第一篇：2008-2011電大組織行為學案例分析集合(本科)

一。古井酒廠案例分析（王效金廠長）

1.讀了本文之后，你對王效金廠長的管理風格有什么看法? 答：王效金廠長的管理風格是善于及時總結，按科學管理的要求，進行深刻而全面的反 思，總結出了發展中的“五大失誤”;其次相信群眾，通過學習討論，在總結經驗和吸取教訓中，提高了認識，統一思想，為企業再創輝煌打下堅實基礎。

2.這個案例對你有哪些方面的啟示? 答： 1)搞好企業的領導工作,領導者必須有戰略的眼光;2)搞好企業的領導工作,領導者必須善于總結,及時反思;3)搞好企業的領導工作必須發動全體員工,充分調動他們的積極性;4)搞好企業的領導工作,領導者還必須通過各種形式全面提高員工素質.3.你認為王廠長應怎樣做才能提高領導工作的有效性? 答：王廠長要提高領導的有效性，應從以下幾方面入手: ①從領導者自身入手。即明確組織對領導工作的要求、科學配備領導班子(集團）不斷地 提高領導者的素質和掌握領導藝術等。領導者是領導活動的主體，是集權、責和服務為一體的人。領導者要用好職權(懲罰權、獎賞權、合法權)，充分發揮權威(模范權、專長權)的作用。按照特性(素質)理論的要求，不斷地提高自身的素質，使自己在政治素質、知識素質、能力素質和身心素質等方面具有較高的水平。具體要注意組織對領導工作的要求、加強領導班子(集團)結構建設提高整體效能、科學地運用領導藝術等三方面的問題。②從被領導者入手，不斷地提高他們的素質，使他們不斷地從不成熟到成熟。

被領導者是領導活動的基礎。光有高水平的領導者而沒有一定水平的被領導者與之相配 合，領導工作也不會達到有效的。領導者應根據被領導者的個性、能力、經驗、知識、價值觀、對自主的要求、職業傾向、期望和士氣等不同，采取多種多樣的措施和不同的領導方式來調動被領導者'的自覺性、主動性和積極性。

③從環境入手，不斷地創造一種和諧的環境。環境主要包括任務結構和組織情境。

二。利民公司組織結構圖改革（唐文，唐濟）

1.唐文為什么要把組織結構改成圖2的樣子，原先的結構有什么問題？

答：因為唐文為了便于自己對公司進行集中領導，有利于他實施控制和管理，所以要對以前的組織結構進行改革。改革后的組織結構是典型的直線職能結構：它包含了直線關系、參謀和委員會，管理層次分明。且具有集中領導，便于調配人力、財力和物力：職責清楚.有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個組織有較高穩定性的優點。

原先的組織結構具有多頭領導、責權不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點。

2.唐文改革組織結構可能遇到什么問題？他應當如何根據其制訂好的變革策略來分布實施？

答：唐文改革組織結構可能遇到以下問題： ①來自公司上下員工觀念上的阻力 ②因地位變化產生的阻力

③來自人們的生活習慣方而的阻力

④來自社會環境方而的阻力，如人們的指責或批評等。

針對上述問題，唐文應該制訂好變革的策略，并從以下幾個方面予以實施： ①要開誠宜傳教育活動； ②要利用群體動力，發動群眾討論和參與組織綰構改革； ③舉辦培訓班，號召人們促進與支持改革；

④獎懲分明，使用力場分析法,獎勵先進、教育后進，增強支持改革的因素，削弱反動因素。三。如何看待評先進工作者（高山，楊海）1.高山為何想不通？請用公平理論來分析。

答：通過案例可以看出，一方面高山對先進工作者的認知觀念，沒有隨該卑位對 評先迸工作者標準的改變而改變，從而他產生了不公平感覺^從亞當斯的公平理論來苕，如采 一個人的勞動投入和所得報丨講的比值與另一個人的勞動投人和所得報酬的比伉相等，那他就 會感到公平，顯然島山認為自己認真扎實地工作，勞動投人大，就應該評上先進，結果卻未被 評上；而楊海只是會寫文章，并沒有像他那樣認真地工作，勞動投人不大，卻評上了先進。他覺 櫛兩個人的勞動投入與所得丨。丨報之間的比值足不等的，所以他感到不公平。2.主任應怎樣才能做好高山的思想工作？請用認知不協調理論來分析。

答：商山的領導要想做好他的思想工作，就要協調尚山的認知，使之達到平衡狀態，同時使 他感到公平。根倨菲斯廷格的認知不協調理論，主任蒞要幫助尚山里新認識先進工作者的評 選秘淮；或足阱助商山在繼續搞好行政工作的同時，也多發表論文：或是下年度評選先進時廣 泛征求大家意見，捉高評選標準，如既要肴其行政工作的效果，也耍吞科研成果的水平與數量

一、反思失誤問題: 1.讀了本文后,你對王效金廠長的管理風格有什么看法? 2.這個案例對你有哪些方面的啟示? 答1: 讀了本文之后, 首先我認為他的管理風格是善于及時總結,按科學管理的要求,進行深刻而全面的反思,總結出了發展中的”五大失誤”;其次相信群眾,通過學習討論,在總結經驗和吸取教訓中, 提高了認識,統一思想,為企業再創輝煌打下堅實基礎.答2: 1)搞好企業的領導工作,領導者必須有戰略的眼光;2)搞好企業的領導工作,領導者必須善于總結,及時反思;3)搞好企業的領導工作必須發動全體員工,充分調動他們的積極性;4)搞好企業的領導工作,領導者還必須通過各種形式全面提高員工素質.二、賈廠長的困惑問題: 1.賈廠長為什么會作出案例中的決定?請運用利克特的領導行為理論分析賈廠長的領導方式?2.如果你的賈廠長,你該怎么辦?答: 該案例中, 賈廠長只是根據慣例主觀地采取了遲到不罰款,而對早退罰款的規定.改革不合理的廠紀廠規有助于調動職工的積極性, 賈廠長取消了遲到罰款的規定受到職工的好評,這說明在這個問題賈廠是做對了.但在制定新的規章制度時,由于沒有很好地調查研究,沒有了解工作為什么會出現早退現象, 就做出了早退罰款的決定.他實際上是采用了利克特的領導行為理論方式2,即開權威式的領導方式.鑒于案例中出現的問題,為了能使新的貫徹實施,賈廠長應該改變原有的領導方式,可采用方式3或4,在充分與工人討論協商的情況下,制定公平合理的行之有效的規章制度.為了解決工人洗澡排隊問題,廠里就徹底改造女澡堂.這樣,就掃清了新規定執行的障礙.三、建造”大家庭”問題 1:馮景禧是如何提高新鴻基證券有限公司凝聚力的?2:香港新鴻基證券有限公司采用了什么樣的的激勵措施?答1: 馮景禧是以民主的方式來管理企業,使職工感受到大家庭和溫暖;他能做到知人善任,合理地使用人才,強調發揮人的積極性和創造性,以能有一個高素質的人才隊伍而驕傲;他能以身作則,寬嚴相濟,注重團結,營造出一種使人奮發向上的組織氛圍.正是這些,使得新鴻基證券有限公司有很高的凝聚力.答 2:這個案例告訴我們,這個組織的領導人的管理哲學和管理方式對一個組織的發展具有何等重要的意義,在管理中,堅持以人為本的哲學,發揮人的作用是這個組織成功之體.香港新鴻基證券從職工需要出發,采取營造”大家庭”的激勵手段,去滿足職工對安全,人際交往以及成長和發展的需要,是內寬型激勵理論在實踐中的印證.四、王義堂現象說明了什么?問題1:王義堂現象說明了什么? 2)在當前,研究王義堂現象有何現實意義?答1:王義堂現像說明領導者個人的實際管理水平與素質,即真才實學很重要.同時還說明,王義堂采用的專制管理方式,在技術相對簡單和成熟,而管理又比較混亂的情況下,具有很好的效力.答2:1)國企改革首先從企業領導人入手;2)國企改革的關鍵是管理創新,要建立科學的管理制度并嚴格執行,落到實處;并根據客觀實際情況,及時改進領導人的管理方式;3)國企改革要進行制度創新,要在經營機制上指導領導人的個人利益同組織利益相結合.當然為了企來長足發展,還要加強技術創新等措施.五、愛通公司的員工關系問題 1:明娟和阿蘇之間產生了矛盾的原因是什么? 2: 威恩作為公司領導解決矛盾的方法是否可行?3:本案例對如何處理人際關系有何啟發?答: 1:明娟和阿蘇之間由職權之爭引發沖突,又因信息溝通障礙產生矛盾.2:威恩解決矛盾的方法是可行的,他采用了轉移目標的策略,如給他們設置一個共同的沖突者馬德,并促進明娟和阿蘇之間的信息溝通,協調認知.3:改善人際關系一定要體現平等,互利和相容原則,讓明娟和阿蘇和平共處,互相諒解,個告知他們未升遷的利益更大,并使他們相信威恩的話.這一過程啟發我們應該依據人際交往的原同,運用科學的方法,幫助下屬正確處理好人際關系方面的問題.六、固定工資與傭金制:問題 1:小白為何不同意公司現有的付酬制度?試用亞當斯的公平論來解釋.2:小白能否算一痊高成就激勵者?試用麥克利蘭的標準來說明.答1:亞當期公平理論認為:一個人對他所得的報酬是否滿意不能只看其絕對值,而要進行社會比較或歷史比較,看期相對值.即一個人的貢獻與報酬的比率等于另一個人的貢獻與報酬比率時,就感到公平,否則就覺得不公平.對現有的固定工資制,小白覺得自己的貢獻越來越多,而報酬并未增加,這樣在其貢獻報酬率的歷史資料上出現了不相等,致使小白產生不公平感,因此他不同意公司現有的付酬制度.答2:麥克利蘭認為一名高成就激勵者具有以下特點:第一能夠為解決問題擔當起個人的責任;第二,善于在工作進程中調整取得成就的目標,使他能在切實可以達到的目標的工作中,不斷獲取成就需要的滿足;第三對于好運引起個有高成就需要的人來說,他希望及時了解自己的工作情況和成績以及上級的評價.這些可以判斷小白算一個高成就動機者,因為他能承擔起自己的推銷工作,而且做得十分出色,并在工作中不斷滿足其高成就就要.但由于得不到上級更好的評價和了解自己的工作情況,所以他決定不在這家公司干了,而去尋找能滿足其高成就需要的工作.七、魏亮老師為何想不通問題 1:魏亮為何想不通?他應怎樣對待獎金與榮譽?請用公平理論來分析.2:高山大學經濟系主任怎樣才能做好魏亮的思想工作?請用認知不協調理論來分析.答1:通過案例可以看出,一方面魏亮老師對先進教師認識觀念,沒能隨學校對評先進教師標準的改變而改變,另一方面他也產生了不公平的感覺.從亞當斯公平理論來看,如果一個人的勞動投入和所得報酬的比值與另一個人的勞動投入報酬的比值相等,那他就會感到公平,顯然魏亮認為自己認真仔細地教學,勞動投入大,就應該評上先進教師,強果卻未補評上;而孫強只會寫文章,并沒能像他那樣認真仔細地教學,勞動投入不大,卻評上了先進教師.他覺得二人的勞動投入與所得回報之間的比值是不等的,所以他感到不公平.答2:高山大學的經濟系主任要想做好魏亮的思想工作,協調魏亮的認知,使之達到平衡狀態,同時使他感到公平.根據菲斯廷格的認知不協調理論,系主任需要幫助魏亮重新認識先進教師的評選標準;或是幫助魏亮在繼續搞好教學工作的同時,也多發表論文,或是下年度評選先進時廣泛征求大家意見,提高評選標準,招既要看教學工作的好壞,也要看科研成果的水平與數量.八、楊利平糯米美食廠問題1: 根據錢德勒的組織結構理論,楊家美食廠采用的是什么類型的結構?它適合于什么樣的環境? 2: 湯正龍建議的產品型結構是怎樣的?有何優缺點?答1:根據錢德勒的組織結構理論便發現,楊利平的美食廠采用的是一種職能制(或直線職能制)的組織結構.它的優點是能充分發揮各嘀咕門的專業管理體制作用,對于部門的生產,技術和經濟活動進行有效的組織和指揮,以適應現代工業生產技術和管理分工的要求;缺點是科室和車間人員的職責和權限難以劃分, 許多問題需要許多部門協同解決,終將影響效率和貽誤工作,且不適合于企業大規模生產.這種組織結構比較適合企業成立和發展的初期.答2: 根據錢德勒的組織結構理論和權變思想,一個組織的外部環境的變化,需要有效地運用它的資源時,必須改變它的發展策略.新的策略應導致內部結構的改革, 否則策略將歸于無效.湯正龍建議的產品型結構實質是一種事業部制結構.它認為如果楊家美食廠要發展,就應不失時朵的抓住市場需求,擴大生產規模,改變原有的直線職能制藥的組織結構,實行按產品系列劃分的事業部制結構.這種事業部制結構的優點是:便于專業化和仙部協作,最高管理部是強有力的決策機構,而各事業部能夠靈活機動,適應性強,它按某種產品的特定要求,把每個獨立核算,獨立經營的事業部聯系起來,在生產和銷售,供求關系是展開競爭實行自治.加強了組織中縱向的和橫向的聯系,使集權和分權很好地結合在一起,適應于產品多樣化的發展階段.這種結構的缺點是機構重復,容易造成管理人員的浪費,由于各事業部獨立經營,使各事業部之間人員互換困難,相互支援;各事業部經理考慮問題容易從本部門出發,忽視整個企業的整體利益.九、北京蓮雪蓮羊絨公司小苗的成長（又稱北京雪蓮羊絨公司的先進人物）問題：請用麥克利蘭的成就激勵理論來分析小苗的成長過程。答：麥克利蘭的認為有成就需要的人對勝任和成功有強烈的要求，是一種主義者。北京雪蓮羊絨公司的實例各告訴我們，小苗是一個高成就需要者，從他“人一輩子要能干出點貢獻”的觀點可以求證。另外，公司為他創造了高成就的機會，小苗在他為公司做出成就的，公司及時給予他必要的物質激勵，就是說要把內激勵和外激勵有機地來結合起來，這也是我國公司激勵問題的普遍做法。雪蓮公司領導人的不僅考慮了成就激勵，還考慮在人們做出成就以后，能夠及時地給予物質鼓勵。當然，在對人的激勵過程中對于不同的情況要做具體的分析，可采用多種方法探討到底如何調動人的積極性。從另一外一個角度來看，象小苗這樣的人越多越好。因為具有高成就需要的人對于企業和國家都有生要作用。企業擁有這樣的人越多，發展就越快，越能取得經濟效益。北京雪蓮公司在小苗這樣的人員攻關下，終于在955年研制開發成功了BSLD—95工藝技術，并達到國際領先水平，為企業帶來可觀的經濟效益。由此看出，如果一個國家擁有這樣的人越多，國家就必定越興旺發達。

