第一篇：寬帶薪酬調研總結

實施寬帶薪酬，會使員工晉升較以往更加困難。然而寬帶薪酬制度下的職位級別少，員工很可能始終在一個職級里面移動，長時間內員工只有薪酬的變化而沒有職位的晉升。

第二篇：寬帶薪酬學習總結

寬帶薪酬學習總結

一、寬帶薪酬的概念

寬帶薪酬也可叫寬波段型薪酬結構體系，是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍。

二、寬帶薪酬的特點：

1、壓縮級別

將原來十幾甚至二十、三十個級別壓縮成幾個級別，并將每個級別對應的薪酬范圍拉大，從而形成一個新的薪酬管理系統及操作流程，以便適應當時新的競爭環境和業務發展需要。

2、級別薪酬范圍變動率較大，上下級有較大交疊。

每個等級的最高值與最低值之間的區間變動比率則可能達到100％－300％，而且上下層級之間有一定交疊。而傳統的薪酬結構通常超過20個等級，每個等級的區間變動比率可能只有40％－50％。

三、寬帶薪酬的優劣勢：

1、優勢：①有利于職位輪換與員工職業生涯發展；②有利于創造學習型的企業文化，關注員工技能和能力的提高；③有利于推動工作績效；④有利于適應企業戰略動態調整的需要。

2劣勢：①晉升困難：在我國，職位晉升對員工來說也是一種相當重要的激勵手段，尤其對于知識員工或薪酬達到一定水平的員工來說更是如此；②成本增加：在寬帶結構下、薪酬成本上升的速度比傳統工資結構快。

四、寬帶薪酬的設計：

1、確定寬帶的數量；

2、根據不同工作性質的特點及不同層級員工需求的多樣性建立不同的薪酬結構，以有效地激勵不同層次員工的積極性和主動性。

3、確定寬帶內的薪酬浮動范圍

4、寬帶內橫向職位輪換

5、做好任職資格及工資評級工作

五、個人總結

一位出色的專業技術人員可能比一位剛上任的研究院院長對企業的價值更高；一位頂級銷售員可能比一位銷售部長對企業的作用更重要。決定員工在企業中的角色的不是職位而是員工創造的績效和所擁有的技能。

寬帶薪酬與我們公司先行的雙軌制有一定的異曲同工之處，在傳統薪酬制度中，人和薪酬是通過職位聯系起來的，職位的級別決定了薪酬的級別，而且每一個級別內部變化是很小的甚至沒有變化。員工要想突破原先的薪酬級別，唯一的途徑就是在職位上的提升，但更高級別的職位總是有限的，而且隨著組織結構的變革，高級職位還會越來越少。這樣帶來的直接弊端就是員工被固定在某一職位上，而被固定在某一職位上員工干得再好，也不可能得到大幅度的加薪，干得再差，也不可能遭到大幅度的降薪。員工個人薪酬水平的長期固化與員工之間薪酬水平的平均化并存，使薪酬結構設計徹底失去了對員工的激勵作用。寬帶薪酬的實質就是從原來注重職位薪酬轉變為注重績效薪酬。

實施寬帶薪酬體系需要注意的工作：①完善組織結構：組織架構要實現員工在不晉升的情況下也可以加薪；②加強培訓和宣傳溝通：鼓勵員工，樹立積極工作的信心，③合理確定工資帶，區別級別特點設計薪酬，完善績效考核體系和薪資管理體系：實施寬帶薪酬體系，要求績效考核必須非常完善且執行到位，因此，必須針對公司的經營現狀，完善績效考核體系，要做好任職資格及工資評級工作，同時注意及時的調整，適應環境的變化。

第三篇：薪酬調研報告

薪酬調研報告

一、調研的目的為了適應日益激烈的市場競爭環境，調整符合現代企業管理制度要求的薪酬體系，吸引更多優秀人家加盟，人力資源部自年月日著手展開薪酬調研工作，并于年月日全面完成薪酬調研任務。

