[最新]國開電大?？啤度肆Y源管理》十年期末考試案例問答題題庫(珍藏版)

(更新至2021年1月試題)

[案例]MBA等于高層管理者嗎？

在國內，中高層管理人員供不應求的矛盾十分突出，工商管理碩士的職業發展前景非?？春茫绕涫菑膰鈱W成回國的MBA研究生。但是，在實現自己遠大抱負、報效祖國的道路上，他們會遇到重新定位的問題：我是什么樣的人，適合在哪種組織環境中發揮才能？為什么我會遇到這些意想不到的問題？下一步如何發展？一家職業咨詢中心接待了兩位在國外學MBA的求詢者，他們共同的目的是獲得對自己的客觀評價，并希望知道自己究竟適合從事哪些方面的高層管理工作。于先生，36歲，2006年學成歸國，現在一家著名計算機公司做市場總監。于先生精力充沛，比較樂觀、自信，善于與人溝通并施加影響。經常從宏觀角度出發考慮問題，分析問題理性而有深度，做事有較強的靈活性和適應性，創新意識較強，興趣廣泛，尤其對經營性活動非常感興趣。職業咨詢中心給他提出的發展建議是：適合從事制定目標、策略、計劃等高層管理工作，適宜在鼓勵自主、能夠充分授權的領導下工作，適宜和組織性、計劃性較強的同事和下屬相配合，需要增強情緒穩定性。齊先生，29歲，2008年學成歸國，現在一家著名醫藥公司做部門副經理。齊先生性格內向，很不喜歡與人交往，看待問題比較關注事物的細節問題，考慮問題細致，思路清晰，做事講求原則，有很強的計劃性和條理性，有時會固執，不靈活，對事務性活動很感興趣，不喜歡研究性活動。職業咨詢中心建議他：在組織目標任務確定、管理規范的環境中從事事務性管理工作，目前不適合做高層管理工作，需要增強與人交往的興趣。

問答題：

(1)用職業選擇理論來看于先生和齊先生兩個人對于高管職位存在著差異，那么帕爾森的“職業一人”匹配論內涵是什么？

答：高層管理者不僅需要具備較高的管理技能，更需要具備一些重要的人格特征。通過對兩位先生的測評和咨詢顯示，他們都追求成功，有強烈的責任感，但是在人際溝通以及看待問題、做事的方式、職業興趣上呈現較大的差異，正是這種差異導致了他們一個適合做高層管理人員，而另一個不適合。這也說明學了MBA并不一定就能擔任高管。帕爾森的理論的內涵是在清楚認識、了解個人主觀條件和職業需求條件的基礎上，將主客觀條件與職業需求條件相對照、相匹配，最后選擇一種職業需求與個人特長相匹配的職業。

(2)學了MBA的個體應把自我的發展和組織的目標結合起來，在職業生涯的發展中組織和個體的共同任務是什么？

答：在職業生涯的發展中組織和個體的共同任務是：

第一，建立明確的職業認同。個體要確定自己的職業錨，想選擇什么職業、做什么工作；組織要明確我能夠提供什么樣的工作和職位。

第二，檢查發展目標和價值觀。個體要清楚我追求的生活目標和價值觀，是穩定的生活還是要創立新的生活、朝哪個方向發展。組織要明確我需要什么人，什么價值觀的人在我這有良好發展的可能？

第四，針對組織來說，要努力幫助員工實現自我。

[案例]海爾的培訓之道

海爾培訓工作的原則是“干什么學什么，缺什么補什么，急用先學，立竿見影”。在此前提下首先是價值觀的培訓，“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這是每個員工在工作中必須首先明確的內容，這就是企業文化的內涵。對于企業文化的培訓，除了通過海爾的內部新聞機構《海爾人》報進行大力宣傳以及通過上下灌輸、上級的表率作用之外，重要的是員工互動培訓。目前海爾在員工文化培訓方面進行了豐富多彩的、形式多樣的培訓及文化氛圍建設，如通過員工的“畫與話”、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的畫、話、案例等來設釋海爾理念，從而達成理念上的共識。“下級素質低不是你的責任，但不能提高下級的素質就是你的責任!”對于集團內各級管理人員，培訓下級是其職責范圍內的項目，這就要求每位領導者亦即上到集團總裁、下到班組長都必須為提高部下素質而搭建培訓平臺、提供培訓資源，并按期對部下進行培訓。特別是集團中高層人員，必須定期到海爾大學授課或接受海爾大學培訓部的培訓安排，不授課則要被索賠，同樣也不能參與職務升遷。每月進行的各級人員的動態考核、升遷輪崗，就是很好的體現：部下的升遷，反映出部門經理的工作效果，部門經理也可據此續任或升遷、輪崗；反之，部門經理就是不稱職。為調動各級人員參與培訓的積極性，海爾將培訓工作與激勵緊密結合。海爾大學每月對各單位培訓效果進行動態考核，劃分等級，等級升遷與單位負責人的個人月度考核結合在一起，促使單位負責人關心培訓，重視培訓。

