第一篇：《華為的管理模式》讀后感

《華為的管理模式》讀后感

（注：開篇黑色字體部分多為引用書中文字，紅色字體為讀后感想）

近日經過拜讀《華為的管理模式》這本書，感受頗深?？的藸柤瘓F的發展雖然沒有華為厚實，但康乃爾這幾年發展很快，在快速成長的過程中遇到的問題和華為、和眾多發展中的企業一樣。所以對今天的康乃爾來說，華為的持續發展之路及危機意識值得我們借鑒和警醒。

一、我們為什么要學習華為？

1.華為取得了令人震撼的成功。20年前，華為只有6名員工、20000元注冊資金；20年后的今天，華為年銷售額達到233億美元，在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海、南京等地設立了研究所。一舉成為中國最具影響力的通信設備制造廠商。即使是在世界通信巨頭思科，都將其列為最具威脅的競爭對手??這些都值得我們學習。

2.華為的自主創新精神值得敬佩。在華為，這種根本性因素就是自主創新，華為的巨大成功其實就是創新精神的成功。彼得·德魯克曾指出的：“創新的成功不取決于它的新穎度，它的科學內涵和它的靈巧性，而取決于它在市場上的成功”，華為以它在市場上的巨大成功，驗證這一論述。因此，研究和剖析華為現象，無疑可以折射出中國通信行業現代化的路標。

二、我們向華為學習什么？

1、與國際接軌的管理模式

華為在管理上堅持“先僵化、后優化、再固化”，主張不斷的進步和完善，從流程和財務制度這些標準化甚至不需質疑的硬件開始，逐步西化，潛移默化的推動軟件的國際化，通過削華為的足，適美國人的腳，大力吸取西方的管理精髓，以對事負責制替代對人負責制，以分權制替代集權制，以矩陣式組織結構替代直線式組織結構等等，最終以建立公司法的形式，創造出獨特的華為式應用管理模式，正是這些非常舉措，實現了華為“成為世界級領先企業”的光榮與夢想。

2、牽引式人才管理關系

在華為人看來，機會、人才、技術和產品是公司成長的主要牽動力。機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更大的機會。以此為基礎，華為從英國引進任職評價體系，又請美國HAY公司作薪酬顧問，通過消化吸收，華為逐步形成自己的人才管理關系。例如，在報酬和待遇上堅定不移地向優秀員工傾斜，堅決推行定崗、定員、定責、定酬的待遇系統，以績效作為晉升的依據?？冃Э荚u的殘酷性就在于自己跟自己的過去比。這意味著華為員工必須年年都有創新，都有進步，沒有進步，績效為零。這種嶄新的機制不斷孵化“科學瘋子”、“技術怪人”和一支盛名在外的“營銷鐵軍”。正是這些一流的人才，忘我奮戰，為華為打下了一流的市場，穩固了華為的大好江山。

3、狼性的企業文化

無數的實踐表明，一個優秀的文化體系是促使企業不斷創新的靈魂，是引導企業最終走向成功的旗幟。

華為公司自創業以來，就一直在奉揚狼性精神，任正非說：“企業要想前進，就是要發展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。”

4、與時俱進的技術創新精神

鍛造企業強大的國際競爭力，最終要靠技術優勢。華為自始至終都深信這一點，它把核心技術創新當作企業的生命線?？少F的是，華為非常注重技術積累，它不作重復的發明，不犯重復的錯誤，時刻盯緊世界通信產業最新科技成果，從交換機到3G技術，充分利用人類的知識存量為社會創造新的價值。

5、企業精神領袖的作用

一個領袖和他的企業之間往往有太多耐人尋味的關系，就像人們一提到微軟就會聯想到比爾·蓋茨，一提到海爾就會聯想到張瑞敏一樣，提起華為不可避免要提到任正非。

華為的成功，最根本的一點就是因為任正非有一個戰略家的思想。任正非的企業發展理念、華為的成長經驗，對中國本土企業具有很大的影響和啟示，對國外企業發展也同樣有較大的借鑒意義，這是華為真正的價值所在。

三、我們企業應該做什么？

人有生老病死，這是客觀規律，企業有發展鼎盛衰落破產，這是歷史規律。這讓我們想到了怎樣才能延續我們企業的生命，怎樣才能創建本質安全型、質量效益型的工廠，怎樣才能實現社會的可持續發展。世上不缺乏先進的管理理論和經驗，缺乏的是如何把先進的理論和經驗變成自己的管理模式，并加以創新升華。通過熟讀《華為的管理模式》后，我認為康乃爾公司的發展應集中于以下幾點：

1、建立遠大的目標

華為能夠有今天的成功，是因為擁有一個遠大的目標，無論實現的過程多么艱難，絕不放棄。

2、建設核心的團隊 自華為創建以來，華為建立了最優秀的技術團隊，開發最尖端的技術，華為的文化之所以能產生吸引并凝聚員工的功能作用，關鍵在于華為的核心價值觀和員工個人的價值取向是一致的，多年來，華為一直強調：“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息”。

我們企業應該建立“以人為本”的戰略思想，創造出一種吸引人才、留住人才、用好人才的機制，建設一支康乃爾的核心團隊。

3、制定管理的大綱

《華為基本法》是華為公司在宏觀上引導企業中長期發展的綱領性文件。

一個企業的問題只有15％是因為普通員工工作過程的失誤所產生的，而85％源于管理者和管理制度。所以我們公司要擬定類似《華為基本法》的管理大綱。

4、融入文化的制度

華為非常崇尚狼，認為狼是企業學習的榜樣，要向狼學習狼性，狼性永遠不會過時，任正非說：“發展中的企業猶如一只饑餓的野狼，一個企業要向擴張，必須具備狼的這三個特征”。