二、調研對象

1、公司內部員工

2、同行業500強列表中前100家企業

3、同行業與本企業有競爭關系的10 家企業

三、調研方式、渠道

1、收集、查看政府部門發布的薪酬調查資料。

2、委托咨詢公司調查。

3、對本公司流動人員進行調查了解

4、開展問卷調查

四、調研結果分析

1、整體情況分析

（1）本企業所屬的行業總體薪酬水平較上一增長%，縱觀最近幾年的薪酬

調查結果，整體薪酬水平呈穩步增長趨勢。

（2）本企業所屬行業上一平均薪酬水平為元，本企業平均薪酬水平為元，高出市場的平均薪酬水平。

（3）本企業關鍵崗位或核心人才的薪酬管理上還存在不足之處，主要表現在薪酬結

構設計不太合理。

2、重點調查對象薪酬狀況分析

根據薪酬調查統計分析的結果，將調查的同一類薪酬數據由高至低排列，再計算出數據排列中中間位置的數據，即25%點處（一家）、50%點處（六家）、90%（三家）點處。

五、下一階段工作任務

通過以上薪酬調研與公司目前薪酬狀況比較，本公司應從如下兩方面進行薪酬薪酬管理工作的改進。

1、根據企業經營效益適時地調整本企業的整體薪酬水平。

2、結合外部薪酬水平狀況及本企業實際情況，對關鍵或重要的崗位部門的薪酬水平與

結構進行重新設計。

第四篇：薪酬調研提綱

薪酬調研提綱

一、目的為了解周邊地區煤礦企業薪酬水平，合理確定公司薪酬水平，特開展此次調研。

二、參加人員

*****

三、調研對象

*****

四、調研的主要內容

（一）薪酬福利

1.薪酬構成2.獎金構成3.各項福利

4.隱形收入

5.是否實行年薪，有無股權

6.各類人員薪酬水平：

（二）組織結構

1.組織結構設置情況；

2.定員情況

3.五職礦長配置情況

（三）休息休假情況

第五篇：IT企業基于勝任力的寬帶薪酬設計

IT企業基于勝任力的寬帶薪酬設計

A民營軟件企業主要業務是企業管理軟件的開發，員工總數200余人，全部具有本科以上學位，一半以上員工具有碩士或博士學位。2004年公司建立了規范的人力資源管理體系，對組織結構、工作崗位、績效考核、薪酬福利等做了全方位的梳理，初步確定了以崗定薪的薪酬體系，同時將薪酬水平與市場水平進行了對接，薪酬總額上升了30%。但通過3年多的實施卻發現，激勵作用并不明顯，核心員工流失率并未因為薪酬水平的提升而降低，反而從05年的15%上升到了07年的18%。因此，A公司決定重新進行薪酬體系的設計。

確定薪酬設計目標及策略

A公司此次薪酬體系改革的目標非常明確：第一，核心員工的薪酬水平要更具有市場競爭力，將核心員工的流失率控制在10%以內；第二，能切實促進企業績效的提升。要達到以上兩個目標，就必須選擇一個能適應A公司特點的薪酬體系。

首先，A公司從事的軟件開發采取的是項目團隊的組織形式，很難準確衡量每個員工貢獻值的大小，無法獲取個人成就感；其次，每次開發都必須根據項目的具體情況來進行團隊成員工作職責的切分，員工的工作職責經常變化。最后，組織結構的扁平化，使專業技術人員缺乏職業發展的通道。因此，單純的以崗定薪，以工作為中心，相對穩定，體現崗位價值的薪酬體系并不適用于A公司。只有基于勝任力這種以人為中心，靈活應變，體現個人價值的寬帶薪酬體系才能滿足以知識員工為主體、無邊界工作特點突出的A公司的需求。

勝任力模型的搭建

勝任力模型的搭建是基于勝任力薪酬設計的基礎，是順利展開基于勝任力的寬帶薪酬設計的關鍵所在。A公司在咨詢公司的協助下，為期3個月，對全體186名員工進行了勝任力分析問卷的調查，并對企業領導層、中層管理人員和核心員工進行了針對性的訪談，在調研過程中召開了14次跨層次跨部門的主題研討會，獲取了大量的數據資料，經過編碼、統計、數據處理和研討，最終提煉出A公司的勝任力模型。

企業核心勝任力（4項）：企業所有員工都應具備的勝任力，不受員工崗位性質和職責的影響，是保證企業持續發展的基本動力因素。

表1 企業核心勝任力表

核心勝任力描述

顧客與服務導向 關注顧客需求，而不僅僅是任務本身，且能在有限的資源內盡可能地滿足顧客額外的需求。

團隊合作 愿意幫助工作團隊中的其他成員解決問題，或者將自己掌握的技能傳授給工作團隊中的其他成員。

主動性 個人在工作中不惜投入較多的精力，善于發現和創造新的機會，提前預計到事件發生的可能性，并有計劃地采取行動提高工作績效、避免問題的發生、或創造新的機遇。

人際溝通 通過書面或口頭形式表達、交流思想，協調內外部關系，獲得協作或支持。

專業勝任力（3-5項）：根據職能的不同，A公司將員工分為專業技術類、管理類、人力資源類、財務類、營銷類、客戶服務類6類，針對每類人員提煉專業勝任力。以專業技術類為例，其專業勝任力有3項，如下：