(1)海爾的實戰技能培訓技能培訓是海爾培訓工作的重點。海爾在進行技能培訓時重點是通過案例、到現場進行的“即時培訓”模式來進行。具體地說，是抓住實際工作中隨時出現的案例(最優事跡或最劣事跡)，當日利用班后的時間立即(不再是原來的停下工作集中式的培訓)在現場進行案例剖析，針對案例中反映出的向題或模式，來統一人員的行動、觀念、技能，然后利用現場看板的形式在區域內進行培訓，并通過提煉在集團內部的報紙《海爾人》上進行公開發表、討論，形成共識。員工能從案例中學到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能，這種培訓方式已在集團內全面實施。對于管理人員則以日常工作中發生的鮮活案例進行剖析培訓，且將培訓的管理考核單變為培訓單，利用每月8號的例會、每天的日清會、專業例會等各種形式進行培訓。

(2)海爾職業生涯規劃相適應的培訓海爾集團自創建以來一直將培訓工作放在首位，上至集團高層領導，下至車間一線操作工人，集團根據每個人的職業生涯規劃設計了個性化的培訓計劃，為員工職業發展提供了個性化的培訓計劃，并實行培訓與上崗資格相結合。海爾的人力資源開發理念是“人人是人才”、“賽馬不相馬”。在具體實施上給員工提供了三種職業生涯發展通道：一種針對管理人員，一種針對專業技術人員，一種針對工人。每一種都有一個升遷的方向，只要符合升遷條件即可升遷并納人后備人才庫，參加下一輪的競爭，跟隨而至的就是相應的個性化培訓?！昂ｋ嗍缴w”，是海爾培訓的一大特色。海豚是海洋中最聰明最有智慧的動物，它下潛得越深，則跳得越高。例如，一個員工進廠以后工作表現比較好，但他是從班組長到分廠廠長干起來的，主要是在生產系統；如果想讓他當一個市場事業部的部長，由于他比較缺乏運作市場系統的經驗，就需要到最基層的市場工作崗位上鍛煉，然后從這個最基層崗位再一步步干上來。如果能干上來，就上崗做市場部部長，如果干不上來，則就地免職。有的經理已經到達很高的職位，但如果缺乏某方面的經驗，也要派他下去鍛煉；有的各方面經驗都有了，但綜合協調的能力較低，也要派他到基層工作崗位上鍛煉。這樣對一個干部來說壓力可能較大，但也鍛煉了干部。

“屆滿要輪崗”，是海爾培訓高技能人才的一大措施。一個人長久地干一種工作，久而久之形成了固化的思維方式及知識結構，這在海爾這樣以“創新”為核心的企業來說是不利的。目前海爾已制定明確的制度，規定了每個崗位最長的工作年限。實戰方式也是海爾培訓的一大特點。比如，海爾集團常務副總裁柴永林，是在20世紀80年代中期企業發展急需人才的時候入廠的。進廠時企業根本沒有給他出校門進廠門的適應機會，因為時間不允許。他一上崗，在他的肩上就壓上了重擔，從純國產化機構、到引進辦，后來又到進出口公司的一把手，崗位工作壓得他喘不過氣來。有一階段工作也上不去了，但領導發現，他的潛力還很大，只是缺少了一些知識，需要補課。為此就安排他去補質量管理和生產管理的課，到一線去鍛煉(派他到檢驗處長、分廠廠長崗位)，邊干邊學，拓寬知識面，積累工作經驗。在較短的時間內他成熟了，能夠擔起一個大型集團公司副總經理的重任。由于業績突出，1995年又被委以重任，接收了一個被兼并的大企業，這個企業的主要癥結是：虧損、困難較多、與市場差距較大。他不畏困難，一年后就使這個企業扭虧為盈，企業兩年走過了同行業20年的發展路程，成為同行業的領頭羊，也因此成為海爾吃“休克魚”的經典案例，被美國哈佛大學收人其工商管理案例庫。之后他不停地創造奇跡，被《海爾人》譽為“你給他一塊沙漠、他還給你一座花園”的好干部。