我們要構建一流的公司，一流的業務流程，一流的戰略，一流的文化，首先要建立狼性的文化制度。

5、均衡發展的組織

無數世界級大公司的經驗證明，只有對事負責制才能保證公司的長期發展。

我們公司要構建成型的流程和組織來進行內務管理，縮短和簡化各種審批流程，減少不必要的出差，形成對事負責制，而非對人負責的制度。

6、共同戰斗的理念

企業的危機首先是人心的危機。對員工的持續激勵是企業永恒的難題，但是必須做。

盡量公司讓員工持股，同時要形成能控制員工的法律和經濟措施，從根本上解決員工為誰而戰的問題。基于“利益共同體”和“知識資本化”兩大管理理念。

7、強強合作的機制

看一個企業的合作伙伴和競爭對手，可以判斷出這個企業的實力和價值。

在康乃爾公司的發展運作中，應強調與強者、有份量的合作伙伴合作，如吉煤集團、前海富德等。

8、改革創新的技術

早期的華為希望通過廣泛的交流來博采眾長，把美國的技術、日本的管理、德國的民族素質融合一體，削華為的足、適別國的履。

我們公司應通過技術研發、技術改造克服企業面臨的增產不增收，規模不經濟，整體運營成本高的特點，以改革促創新，優化內部管理和技術創新。

9、低調面對媒體

只有活下來的人才能創造歷史，保護自己的最好方式就是不暴露，媒體的輿論功能是強大的，成也媒體，敗也媒體，四川秦池酒業就是很好的例子。

10、保持憂患的意識

企業越是高速成長、越是發展順利，就越容易忽視隱含在背后的管理問題。如任正非所說：“失敗這一天總會來的，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律?！?/p>

我們應該在平時大力強調這種憂患意識，著意培養員工的危機感。

在企業管理的體系中，華為管理模式的那種韌性更是深深的刺激著、感染者我們。“不到最后，誓不罷休，變不可能為可能”和“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的精神不能不讓人感到一種振奮和激昂。

最后以任正非先生的一句話，與康乃爾公司的全體同仁分享和共勉?！皠摌I難，守成難。知難不難?！?/p>

第二篇：華為管理模式

華為管理模式優劣剖析

華為成立于1988年，從事通信行業，趕上了有利的天時——通信產業正處于開始替代PC產業，成為全球經濟新的龍頭產業的階段，華為面臨的市場環境（地利）是一方面中國通信市場正處于高速發展時期，另一方面已占據中國市場的國際巨頭如朗訊,愛立信,西門子,都是實力異常強大的跨國公司。華為的老板任正非，是如何領導這么一個無人知道的小民營企業，來打敗這些國際巨頭，占領中國市場的呢？在華為的成長歷史中，任正非用了哪些主要的管理方法來管理華為？這此管理的方法有哪些好處？又遇到了哪些問題？

第一階段（1988—1995）草創階段

任正非帶領華為以弱勝強，打敗了跨國企業，占領了中國市場，華為發展為一個中型企業（銷售額14億元，員工800多人）。這一階段充分體現了任正非對中國國情的熟悉，以及他在中國傳統文化上的過人的悟性。

例如：華為的“普遍客戶”原則，與客戶（電信局）成立合資公司（1997年），“人海戰術”，又如華為員工能把電信管理局上上下下領導的兒女上大學、愛人去深圳看海、家里換煤氣罐等所有家務事都包了，這是典型的只有在中國文化環境下才可能發生的事。

任正非之所以對中國國情如此熟悉，以及對中國文化領悟如此之深，完全是由于他在青少年時代經歷了中國的苦難。任正非念高中時，趕上了中國由于大躍進的失誤造成的三年自然災害，是一家人（特別是父母親）的互相關心，相依為命，使這個家庭度過了難關，中國文化就是從家庭開始的（孝悌是為人之本），由此，他體會到了中國文化中最獨特的親情，中國文化的基因就這樣在他的身上發芽，生長。

讀大學時遇上了文化大革命，開始使他洞察社會的復雜，人性的復雜，“文革使我政治上成熟起來，不再是單純的一個書呆子”（《我的父親母親》），探究復雜系統的思維方式（儒學思維）開始形成。

任正非大學在重慶郵電大學學的是自然科學，但他也閱讀了大量如邏輯、哲學等書籍，使他在掌握了西方的科技知識的同時，也接受了西方的不變式還原法的思維，后來進入軍隊，任正非在軍隊中搞的技術發明創造，兩次填補過國家空白，說明他對西學學的是非常好的，拿現在的話說，是一個優秀的科技型人才；他所領導的集體中，戰士們立三等功、二等功、集體二等功，幾乎每年都大批涌出。說明任正非不僅是一個技術型人才，而且是一個有組織管理能力的管理型人才。迄今為止，世界上最有效率的組織就是軍隊，他在軍隊中學到了如何管理一個高效組織的經驗。很多人認為任正非帶領著華為，就象帶領著一支軍隊.“天將降大任于斯人也，必先苦其心志,勞其筋骨,餓其體膚”,孟子的這句話再一次在任正非身上得到驗證。所以他才能在創業之初就給華為定下了明確目標：發展民族工業，立足于自己科研開發，緊跟世界先進技術，目標是占領中國市場，開拓海外市場，與國外同行抗衡。

在這一階段，任正非管理華為的主要模式是所謂“三高”：高效率、高壓力、高工資。其中，高工資是推動高效率、高壓力的核心動力。有很多人不理解為什么很多老板對員工很小氣，而任正非卻如此大方。其實，這是由于任正非對人性深刻了解的結果，“有錢能使鬼推磨”，當時中國的通信市場有著巨大的空間，任正非

需要他的員工去奮斗，去拼命地搶占這個空間，憑什么？錢。對那個年代的中國人來說，高工資確實有著巨大的吸引力，很好地幫助華為完了高速擴張的任務。我給你2萬，然后你給我把放在那里的200萬拿回來。這就是任正非的大氣，他比其他的老板看得更加深遠，所以他的成就也超出了其他人。

天下沒有免費的午餐。與高工資伴隨而來的當然就是高效率、高壓力。任正非為了貫徹高效率、高壓力而提出了著名的狼文化：“企業就是要發展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗的意識?！比握峭ㄟ^寓言式的擬人化比喻，給員工樹立了一個學習的榜樣——狼，這種教育員工的方法在當時的環境下起到了較好的效果。中國在文化大革命結束后，改革開放，走上市場經濟，當時的中國人對如何管理好一個企業，怎么樣才算是一個優秀的企業員工等問題，認識還很膚淺。其實就算到今天，中國人也未見得把這些問題弄明白了?？扇握鞘且粋€注重實際的人，要帶領員工們去作戰，不可能等把這些問題都搞明白了再行動，于是他用這種淺顯易懂的方式來打造他的隊伍，好處很明顯：直觀，簡單，易懂。弊端也很明顯，人怎么能向狼學呢？狼子野心，在中國人的心目中可是個不好的東西。從復雜系統的等級來看，人類社會比狼群社會更為復雜得多，人類的文明也遠遠高于狼群的“文明”。如果要求人去向狼學習，豈不是好比要求一個大學生去向小學生學習？華為的副總裁李玉琢離開華為，有一個重要的原因是他看到了狼文化的弊端，因而不能接受狼文化。其實任正非自己也很清楚狼文化的效用非常有限，所以他規定市場部的一線員工不能超過三年。為什么任正非喜歡用新來的大學生？因為大學生在沒踏入社會以前，頭腦還比較簡單，比較容易接受華為的這套理念灌輸。反過來看，如果一個員工接觸社會現實幾年以后，華為類似狼文化這類理念已經很難在他們身上發揮作用了。為什么？因為不那么好蒙了，他已經學會在心里去算這筆帳劃算還是不劃算了。劃算，我就聽；不劃算，我當然不聽了。

