怎么做？

2)Howmuch：要花多少時間或其他資源？

·做好記錄

5．選擇最好的解決方案，指定某一個人負責實施。可以參照5W2H制定實施細則。

6．評估實施結果，修正解決方案，重新實施.7．進行下一問題的解決。

8．進行新一輪的流程分析。

·每一步都要做好記錄。文檔齊全是成功實施流程分析與優化重組的重要保證。

第四篇：推行精益生產與準時生產總結

推行精益生產與準時生產總結

一、實施背景

改善老舊的、傳統的生產模式，達到及時交貨，提高質量，降低成本，從而建立企業良好的信譽，必然推行精益生產。精益生產方式又稱“瘦型”管理，其精髓就是徹底消除企業各個環節的無效勞動浪費，充分調動工人的積極性。

二、精益生產的推進過程

（一）確定精益生產的目標，重在思想觀念上的轉變

精益生產方式是徹底消除無效勞動和浪費的思想和技術，是對盡善盡美無止境的追求。根據這個基本原則，結合部門的實際，確定推行精益生產方式的總目標。其基本內容是：生產管理追求無庫存；質量管理追求無缺陷；設備管理追求無停臺；成本管理追求無浪費；優化生產；優質服務；提高勞動生產率。

生產管理追求無庫存，就是要徹底改變以超量庫存保裝車的傳統做法，變以造型為中心的推動式生產為以清理為起點的拉動式生產。實行期量流或一個流生產方式，逐步擴大看板生產品種，造型生產線實行柔性生產，生產作業計劃和生產統計應用計算機管理，大幅度地壓縮工序、在制品和成品庫存，最大限度地降低資金占用，提高生產組織管理水平。

質量管理追求無缺陷，就是要不斷提高質量管理水平。質量管理要從“全面質量管理”轉向“零缺點管理”，進一步減少不良損失，用精益思想研究和實施質量改進和攻關，提高產品的工藝水平。落實質量責任制，嚴格廠內質量評審，嚴肅工藝紀律，使每個環節、每道工序、每名職工都切實做到精心操作，嚴格把關，確保產品內在質量和表面質量達到優質品標準。

設備管理追求無停臺，就是要提高設備的可動率和開動率，提高工裝的工藝水平和使用壽命。要堅持以生產現場為中心，抓好現場巡檢，現場維修，實行設備封閉管理。工裝采取快速換模方法，滿足小批量多品種生產的需求。要通過采用一系列有效措施，不斷提高設備工裝的技術狀態，為保證生產順利進行和生產優質產品提供可靠的必要條件。

成本管理追求無浪費，就是要狠抓投入產出管理，做到少投入，多產出，優質低耗，降低成本。要整頓庫房，對原材料、產成品、備品、備件等重新制定最高最低儲備限額，做到用最低的儲備滿足生產的需要，大幅度地降低消耗，減少浪費，活化資金，降低成本。

優化生產，就是全廠每個生產環節都要達到整體優化標準，建立起以車間主任為首，以生產工人為主體，以生產現場為中心的現場“三為”管理機制。實施生產要素一體化管理，強化現場“５Ｓ”管理和定置管理，現場工位器具標準化、改善生產現場環境，提高現場文明生產水平，使生產要素達到最佳狀態。

優質服務，就是要強化科室為一線，后方為前方服務。職能科室要切實轉變工作作風，提高工作質量、服務質量和工作效率，充分發揮指導服務的職能。要變“找上門”為“走出門”，建立起各職能部門人員和后方輔助服務人員服務到第一線的機制，保證生產正常運轉。

提高勞動生產率，就是通過采取一系列有效措施最大限度地為企業增加效益。除加強內部管理，提高產量，提高質量，抓好技術改造外、重點是堅持以人為中心，提高人員素質素養，充分發揮人的主觀能動性。要改變分工過細的傳統辦法，加強職工多技能培訓，培養一批一專多能型人才，實行多機操作，多工序管理，維修工人應具備機電一體化知識，提高人工作業負荷率和作業班多能化率。

在制定推行精益生產方式總體目標的同時，還制定了主要技術經濟指標分三步走的戰略：第一步，主要技術經濟指標要達到本廠歷史最好水平；第二步，主要技術經濟指標要達到全國同行業先進水平；第三步，主要技術經濟指標要接近或達到國際同行業先進水平。

由于精益生產方式的思維方式很多方面是逆向思維，是風險思維，在很多問題上都是倒過來看、倒過來干的，所以整個思維方法跟企業原來的想法根本不一樣。比如，過去鼓勵工人提前超額完成生產任務，現在卻提出要以市場需求為依據，杜絕一切超前超量生產。過去常把在制品說成是組織均衡生產的根本保證，現在卻把在制品說成是萬惡之源，提出要向零進軍。這種思維就是風險思維，就是要把自己逼到背水一戰的程度，逼

到沒有退路的程度。為什么會出現這樣的思維，這樣的做法呢？就是要立足于競爭，立足于生產，要在競爭中求生存，非這樣做不可。所以，要推行精益生產方式，就必須同幾十年形成的傳統思想和習慣做法徹底決裂，來一個思想觀念上的大轉變。這個轉變是很艱難、很痛苦的。