1、苗曉光認為“一輩要出點貢獻”根據馬斯洛的理論，從苗曉光在北京雪蓮羊絨公司的先進故事中可以看出，他在那方面的需要更強烈一些？（自我實現需要）；

2、麥克利蘭認為希望干出一番事業的人，是具有那種需要的人（成就需要）

3、提出雙因素論的是（赫茲伯格）

4、赫茲伯格認為，激勵員工的關鍵在于（設計出一種能讓員工感到工作本身就是激勵的工作任務）

5、根據弗魯姆的期望理論，北京雪蓮羊絨公司的李總對小苗的科研成功所設置的效價是（精神表揚和晉級、職稱、工資待遇、獎金、住房等物質獎勵）

十、大連三洋制冷公司的企業文化建設問題：1．大連三洋制冷公司的企業文化是怎樣構成的？它對公司的經營管理起到什么作用？2．大連三洋制冷公司成功的文化建設例子告訴了我們什么？答1．組織文化，主要是在一定的歷史條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范和準則的總和。在企業中通常稱它為企業文化。大連三洋制冷公司的企業文化從物質層、制度層和精神層三個層面等要素很好地結合起來，構成了獨具特色的中國合資企業文化，并使其具有導向功能、規范功能、凝聚功能、激勵功能、創新功能和輻射功能。他們通過企業文化建設，使質量管理體系得到有效運行。在整個生產過程中，員工通過企業文化建設得到了較好的培訓，提高了員工的素質，這就實現了企業實施以人為本的企業文化的人本管理的有效循環。2．大連三洋制冷公司成功的企業文化建設例子告訴我們，做好組織文化的建設工作，是組織可持續發展的一個重要保障。組織文化建設，它既是組織管理的基礎，又是組織管理的靈魂。有了組織文化，員工就可以在組織的整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實現個人的價值，把個人的價值和個人的發展，有效地融入到公司的發展當中去，同組織的發展目標有機地結合起來。要搞好企業文化建設必須做到以下幾點：⑴領導者重視、調節和控制。如公司經理肖永勤，就把企業文化的建設視為企業發展中的一個重要基礎建設來抓。⑵領導者對重大事件和企業危機和反應。⑶領導者進行詳細的角色示范，教育和培訓。如使員工在立足崗位自我改善這項活動和ZD小組無缺陷活動中得到鍛煉和提高。⑷合理制定與實施分配報酬和提升的標準。⑸科學合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標準。大連三洋制冷公司在剛成立時，就注意到了企業挑選新成員是內化和滲透文化最核心的一個方面，而且也是最有效的方法。

第二篇：電大本科組織行為學案例分析提示一

《組織行為學》案例分析提示一

案例分析題要求學生們依據所學《組織行為學》的有關理論和原理結合案例的具體內容各自進行分析。沒有統一的標準答案。以下案例分析提示只供大家參考。

一、《張林這一輩子》

二、北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長

三、《研究所的骨干為何留不住》

四、《利民公司的組織結構改革》

五、《北京某科技公司的發展與變革》

六、《第五設計研究院的人際關系》

一、《張林這一輩子》案例分析提示：

張林是一位工作穩定、從事推銷行業的中年男性。他雖幾次換崗位并小有成就，但他并不得志。他對目前的推銷工作是基本適應的，但與他的某些個性傾向是有矛盾的，即當前的職業并非最佳選擇。

他的個性性格屬于外向、高憂慮型，具有多血質氣質。這對他當前的工作是能勝任的，但他的正直、善良的價值觀與他所在的行業追求利潤最大化和經濟效益不擇手段的做法發生矛盾，他對單位給的報酬也不甚滿意，所以產生苦惱。

2、張林對自己的性格、愛好、價值觀何職業向往有正確的認識，也認識到這些與自己現在從事的職業存在的矛盾，這些自我知覺是符合實際的。張林的需求是要讓自己的價值得到社會的承認，努力尋求獨立發展自我能力的機會，希望有較高的報酬又不與自己的價值觀念發生沖突的工作。他由于這些矛盾而苦惱。但他已逐漸喜歡現有的工作，調試自己的心理，與現實相協調。

3、公司的有些促效活動、推銷積壓產品、預先制訂目標、文字工作等與張林的個性存在著矛盾，影響了他的工作態度，這可以通過讓張林多了解現有工作、協調他的理想與現實的差距來改變他的工作態度，從而調動他的積極性。

4、張林開始做成本會計工作雖是專業對口，但與他外向、獨立的個性是不適應的；做基層管理工作雖可使他自我實現的需要獲得一定的滿足，但與他正直、善良的價值觀是有沖突的；推銷員是勝任他的，但要謀求更大的發展，獲得更多的承認，且與他的處世態度存在矛盾。

他是外向、獨立、正直、有社會責任感的人，也許更適合做教師或社會工作者。

5、張林的早期職業生涯設計不甚合理，關鍵是他對自己個性特點何各種職業特點缺乏深入分析何了解，如果滿足于現狀，不利于把個人目標與組織目標結合起來，也不利于自我的發展。但站林是個不斷謀求自身價值實現的人，可以在對自己何職業有較深了解的情況下，作出適當調整，取得更大的成就。

二、北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長

問題：請用內容型或過程型激勵理論來分析小苗的成長過程。

案例分析提示：此案例是要用小組討論的形式進行，同學們要先寫出自己的觀點，然后記錄小組中有代表性的發言，再由組長歸納總結。

用麥克利蘭的成就激勵理論來分析小苗的成長過程。

北京雪蓮羊絨有限公司的實例告訴我們，在激勵人的過程中可以采用多種方法，實例中的小苗是一個高成就需要者，公司為他創造了高成就的機會，小苗在他為公司做出成就的同時，公司及時給予他必要的物質激勵，就是把內激勵和外激勵有機地結合起來。不能只考慮成就激勵，而沒有考慮在人們做出成就以后，及時地給予物質鼓勵。當然，在對人的激勵過程中可以采用多種方法，我們對于不同的情況要做具體分析。大家也可以運用已經學過的激勵理論進行分析，探討如何調動人的積極性。

三、《研究所的骨干為何留不住》

案例中的背景和老鮑、老費和季老三個主要人物的心理和行為特點，在知識分子聚集的地方頗具典型性，認真分析案例，接受經驗教訓，對改進和提高管理工作具有很強的現實意義。

1、鮑爾敦的管理風格是屬于專制型領導方式。作為課題組組長，他希望靠權力和強制命令讓人服從，下級沒有參與決策的機會，只要奉命行事，習慣于預先安排一切工作的程序和方法，下級就要服從等。

2、老鮑是由于害怕比自己強、有能力的費士廷危及自己在課題組中的地位和權力，怕他的光環蓋過自己，多疑和缺乏自信最終使他決定調出研究所。

從領導素質理論上講，老鮑在個人素質上存在一些缺陷：他作為小組組長，沒有關心、寬容待人之心，不能知人善任，面對具有專業知識和能力的費士廷，他不僅沒有充分發揮他的專長，反而產生嫉妒，對他冷漠。作為領導者他也缺乏風度，無法事事出于公心、不謀私利、能上能下，不能與善于有個性的人一同共事，最后，自己只能逃避，調出研究所。

3、從領導素質理論看，老費是一個充滿自信，有開拓和創新精神的人，他具有豐富的專業知識和較高的技能，辦事果斷，工作主動、積極，有干勁，有口才，工作效率高。但他不善于與人合作，有一定程度的專斷，不能尊重人，不能幫助別人提高工作能力。

4、老的管理風格接近于9.1人物第一型的管理。

季老應從原來只注重對生產人物和激化、指導、控制職工的工作活動，以完成組織目標，不關心人，很少注重下屬士氣中改變過來。應協調好老鮑與老費的關系，使他們了解組織的目標，建立“命運共同體”的關系，協同努力以實現組織目標。

5、此案例啟示：

（1）作為領導者應全面關心和了解全體下屬的思想動態，在他們的思想出現問題時，及時幫助他們走出困境。

（2）領導者不僅要關心工作，同時要關心員工。多與員工溝通，增進了解，使管理工作有的放矢。

（3）領導者應具備良好的政治素質、知識素質、能力素質和良心素質的綜合素質。特別是應凡事出于公心，以大局為重。

（4）領帶者應經常做好下屬的思想教育工作，使他們能凡事顧全大局，為組織利益著想。

領導者的權利包括職權餓權威。職權來自于職位，來自于上級的命令。權威則來自于領導者個人的才能、優秀品格、豐富的知識和親切、和善、善于與人溝通的情感因素。

四、《利民公司的組織結構改革》案例分析提示：

1、因為唐文為了便于自己對公司進行集中領導，有利于他實施控制和管理，所以要對以前的組織結構進行改革。改革后的組織結構是典型的直線型職能結構：它包含了直線關系、參謀和委員會，管理層次分明，且具有集中領導，便于調配人力、物力和財力；職責清楚，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個組織有較高穩定性的優點。

原先的組織結構具有多頭領導、責權不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點。

6、唐文改革組織結構可能遇遇到以下問題：

A、來自公司上下員工觀念上的阻力； B、因地位變化產生的阻力；

C、來自人們的生活習慣方面的阻力；

D、來自社會環境方面的阻力，如人們的指責或批評等。

7、他應該分以下的步驟予以實施：

A、開展宣傳教育活動；

B、要利用群體動力，發動群眾討論和參與組織結構改革； C、舉辦培訓班，號召人們促進與支持改革； D、獎懲分明，使用力場分析法，獎勵先進、教育后進，增強支持改革的因素，削弱反對因素。

五、《北京某科技公司的發展與變革》案例分析提示：

該公司已存在了組織效率低，人際關系混亂，部門協調不力，部門、人員之間溝通不靈，各自為戰的狀況，這些是它的問題所在。

1、從組織變革理論上看，隨著公司的逐漸壯大，缺乏一個統一的協調機構，是癥結所在。公司的規模大了，應及時建立一個有權力和能力協調各個部門的機構。

2、應盡快建立明確的權責體系，使每一個員工和部門都有明確的職責權力，并且要把他們的業績與效益掛鉤，使他們工作起來既有壓力又有動力。

3、應進行組織文化建設，使公司上下一條心，形成“命運共同體”的關系，把自己的發展與公司的榮辱聯系起來凡事顧全大局，以集體的利益為重，不計較個人的得失。

六、《第五設計研究院的人際關系》案例分析提示：

1．小蘇和大伙之間產生矛盾的原因是什么？

既有溝通不良因素，角色沖突因素，也有一定的個人行為因素。

首先，由于組織內的溝通不良，造成彼此之間的的誤解與敵意。案例中顯示，小蘇新到這個課題組，但她卻除了自己的工作之外，無論上班時還是下班后，都很少與其他人有什么非正式交流，正是這種溝通不善，使小蘇難以獲得他人的了解與認同。