這種管理模式帶來的后果是華為的人員開支成本，管理成本一直居高不下，更危險的是如果一旦市場環境惡化，例如通信產業發展減速，或者華為的擴張速度減速或停滯（這一天是必然到來的，因為全世界沒有任何一家企業可以永遠地擴張），華為將無法支撐依靠高工資來凝聚員工的模式，從而導致效率低下，管理問題叢生。

第二階段（1995—1998）基本法階段

隨著華為的擴張，人員規模的擴大，華為面臨的組織管理問題越來越多,也越來越復雜, 光靠狼文化這樣簡單的概念已經無法解決華為面臨的問題,更加不能帶領華為繼續擴大,例如,華為的快速擴張,導致成熟的管理干部奇缺.象原來的辦事處人手少，辦事處主任從機器組裝、銷售、檢測、維護,什么都要干,干的是一個工程師的腳色.現在人員擴張很快，辦事處主任必須領導大批手下人去干，干的是一個領導者的腳色.狼文化僅僅提出一個群體奮斗的意識,顯然不能告訴辦事處主任如何才能帶好這支狼隊伍,也就是如何才能當好一匹頭狼.再如,華為擴大后,上下級之間的沖突,部門之間的沖突,員工之間的沖突,都越來越多,如何來協調他們的矛盾,如何來統一他們的認識,拿現在的流行術語來說,就是如何在華為建立起自己的企業文化，包括愿景,使命,價值觀等，這顯然也是狼文化回答不了的。

以上原因導致了《華為基本法》的出臺?！度A為基本法》是人民大學一些教授以西方的企業管理理論為框架，對任正非個人的價值取向和思考結果做的一次梳理和總結。

《華為基本法》曾經一度風靡全國，很多企業家都爭相學習。其實，《華為基本法》的作用是被媒體的渲染夸大了，連任正非都承認《基本法》沒起到很大的作用。什么原因？根據復雜第三規律（相生相克規律），整體制約局部，目前整個中國社會的動態核心（孝、悌、仁愛）都是缺位的，作為生存于中國社會當中的華為公司（微觀粒子），當然很難建立起被中國人認同的核心價值觀。例如，華為的愿景是豐富人們的溝通和生活，華為的使命是實現客戶的夢想。作為華為的老板,任正非宣布華為的愿景,使命是一件容易的事情,可問題是這樣的愿景和使命,會在華為員工的心中留下多深的印象呢? 也就是說,華為的員工會打心眼里相信它嗎?事實上,目前中國企業的大部分員工會這樣想：“這個愿景和使命是你老板的還差不得。豐富人們的溝通和生活，實現客戶的夢想，跟我的愿望有什么關系？我的愿望可不是這個。”如果是在西方的企業,這種同樣的愿景和使命, 為什么西方人能夠接受，中國人就不行呢? 那是因為西方人到目前為止也沒有拋棄掉自己的文化核心—基督教,去過美國的人就知道,美國的教堂多過銀行和米鋪,很多美國人從小就被父母帶去教堂,接受基督教的教育和熏陶,所以西方人容易從西方的動態核心（悔罪、愛人）出發，去理解并接受 “實現客戶的夢想”，就是愛人的一種方式。同理，中國人必須要從中國的動態核心（已欲立而立人，已欲達而達人——仁愛的一種表現）出發，才能夠接受及認同實現客戶的夢想，也是仁愛的一種方式。可問題是目前中國的教育體制里,從小學,中學,到大學,都沒有教育和熏陶中國文化的核心價值觀的內容,也沒有西方文化核心價值觀的內容,我們只是學習了一些西方的科學技術知識,從表四看,目前的中國社會這個最大的復雜系統的陰陽五行,缺了其中的一行—火(動態核心),才會導致其他的四行出問題.再舉一例，華為要求員工忠誠公司。現在很多企業老板抱怨難找到忠誠的員工，殊不知員工會這樣想：“憑什么要我忠誠于你的企業？我首先得忠于我自己啊，先忠誠企業，那不是傻瓜一個？”這同樣是由于中國的核心價值觀缺位引起的。有句古話說“忠臣必出于孝子之門”，意思是說大凡對上級忠誠的人，在家里一定是個孝敬父母的人。孝道在今天的中國已經隨風遠去了，今天的中國人在精神發育、人格培養的青少年時代，大都沒有體會到什么是孝、悌、仁愛，拿現代術語來說，就是一個人格不完整的人，怎么可能要求這樣的人在踏上社會以后忠于企業，忠于上級，忠于顧客呢？

在基本法的定稿過程中，有一個細節，充分地反映出任正非對中國文化精髓領悟之深。關于華為的“凝聚力”源泉。最初的表述是：“愛祖國、愛人民是我們凝聚力的源泉?！比握怯H自在后來加上了“愛公司、愛自己的親人”。他解釋說：“我這個人的思想是灰色的，我愛祖國、愛人民，但我也愛公司、愛自己的親人，我對自己子女的愛，總還是勝過對一般員工的愛。這才是實事求是，實事求是才有凝聚力。公司一方面使員工的目標遠大化，使員工感知他的奮斗與祖國的前途、民族的前途聯系在一起的；另一方面，公司堅決反對空洞的理想。要培養員工從小事開始關心他人，要尊敬父母，幫助弟妹，對親人負責……實事求是合乎現階段人們的思想水平?！?/p>

首先是要學會愛自己的親人,包括子女,然后把這種愛推廣擴大到公司中的員工,然后再擴大到祖國和人民,這是典型的儒學的思維方式—推己及人(齊家---治國---平天下),這跟西方的基督教文化的思維方式是不一樣的,基督教強調的愛人是要對所有的人無等差的愛，這種愛不是來源于家庭，不是父母之愛，兄弟之愛，子女之愛，而是直接聽命于上帝或耶穌的教誨。實事求是就是儒學中強調的誠意精神（科學精神）.反對空洞的理想，就是反對那些無法被中國人理解、接受并執行的理想；要尊敬父母，幫助弟妹，就是儒學中的“孝悌”。