核心勝任力描述

編程能力 精通編程工具；具備編碼和撰寫技術文檔的能力；熟悉軟件開發流程、設計模式、體系結構；能夠獨立解決技術問題。

思維能力 能夠發現事件的多種可能原因和不同行為相應的后果，或找出復雜事物之間的聯系。

學習能力 積極地獲取與工作有關的信息和知識，并對獲取的信息進行加工和理解，從而不斷地更新自己的知識結構、提高自己的工作技能。

勝任力分級（5級）：對各單項勝任力從低到高進行程度差異的劃分。以專業技術類的學習能力為例：

級別定義 在專業上停滯不前，不愿意更新自己的知識結構，工作中不注意向其他人學習。對于他人傳授的專業知識/技術/資訊能夠接納，并消化理解。從事不太熟悉的任務時，能夠自己鉆研資料，獲得必備的工作知識或技能，從而盡快適應新的工作要求。深入地了解當前最新的知識和技術，并能夠意識到它們在產業界的應用。快速、準確掌握最新知識和技術的核心，并能夠用于工作實踐當中。

確定勝任力權重。采取兩兩比較，確定相對重要程度，由5名A公司領導和兩名外部專家進行評估，最后統計分析得出權重如下，企業核心勝任力占31%，其中，顧客與服務導向為34%；團隊合作為29%，主動性為25%，人際溝通12%；專業勝任力占6

9%，以專業技術類為例，編程能力在專業勝任力中占58%，思維能力占27%，學習能力占15%。

確定薪酬水平

首先A公司委托咨詢公司對公司的核心人才如軟件工程師、項目經理等進行市場薪酬水平的調查。以軟件工程師為例： 表5 軟件工程師市場薪酬

職

位 25分位 50分位 75分位 90分位平均值 月薪（元）3470 5560 6350 8200 5165 由于軟件開發行業人力資源是最核心的競爭力，再加上A公司薪酬支付能力較好，初步確定采取薪酬領先的策略，選擇75分位作為參照點。

確定薪酬寬帶

對A公司領導和各類員工進行問卷調查，確定基準勝任力的標準。以專業技術類為例，包括項目經理、系統架構師、軟件工程師、測試工程師、程序員等5個職位，其中軟件工程師的基準勝任力標準如下： 勝任力名稱 評價等級 顧客與服務導向 3 團隊合作 3 主動性 2

人際溝通 3 編程能力 4 思維能力 3 學習能力 3 根據勝任力所占權重，可以計算出軟件工程師的基準勝任力分值為：3.33分，對應薪酬水平為6350元，同樣我們可以算出當軟件工程師勝任力分值為滿分5分時薪酬水平為5/3.33*6350=9535元，則軟件工程師的薪酬寬帶為6350元至9535元。

以A公司第三開發小組中3名軟件工程師為例，李某勝任力得分為4.13分，薪酬為7875元；華某勝任力得分為3.46，薪酬為6598元；劉某勝任力得分為2.99，薪酬為5702元，但由于劉某的勝任力低于軟件工程師的基準勝任力，因此按A公司的規定，給予劉某半年調整期，如半年后再達不到基準勝任力的要求，就將被淘汰。

A公司在寬帶薪酬設計中并未采取常用的等級制，而是采用了與員工勝任力分值直接對應的方式，首先能夠將員工在勝任力上很細小的改變和差異直接反饋到薪酬上，增加了薪酬的激勵作用；其次確定了封頂薪酬，不會為員工勝任力的增長無休止的加薪；第三，明確了勝任力的最低限度，能夠及時對不符合基準勝任力要求的任職者采取培訓、轉崗、辭退等有效措施，保證了崗位績效的穩定性。從實施效果上看，該方案實施1年后，公司核心員工對薪酬的滿意度大幅增加，核心人員的流失率明顯下降。此外，員工績效也有了大幅度的提升，激勵作用明顯。