第二，角色沖突因素。由于他們在組織內承擔角色不同，各有其特定的任務和職責，從而產生不同的需要和利益，因此引發沖突。小蘇作為課題組的新人，有著很高的工作熱情，認真負責，刻苦鉆研，希望盡快的展示自己的抱負和能力。但她卻忽視了自身的角色定位，過多的越過自己的工作權限插手和干預到他人的工作，給以指點和評論，引起他人的反感。

第三，個人行為因素引發矛盾沖突

小蘇和大伙之間存在著個體的差異性，其價值觀和知覺方式也有所不同。小蘇信奉的是多干快干，早出成果，而老賈和他人則崇尚課題組內的良好人際關系和快樂和諧的氣氛，對工作堅持穩扎穩打，不求速度。

另外，小蘇比較外向，獨立，直接和張揚的個性也引起他人不滿。

2．小蘇應如何處理好與同事之間的關系

改善人際關系，一定要體現平等的原則，互利和相容的原則。要讓小蘇和大伙和平共處，平等相待，彼此之間相互尊重，相互交流，同時應該心胸寬廣，既堅持原則，又要寬以待人。

同時小蘇也應該自覺地加強自身的修養，包括樹立正確人生觀，重視性格鍛煉，加強自我意識，并提高人際交往的技巧等。

具體講，小蘇必須要融入這個工作環境，對自己進行合理定位，科學設置個人的發展目標，并通過彼此的溝通，達到和諧和認同。

3．老馬作為領導人應該如何幫助小蘇解決人際沖突

可以通過設置超級目標，使小蘇和他人必須共同把精力集中到目標的達成，從而緩解互相之間的對立情緒。比如，給這個課題組提出更高水平、更有難度的項目，要完成這個項目，必須彼此消除敵意，共同合作，通過各自的優勢互補和通力協作，既實現了目標，又消除了矛盾。

同時，老馬還要輔之以必要的行政手段，比如：限制沖突和運用教育手段，要教育雙方，特別是教育小蘇要充分認識沖突所帶來的有害結果，要顧大局，識大體，取得對方合作，解決沖突。

第三篇：電大本科組織行為學--論述題

論述題

S試述如何提高激勵的有效性?

答案要點：

(一)激勵的手段和方法

根據積極性的運動規律，調動人們的積極性的基本途徑是，激發和滿足正當、合理的需要，提高人們的思想覺悟，創造一個良好的富有激勵性的環境。對此可以通過多種手段來實現．實踐中常用的手段和方法有：

1．思想政治工作

2．獎懲

3．工作設計

4．職工參加管理

5．培訓激勵

6．榜樣激勵

在工商企業的實際管理工作中，有著多種多樣的激勵方式，管理者可以根據員工的實際情況，選擇合適的激勵方式，以達到調動人們工作積極性的目的。

(二)進行有效激勵的要求

運用各種激勵理論來激發組織成員的積極性，是各級領導者的重要職責，也是實現組織目標的必要前提。為使激勵取得效果，在激勵過程中必須符合以下要求：

1．獎勵組織期望的行為。

2．善于發現和利用差別。、3．掌握好激勵的時間和力度。

4．激勵時要因人制宜。

5．系統設計激勵策略體系。L聯系實際談談管理者如何才能提高員工的組織認同感和工作參與度。

(1)員工的組織認同感的概念：是員工對其組織認同的程度，它包括對組織目標和價值觀的信任和接受、愿意為組織的利益出力、渴望保持組織成員資格三個方面。

(2)提高員工組織認同感的意義與作用：有認同感的員工會主動把組織提升到同舟共濟的高度，表現為積極維護組織聲譽，愿意為組織犧牲個人利益；有組織認同感的員工很少離開自己的工作崗位；有組織認同感的員工通常表現比較出色；有組織認同感的員工會堅決支持并自覺貫徹執行組織的政策；有組織認同感的員工能最充分發揮組織工作的主動性、積極性、創造性，提高組織績效。

(3)工作參與度的概念：指員工對自己工作的認可程度、投入程度，以及認為工作對自我價值實現的重要程度。

(4)提高員工參與度的意義與作用：參與工作有利于增強實現了自我價值的感覺，這對組織和個人都有積極的影響。

(5)員工的組織認同感與工作參與度都屬于員工的工作態度的內容。管理者可以通過一些方法提高這兩種工作態度：可以從真誠關心員工利益的角度、為員工創造實現個人目標的機會的角度、改善工作使員工對自己的工作有更多自主權的角度、尋找機會及時獎勵員工的角度、同員工一起設置目標的角度等方面聯系實際展開論述。

L 試論述領導威信對于領導有效性的重要意義。

(1)領導威信的概念：威信是領導者在被領導者心目中的威望和信譽。它表現為被領導者對領導者的尊重、信賴、欽佩、崇敬和心甘情愿的服從、追隨、仿效的精神感召力。

(2)領導的有效性表現為領導的行為能適應既定的環境，并根據各種特定的情景，做出正確的決定的有效領導行為以及由此而產生的良好的領導績效(主要表現為較高的工作效率、較好的工作效益、較高的人員滿意度、合理的跳槽率以及較高的出勤率等方面)。

(3)威信是領導者有效地實施領導的重要的影響因素，它對于領導的有效領導行為的產生以及良好的領導績效的產生有著重要的意義與作用。主要體現在以下幾個方面：威信決定領導者影響力的強弱；威信是提高領導效能的重要條件；威信有利于推進組織變革；威信有助于融洽領導者與被領導者的關系；威信有利于吸引人才等。

(4)通過提高領導者品質中的品格、感情、知識、能力等因素建立、提高領導者的威信，從而有利于領導者有效地實施領導。

SF試分析組織變革的阻力及克服阻力的對策?

(一)組織變革的阻力主要來自于以下方面：

1．來自觀念的阻力

由于長時期生活在相對穩定、變化不大的組織環境中，一些人形成了照章辦事、按部就班、因循守舊的思想。特別是組織的一些上層領導認為一動不如一靜，存在求穩怕亂、不愿擔風險的思想，成為組織變革的巨大阻力。

2．來自地位的阻力

一項變革常常會因改變了原來的體制或結構，調整了人事關系，使組織中權力和地位的關系重新進行配置，造成一部分人喪失或者削弱了原來的地位和權力，從而產生不滿和抵觸情緒。

3．來自經濟的阻力

在商品經濟社會，金錢在實際生活和人們的心目中，占有重要地位。如果一項變革引起人們的收入直接或間接地下降，就將遭到反抗。

4．來自習慣的阻力

人們總是按照自己的習慣對外界事物做出反應。在一定的組織中生活和工作長期形成的習慣，可能成為個人獲得滿足的根源。一旦改變了原來的生活方式和工作方式，就不免產生某種不安全感，心理不踏實，產生抵觸情緒。

5．來自社會方面的阻力

(二)克服組織變革阻力的措施主要有：

1．教育

注意在變革以前作好思想教育和宣傳工作，經過充分的討論和溝通，使干部、職工認識組織發展和變革的基本目標和需要，作好心理準備。這種方法特別適用于信息不準確或信息溝通不良的情況，可以使人們明確目標，積極投入改革。但教育不是一朝一夕能夠收效的，需要在變革之前盡早開始這項工作，并在變革中做好試點，以變革的實際成效教育干部群眾。

2．參與

讓職工群眾有機會參與組織發展計劃的制定和實施，使他們對變革有發言權。這樣就能大大提高職工的積極性，使變革措施既深人人心，又為人接受。同時，可以集思廣益，使組織發展方案更符合組織各級部門的實際需要。參與活動應該有組織、有領導地進行，充分發揮各類人員的主動性和創造性。

3．促進與支持

許多情況下，組織發展和變革在心理上、技能上對人們提出了更高的要求，幫助他們適應這些要求，就能夠有效地克服可能產生的抵觸與阻力。

4．獎懲

鼓勵先進、教育后進，這也是克服組織發展和變革中阻力的一條有效途徑。

5．利用群體動力

組織發展和變革并不是少數幾個人的事情，而是整個群體和組織的共同任務。積極地利用群體動力，將有利于克服組織發展和變革中可能出現的阻力。

6．力場分析

力場分析的方法是勒溫提出的。在貫徹變革的過程中，如果遇到阻力，可以用力場分析的方法去分析組織中支持變革和反對變革的所有因素，采用圖示方法進行排隊、分析，比較其強弱，然后采取措施。通過增強支持因素和削弱反對因素的辦法，推行變革。

如何成為一名成功的管理者

在未來競爭激烈的社會里，對成功的管理者的素質要求愈來愈高。未來的成功的管理者既不是單純的技術專家，也不只是精通領導藝術的專家。他們不僅要勝任舊有成效的管理工作，還要有力地領導自己的團隊在同心協力完成既定目標的同時，時刻準備迎接新的挑戰。未來成功的管理者應具備的十種關鍵素質是：

1.戰地指揮家。越來越多的實踐表明：企業需要的是能控制局面的領軍人物——能夠像裝甲坦克一般用低沉的語調鎮住整個會議室、不論有多大困難和障礙都能達到目的的人。做生意就像是打仗，而作為職業經理，最好是戰地指揮家。

2.胸懷坦蕩。不斤斤計較個人得失，能諒人之短，補人之過。善于傾聽不同的意見，集思廣益。善用一種對員工包容和關懷的管理方式。對集體取得的業績看得比個人的榮譽和地位更重要。

3.團隊組建、信念的傳播能力。未來的企業更需要團隊組建者和信念的傳播者——即能夠與雇員建立良好關系，向員工灌輸企業忠誠理念的人。

4.感染力和凝聚力。能用言傳身教或已有的業績，在領導層和員工中不斷增加感染力、凝聚力的人。這種人在組織決策中，把信任不是建立在地位所帶來的權威之上，而是靠自身的感染力來影響大家，堅定人們的信念。

5.“做大夢”的能力。能夠對領導班子成員提出的眾多議題，提出自己新穎的思想、建設性的意見或建議，把握好前進的方向，不斷培養自己帶領大家超越現實、想得更遠。

6.同情心。在組織工作中，不能只靠行政命令去強制人們的意志，而要努力去了解別人，并學會尊重別人的感情。選擇人們普遍接受和認可的方式，讓一顆博大的仁愛之心贏得眾人的支持。

7.預知能力。技術和全球化要求人們在工作中擁有新技巧、新能力和新的做事方式，以應對市場的瞬息萬變。這就需要成功的管理者有創新精神和戰略預知能力。

8.醫治能力。對于一個成功的管理者來說，當企業出現經濟變革和重大變故時，能像一位成熟的外科手術主治醫師那樣，及時醫治自己的企業是非常了不起的。

9.致力培養員工的成長。努力培養員工的成長，不只是讓員工感受到上司的器重，而更重要的是無形中提升了企業的內在價值，實現了個人、集體同升共榮的價值觀。

10.建立網絡能力。只有建立“上掛、橫連、下輻射”的公關營銷網絡，溝通協調好社會各界關系，才能不斷拓展企業的生存發展空間。

試述如何評價組織行為的有效性？

答：現代社會的發展，正深刻地影響著各種組織，各種組織只有順應歷史潮流迎接挑戰，不斷調整與完善自身的結構和功能，提高自身的靈活性和適應能力，才能求得生存和發展。組織變革與發展的目標就是要實現組織行為的合理化，組織行為合理化就是組織在適應社會發展的進程中，如何使自身的結構和功能更加完善和合理，以提高組織的靈活性和適應性，創造出更和諧的組織環境和更高的社會經濟效益的過程。組織行為合理化必須有一定的標準，它是對組織活動全過程的反映，所以其評價準則和尺度不是單一的，而是一個綜合的、多層次的指標體系。通常一個組織公道正派的行為準則包括明確的長遠理念、開創新的事業、興和諧之道、立誠信之本。結合組織對員工行為規范、員工行為準則、組織對內行為規范和對外行為規范構成一個有機的評價體系。這個體系包括組織的靜態、動態和心理要素等方面的評價準則和尺度。具體來講它包括組織結構的合理化、組織運行要素的有效性、組織氣氛的和諧性、組織成員行為的績效等方面。

第四篇：電大本科組織行為學-簡答題

五、簡答題

R如何進行情緒的調適與情感的培養？（1）情緒的調節與控制

①保持適宜的情緒狀態 ②豐富并端正人們的情緒經驗

③引導人們從多種角度看待問題，使其情感向正確的方向發展

（2）情感的培養①培養高尚的積極的人生觀和世界觀

②通過多種途徑，豐富學生的情感體驗③培養幽默感，養成積極的人生態度

M美國的羅伯特·豪斯和迪爾教授認為怎樣提高人的積極性？

豪斯—迪爾的公式強調了任務本身效價的內激勵作用；突出了完成工作任務內在的期望值與效價；兼顧了因任務完成而獲取外在獎酬所引起的激勵，對分析激發工作動機的復雜性和提高激勵水平，具有參考價值，對管理者也具有很大的啟發意義，即要提高人們的積極性，必須從內、外激勵兩個方面人手，即一方面提高內在激勵，另一方面提高外在激勵。

R人際交往有哪些基本原則？

（1）平等原則（2）互利原則（3）信用原則（4）相容原則

Z組織變革的基本動因是什么？

引起組織變革的基本動因可分為內在動因和外在動因兩個方面：

（1）組織變革的內在基本動因

1）組織目標的選擇與修正 2）組織結構的改變3）組織職能的轉變（2）組織變革的外部驅動因素

引起組織變革的外部因素可以歸納為以下幾個方面。

⑴科學技術的不斷進步 ⑵組織環境的變動 ⑶管理現代化的需要

Y研究職業生涯設計與開發有何意義?