為什么任正非悟到的儒學的精華,無法傳遞給他的員工呢?因為任正非是靠他個人的聰明及悟性,以及他過去的特殊的經歷所悟到的,而他的員工在聰明及悟性上不及他,又沒有類似他那樣的經歷,再加上從小學習的都是西方文化,當然總覺得任正非在講 “鳥語”,聽不懂,而任正非呢,總覺得員工笨得象豬一樣.任正非在發現基本法不能起到它應起的作用后，被逼無奈,只好帶領華為進入第三階段.第三階段（1998—現在）管理西化階段

一方面由于《基本法》達不到預期的效果，而華為的人員規模，銷售額更加龐大，“華為由于短暫的成功，員工暫時的待遇比較高，就滋生了許多明哲保身的干部。他們事事請示，僵化教條地執行領導的講話，生怕丟了自己的烏紗帽。”（任正非語）；另一方面華為開始大規模進軍海外市場，試圖成為一家國際化公司，所以任正非急于找到能夠幫助華為提升管理能力，培養管理人才的辦法。在尋求中國的管理咨詢顧問幫助失效后，任正非把目光投向了海外，耗費巨資，先后通過與包括IBM在內的世界知名企業如HAY（在人力資源管理方面）、PWC（在財物管理方面）、德國FHG（在生產管理及品質管理方面）合作，學習和引進西方企業管理模式。所謂西方企業管理的先進到底在哪里？我們中國人能不能學到手？學出來的效果又如何？讓我們以IBM輔導的集成產品開發（IPD）為例來分析一下。

1998年，華為與IBM公司合作啟動了“IT策略與規劃（IT S&P）”項目，開始規劃華為未來3-5年需要開展的業務變革和IT項目，其中包括IPD（Integrated Product Development，集成產品開發）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供應鏈）、IT系統重整、財務四統一等8個項目，IPD和ISC是其中的重點。2003年上半年，數十位IBM專家撤離華為，業務變革項目暫告一個段落。此次業務流程變革歷時5年，耗資數億元，涉及公司價值鏈的各個環節，是華為有史以來影響最為廣泛、深遠的一次管理變革。

理論上，IPD能夠在研發前期就避免以前需要投入市場后才會暴露的重大問題。以前華為的產品開發都在中研部(中央研究部)，現在改由PDT(產品開發團隊)來承擔。每個產品都有各自的PDT，每一個PDT團隊由研發、市場、財務、采購、用戶服務、生產等各部門抽調的代表組建，像一個個創業型小企業，從研發開始，對市場、利潤、產品生命周期等全程負全部責任，共同協作完成一個產品從概念、研發，到生產、上市的全過程，從而真正實現產品研發和市場的同步進行。華為實施IPD的效果任何呢?

一位參與華為IPD變革的華為員工說：“由于執行IPD的基層管理者還沒有完全認同IPD，或者是為了維護小集體利益，造成縱橫制管理帶來的多頭領導，產品線和資源線可能為了各自利益，對處于交匯點上的人員提出不同甚至相互矛盾的工作牽引，使得產品線人員經常感到無所適從?！?/p>

5年時間過去了。“華為聘請IBM的專家給自己的各個部門做管理評分（TPM），以滿分5分計，華為2003年的平均分只有1.8，2004年上半年才達到2.3，而2004年的目標是2.7。按照IBM的意見，一家真正管理高效規范的跨國公司，其TPM分值應達到3.5。另外，根據IBM專家的評測，華為人均工作效率只有國際一流公司的1/2.5。”華為副總徐直軍對此結果并不滿意。

有熟悉任正非的人說：對于任正非來說，IPD是旗幟，不會影響華為的核心優勢。他并不認為IPD能深刻改變華為，他所要求的只是有所提升。這個常常將手下煽動得無比激昂的教父式領袖，其人生基調是：灰色但不乏激情。他不會把一個事物看得很有用，也不會輕易判斷為沒用；不會被美好理想沖昏頭腦，也不會固步自封。這一點，從外界流傳的任氏系列文章中屢屢流露出的“情形不好，但沒到最壞”的情緒中，可以得到印證。任正非認定的事，必定會堅持做下去。但他非常明白，華為真正的變革不是單靠外力就能夠推動的，不會是突變，只能是演進。正在攀巖的任正非，絕不會在另一只腳還沒踩穩之前，挪動現在賴以支撐的這只腳。

在各項業務的支撐體系上，華為真心實意地做著IPD。但在市場上，任正非帶領著他依然驍勇善戰的狼群，以自己的方式繼續擴張。IPD顧問說要追求效率，控制成本，但華為今年的市場投入依然是不計成本；后方的產品線改來改去，一線的辦事處該怎么干還怎么干；IPD顧問說產品需要嚴格按照IPD模式進行規范研發，但在2001年，當某高端路由器產品出手速度落伍于競爭對手時，任正非一聲令下，所有程序打亂，突擊搞研發，產品得以在極短時間內鋪向市場。讀到這里，讀者一定會產生一個疑惑：任正非花了那么多的錢請那些大名鼎鼎的外國公司來幫華為提升管理水平，為什么在關鍵的部門，在關鍵的時刻，還是要按自己的打法來打？如果說外國公司的方法沒有用的話，他又為什么要花那么多錢請他們呢？相信任正非絕不是在照顧這些公司的生意。

讓我們先來分析一下IPD能否解決華為的問題.華為遇到的問題是:中研部全權負責研發，市場部門負責銷售，中研部做什么，市場部門就賣什么,所以導致中研部做的產品和市場脫節,或者產生很多售后服務的問題.這個問題很好解決,就是在中研部做新產品的決策的時候,讓市場部,售后服務部,或其他相關部門的人加入進來討論,一起決策就行了.可這個看起來很容易的事情,為什么難做到呢?