（二）由生產管理入手，實現生產過程精益化

過去，豐田生產方式，偏重于生產制造過程。精益生產方式，其內涵已經從制造領域擴展到產品開發、協作配套、銷售服務、財務管理、企業組織等方面。推行精益生產方式，首先著重于生產制造過程，實現生產過程的精益化。

１、全面實行拉動式生產。堅持以銷定產的原則，把后道工序作為前道工序的用戶，以裝配線為龍頭，以總裝拉總成，以總成拉零件，以零件拉毛坯，以毛壞拉材料物資供應，實行拉動式生產。除了轉變思想外，主要抓了以下幾個環節：

（１）努力實現均衡生產。均衡生產是拉動式生產的前提。均衡不僅是數量，而且包括品種、工時、設備負荷的全部均衡。備、工裝始終處于良好狀態，材料、毛坯供應準時，工人技術平和出勤率良好、穩定等都是實現均衡生產的前提和保證。各個環節都提供保障才能實現生產的均衡，尤其是在壓縮在制品的況下組織均衡生產難度更大、更艱巨。為此，全廠全方位地加了管理，組織了材料（毛坯）、工具、機床備件的準時化供應工作。各方面管理都開始了全神貫注的投入，后勤方面努力提供時化的優質服務，建立準時化生產體系。為實現均衡生產，公司每月按銷售要貨計劃編制生產計劃，并根據市場需求，適時調整，做到不暢銷的產品迅速停止生產，市場暢銷的產品盡快作出安排，初步實現了多品種混流裝配，不斷提高均衡生產水平。（２）搞好生產作業現場的整體優化。包括調整設備平面布置，合理工藝流程，把一字型生產線改造成Ｕ型生產線，大批量輪番生產線改造成多批次、小批量生產線等。生產現場優化是實行看板生產的基礎。

例如鑄造廠，全廠有十條造型生產線，其中八條線是多品種生產，過去采取集中生產一種鑄件，儲備足了再生產另一種鑄件的辦法。每種鑄件生產周期最短三五天，有的長達十幾天。現在采用多批次小批量生產方式，縮小了每種鑄件的期量標準。為適應快速更換品種的需要，改進更換工裝模具工藝，采取提前預熱等措施，更換型板時間由過去的四個多小時壓縮到現在的二十分鐘。目前，成品儲備已由７天降到３天，為實施拉動式生產打下了基礎。

（３）組織看板生產。

（４）計算機輔助生產管理。

２、實行以質量改進為內容的質量體系。堅持實行深化工藝、質量改進為內容的質量體系。在任何情況下都堅持把質量放在一切工作的首位。

３、實行“三為”機制。建立以現場為中心，以生產工人為主體，以車間主任為首的“三為”機制，有效地組織后方為前方、機關為基層服務。“三為”機制涉及到部門管理方式的改革和思想觀念的轉變，各單位的做法不完全相同。有些單位把有關后方人員下放到車間、甚至班組實行封閉管理，但多數單位是集中在廠部，面向基層，搞好服務。

４、開展“５Ｓ”活動，改善現場環境。在生產領域推行精益化管理，一般都是從現場整頓入手的。因為，它往往是評價精益化管理的一個標志。但這項工作涉及到改變現場人員的***慣、老作風，搞起來容易，堅持下去很難，需要常抓不懈、持之以恒地進行。

（三）按照精益思想的要求，深化企業內部改革，轉換經營機制

１、全面推行三項制度改革。精簡機構、壓縮定員編制、實行全員合同化管理和實行崗位工資制度等各項工作。

２、堅持“精干主體，剝離輔助”的原則。

（四）以精益思想為指導，大干產品創新、技術創新

１、實行主查制領導方式，強化產品開發工作的集中統一指揮。

２、實行并行工程，改變接力棒式工作程序。

３、把質量管理從生產制造領域延伸到產品開發領域，抓好投產前質量控制。在確定新產品投產進度的同時，就規定新產品投產前的質量目標；認真分析老產品用戶反饋回來的質量問題，對發生頻次較多的問題預先組織質量攻關，并把成果列入設計和工藝方案；把新產品試制工作全部列入質量管理評審體系，嚴格把好投產前的質量關。

４、堅持內部挖潛，做到少投入、多產出，快投入、快產出，邊投入、邊產出。

５、堅持開展“協互會”活動，提高協作配套管理水平。協互會的首要任務，是組織和督促成員單位從抓管理基礎入手，切實提高協作產品質量。主要工作有：貫徹ＩＳＯ９０００系列標準，完善協作產品的質量管理體系等等。對經過幫助督促后仍無效的協作廠家，提出警告，直到取消配套資格。許多協作生產廠家裝備條件、人員素質、管理水平都比較低，提高協作產品質量的工作還將是一個長期的任務。