研究職業生涯的設計與開發，對個人對組織甚至對整個社會，都具有極為重要的意義。主要有：(1)有利于明確人生未來的奮斗目標(2)有利于本人和組織更好地了解每個人的實力和專業技術

(3)有利于組織和本人制定出有針對性的培訓開發計劃，鼓勵自我控制自己前途和命運(4)有利于人盡其才，避免人力資源的浪費

Q群體決策有哪些方法?群體決策的方法有：①頭腦風暴法②德爾菲法③提喻法(哥頓法)④方案前提分析法⑤非交往型程序化決策術

R人際交往應遵循哪些原則?如何改善人際交往?人際交往應遵循以下原則：(1)平等原則；

(2)互利原則，這里的互利包括物質互利、精神互利、物質精神互利三個方面的內容；(3)信用原則；(4)相容原則。

在組織中，改善人際關系必須從領導和群眾兩個方面人手。組織的領導者、管理者應主動引導群體內的人際關系朝積極的方向發展，包括創造有利的群體環境和交往氣氛，促進群體成員之間的相互交往；建立合理的組織結構，制定必要的措施；搞好民主管理，改善管理者與被管理者之間的關系；運用行為科學的理論和方法，培養和訓練群體成員正確處理人際關系的能力，做過細的思想工作理順人們之間的各種關系等。群體成員應自覺地加強修養，包括樹立正確的世界觀；重視性格鍛練；加強自我意識；提高人際交往的技巧等。Z怎樣正確認識和正確對待工作壓力?壓力產生的后果有積極和消極兩種，但通常更多的是表現在消極方面。壓力的消極作用集中表現在對健康和工作績效的損害方面，這種損害程度同控制能力及個人對壓力的態度有密切關系。工作壓力是客觀存在的，但同樣的壓力在不同人的身上卻可以產生不同的后果。低于中等水平的壓力感有助于員工提高工作績效。但經受的壓力感水平過高，或中等水平壓力感持續的時間過長，都會使員工績效降低．這時就需要管理人員采取行動。其實壓力感對于員工滿意度的影響并不直接，雖然低于中等水平的壓力感有助于員工提高績效，但他們仍然以為這種壓力感令人不快．對付壓力的方法很多，一般有以下幾條措施：

(1)通過組織途徑來改變行為方式以減輕和抵消壓力

（2)通過員工個人的解決途徑來減輕和抵消壓力

Z組織中的人際關系，對組織管理活動有很大的影響作用，主要表現在以下幾個方面：

(1)人際關系影響工作績效和員工的滿意度。良好的人際關系是群體凝聚力的基礎；

(2)人際關系影響員工的身心健康。良好的人際關系是保證員工身心健康的重要條件；

(3)人際關系影響員工的自我發展和自我完善。Z正式領導者是通過組織所賦予的職權來引導和影響所屬員工實現組織目標的領導者；

非正式領導者不是靠組織所賦予的職權，而是靠其自身的特長而產生的實際影響力進行領導活動的領導者；

具體來講，二者的關系表現在以下幾個方面：(1)正式領導者一般是工作領袖，非正式領導者往往是情緒領袖；

(2)正式領導者和非正式領導者可以集于一身，也可以分離；

(3)一個真正有作為的領導者，必須同時將工作領袖與情緒領袖兩種角色集于一身。總之，二者既有聯系也有區別。

L領導決策程序是根據模式、模型的特征編制出的實施決策的步驟順序，它是科學決策的一個重要組成部分。

領導決策的程序主要包括以下八個階段：(1)發現問題；(2)確定目標；(3)核定價值準則；(4)擬定方案；(5)方案評估；(6)方案選擇；(7)實驗實證；(8)組織實施。

Z組織變革的壓力主要表現在：(1)技術進步對組織的壓力；(2)知識爆炸對組織的壓力；

(3)產品迅速老化對組織的壓力；(4)價值觀的改變對組織的壓力；(5)新法令、新政策對組織的壓力；(6)勞動力素質的改變對組織的壓力；(7)工作生活質量的提高對組織的壓力；(8)新的管理原理與方法的出現對組織的壓力。Z組織結構合理化的標志主要表現在以下幾個方面：

(1)組織目標設置的合理性，它是衡量組織成熟程度和組織運行有效性的基本標志；(2)管理幅度與管理層次設置的合理化；(3)權責體系設置的合理化；(4)組織結構的功能優化。

S什么是職業生涯設計與開發?研究職業生涯設計與開發有何意義?

職業生涯的設計和職業生涯的開發這兩個概念有時是同義語，但有時又有重要區別。所謂職業生涯的設計，就是對個人今后所要從事的職業、要去的工作組織和單位、要擔負的工作職務和工作職位的發展道路，作出設想和計劃的過程。職業生涯的開發，是指為達到職業生涯設計所列出的各階段的職業目標，而進行的知識、能力和技術的開發性(培訓、教育)活動。

研究職業生涯的設計與開發，對個人對組織甚至對整個社會，都具有極為重要的意義。主要有：(1)有利于明確人生未來的奮斗目標。(2)有利于本人和組織更好地了解每個人的實力和專業技術。

(3)有利于組織和本人制定出有針對性的培訓開發計劃，鼓勵自我控制自己前途和命運。(4)有利于人盡其才，避免人力資源的浪費。

Q期望理論在管理中的有哪些應用?

①管理者不要泛泛地抓一般的激勵措施，而應當抓多數被組織成員認為效價最大的激勵措施。②設置某一激勵目標時應盡可能加大其效價的綜合值，如果每月的獎金多少不僅意味著當月的收入狀況，而且與年終分配、工資調級和獲得先進工作者稱號掛鉤，則將大大增大效價的綜合值。③適當加大不同人實際所得效價的差值，加大組織希望行為和非希望行為之間的效價差值。如只獎不罰與獎罰分明，其激勵效果大不一樣。④適當控制期望概率和實際概率。期望概率既不是越大越好，也不是越小越好，關鍵要適當。當一個期望概率遠高于實際概率時可能產生挫折，而期望概率太小時又會減少某一目標的激發力量。實際概率最好大于平均的個人期望概率，使大多數人受益。但實際概率應與效價相適應，效價大，實際概率可以小些，效價小，實際概率可以大些。R人際交往應遵循哪些原則?如何改善人際交往? 人際交往應遵循以下原則：(1)平等原則；

(2)互利原則，這里的互利包括物質互利、精神互利、物質精神互利三個方面的內容。(3)信用原則；(4)相容原則。

在組織中，改善人際關系必須從領導和群眾兩個方面入手。組織的領導者、管理者應主動引導群體內的人際關系朝積極的方向發展，包括創造有利的群體環境和交往氣氛，促進群體成員之間的相互交往；建立合理的組織結構，制定必要的措施；搞好民主管理，改善管理者與被管理者之間的關系；運用行為

科學的理論和方法，培養和訓練群體成員正確處理人際關系的能力，做過細的思想工作理順人們之間的各種關系等。群體成員應自覺地加強修養，包括樹立正確的世界觀；重視性格鍛煉；加強自我意識；提高人際交往的技巧等。

Z怎樣正確認識和正確對待工作壓力?

壓力產生的后果有積極和消極兩種，但通常更多的是表現在消極方面。壓力的消極作用集中表現在對健康和工作績效的損害方面，這種損害程度與控制能力和個人對壓力的態度有密切關系。

工作壓力是客觀存在的，但同樣的壓力在不同人的身上卻可以產生不同的后果。低于中等水平的壓力感有助于員工提高工作績效。但經受的壓力感水平過高，或中等水平壓力感持續的時間過長，都會使員工績效降低。這時就需要管理人員采取行動。其實壓力感對于員工滿意度的影響并不直接，雖然低于中等水平的壓力感有助于員工提高績效，但他們仍然以為這種壓力感令人不快。對付壓力的方法很多，一般有以下幾條措施：

(1)通過組織途徑來改變行為方式以減輕和抵消壓力。

(2)通過員工個人的解決途徑來減輕和抵消壓力。

1、什么是組織行為學？研究和學習組織行為學有何重要意義？

答：組織行為學是綜合運用與人有關的各種知識，采用系統分析的方法，研究一定組織中人的行為規律，從而提高各級主管人員對人的行為的預測和引導能力，以便更有效地實現組織目標的一門科學。加強組織行為學的研究和應用，對于改進管理工作

和提高管理水平，對于培養和選拔各級管理人才，改進領導作風和提高領導水平，對于提高工作績效，對于改進干群關系，調動廣大職工群眾的積極性、主動性和創造性，增強企業事業單位的活力和提高社會生產力，都具有重要的意義：

（1）有助于加強以人為中心的管理，充分調動人的積極性、主動性和創造性

（2）有助于知人善任，合理地使用人才（3）有助于改善人際關系，增強群體的合理凝聚力和向心力，促進社會的和諧發展

（4）有助于提高領導水平，改善領導者和被領導者的關系

（5）有助于組織變革和組織發展

2、什么是氣質？氣質差異有何作用？

答：氣質，被定義為是一種心理活動的動力性特點。它與我們日常生活中提到的“脾氣”、“秉性”有很相似的內容。對個體的行為類型進行分析的工作，在人類社會早期就有記載。根據神經類型特點與心理動力性特點的結合，人們確定典型的氣質的類型包括以下四種：多血質；膽汁質；粘液質；抑郁質。氣質差異的應用的范圍：人機關系；人際關系；思想教育，此外，要選拔和培訓某些特殊專業的人員，也必須運用氣質差異，以提高培訓效果。應用的原則：氣質絕對原則；氣質互補原則；氣質發展原則。

3、群體決策的有哪些方法？

答：群體決策的方法有：頭腦風暴法；德爾菲法；提喻法（哥頓法）；方案前提分析法；非交往型程序化決策術。

4、人際交往應遵循哪些原則？如何改善人際交往？

答：人際交往的原則：平等原則；互利原則；信用原則；相容原則。改善人際關系的途徑：在組織中，改善人際關系必須從領導和群眾兩個方面入手。

5、什么是工作壓力？怎樣正確認識和正確對待工作壓力？

答：所謂壓力，是指人在對付那些自己認為很難對付的情況時，所產生的情緒上和身體上的異常反應。它是人和環境的相互作用的結果，是機體內部狀態，是焦慮、強烈的情緒和生理上的喚醒，以及挫折等各種情感和反應。壓力在心理上產生的作用就是緊張。壓力狀態由兩方面的因素構成：一個是威脅，也稱“緊張刺激物”；另一個是由個體生理上可測量的變化和個體行為組成的反應。組織行為學家的研究成果表明，個人是否能夠體驗到工作壓力，主要取決于知覺、經歷、壓力與工作績效關系、人際關系等因素。這是因為每個人所具有這四個因素的情況不同，所以壓力的體驗完全是因人而異的。

壓力所引起的情感反應因人而異，受性別、文化背景、遺傳、環境和對付壓力的方法等各種因素的制約。

人們體驗到壓力之后，就會有反應。這種反應可以是畏縮或者奮爭。這種反應影響到肌肉、眼睛、呼吸速度和心跳速度，使軀體作好臨敵逃脫或奮勇抵抗的準備。大腦向位于兩腎上端的腎上腺發出指令，該指令迅速得到辨認，人體便開始分泌腎上腺素。