因為企業都是按直線職能制設置部門,企業的決策必然帶來各部門的立場、利益沖突，所以往往由企業的最高管理層（總經理層）協調解決。當企業變大以后，每個職能部門的層級增多，從下往上信息傳遞效率越來越低，使得最高層的決策越來越慢，導致企業對市場的變化、客戶的需求反應遲鈍。

IPD的設計思想在于，通過一系列事先規定好的制度、流程、表格(人算)，將原來由企業最高層決策的事情下放到PDT（產品開發團隊）來決策?？涩F實情況是，無論多么詳盡的事先規定，都不可能涵蓋可能發生的各種情況，總有例外發生，正如中國的一句俗話：“人算不如天算”(復雜現象的因素相關是非線性的,即使對于已列出的細節,也不可能人為地算清一切)。當這種事先沒有規定，或者規定得不很詳細的情況發生時，就意味著要由PDT中各部門的代表來協調各部門的立場、利益沖突。IBM作為一家美國公司，所設計的流程管理也是建立在美國

人的溝通協調方式之上的。美國人在溝通協調時的特點是，雙方各自站在自己的立場，就事論事、直截了當、針鋒相對，拒理力爭，所拒的理主要是數據或事實，最終雙方找到一個平衡點而相互妥協，這個平衡點也往往是用金錢來衡量。而中國人在溝通協調時往往不像美國人那樣頭腦簡單，直率，中國人會考慮很多其他的因素，例如，會考慮我和對方的關系是很鐵，還是一般，或是很僵；我所面對的是我的上級，平級，還是下級；他今天的心情是好還是壞；甚至還會考慮到在溝通現場的旁人是些什么關系的人。在“組織的內外溝通”一章有更詳細的說明。總而言之，中國人要想達到良好的溝通，必須掌握更復雜的方法，即構造性整合法，對各種事實進行整合，再從整體到局部，因此必須要從儒學中去學習。由于現代中國人在西學教育中受到不變式還原法的影響，所以在溝通時常常出現誤解，導致關系緊張、惡化。在實達公司的案例中，我們也可以看到這點。那么，是不是說象IPD這樣的西方式的流程管理方法，中國的企業就無法學習和運用呢？絕對不是。西方的流程管理的特點是把一個企業的運作分析解剖為一個個步驟，每個步驟都有詳細的規定和說明，每個步驟的結果主要是依據客觀的數據。可以這么說，西方管理的厲害之處就是程序化，明確化，精細化，然后可以從程序化，明確化中構建起龐大的企業，西方的跨國大公司都這么來的，例如麥當勞這個跨國公司，在全世界這么多店里，規定炸雞的程序都是一樣的。西方管理的優點是這個，同時缺點也是這個，程序化，明確化必然導致靈活性不夠，不能很快適應外界環境的變化，也不能發揮員工的最大能力。

從儒家管理來看，中國企業完全可以引進IPD，學習它的程序化，明確化，精細化，但是，要運用好IPD的前提是企業要培養出一批通才型的管理干部，只有通才型的人才才不會只是站在本部門立場考慮問題（已欲立而立人，已欲達而達人，己所不欲，勿施于人），那恰好是專業型人才最喜歡做的，只有通才型人才才會站在全局的角度考慮，才能整合及協調各部門的利益沖突，從而提高決策效率，而儒學恰好是培養通才型人才的學問。

任正非花那么大的價錢來學習西方企業的管理模式，實是出于無奈。他在《不做曇花一現的英雄》中寫道： “中國五千年來就沒有產生過象美國IBM、朗訊、惠普、微軟等這樣的大企業。因此中國的管理體系和管理規則及適應這種管理的人才的心理素質和技術素質，都不足以支撐中國產生一個大產業。我們只有靠自己進步，否則一點希望都沒有了，這種摸石頭過河的方法的艱難與痛苦可想而之。” 任正非清楚地知道華為公司的人均效益和西方公司比較至少要低三倍以上,那么如何提高華為的管理能力和競爭能力呢?中國既然沒有這樣的管理方法,那只有向西方學習了.任先生的這種看法只對了一半,以前的中國確實沒有能夠支撐中國產生一個大產業的一套中國的管理體系和管理規則.但現在不同了,我們正在整理和創建的儒家管理學,就正是能夠支撐中國產生一個大產業的中國的管理體系和管理規則,同時也能夠培養適應這種管理的人才.儒家管理學之所以有這么強大的功能,內因是中國文化自身蘊涵著強大的生命力,外因是近代以來西方對中國的挑戰使中國遇到了空前的危機,中國文化被打入谷底,經過了100多年的調整, 中國文化自身蘊涵著強大的生命力使它死而復生,重新煥發出巨大的生機.華為正在艱難地殺進歐美市場，華為的國際競爭對手們仍然比華為強大很多，為著跟國外競爭對手抗衡，為著打造一個百年華為，為著實現任正非振興民族工業的夢想計，任正非應當像他在創業的第一階段那樣，再繼續從儒學中吸取更多的資源或營養，具體做法可以參照上面的TCL案例分析。這里試舉一例來說明。據說任正非喜歡罵人。原因，把自己當成華為的大家長。可由于沒有正名，所以部下不能接受，如果任正非給華為正名：華為公司是華為人的家，那么這個家的家長當然就是任正非了。而作為一個家長—父親，當他認為兒子犯錯誤的時候，罵一罵自己的兒子，哪怕罵的地方和方式不怎么對，中國人也是比較容易理解和接受的。當然，這不是說任正非罵人就是一種好的管理方式。任正非罵人是由于對構造性整合法掌握得不夠，構造性整合法的第一步就是對事實求同存異，而任正非卻要以自己的水平來衡量和要求他的部下，這就不是存異了。人是個復雜系統，不會象電腦那樣，你要它干啥就干啥，因此對人的管理一定要求同存異，然后就是“進行整合”，對不同的人才，要有不同的方式去管理（整合的方式不一樣），例如李玉琢是一個比較優秀的通才型的管理人才，可是任正非卻沒能留住他，根本原因還是任正非對李玉琢的思想，情緒把握不住，不了解李玉琢真正想要的是什么，也就是說對事物的敏銳程度不夠，俗話說就是修養(道行)還不夠（構造性整合法思維有待加強），因此無法整合更多，更優秀的人才進來，一起打造華為。

第三篇：華為管理模式

華為公司管理時間的四大法寶

法寶一：以SMART為導向的華為目標原則。因為SMART過于普及，在這里只簡單提一下。

華為人強調，目標原則不單單是有目標，而且是要讓目標達到SMART標準。SMART標準是指：

1、具體的（Specific）。這是指目標必須是清晰的，可產生行為導向的。比如，目標“我要成為一個優秀的華為人”不是一個具體的目標，但目標“我要獲得今年的華為最佳員工獎”就算得上是一個具體的目標了。