６、搞好班組建設，開展群眾性的改進改善活動。其主要做法有如下幾個方面：

（１）確定了班組建設以行政為主、黨政工團齊抓共管的領導體制，真正把班組當成企業內部的一個基層組織，切切實實抓緊抓好。

（２）開展班組升級達標活動。在上條例班組加上了自控班組和信得過班組。“創三組”的基礎上再加了一個精益班組，作為班組升級達標的最高層次。精益班組的標準，除了生產和質量目標外，更加突出了培養一專多能的多面手和開展群眾性改進改善的要求。

（３）開展群眾性的改進改善活動。

７、開展業務知識和操作技能的學習和訓練。有計劃、有組織地開展業務知識和操作技能的學習和訓練，培養一專多能的多面手。逐步做到本小組的設備都能操作，并且會保養、會維修、會改進，以解決勞動分工過細所造成的功能障礙，提高生產效率，并使工人的智慧和才能得以充分發揮。培訓工作一般由車間組織，以技能操作訓練為主，輔以必要的理論知識學習。

制定了制約機制和激勵機制，以鼓勵職工一崗多能。在激勵政策上提出：凡是參加多崗學習的職工，崗位工資、崗位獎金就高不就低，對因參加多崗學習而影響個人收入的，車間在二次分配時，給予適當的獎勵，進行補償；多機操作人員在評選先進和晉級中具有優先權；無工時考核人員在完成本職工作之外，到機床上操作按所干工時計獎；在可能的情況下，盡量滿足職工選工種的愿望，使其心情舒暢，在生產中發揮作用。在制約機制上該車間提出：限定崗位學習期限，到期不能頂崗者，學習期內所發獎金全部扣回；在上崗合同上，簽定一機多能內容和要求，凡是５０歲以下的職工，包括管理干部、車間辦事員，都有一崗多能合同要求等。

激勵機制與制約機制的配套運行，促進了一人多崗活動的開展，職工們學得快，用得活。由于一人多機操作，消除了多年來專業分工過細的弊端，解決了單件小批生產的主要矛盾，消除了工種之間任務不平衡現象，充分發揮了人工智能和設備潛能，實現了小批量生產的準時化。

三、經驗與體會

通過推行精益生產方式，有以下幾點經驗和體會：

（一）推行精益生產方式是振興企業的必由之路

（二）推行精益生產方式，主要領導干部必須親自帶頭

（三）推行精益生產方式與企業的改造、改制、改組密切結合（四）推行精益生產方式必須調動全體職工的積極性

第五篇：怎么用準時造句

1.午飯吃什么?是個準時準點出現又頗讓人匪夷所思的話題。

2.午夜十二點準時下線，否則公主就會變回灰姑娘。

3.雖然不能陪你度過這特別的日子，但我的祝福依舊準時送上：在你繽紛的人生之旅中，心想事成!生日快樂!

4.自從教練宣布遲到要處罰以后，效果隨即立竿見影，每次訓練大家都準時集合。

5.零時的鐘聲響徹天崖，新年的列車準時出發。它駝去了一個難忘的歲日，迎來了又一輪火紅的年華，把握機珍貴的會。祝你新年快樂心想事成，好運齊來!

6.暑假聚會，沒你不行，發條短信，邀你參加，帶上快樂，領上幸福，拿上如意，裝好祝福，準時參加，恭候大駕，不見不散。

7.姚文智無奈，連外交部也說錢都準時給新聞局，新聞局成了眾矢之的，捐款委員會慢吞吞，民眾愛心一點一滴被行政效率給消磨殆盡。

8.以優質產品，不斷創新，準時交貨，高質守信，竭誠以各貿易界人士友好合作，共求繁榮和發展。

9.看著他，我就想起了自己搗弄那臺有著笨重飛輪的老式單缸機的情形……那年月，汽艇上沒有離合器，靠岸時，你得瞅準時機關閉發動機油門，光憑著舵蕩向岸邊。

10.采用iap標準時所有年齡估計體重不足流行率比世衛組織新標準高1.4倍。

11.我將會給你的草稿一個記號，而不是分數，但如果修正稿沒準時交就是f，不及格。

12.7點45分，開往吉隆坡的特快列車準時駛離新加坡火車站。

13.結論：在制定百蕊草質量標準時，應以總黃酮、山柰酚、甘露醇、多糖和浸出物等含量為主要成分指標。

14.不是站在他的立場，而是我一直主觀地認為他應該是喜歡打棒球的，所以每當他符合不了我期望的標準時，我一度對他充滿怒意。

15.古往今來，人們總認為，達到了外在的某個標準，便會獲得幸福。但事實上，當達到這些標準時，也不一定真的幸福。

16.價格主管部門制定國家行政機關的收費標準時，應當按照本辦法實施成本監審。

17.宅急送除了快速的特點外，更以便捷及高效而聞名：即便不在家，你也可以準時收到貨品。

18.固定頻率源可以在在通訊系統和雷達系統中作為本機振蕩器，也可以作為數字電路的基準時鐘信號，因此得到了廣泛的應用。

19.謝天謝地,船開晚了!要是準時開,我們就搭不上了.20.偉大的賠款保證，最高和準時支票，貝寶，或電匯每周派彩。