一般來說，壓力來源于環境因素、組織因素和個人因素三個方面。

壓力產生的后果有積極和消極兩種，但通常更多的是表現在消極方面。在美國研究人員發現，每年由于與壓力有關的疾病所導致的勞動生產率下降的損失高達600 億美元。壓力的消極作用表現在生理、情緒和行為三個方面。壓力對生理的影響包括：血壓升高、尿頻、易怒、缺乏食欲等。壓力對情緒的影響包括：發怒、憂慮、意志消沉、影響自尊心、智力功能降低、神經過敏、激動、對領導的憤慨、以及對工作不滿等。壓力對行為影響包括：工作績效降低、缺勤率高、工傷事故率高、有沖動性行為、以及難于溝通等。

低于中等水平的壓力感有助于員工提高工作績效。但經受的壓力感水平過高，或中等水平壓力感持續的時間過長，都會使員工績效降低。這時就需要管理人員采取行動通過組織途徑來改變行為方式以減輕和抵消壓力,員工個人可以積極參加體育活動，從而增強抵消壓力的本領。

第五篇：組織行為學案例分析

組織行為學案例分析大全

『問題』

1.在GPS公司中“把人員放在第一位”的戰略很有成效。既然如此有效，為什么不是所有的公司都采納這一做法？談談你的看法。

2.你是否認為“員工第一”的做法更適于某些特定的企業或行業？如果是，你認為它可能適于哪些企業或行業？為什么？

3.你認為在像GPS這樣的公司中工作，可能存在的缺陷是什么？

4.你認為在像GPS這樣的公司中進行管理時，可能存在的缺陷是什么？

5.一些批評家認為“員工第一”的政策不能帶來高利潤，但高利潤允許“員工第一”政策的存在。你是否同意這種說法？請解釋你的觀點。

『回答』

1.為什么不是所有的公司都采納這一做法？ 最顯而易見的答案是，“員工第一”的政策并不適合所有的公司，有關這一點，我想放在回答問題2時再詳細闡述。

不過，除了行業差別外，可能還有其他因素影響一家公司對這一政策的采納。

比如企業的生存狀況。如果一家公司的資金和客戶資源都很緊張，或者由于環境因素使它必須實行低成本化戰略，那就很難為所有員工提供滿意的工作體驗，而只能把注意力集中少數核心員工身上。

此外，并非在所有的文化背景下都適合這種管理方式?！皢T工第一”這個政策，與美國強調個人價值的文化高度吻合。但在不那么重視個人價值的社會中，這種管理方式就未必很有效，甚至可能由于脫離相應的道德基礎而產生管理上的混亂。

以GPS公司實施的“隨處可以領導”的組織方案為例，在中國就未必奏效。

在長期的家庭和學校教育中形成的價值觀，使中國人不僅普遍習慣服從于權威，也習慣服從于組織。適應這種文化的組織不僅必須有等級分明的架構，每個 層級中還必須有一個地位鮮明的領導者。人們以領導者的安排和組織的需要來決定自己的行為，過分強調個人主張會被視為不道德的行為。假如把GPS公司的制度 一成不變的移到一家中國公司內部，可能會因為缺乏領導權威而降低決策效率，也可能會給人以缺乏向心力、凝聚力的印象，反而使公司對員工的吸引力降低?？?之，在不同的文化中，“員工第一”的政策可能會在產生消極作用的同時，也抑制了積極作用。

2.你是否認為“員工第一”的做法更適于某些特定的企業或行業？如果是，你認為它可能適于哪些企業或行業？為什么？

絕對不存在適用于所有企業和行業的管理方法，“員工第一”當然也是如此。在討論它的適用范圍之前，不妨先來看看GPS公司從這一策略得到了什么好處。

從網上了解的信息來看，GPS是一家專為中小型企業開發應用程序的軟件公司，產品包括員工薪水、人力資源、公司帳目、用戶資源管理和電子商務軟件。從中可以看出該公司的經營具有以下特征： a)它是一家服務型企業

b)聚焦于中小企業的軟件需求這一特定的細分市場 c)客戶需求的差異化程度很高 d)豐富的產品線 d)行業技術革新頻繁

這些特征決定了該公司的核心競爭力源于如下幾個方面： a)市場營銷能力，用以把握市場需求的變化，確定有效的營銷策略，樹立足夠鮮明的品牌形象

b)研究能力，用以跟蹤最新的技術革新 c)創造性，用以滿足不同客戶的獨特需求

d)協作性，用以保證為同一客戶提供的不同軟件之間的通用性 e)客戶服務能力，用以對客戶提供充分的售前、售中服務和持續的售后服務

從中可以發現，該公司的核心競爭力主要取決于員工個人的經驗、能力和工作表現和團體協作意識。而充分滿足員工在生活、事業等各方面的需求，顯然是激發他們的工作熱情、充分挖掘其潛力以最大程度提供客戶滿意的前提條件。

書中介紹到，GPS公司采取了充分的激勵措施，如員工入股、子女入托、著裝隨意和業余學習等。此外，通過占用工作時間的專業技能培訓、長期職業計 劃、足夠的領導機會等措施落實提高員工個人發展潛力的承諾。以雙因素理論來看，這些措施覆蓋了從保健因素到激勵因素的方方面面，使得員工對工作感到非常滿 意的同時，也感覺到沒有不滿意的方面同時，扁平化的組織結構，不僅簡化了團隊間的協作關系，簡化的垂直層級也為員工在團隊內部提供了充分的表現空間。這些 措施目標明確，方向一致，毫無疑問的可以激發員工的工作熱情，當然也有利于持續提升并保持企業的核心競爭力。

從另一個角度看，由于對員工個人能力和團體協作的高度依賴，使GPS必須雇用高素質的員工，在這一勞動力市場中，用人企業對人才的競爭相對激烈，勞動者的議價能力應該高于平均水平，而公司處于相對弱勢。如果不能把企業設計為一個人們向往的工作場所，顯然不利于雇用并留住那些高素質的人才?！皢T工第 一”政策提升了GPS在勞動力市場中的競爭力，低流動率又降低了人才匱乏的風險，并可以有效降低新員工的培訓成本。

通過以上分析能夠看出，“員工第一”的政策是直接服務于GPS公司核心競爭力的構建，這大概可以解釋為什么這個政策會被該公司的管理層推崇備至了。

但是，并非所有行業的所有公司的核心競爭力都主要來自于個人或工作團隊。以鋼鐵行業為例，雖然印度的塔塔公司首創了品牌鋼材，采取了差異化戰略，對員工的營銷能力、創造性、研究能力也提出了一定的要求，但總體而言，對這一市場中的絕大多數客戶來說，品牌、個性、差異化并非最重要的因素。其原因在 于，這是一個高度標準化的成熟產業，客戶需求的同質化程度很高，差異化和市場細分的空間十分有限，且行業技術革新較慢，質量和價格才是客戶最重要的購買考 慮因素。所以，穩定的質量和盡量低的成本，是鋼鐵公司的核心競爭力之所在。而保持或提升質量、降低成本最主要的手段在于技術革新和流程再造，對員工個人能 力的要求相對很低。即使員工有很高的工作滿意度、高昂的工作熱情和無與倫比的創造力及研究能力，也很難實質性的提高機械設備的生產效率。同時，由于不需要 很高的個人素質，鋼鐵企業面臨的勞動力市場的供應也就比較充分。這樣一來，企業就既有必要也有條件盡可能壓低人員成本，實行勞動力成本最小化戰略更符合他 們構建自身核心競爭力的需要，而“員工第一”的政策與這一目標并不完全吻合。

對比GPS公司和鋼鐵公司的差異，可以得出這樣的結論，判斷一家企業是否適合采用“員工第一”的政策，關鍵要看這個政策是否符合該公司建設核心競 爭力的需要。進一步說，要看“員工第一”的政策帶來的高滿意度、高工作積極性及豐富的勞動經驗，是否能高效率的轉化為企業的核心競爭力。下面幾個因素，可 能對這一轉化過程的效率有決定性的影響：

a)提高質量、降低成本的主要依賴的是員工個人和工作團隊，還是流程和設備的更新

b)市場需求差異化程度是高，還是低 c)技術革新速度快，還是慢 d)人才市場供應是匱乏，還是充分

一家企業在這四條中，與前一種情況的契合程度越高，那么它實施“員工第一”政策的效果可能就會越好。

3.你認為在像GPS這樣的公司中工作，可能存在的缺陷是什么？

a)由于每個人都可以成為團隊的領導，這就對衡量團隊業績提高了要求。如果衡量標準過于簡單，人們很容易就會發現在某個人或某幾個人領導下的團隊業績比較高，其他人在領導團隊時可能會模仿前輩的思路和模式。久而久之，在這樣一個相對穩定的集體中，可能仍然無法避免形成大致相似的領導風格，使“隨處可以領導”的 制度流于表面化

b)GPS公司給員工提供了充分的職業技能培訓和領導能力培訓，但這些并不是個人生存技能的全部，長期在這家公司中任職，可能終究 會削弱員工應付其他挑戰的能力，并對公司產生依賴性

c)GPS公司努力為員工平衡工作和生活矛盾，盡量滿足員工生活上的需求，使公司、員工及員工的家庭緊緊結合在了一起。同事、家人、工作、生活等因素間的影響 也會相應增大，在某一方面發生的沖突，有可能對其他方面產生影響，這是這個政策所面臨的潛在風險。此外，我想并非所有人都喜歡公司行為過度浸入私人生活，而不論它是否對自己有實際的好處

4.你認為在像GPS這樣的公司中進行管理時，可能存在的缺陷是什么？

a)團隊領導經常性的變化，或者說個人角色經常性的變化，本身也可以被視為一種穩定狀態。一旦這種變化由于某些原因所中止，同樣也會引起人們的不適應，那對組織會產生何種影響，恐怕是管理者難以預知的

b)今天是全球化的時代，不少企業努力將業務轉移到成本低廉的國家。其中軟件業最主要的外包目的地是印度。而GPS公司的管理風格頗具美國文化烙印，是否存在 外包的可能？如果外包一部分業務，是否能在國外分公司也實施相同的管理方法？如果采用不同的管理方法，是否能有效的協作？

c)如果企業在業務發展順利的階段給與員工非常充分的福利，那么一旦業務下滑，這些福利就會變成企業沉重的負擔，至少在這個時候，管理層最先想到的往往就是減 少福利甚至裁員。這本身沒什么問題，誰都可以理解。但問題是，如果像GPS這樣一個把“員工第一”當作企業文化的公司采取這些措施，會不會在員工中產生認 同危機呢？會不會從根本上動搖員工對企業的信任？

5.一些批評家認為“員工第一”的政策不能帶來高利潤，但高利潤允許“員工第一”政策的存在。你是否同意這種說法？請解釋你的觀點。

我完全反對這種觀點，它的實質是否定了“員工第一”與高利潤之間的對應關系，而把這一政策簡單的視為企業給員工提供的福利待遇。但是從剛才的分析 可以看出，當企業的核心競爭力主要取決與人的表現的時候，“員工第一”的政策就能夠幫助企業獲取并保持競爭力，這當然就有可能帶來高利潤。

組織行為學案例分析 用說明：

1．為了幫助大家對教育組織行為學的理論學得懂，用得上，我們為老師和同學們設立了一個案例庫，本次所上的案例主要是教材當中的，希望老師和同學們以各種方式（自己的經歷、其他案例的摘選）不斷補充我們教育組織行為學的案例庫，（發到在線討論或我們的郵箱中）為大家創造一個討論實際問題的園地。

1．對案例進行分析，首先，要在本課程中找到分析案例的相應理論，說明這一理論的基本觀點，并用這些觀點有針對性地分析案例中的事實，闡釋自己的觀點和分析。

2．一般來講，案例是沒有標準答案的，本案例所提供的參考答案，只是一個答題思路，僅供大家參考。1．抵制聽課說明了什么

鎮東初中規模不算大，生源基礎參差不齊，師資業務素質總體水平不高，教學質量始終上不去，學生家長反映強烈，領導也有意見。新學期開始后，鎮教育委員 會針對該校情況決定調教育辦公室李主任到該校任校長。李校長任校長一周后，召開了學校領導班子會議，他談了對提高教學質量的初步設想，他說“要提高質量，摘掉落后帽子，就必須加強教學管理，狠抓教學工作各個環節的檢查，尤其是課堂教學的檢查，因為這是提高教學質量的關鍵。我想通過經常性突擊聽課，促使教師 鉆研教材，改進教法，提高授課水平，向45分鐘要質量。過去，我們學校班子沒有重視這項工作，致使少數責任不強的教師混課甚至曠課，這是突出的薄弱環節。因此，我提議，從明天起，所有校長、主任按自己所學專業，分學科到班子隨時聽課，事先一律不與教師打招呼，希望大家不要走漏風聲?！?/p>