2、可衡量的（Measurable）。這是指目標必須用指標量化表達。比如上面這個“我要獲得今年的華為最佳員工獎”目標，它就對應著許多量化的指標——出勤、業務量等。

3、可達到的（Attainable）。這里“可達到的”有兩層意思：一是目標應該在能力范圍內；二是目標應該有一定難度。

一般的公司在這點上往往只注意前者，其實后者也相當重要。目標經常達不到的確會讓人沮喪，但同時得注意：太容易達到的目標也會讓人失去斗志。為什么華為人常常加班加點，感覺到壓力大？就是因為公司給每個人布置的目標不容易實現，你不拼命都不行。

4、相關的（Relevant）。這里的“相關的”是指與現實工作相關，通常和崗位的KPI密切相關。

5、基于時間的（Time－based）?！盎跁r間”就更容易理解了，它是指目標必須確定完成的日期。在這一點上，華為人強調，不但要確定最終目標的完成時間，還要設立多個小時間段上的“時間里程碑”，以便進行工作進度的監控。

時間管理培訓法寶二：關注第二象限的華為四象限原則。

根據重要性和緊迫性，我們可以將所有的事件分成四類（即建立一個二維四象限的指標體系），它們分別是：

第一類是“重要且緊迫”的事件，例如：重大危機、客戶投訴、完成有期限壓力的工作等。

第二類是“重要但不緊迫”的事件，例如：防患于未然的改善、建立人際關系網絡、技能培訓與發展新機會、長期工作規劃、有效的休閑。

第三類是“不重要但緊迫”的事件，例如：某些不重要的電話或郵件、不必要的會議、打斷工作的不速之客。

第四類是“不重要且不緊迫”的事件，更直接來說是“浪費時間”的事件，例如：閱讀令人上癮的無聊小說、收看毫無價值的電視節目等。

華為人強調，第三象限的收縮和第四象限的舍棄是眾所周知的時間管理方式，但在第一象限與第二象限的處理上，人們卻往往不那么明智——很多人更關注于第一象

限的事件，這將會使人長期處于高壓力的工作狀態下，經常忙于收拾殘局和處理危機，這很容易使人精疲力竭，長此以往既不利于個人也不利工作。

這主要是因為第一象限與第二象限的事本來就是互通的，第二象限的擴大會使第一象限的事件減少。而且處理時由于時間比較充足，效果都會比較好。人也更有自信了。

時間管理培訓法寶三：趕跑時間第一大盜的華為韻律原則。

日本專業的統計數據指出：“人們一般每8分鐘會收到1次打擾，每小時大約7次，或者說每天50～60次。平均每次打擾大約是5分鐘，總共每天大約4小時，也就是約50％。其中80％（約3小時）的打擾是沒有意義或者極少有價值的。同時人被打擾后重拾原來的思路平均需要3分鐘，總共每天大約就是2.5小時?！?/p>

根據以上的統計數據，可以發現，每天因打擾而產生的時間損失約為5.5小時，按8小時工作制算，這占了工作時間的68.7％。簡單地說，打擾就是第一時間大盜！誰會來打擾你？有上司、同事、下屬以及外部的供應商、朋友等，相對普通同事及下屬的打擾，上司的打擾尤其不容易解決。

華為也明顯認識到這一點。為了解決這個問題，華為提出了自己的時間管理培訓法則——“韻律原則”，它包括兩個方面的內容：

一是保持自己的韻律，具體的方法包括：

1、對于無意義的打擾電話要學會禮貌地掛斷；

2、要多用打擾性不強的溝通方式（如E－mail），減少敲門或者打電話的次數。

3、要主動、定時與上司溝通，以減少來自上司的打擾等；

二是要與別人的韻律相協調，具體的方法包括：

1、了解同事及其他部門的行為習慣（會議制度等），最大程度地不增加額外的溝通時間。

2、提前做好計劃，不唐突地拜訪對方；

2、留意別人的日程安排，不在對方開會、出差前堵住別人。

時間管理培訓法寶四：執著于流程優化的華為精簡原則。

“崔西定律”是指：“任何工作的困難度與其執行步驟的數目平方成正比：例如完成一件工作有3個執行步驟，則此工作的困難度是9，而完成另一工作有5個執行步驟，則此工作的困難度是25，所以必須要簡化工作流程?！?/p>

根據崔西定律，華為人要求部門及個人，對于個人工作的流量以及部門的工作流量，一定要做到“能省就省”。

為了達到這個要求，員工必須認真分析自己工作流程的網絡圖，盡可能做到優化、簡單。如果每一次能去掉一個多余的環節，就少了一個工作延誤的可能，這里意味著大量時間的節省。

有一名忠誠于“崔西定律”的華為人說，這兩年來，他去掉的各種多余工作環節達70個，粗略評估了一下，這里省下的時間高達3000多個小時，也就是120多天啊。

第四篇：華為的管理模式

第一章 管理制勝

第一節 職業化管理

中國企業與國際競爭對手的競爭主要依靠兩種優勢，一是人力資源成本的優勢，二是基于中國市場特點的營銷能力。但是，這些都是外部環境所構成的外在優勢，隨著時間的推移，這些優勢正在消失。這種粗放型的管理方式導致企業只規模不經濟的通病。職業化就是同一時間內、同樣的條件，做同樣的事的成本更低。

第二節 均衡管理

“強干弱枝”：重技術不重管理

“木桶原理”講的是一個木桶能盛下多少水，不是有組成木桶最長的一塊木板決定，而是由最短的一塊木板決定，對企業而言，“最短的木板”就意味著企業的劣勢，因此，劣勢決定成敗，劣勢決定生死。

如果我們對售后服務體系不給予認同，那么這體系就永遠不是由優秀的人來組成，不是優秀的人來組織，就是高成本的組織。例如一個學管不能準確理解客戶反饋的意見和想法，做好老師方面的溝通提升教學質量，最終導致客戶投訴，需要投入更大的人力物力進行處理。因為我們研發了很多好的東西就是賣不出去，這實際上就是浪費，我們不重視體系上的建設，就會造成資源上的浪費。

第三節 成本控制

管理大師彼得.德魯克曾說：“企業家就是做兩件事，一是營銷，二是削減成本，其他都可以不做”