會議后的第二天，校長、主任根據原定方案，自帶凳子分頭到班級進行不打招呼的聽課。

第一次聽課后，部分校長、主任肯定了這種做法，有的說：“這次不打招呼的聽課，確實發現了不少問題，有的教師未備課，就是讀讀書，有的新教師根本就不 會講課。”有的說：“這次聽課也發現了不少教師授課能力強，水平高，以后要注意重點使用?！庇械倪€說：“這樣的聽課今后每過一段時間聽一次，是很有好處 的?！碑斎?，也有一部分干部提出疑問，認為這種聽課方式不夠妥當，對教師不夠尊重，易造成逆反心理。

雖說有不同意見，第二天仍按事先分工，繼續進行這項未完的工作，不料情況與前一天截然不同。這位教師說：“我這節可主要是讓學生做作業。”那個老師說：“我這堂課主要是讓學生背書。”一句話，就是不愿讓領導聽不打招呼的課。可想而知，這次校長、主任真的坐冷板凳了。

這樣的聽課已無法進行下去了。

教師的不滿，明里暗里的軟抵抗行動，李校長耳聞目睹。面對這意想不到的情況，他陷入了沉思。

請以人性假設理論分析以上案例，并為校長提出新的建議。2．規章制度是嚴點好還是寬點好

某中學召開領導班子會議，研究學校的規章制度建設問題。黨支部書記提出，根據依法治校的精神，對學校規章制度要進行全面修訂，這次修訂要求制度定的嚴 一點還是寬一點，請同志們討論一下，定個調子，讓各部門根據這個調子對規章制度進行修訂。規章制度是嚴點好還是寬點好，大家議論紛紛。有人認為規章制度就 是要從嚴、從細，越嚴越細越能堵塞漏洞。有人認為出問題就說這個制度有漏洞，不科學，規章制度靠人來操作，關鍵是人的素質問題，高素質的人就是沒有制度約 束，也不會出問題。制定制度要建立在對同志基本信任的基礎上，并不是說制度越嚴越好，把什么都定的很死，不利于發揮責任人的作用，要給責任人一點負責的空 間。雙方爭持不下。 談談你對以上案例提出的問題的認識，以人性假設理論為依據，說明你的理解和看法。3．知人善任，用人所長

某中學選拔教學處主任，學校經過考察提出了學校唯一的碩士小張老師。那時，小張剛剛29歲，是該學校學歷最高的年輕教師。不僅如此，由于其突出的 科研成果，被評為全國優秀教師。另外，小張還是黨員，參加過本市的黨代會。他為人謙虛謹慎，待人和謁可親，被同事們認為是難得的好人。小張老師的不足之處是在此之前沒有承擔過任何管理工作、而且他不太愿意進行交際活動，平常學校行政工作也不怎么過問。

在學校領導班子會上，大家一致認為，小張德才兼備，完全符合干部的“四化”要求，是教務主任的合適人選，于是，一致同意小張擔任教務主任。當校長會同 人事干部找小張談話時，小張表示自己工作能力不行，做教務主任不合適，最好還是讓他靜靜心心地搞業務。但經過校領導和人事同志做工作后，小張服從了組織的 決定。

教師對新的教務主任寄予了很大的期望，并積極給予配合。然而，不久之后，他們就大失所望。他們發現，新的主任不僅對學校教學管理缺乏思路，而且魄力不夠、缺乏 主見。小張自己也在班子內部提出，這個班子就做個“維持會”吧。于是，在這之后的一年多 時間里，學校工作就這樣維持著現狀，許多發展機遇都未能及時抓住，學校發展處于停滯狀況。一些教師從期望變為失望，又變成了不滿。

小張自己也感到教務主任這個工作成了他的包袱，進而有了思想負擔，并且，由此影響了身體。

在這種情況下，小張向學校提出了辭呈，要求辭去教務主任的職務。但是，學校領導班子認為班子組建時間不長，與四年任期的到期期限相差太遠，加之小張又沒有犯什么錯誤，所以不能批準他的辭職申請。然而，小張去意已定，于是，他不去參加學校召開的任何有關會議和活動，也不召開教務會議，甚至連主任辦公室也不去。這個狀況維持了幾個月，學校領導班子才同意小張的辭職。就這樣小張從做了兩年的教學主任崗位上無功而退。

在管理活動中應確定怎樣的用人原則，并以此分析以上案例。4．實習小組組長應由誰來當？

馮陽生老師是個讓領導頭疼的人物，對他真是寵不得又橫不得。馮老師的教學水平高、工作能力強，地區、省里都有名氣。學校交給他什么工作，都能按質按量完成，學生信任、家長放心。但他那股直沖沖的傲氣讓領導不舒服。

學校該實習了，王校長按慣例擔任實習領導小組組長，副校長、教務主任依次排列，最后考慮到要有個能干的組員，于是就請到了馮老師。馮老師爽快地答應 了，并講了自己對實習的設計，聽得王校長一個勁地點頭。但最后馮老師提出條件：要我干，一定干好，但要把實習小組組長讓給我，你們可規定權限和驗收標準。王校長聽到這有些生氣，不知如何是好？

如果你是校長會如何做，為什么？ 5．教學主任于與教務主任

某中學教務副主任趙老師憑著苦干和奉獻精神，贏得學校多數教師的稱贊，多次被評為先進教師。但也有不少教師持不同意見：“光知苦干，教學質量上不去，這樣的先進沒有多少影響。”“工作講效益，干12小時的人不一定比干8小時的人強?！?/p>

姚校長分析了趙老師的業務能力和教學水平：趙老師文化基礎較弱，語言表達能力 不強，但關心集體，愛校如家，工作勤懇，堅持原則，而且善于理財。于是姚校長提議將趙老師調離教學崗位，提任他作了總務主任。

趙老師作了五年總務主任，工作非常出色，在他的主持下，學校蓋了三幢大樓，修建了標準運動場，校容校貌徹底改觀。

試以工作環境和工作要求與人的能力相適應的理論進行分析。6．這位班主任應如何評價呢？

某中學的小王老師經常遲到，注重打扮，在年級主任會議上成了議論的焦點。關于小王的遲到問題，領導多次找她談話，每次她都誠懇地接受批評，表示今后一定改正，但總是老毛病長犯。關于小王的服飾，既合潮流，又脫俗套，高貴、典雅是學校的一道風景線。

學生是如何評價他們的班主任呢？在一次座談會上，學生談了對王老師的看法：王老師是我們遇到的最好的老師。為什么說她最好，最主要是她尊重學生、理解 學生，這是我們高中學生最需要從老師那里得到的。我們以前的班主任都是一些對工作非常認真、負責的老師，他們事無巨細，樣樣要管，我們只好表面敷衍他們，內心特別反感。而王老師就很理解我們，她總是抓一些大事情，營造好的學習氛圍。她對我們說一個人從小就要不斷豐富自己，有知識、有能力，才能立于不敗之 地。對于一些小事情，她管的很少。比如有一次，學校規定我們年級在星期日都要去看學校的籃球比賽，我們班一些同學星期天要補課，向她請假，她都同意了。還 有一些對籃球沒興趣的同學編出各種理由，向她請假，她也同意了。她對同學十分和善，就是對班里學習最差的同學也總是和顏悅色。如果說對同學有不好的影響，就是她總遲到，所以我們班也不把遲到當回事。說起王老師的打扮，女同學欣賞不已。那些衣服大多是王老師自己設計的，我們不僅欣賞，還很佩服。而且，王老師 不僅注重穿著，更注重教學，她的英語課上的特別棒，發音很好聽。我們班的女生不僅學習認真，平時穿著也注意和諧，這有什么不好嗎？

學校該怎樣做，這個班主任要不要讓王老師繼續擔任？

請以教師職業應具備的個性品質為依據，分析以上案例，談談你對小王老師的看法，并為學校提出建議。7．姜村的秘密

魯西南深處有一個小村莊,叫作姜村。每年都有幾個人考上大學、碩士、博士而聞名遐邇，久而久之人們稱之為大學村。

二十多年前，姜村來了以為50多歲的老教師。聽人說這位教師是大學教授，不知什么原因被貶到這個邊遠的村子。這位老師叫了不長的時間以后，就有一個傳 說在村子了流傳：這位老師能掐會算，他能預測孩子的前程。原因是，有的孩子回家說：老師說了，我將來能成為數學家；有的孩子說：老師說，我將來能成為音樂 家；有孩子說：老師說，我將來能成為錢學森那樣的人。

不久，家長門發現他們的孩子與以前大不一樣了。他們變得懂事而好學，好像他們真的是數學家、作家和音樂家的材料了。老師說會成為數學家的孩子對數學學習更加刻苦；老師說成為作家的孩子語文成績更加出類拔萃。孩子門不再貪玩兒，不再像以前那樣嚴加管教，變得更加自覺了。

家長很納悶，也將信將疑，莫非孩子真的是大材料，被老師道破了天機？就這樣過了幾年，奇跡發生了。這些孩子到了參加高考的時候，大部分都以優異的成績考上大學。

這位教師在姜村人的眼里變的神乎其神，他們讓他看自家的宅基地，測自己的命運，可是作者為老師卻說，他只會給學生預測，不會其他的。

這位老師年齡大了，回城了，但他把預測的方法教給了接任的老師。接任的老師還在給一級一級的學生預測著，而且他們堅守著老教師的囑托，不把這個秘密告 訴村里的人。我的幾個朋友是從姜村出來的。他們說從他們考入大學的那一刻起，就明白了這個秘密，但他們都自覺地堅守起這個秘密。

姜村老師的秘密是什么?并以此分析、論述此案例。8．一位男老師拒絕領獎說明了什么？

某校在年終時，召開了一次授獎大會，當校長宣布本學期先進工作者名單，并請這些教師上臺領獎金時，卻有一位中年男老師拒絕領獎。理由是：他不愿意要這 份獎金。是不是這位教師自愧無功受祿，或是認為獎金太少，遠沒有體現“按勞取酬”的原則？都不是！這位教師工作熱情，教學成績名列前茅，完全夠得上先進的 資格。這是全校教師有目共睹，眾口一詞的。他本人也不認為這近百元的獎金太少。老實說，今年先進工作者的獎金大大超過了往年。事后，校領導特地將這份獎金 送到了他家。但他就是堅辭不收。言語間，終于流露了他的本意：“我就弄不清他張某（這位張某，工作一般，人際關系特別好）也能得這份獎！難道我的血汗只流 了他那么一點點！”校領導聽后恍然大悟…….9．全勤獎

某校決定采取“滿勤獎”的制度加強管理，出滿勤者當月有獎，缺勤一次則全部取消。這一辦法實行后第一個月效果很好，無人缺勤、遲到，教學秩序趨于正常。

兩個月后，工作一直認真負責的王老師因病請假兩天，病未痊愈就來上班，卻被扣發了獎金。李老師經常小病大養，實行“滿勤獎”后，人是來了，課也上了，教學效果差，獎金卻照拿。趙老師在月初遲到兩次，在他看來這月獎金已經沒有了，又何必一定準時來上班呢？

針對以上案例，你對“滿勤獎”的激勵方式有何看法？你認為應怎樣調動教師的積極性？ 10．業務檔案

新校長說：老師們的辛勤勞動和創造不能成為過眼煙云，教師的勞動不可能像工人那樣量化記酬、也不能像農民那樣個體承包，要克服干好干壞都一樣的弊端，就必須把教師的功績記錄在案，業務檔案具有權威性，可以為今后教師晉升、提工資、獎勵提供詳實客觀的依據，也是學校的財富。業務檔案只記功不記過。建立業 務檔案后，出現了教師自發向上，大家比貢獻的局面，老教師煥發了青春；想改行的年輕教師當年就發表多篇論文。

試用相關激勵理論分析、論述以上管理方法之所以產生這樣效果的原因。11．教案**

一所學校領導決定用展覽教案的方式檢查教師的教學質量，卻出現了一場不大不小的**：兩位年輕教師的教案，條理分明、語言漂亮，可稱一流，但他們日常 的教學效果不好；兩位老教師教案簡單、間用符號、不合規范，但他們的教學深受學生歡迎；另有一位教師的教案只有一份“板書設計”和一份“雙基歸類表”，而 他講課時用這兩份“自行設計”的板書和圖表，教學效果非常好。用什么標準來要求，使校長遇到了難題。

試以所學理論分析、論述產生上述情況的原因，并提出解決的辦法。

12．總務主任的“苦經”

總務主任老陳一坐到校長的面前就訴苦：“這里要錢，那里也要錢。可是上級撥來的經費只那么一點，實在難以照顧到各種開支。各個教研組要求買這買那，如不滿足就意見一大堆。有些人在背后說我是‘鐵公雞’?！?/p>

老陳說，今天數學教研組長李老師向總務處提出，要給每個老師買一套新版的各年級的數學教材，可那要不少錢，學校的經費有限，還有許多要開銷的地方，要 節約使用?；瘜W組的小袁老師說，應該把教學經費分到各教研組包干使用。接著老陳又說，總務工作不僅是經費上的問題多，其他的矛盾也不少。團委書記小李與物 資局小馮結了婚，在那邊分得一套房子，很少在學校住宿。他那間房有兩家盯著要。一間房子幾家都想占，也不好處理。還有保管員年齡大，病又多，干不了那份工 作。原來的食堂管理員調做出納后，食堂還沒有找到人去管。想去干的人不少，可是他們又干不了?？倓展ぷ鲗嵲陔y做……。校長知道總務工作難做，對老陳的“苦 經”理解，先對老陳說了幾句安慰的話，接著說：“忙過開學工作，專門開個會來解決一下?！崩详惪吹叫ｉL同情和支持自己，也就住嘴了。

請用群體沖突的相關理論分析以上案例。13我的苦惱

我和蘇云是時被分配到云和一中的教師，同住一間宿舍，朝夕相處，互相了解。捫心自問。無論工作態度還是教學效果，他都比我好得多。但學校對我的評價是踏實、認真，對他的評價是“偷懶取巧”。這真叫人奇怪。實際是怎么回事呢？

云和中學以升學率高而在當地出名。校長第一次同我倆談話，就提出了希望：向老教師學習，踏實認真地干，爭取多考上幾個，考取的越多成績越大。蘇云是師 大中文系畢業，學過教育理論，熱愛教育工作，想在語文教學上研究出點名堂。他聽了全組教師的課，教案改了又改，常常是半夜，我都睡了一覺，他還在伏案工 作。他永不滿足，教學越熟練，他的疑問就越多：“這個錯字已給學生改了兩遍，怎么還錯呢？”“給學生的作文批改，怎么看不出效果？”“學生作文怎么總有一 股八股味？”他向老教師請教，他們總是把他夸獎一番，然后，有的說，不要著急，有的則說他狂妄。對這些議論他全然不顧，決心一個問題一個問題進行研究解 決。上學期，他收來幾個學期的作業本，對錯別字進行統計，并打印成冊，幫助學生進行糾正。這學期，又集中經歷研究作文，對學生分別講評、反復修改，學生作 文進步很大。可教務處是按規定的“量標”來評價教師工作的，他的語文練習數量不夠，被定為“取巧”。

而我雖然為蘇云感到不平，但也不愿意手孤立，于是我看老教師怎么做，我就怎么做，一切按教研組的規定去做，給人留下踏實認真的印象。

分析云和一中的環境對教師發展和成長有何影響？ 14．關系密切的一小伙

某校三位青年教師同時進校任教,同住一間集體宿舍,業余時間關系密切，引起學校一些人的議論。一次，學校定于晚上召開全校職工大會，三位青年教師為看 一場難得的音樂會，分別請假。這件事使學校領導產生了不同意見。一種認為：學校要形成良好的教師集體，就要制止這種小團伙的發展，嚴肅處理這次音樂會事 件。另一種認為：他們的交往不算反常，不能扣“小團伙”的帽子。支部應通過適當方式對他們進行幫助教育。

你認為哪種觀點是正確的？請分析原因？

15．他為什么不走了？

B校長調到某農村中學已經三個月了。一天，教初三化學課的A老師來到辦公室，鄭重地說：“校長，這是我的請調報告。我大學畢業后就來到這所學校。這里 條件差，沒獎金，福利又薄。我結婚四年了，至今還沒有房子，孩子也無法入托，實在困難。況且，我校的年輕教師進城的進城，改行的改行，都另找了出路。校 長，您來這所學校才三個月，我們無恩無怨。請您給我安排個簡單的工作，我邊干邊辦調動”。

B校長聽了先是心頭一驚，轉而深情并懇切地說：“小A啊，你能把心里話說給我聽是看得起我。‘人往高處走，鳥往亮處飛’，你還年輕，大有前途，我同意 你調動。我來這所學校時間不長，可我了解你。五年來你工作勤勤懇懇，任勞任怨，從來不缺勤或早退。自從你教初三化學課以來，教學提高很快，學生很愛聽你的 課。只是經費短缺，學校欠老師們的太多，傷了老師們的心，才迫使有些老師調走。在我任期的五年里，如果不把學校面貌改變，我就自動下臺？調動的事你盡管 辦，初三的課你照樣教。你這個人我知道，不讓你上課，你會不舒服！”

自打這次談話以后，小A老師和B校長之間的距離縮短了。他有什么話都愿意與B校長講；B校長也時常和小A拉個家常里短。事情正像B校長預料的那樣，小 A老師雖然在跑調動，但從不缺課，而且初三的復習還抓得特別緊。一次，A老師向B校長反映：學校沒有圍墻不好管理，不僅玻璃長被打碎，而且常有些不三不四 的人進校騷擾；值班室的被子又臟又破；學校油印機壞了，出套復習題都沒法印……。

輪到小A老師值班了。晚上他來到值班室，一下子愣住了。室內干干凈凈，床上一床新被子，桌上一瓶熱開水。這一夜，他感到心情非常舒暢。第二天一早炊事員來喊他去吃早飯。

不久，教研組長告訴小A，學校新買了一臺速印機，以后有材料，一律送到打印事，由專人負責。

中考后，學校放了暑假。估計考試成績快下來了，小A在家怎么也呆不住了，便來到了學校。只見后勤人員正在建圍墻，B校長也在其中忙著。見到小A，B校 長說：“告訴你一個好消息，剛才接到縣招辦的電話，今年我們學校打了翻身仗，有35名學生考上了重點高中。你做出了貢獻，就是調走了功績也記在全縣父老鄉 親的心里。午后，你和我一起到縣里去取成績單，順便爭取一下調動早些辦好，一開學就能到新單位報到……”B校長還沒說完，小A的眼睛已經濕潤了，他有些內 疚地說：“現在，我已經不想調動了?！盉校長聽了一拳打在小A的肩上：“太好啦，那我們就一起干吧！”[1]

分析：小A老師最初為什么要調走？后來為什么又不走了？ 16．兩種不同風格的會議

A中學,下午4點的年級組長、教研室主任會議即將開始，與會者面前擺者筆記本，兩個座位空者。

差一分四點，張校長進來說：“現在開會了，大家都很忙。這是會議議程”每人取一張?！按蠹叶贾溃涛瘜⒃诒臼羞x擇一些學校，進行‘內部管理體制改革’的試點，我打算爭取試點的機會。我相信大家都已看過教委的文件，以及我為本校擬訂的內部管理體制改革的試點計劃?！?/p>

這時門開了，遲到者小心翼翼進來，關上門，座到空位上。校長看了他一眼，繼續說“對于我所擬訂的改造試點計劃表，以及對你們年級和教研室的要求，有什么困難嗎？”

會議如此繼續下去……。

B 中學的年級組長、教研室主任會議將在5分鐘ê后開始。王校長在室內一角，正熱心地與位教研室主任交談。四點零三分，校長看了一下室內說：“我們再等宋老師一會兒，我知道他對這個議題很有興趣。”

四點零八分，王校長建議會議開始。大家隨便圍成一個圓圈坐著。王校長說：“我希望了解各位對教委關于學校內部管理體制改革的試點計劃的看法，我們學校 是否試點，有什么意見?！贝蠖鄶蹬c會者都發表了意見。大家都同意學校試點，并提了改革試點的建議。王校長正要說話，宋老師進來說：“抱歉，遲到了。我與家 長談話，多用了一些時間。”

“沒關系。倒杯茶，拉把椅子來坐，我們告訴你剛才談了些什么”校長說。

宋老師坐好了，會議開始討論校長提出的問題：“我們如何擬訂學校的改革計劃”，試描述這兩個學校校長采取的不同領導方式？兩位校長領導方式有哪些主要差異？你認為哪一種領導方式較好？為什么？ 17． 校長應該比教師做得更好

博伊丹校長衣著樸素，不講究飲食，從不喝一杯酒，抽一支煙，對教師、學生和藹可親。他剛剛到迪爾菲爾德中學時，招收學生是非常困難的，甚至從迪爾菲爾德鎮招收學生也很困難。但是他趁著一輛無蓬的雙輪馬車到波坎塔克山谷周圍去動員農夫的孩 子到學校來讀書。他答應讓他們的孩子在農忙季節放假，甚至可以到農場頂替農場工人。他用這種方式招收學生達20年之久，而且為了招生慷慨地拿出自己準備進 法學院進修的大部分存款。

他把精力全融化在學校里。每天晚上自修時，他都到每一幢宿舍的每一個房間里兜一圈。每當學校舉行大會前，他都親自到會場檢查一番，有時他把一點點灰塵 從窗臺上抹去，有時他又把一條長凳擺直。多年來，在一塊14英尺長的草坪上，只要地面上露出一點點嫩綠時，他就到草坪周圍祛除雜草。有一年秋天，在雨中進 行了一場橄欖球比賽，賽后不到一小時，他來到運動場上，在不停的雨中獨自將運動員釘鞋踩翻的草坪覆蓋好，一直干到天黑看不見為止。在過去的64年中，他大 約給畢業生寫了50萬封信，答復他們的來信，解釋每一件事情。

80多歲的博伊丹校長堅持每天早上7點到半夜連續地工作，或與運動員一起外出比賽，或會見學生和家長，或提醒男生們回家過周末。

博伊丹校長的身體力行感動了教師們，教師主動幫助他建設和管理學校。他們都擔負著學校的職責，大多數教師必須參加運動隊，主持輔導討論課，與學生談話 或到宿舍的走廊上去跑一跑，看一看。他們從來都是主動自覺地做，因為看見校長在各方面的工作都比教師繁忙，做得比任何一位教師都好，在所有上課的日子里教 師都是一樣的努力。一位在那里工作了25年的教師說“你與校長一塊工作的越多，他對你的影響就越達”另一位老師說“他做什么事總是為爭取做到最好而堅持和 努力，人們都愿跟著他?！?/p>

請用有關的領導理論，分析此案例。18．安校長

某校新來了一位安校長，他的做法和前任校長形成極大的反差。前任校長比較專斷，大事小事都一人說了算。而安校長到校后就和四位副校長開會。他說：論教 學，我不如老趙；論后勤，我不如老錢；論小學部，我不如老李；論初中部，我不如老孫。今后你們要各司其職，大膽工作，干好了是你們的成績，出了問題，大家 研究。這時，大家面面向看，心里都在問：那你校長，干什么？之后，三個月后，安校長在細致調查研究的基礎上，啟動改革措施，學校發生了很大的變化，安校長 受到教師的尊敬和好評。

試用領導風格理論分析、論述此案例。19．1+1>2的協同效應

江蘇泰縣姜堰中學在師資力量、學生來源、設備條件等方面與其他中學相比，都不具備優勢，但卻取得了令人注目的成績。這其中的奧妙是什么呢？正如校長連萬能所說，二流的零件組裝的好，也有可能成為一流的機器，這就是1+1>2的協同效應。

多年來連校長嘔心瀝血，建立了一個以身作則，團結向上的領導集體，他們在各自的崗位上“吹拉談唱”，演奏著一曲曲動人心弦的奉獻之歌?！跋Р潘普鋵殻貌庞辛挤健?，連校長根據教師勞動的特點，創造性地開展工作，把思想領先和解決實際問題結合起來，把原則和情誼結合起來，尋找教師的閃光點，在他的幫助和 嚴格要求下，10年中有30名同志加入了共產黨，10多名教師走上學校和縣有關部門領導崗位。

“氣度的大小，對一般人是小事，對領導干部卻是關系到事業成敗的個性特征?！边@是年萬能常說的一句話。有位女教師，“文革”中參加過“小分隊”，與連 校長的夫人是冤家對頭，連萬能平反當了校長后，她時刻擔心校長給她“穿小鞋”，而連校長卻從不算陳帳，對她處處關心?！傊?，連萬能帶領學校領導班子和 教師，團結奮斗，發揮了1+1>2的協同效應，合唱了一支凝聚力之歌。

對案例中的1+1>2的協同效應你是如何理解的? 20．新官上任三把火

人們常說，新官上任三把火。某校新來了一位校長，一上任點了兩把火。

“第一把火”在學校實行“教分制”。規定教師每個學期完成800個基本教分，超額者受獎，未完成者受罰。同時制定了教分制實施細則。推行了一個學期，即“沒獎勤，又沒罰懶”，效果不好。

“第二把火”是在教師中實行“坐班制”。校長認為一定的工作量是要一定時間完成的。并規定，不管教師當天是否有課，學校集體是否有事，是否是班主任，一律來校。上午4小時，下午2小時，晚自習2小時，上午預備鈴一響，教研組長開始記考勤。這項措施因在實施中具體問題過多，也未能堅持下去。