優化管理，要減人，增產，漲工資 用“管理”達到低成本

一個公司最大的問題，一個是管理的漏洞，二是官僚主義

策略和措施（采用自助費用申報系統，加強人力預算的審核，通過外包業務控制成本，加強規劃和計劃意識）

外包業務控制成本：將非核心業務外包；突然對新校長要對后勤部門進行外包多了一份認同 加強規劃和計劃意識“謀定而后動”：到過歐洲的華為人，都會對它的井然有序深有題會，他們看上去節奏很慢但是效率很高。

第四節 灰色管理

管理不是非黑即白，而是介于黑白之間的平衡力量，即灰色。

我們要有灰色的觀念，在變革中不要走極端，有些事情是需要變革的，但是如何極端的變革，都會對原有的積累長生破壞，適得其反。

為了消除變革帶來的影響，就必須使用灰色管理的方式和態度處理矛盾，相互協調，并獲得最好的平衡點。

第五節 小改進、大獎勵

小改進、大獎勵，大建議、只鼓勵的制度。能提大建議的已不是一般員工了，也不用獎勵，一般員工提大建議我們不提倡，因為每個員工要做好本職工作。

我經?？吹揭恍﹩T工給公司寫的大規劃，我把它扔到垃圾桶里去了，而那些在自己的管理崗位上本身進步了，提高自己工作效率的同志，這時候向我提的建議和批評我倒是很愿意聽的。把生命注入管理中去，不是要你去研究如何趕上IBM，而是研究你那個管理環節如何是全世界最優的，要趕上IBM不是你的事情，你也不具備這樣的資歷和資格。

對于有些員工，領導交給他一件事，他能干出十件事的做法，任正非并不贊成。他認為，這種創新不需要，是無能的表現，是在制造垃圾。他要求每個人做好自己的本職工作，一層一層夯實，撒上一層再夯實，只有這樣華為才能“穩坐調頭船”。不必提出趕超戰略，只要把自己的工作做好，自然會是水到渠成。

華羅庚的一句話：“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”；“治大國如烹小鮮”，我們做如何小事情都要小心謹慎，不要隨意把流程破壞了。發生連鎖錯誤。在小改進過程中要不斷瞄準提高企業核心競爭力這個大方向。

第六節 打開開放之門

開放之一：面向媒體

做媒體關系的人要敢說話，要敢說錯話，一句錯話都沒有說的人不能做媒體關系。別人對公司的誤解，有很重要的原因是我們不主動與別人溝通，甚至連被動的溝通我們都害怕，還把這當成了低調（高調做事，低調做人）開放之二：面向產業 開放之三：面向用戶 開放之四：面向員工 開放之五：商業模式的開放

第2章 流程管理

“為什么很多中國企業也有管理制度但是確沒有成功，因為它們大都是為了“解決問題”而生，是不成體系的，管理制度之間沒有有機的聯系”

第一節 流程管理

有很大的市場覆蓋率，有優良的管理，能夠提供低成本優質服務的公司才能生存下來。顧客滿意度是建立業務流程各環節考核指標體系的核心。

要改革一切不合理的流程，使重復性的管理制度化、操作簡單化、重復的勞動自動化。

第二節 對事負責制

不斷把例外的管理轉變為例行的管理，流程中設立若干監控點，由上級部門不斷執行監察控制，這樣公司才能做到無為而治。

已經有規定或者成為慣例的東西不必請示，應快速讓它過去，事事請示就是對人負責制，它是收斂的系統。

對事負責制是依據流程及授權，以及有效的監控，使最明白的人具有處理問題的權利，是一種擴張的管理體系。

第二節 提高人均效能

企業的三個命題：企業有前途，個人有成就，工作有效率。

“大企業病”華為的機關設置越來越多，人員編制急速膨脹，一些就不需要設立的部門，每天在例行工作中制造著大量不必要的文件。

在本職工作中，我們一定要敢于負責任，使流程速度加快，對于明哲保身的人一定要清徐。在過去一年里，如果沒有改進行為的，甚至一次錯誤也沒犯過，工作也沒有改進的，是不是可以就地免除他的職務。他的部門的人均效益沒提高，他這個科長就不能當了。他說他沒犯錯啊，沒犯錯就可以當干部嗎?有些人沒犯過一次錯誤，因為他一件事情都沒做。而有些人在工作中犯了一些錯誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認為這種干部就要用。華為效率提升的目標是什么？人均銷售收入的提升，客戶滿意度的提升，交付周期縮短，無效軟硬件版本降低等（人均課消收入的提升、客戶滿意度的提升、續費轉介紹比率提升，投替退降低）

第3章 變革管理

第一節 改良主義

我們要的是革命不是變革，我們的變革是退一步進兩步?！安粍撔率亲畲蟮娘L險”,華為的發展，無論是制度上，流程上還是文化上都是創新的勝利；但是當人們紛紛以華為作為創新的學習楷模的時候，往往忽略了任正非另一個鮮明的概念——“改良主義”。

任正非表示:在管理上，我不是一個激進主義者，而是一個改良主義者，主張不斷的進步。一個有效的流程應長期穩定運行，不能因為有一點問題就常去改動它，否則改變的成本會抵消改進的效益；已經證明是穩定的流程，盡管發現它的效率不是很高，除非我們在整體設計或者大流程設計時發現缺陷，而且這個缺陷非改不可，其他時候就不要改了。（戴莉和我說的只能一財年一次略微修改完善KPI，改好后大體方向兩三年不動）

管理者在處理矛盾的過程中要變得更加成熟。成熟的重要標志就是不走極端，多一些未雨綢繆和循序漸進的持續變革。（胡立學和沈斌蘇州會議上有些極端，想一下子變革；而朱路生項玲他們則思考改變一點循序漸進）

改革一是成本問題1.人力成本2.資金成本3.間接成本；

二是條件不成熟，一次成功的創新要求企業內外部條件必須是成熟的。（錯題本整理我們內部條件是不成熟的，學管精力有限，做此項工作效益不明顯）

我們從來不主張較大幅度的變革，而主張不斷地改良，我們現在仍然要耐得住性子，謀定而后動。

公司的考核制度不是僵化的固定的，必須保持一個合理的動蕩范圍，而授權和分權是否有效，最終的衡量標準是實現目標的程度。

第二節 僵化，優化，固化（從IBM引進集成產品開發IPD）

其思想與魯迅的“拿來主義”頗為相似，魯迅在文章中提到過“占有，挑選”。“占有”即“不管三七二十一,‘拿來’，！“沒有拿來的，人不能成為新人；沒有拿來的，文藝不能成為新文藝””。他的拿是有選擇的拿，為我所用的拿，不卑不亢的拿。很多國內成功的企業都是借鑒國外的先進理念，再結合我們國家的文化和特點創造一條屬于自己的道路。

先僵化

“削足適履”，切忌產生中國版本，華為版本的幻想；5年內即使不合理也不許動；我們讓大家去穿“美國鞋”，讓美國顧問告訴我們美國鞋是什么樣子的，鞋是不是可以變一點只有美國顧問有權利變；創新一定要在理解的基礎上創新，我們要把那些出風頭的人從我們變革小組中請出去。

任正非：我最痛恨“聰明人”，認為自己多讀了兩本書就了不起，有些人還不了解流程是什么就去開“流程處分”，結果流程七瘡八孔老出問題。

在華為公司，很多方面不是在創新，而是在規范，這就是我們向西方學習一個很痛苦的過程。正像一個小孩，在小的時候，為生存而勞碌，腰都壓彎了長大后骨骼定型后改起來很困難；在學習的過程中要防止東方人好幻想的習慣，否則不可能真正學習到管理的真諦。變革會遇到各種各樣的阻力，變革一定會觸及一部分人的利益，戳痛個別人，這些人在變革的時候，自然會千方百計的找出各種理由，堅持不懈的抵觸，越民主，越容易形成重重阻力，最后導致新管理的流產。變革的領導者就必須能夠正確機敏地應對和頂住各方的壓力和困難，針對企業制定合適的變革策略。（薪酬制度由加分累積一次漲5元，變成半年升薪一次漲3元涉及到很多老師的利益有些老師當時那次的加薪要退回去他們不理解，領導者就要頂住各種壓力；推行錯題活動時胡立學就說，不要問她們意見，確定好就這么做了先，過程肯定有人做的好有人做的不好，后面再修改）。

推行IT的障礙主要來自公司內部，來自中高級干部因電子流管理，權利喪失的失落。是否可以不推行電子商務。這關鍵是，我們得說服我們的競爭對手也不要上，大家都手工勞動？我看是做不到的。沉舟側畔千帆過，我們不前進必定死路一條。（新東方和學而思的低價班級打的火熱，我們可以不推行低價班嗎？不行，學而思會極力推行我們不推行必定死路一條；線上課程及視頻課也是一樣，必須開始嘗試，如果我們不做學而思做成功了我們也是死路一條；學習鍵盤打字的有個潛伏期，是用手指一個一個按的比手寫來得慢，但是熟練之后比手寫快很多）

危機的到來是不知不覺的，我認為所有的員工都不能站在自己的角度立場想問題，在變革過程中，一方面要努力提升自己，一方面要與同志們團結好，提高組織效率，并把自己的好干部送到別的部門去，使自己部下有提升的機會。很多變革會觸及某些員工的一些利益和矛盾，希望大家不要發牢騷，說怪話，特別是我們的干部要自律，不要傳播小道消息。

我們一定要真正理解人家上百年積累的經驗，一定要先搞明白人家的整體管理框架為什么是這樣的體系，剛才知道一點就發表議論，其實就是干擾了向別人學習的，曾經有一個偉大的企業家說過他成功的經驗就是聆聽。

任何一個新的主管上任的時候，他不能大幅度地推翻前任的管理，他的變革超過一定的限度時，他就會被彈劾。

后優化

我們看到沿用過去的辦法，盡管眼前還活著，但是不能保證我們今后繼續活下去。這些企業已經活了很長時間，它們走過的路被證明是一條企業生存之路。這就是我們先僵化和機械引入HAY系統的唯一理由，換句話說，我們要活下去。

再固化（例行化，規范化）

制定一個好的規則比不斷批評員工的行為更有效，它能讓大多數員工努力地分擔你的工作、壓力和責任。

第五篇：華為讀后感

讀《下一個倒下的會是華為嗎》有感

華為是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，雖然處于競爭最為激烈的通信領域，卻在短時間內成長為全球領先的巨人，在公司組織的這次學習華為的潮流中，有幸拜讀了《下一個倒下的會是華為嗎》這本書，在羨慕他的成功之余，也不禁感嘆他的“以客戶為中心”的真誠以及不斷進取拼搏的狼性文化。

通信行業絕對是適者生存的寫照，華為一出生就已經和國際頂尖的跨國公司同臺競爭，但華為公司作為民營企業，沒有國企央企的種種優厚待遇，卻能夠歷經磨難而后生，直至雄踞全球，其中存在著偶然，更充滿了必然。華為公司始終堅持“以客戶為中心”，客戶的要求就是華為的要求，為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力，就是這樣不斷滿足客戶的種種需求，進而不斷擴寬發展市場；華為始終有一種危機意識，長期“堅持艱苦奮斗”，能夠在榮譽面前不驕不傲，充分認清形勢。這些是值得國有企業學習和借鑒的真理。

華為能夠在如此激烈的競爭中生存下來也是由于華為始終堅持狼性文化。華為的狼性文化是華為凝聚力的源泉，也是華為二次創業的內在支撐。這種文化使全體華為人認同公司的目標，并把自己的人生追求與公司的目標相結合。但華為的“狼文化”，并非強調殘忍，而是狼的其他一些品質和秉性，比如敏銳、團結、不屈不撓的精神。華為文化要求的就是敏銳的嗅覺，指的是危機感、遠見與設計感。華為的歷史就是一個不斷面對危機、解決危機的過程。如果華為領導者缺少對內外環境強烈的危機感和憂患意識，華為也許早垮掉了；華為文化要求的還是不屈不撓的進取精神、奮斗精神。不論遇到什么困難，始終要堅持，始終如一的完成任務，堅決不退縮。

華為公司以奮斗者為本，在企業發展的道路上，華為公司十分尊重客觀，與員工求得觀念統一，讓員工隨著企業的發展而同步富足，實現利益共享。我們作為國有企業體制管理框架下的企業，也要以奮斗者為本。一方面要通過多種手段，為員工提供良好的個人發展空間。另一方面要以點帶線，以線帶面，激勵那些為企業發展兢兢業業、辛勤工作的員工，實現企業和員工的共同發展，實現成果共享。對于我們員工來說，要樹立危機意識，加倍珍惜工作，盡最大努力完成好本職工作，不斷追求進步。當然，這種危機感的樹立也需要公司的推動，如推行末

位淘汰、績效管理等。員工處在這樣的工作氛圍，會自覺地樹立危機意識，努力使自己的工作適應企業的需要，并充分運用自己的聰明才智為企業做出創造性的貢獻。