這位新校長陷入沉思，第三把火該如何點？ 21．溫州某民辦學校的管理體系

溫州某民辦學校建立了條塊結合的管理運行網絡。執行校長主持學校的日常工作，下設兩室四部——校長辦公室、教科室、小學部、初中部、高中部、后勤部。校辦協助執行校長處理日常事務，協調各部室工作；教科室負責學校的教育教學科研工作，為執行校長實施教學管理提供依據和建議；小學部、初中部和高中部協助 執行校長主持本部日常教育教學工作；后勤部負責全校的后勤服務工作。各部下設若干相應的處和室。他們認為這種管理方式職責明確、功能具體。

學校自1996年創辦至今，制定了80多項規章制度，其中涉及教職工管理和學生管理的各40余項。該校認為，這些規章制度可以注重職責到人、管理到位、層層監督。

分析這個學校的組織系統存在哪些問題，如何改進？ 22．某校的明文規定

某校明文規定：“教師要搞好團結，服從校長統一領導，不準吵架斗毆，否則罰款50元?！苯Y合你對學校沖突的影響及管理的理解，談談你對該校做法的見解。

運用學校沖突的兩重性及有效管理的知識分析此案例。23．北京十一學校案例

1988年，校進入了改革試點校行列，經過五年的試驗，學校第一輪改革獲得了成功。1992年，北京市民辦中小學的興起，優質教育資源的短缺，該校校 長經過充分調研，大膽突破，使得該校能夠抓住機遇，進行由國有公辦學校轉制為國有民辦學校的改革試驗。經過近十年的改革實踐，該校提前實現了20世紀90 年代制定的10-15年辦學發展目標（設備現代化、隊伍高水平、質量上一流、市區窗口校）。如今，該校又制定出了2001年～2015年的發展規劃，提出 了新的發展目標：“爭取北京市一流，實現全國示范，成為中國名校?！?/p>

試用學校組織變革的相關理論分析十一學校的組織變革。案例分析及答題思路

1．抵制聽課說明了什么 李校長采取“抽查聽課”來檢查教學的做法受到教師的抵制，管理方法的行不通反映出管理措施的的心理依據有誤。“隨時聽課”“事先一律不打招呼”“不要走漏 風聲”等做法都反映出校長對教師的基本估計，即教師的工作都是被迫的，教師對學校組織目標是不認同的，因此在沒有監督的情況下一定會“偷懶”，在領導面前 的表現經常是“假”的等。顯然李校長奉行的是“經濟人”的人性假設。這些不尊重人的做法當然引起教師的反感和抵觸，這說明經濟人的假設不符合教師的實際情 況，因此要制定出有效的教師管理措施，李校長還應從改變對教師的“人性假設”開始。

2．規章制度是嚴點好還是寬點好（1）制定學校各項制度要符合學校的工作實際，在學校一般分為兩個系統，即教學系統和行政管理系統。（2）制定針對教師的制度要符合教師工作的特點，要具有一定的彈性化，倡導人性化管理，給與教師充分的尊重。（3）慎用經濟人人性假設。

3．知人善任，用人所長（1）用人的基本原則是“因事擇人”，教學處主任與教師的崗位要求不同。（2）根據“用人之長”的原則，小張教學能力強，是一位優秀的教師，卻不是一位稱職的管理人員。（3）用人不當既貽誤了工作，又使小張無所作為，造成的是“兩敗具傷”的結果。

4．實習小組組長應由誰來當？本題可以從兩個不同的角度分析:（1）從個性理論的角度分析,馮老師教學水平高、工作能力強，王校長應給予充分的信任，對馮老師流露出的一些傲氣，給予適當引導。（2）依據教師成長不同階段的特點,對馮老師這樣高水平的教師屬專家型的教師，應采取支持的工作方式，給予他更 多的工作自主性。

5．教學主任與教務主任（1）管理者在管理活動中要明確每個人的能力是有差異的,只有當這個人的能力與他的工作環境及要求相匹配時,才會在管理活動中 取得高的效率,同時也會使個人具有較高的成就感。（2）每一個人都有自己的優點和不足,管理者要充分利用和發揮人的優勢,用其所長,避其所短。（3）案例 中的姚校長將趙老師調離教學崗位，提任他作了總務主任的做法是正確的，因為使總務主任的崗位更適合趙老師。

6．這位班主任應如何評價呢？

小王老師可以繼續擔任班主任，因為她具備適合做好這項工作的個性品質，如她尊重學生，理解學生，和學生關系好，有適當的管理方法；教學能力強。但是繼 續擔任班主任的前提是：（1）必須改正遲到的缺點，遲到對任何一個教師都是不允許的。（2）著妝和打扮要符合社會的主流價值，“高貴、典雅”可以，“入 時”和“脫俗”如果意味“時髦”或“另類”則不允許。教師是學生的成人楷模，“做人”的榜樣。教師在這兩方面的表現對學生潛移默化的影響是重大的，但是，一般說來，學生是認識不到的。

7．姜村的秘密（1）這是一個典型的“皮格馬利翁效應”的事例。（2）學生相信老師的預言，對自己充滿信心，向著教師的預言的“未來”努力。（3）學生努力的結果必然是取得好的成績，好成績反過來又證實了自己在這方面的才能，對教師的預言更堅信，更加努力。

8．一位男老師拒絕領獎說明了什么？ 這位教師拒絕領獎是因為看到工作并不出色，付出努力和做出的貢獻比自己少得多的張某也得到和自己一樣的先進稱號和獎金，而感到不公平。這種不公平感來自他 自己的所得和貢獻的比率與張某的所得和貢獻的比率的不等。其實，他最真實的想法是，根本不該將張某評為先進工作者，也不該發給他這份獎金。然而，對評獎他 沒有任何干預的能力，張某已經被評上的事實改變不了。這時他能做的就是拒絕領獎，以示對不公平的抗議。對這種不公平的競爭，他采取退出的態度，不與張某為 伍，以恢復心理平衡。

9．全勤獎（1）采取“全勤獎”激勵方式不符合教師工作的特點，因此是不成功的。（2）對教師進行獎勵是可以的，但應與教師工作本身相聯系，如教學效果、責任心等。

10．業務檔案（1）建立業務檔案,說明校長重視教師的工作成就,以教師的工作實效對教師進行評價。（2）建立業務檔案,促使教師更加關注工作本身,增加責任感。（3）以激勵理論為分析依據。

11．教案**（1）依據教師生命周期理論，教師的發展是分階段的，對不同階段的教師應采用不同的管理方法。（2）對待年青教師應有一定的要求和具體指導，對老教師則應采取更多的自主、和支持的管理方式。（3）本案例中對所有的教師一律采取檢查教案的方法是不恰當的。

12．總務主任的“苦經” 這是一則關于組織沖突的案例。學校各成員、各群體的需要、動機、目標不可能完全一致，而且每個人對組織的貢獻與對組織的期望不可能相同，每個人的性格也有 差別，所以學校組織中的沖突是常見的，不可避免的。在總務主任老陳的“苦經”里，有部門之間的目標對立：教師期望總務處更多更好地為教學服務，希望買這買 那。而總務處由于經費有限，較多地考慮節約開支，滿足不了教師的需要。有的部門和教研組為劃分經費而鬧矛盾，化學組要求經費包干。有的人因需要相同而發生 沖突。團委書記小李的宿舍還在占用就有“兩家人”爭著要。保管員年老體弱，干不了份內的工作，而富裕的人員又擔不起這份工作，如此等等。對這些蘊涵的沖 突，領導需要認真解決。我的苦惱（1）教師的成長不僅需要個人的努力,即反思與更新,同時需要環境的支持。（2）案例中的環境影響了教師的成長，不僅壓制了具有創新精神的蘇云老師，而且對案例中的“我”產生了不好的影響。

14．關系密切的一小伙（1）該校三位青年教師的交往不算反常，不能簡單扣上“小團伙”的帽子。（2）他們借故不參加全校教職工大會，而去聽音樂會的行動是不正確的，應予以幫助教育。其原因如下： 正式群體之中應該允許非正式群體存在，其對協調人際關系、滿足成員需，要有積極作用；非正式群體有積極型、消極型等不同類型，本案例不能簡單扣為“小團體”或“小集團”帽子； 對不同非正式群體應采取不同的指導方式, 對積極型應支持鼓勵，對消極型應引導轉化。

15．他為什么不走了？（1）案例中的小A老師熱愛教師職業、勤勤懇懇的工作，但他的工作并沒用得到原校長的尊重和肯定，致使一些基本的生活保障也解決不了。使小A寒心，因此要 求調走。（2）小A是一個高級需要占優勢的人，B校長給予小A充分的理解尊重和肯定，在工作中為教師盡可能提供服務，方便教師教學，促進了教師工作，使教 師具有充分的成就感，因此小A老師不走了。

16．兩種不同風格的會議（1）A學校：張校長是采取任務型的領導方式；B學校：王校長是采取以人為中心的人際關系型的領導方式。（2）從本案例來看A與B兩校的校長在召開會議過 程中有以下幾點不同：對成員的態度及與成員相處的關系不同；決策與采取決定的方式不同；會議召開的方式及時間要求也不相同。（3）B校王校長的領導行為方 式要優于A校張校長。（4）學校是非生產部門、人際取向的領導應優于生產（或任務）取向的領導。

17． 校長應該比教師做得更好（1）本案例中的校長以“校長應比教師做的更好”的標準要求自己，具有高尚的職業道德和人格魅力。（2）校長的非權利影響力對每一位教師產生著積極的影響。（3）在管理風格上校長是民主式的，關心教師、學生的成長，滿足他們的需要，建立了非常和諧、平等的人際關系。

18．安校長（1）簡要說明專制型、民主型和放任型三種不同的領導風格的表現。（2）本案例中的安校長屬民主型領導作風。（3）安校長能夠看到幾位副校長的優勢、特點，采取的是支持型和集體討論決策的民主式。

19．1+1>2的協同效應（1）學校是一個整體,學校中存在不同的群體,有教師群體、領導班子和學生群體，領導班子的團結在學校中具有重要的作用。（2）在群體環境下,1+1決不 會等于2,要么大于

2、要么小于2，連校長深明此理，創造了健康向上的學校環境，注意發揮每一個人的優勢和特長，產生了1+1大于2的協同效應。

20．新官上任三把火（1）說明本案例校長存在的主要問題。主要有：新校長管理近于科層化，對管理教師不適當。教師的勞動主要是智力勞動，主觀狀態起決定性作用，因此硬性外部 控制，對工作的結果的簡單量化和形式主義的要求都不利于教師主動性的發揮。（2）說明學校組織的特點：教師工作的松散化和彈性化；管理結構的緊密化；整體 組織的人性化；信息的開放化和組織的學習化。（3）提出自己對教師管理的建議。本案例中的校長對教師管理的規律缺乏了解，對教師應實行人性化管理，并要有 一定的彈性和松散性。

21．溫州某民辦學校的管理體系這是典型的科層制管理體系。機構臃腫、層級多而鮮明、規章制度冗雜。

這樣的組織設計和管理設計勢必給學生的教育教學工作帶來諸多障礙，例如，學校內部信息溝通慢而復雜，學校組織應變能力不強；教科室和小學部、初中部、高中部的平級設置容易出現工作多頭指揮狀況；學校組織束縛教師工作手腳、壓抑教師的工作積極性和創造性；不適應學校組織扁平化的發展趨勢。改進建議：建立 扁平式學校組織（含義、要求、優勢）。

22．某校的明文規定

這種處理學校組織沖突的態度值得商榷。任何組織的沖突都有兩重性，即破壞性和建設性。一方面沖突會潛在地給學校組織帶來內耗，但同時沖突也反映不同的 聲音和視角，可以反映事物的全貌，為學校管理者提供科學決策的依據。沖突可以提醒學校管理者尋找沖突的根源，發現組織的弊端，這樣也可以提高學校的效能，起到推陳出新的作用。

對學校沖突的管理不應該固守“有錯必罰”的強硬處理方式，不應該一味回避沖突。否則容易使學校變成封閉、專制的系統。

該校明文規定“不準吵架斗毆”，就是在“學校沖突只有破壞性” 的前設下、一味回避沖突。這種做法往往會適得其反，容易導致學校沖突長期積壓，反而提高了學校沖突潛在的破壞性。學校管理者應該把學校沖突看成一個積極的待解決的問題，善于發現組織沖突，采取恰到好處的處理措施，從而對學校沖突進行有效管理。

23．北京十一學校案例

學校組織的變革有四種：以人為中心的變革、以任務和技術為中心的變革、以組織結構為中心的變革、以適應和改造環境為中心的變革。

十一學校變革是以適應和改造環境為中心的變革。十一學校的改革實踐就是從爭取更多辦學自主權思路出發，首先以辦學體制改革為突破口——實行國有民辦辦學體制。

十一學校正是抓住機遇實行了變革，才帶來了學校的生機和活力。