問答題：

(1)這是一個關于員工培訓的案例，請問何謂培訓？對員工的培訓管理分為幾個過程？

答：培訓是幫助員工獲取知識、技能和行為方式的重要手段，是人力資源開發的重要工作。它既是知識、技能和行為方式的傳遞過程，又是知識、技能和行為方式的學習過程。

培訓管理有五個過程：①分析培訓需求；②制定培訓技術；③設計培訓課程；④實施培訓；⑤評估培訓效果。

(2)不同的培訓方法得到的培訓效果是不一樣的，那么我們在選擇培訓方法時應遵循哪些原則？

答：培訓方法多種多樣。我們把那些不利用信息技術的培訓方法稱為傳統培訓方法，把利用信息技術的培訓方法稱作新型培訓方法。

培訓方法的選擇原則是：決定培訓目標；比較不同培訓方法對學習與成果轉化的有利程度；計算培訓成本；進行收益——成本評估；根據經濟實力選擇最佳培訓方法。

[案例]昆騰（Quantum)公司的人力資源管理戰略

昆騰公司成立于1980年，位于美國加州硅谷，是一家面向計算機生產商和終端用戶計算機的硬盤供應商。它的銷售額超過58億美元，員工超過6800人。經過激烈的市場競爭，昆騰公司成為20世紀80年代行業內55家大企業中存活下來的6家企業之一。由于其目前仍然保持穩健成長，因此被視為行業中的領先者。昆騰公司有透明而靈活的企業文化，它的規章制度很簡單，層級也較少。公司所設定的戰略目標包括：(1)持續地增加公司的價值。(2)持續地增加市場份額。(3)創造一家公司，使之具有不同一般的工作環境，包括：獲取長期的商業成功；確保昆騰公司的員工感到受重視；確保公司員工的自豪感；逐步灌輸一種友情的觀念；確保每位員工都有可能實現在個人或職業方面的最高目標；創造一種令人振奮、充滿樂趣的氛圍。

為此，公司提出了一系列的人力資源管理戰略，包括人員保留戰略、人員開發戰略、扁平化戰略等。其中典型的做法有：員工績效管理的“九條原則”，基于行為的結構化人員甄選模式，構建起靈活的任務團隊，基于業績和工作態度的紅利及獎金制度，創造高度輕松的工作環境以吸引保留員工，建立任務導向和開放性的公司文化等。

問答題：

(1)昆騰公司設定的戰略目標是什么？根據其戰略目標制訂了哪些人力資源管理戰略？

答：昆騰公司設定的戰略目標包括：①持續的增加公司的價值。②持續的增加市場份額。③創造一家公司，使之具有不同一般的工作環境。

昆騰公司根據公司戰略制定了一系列的人力資源管理戰略，主要包括：人員保留戰略；人員開發戰略；扁平化戰略等。

(2)人力資源管理戰略的制定包括哪幾大環節？并對每個環節給予解釋。

答：人力資源管理戰略的制定主要包括：戰略分析；戰略選擇與戰略衡量三大環節。

戰略分析即戰略診斷，是指對公司人力資源管理的現狀、優勢和不足進行結構化的全面分析，在綜合考慮組織戰略、使命、外部環境、內部資源的基礎上，提煉影響組織人力資源戰略選擇的關鍵問題。

戰略選擇是指在基于戰略分析的基礎上，對提出的人力資源戰略的各種構想進行深一步的分類分析和選擇，從而提出可行的、最優的、符合組織戰略需求的人力資源戰略管理方向。

戰略衡量是指在制定和選擇戰略的時候，以及在戰略實施過程中，對人力資源管理戰略進行衡量與評價的指標體系、方法和工具。

[案例]劉先生與網絡公司的薪酬糾紛

前年，劉先生被一家網絡公司聘為部門經理。轉正后月薪6000元。一年之后，他的薪水被降到了3100元，這讓他無法接受。他與單位發生了爭執，又過了一個月，單位以“工作不負責任、消極怠工”為由通知他待崗，待崗工資是600元，劉先生憤而辭職。很快這起糾紛鬧到了玄武區法院?！拔覀兏鶕a經營的需要調整了他的工作崗位，相應地降低了他的工資標準，而并非克扣他的工資?！眴挝回撠熑嗽诜ㄍド辖忉屨f。

法院依據《勞動合同法》等法律判決如下：

法院審理后發現，單位雖然說工資變化的原因是崗位變動，但出具的崗位變動通知單上，卻沒有時間和公章，不算是有效的證據。

法院還認為，單位以劉先生“工作不負責任、消極怠工”為由讓他待崗，降低了他的收入與地位，但沒有舉證證明其調整崗位所依據的事實及調整崗位的合理性。據此法院判決單位補齊劉先生的工資并賠償2萬多元。

問答題：

(1)根據上述案例，分析類似薪酬糾紛的勞動爭議產生的主要原因？

答：單位對員工的崗位作出調整，沒有事先與員工協商；而公司沒有同員工商量就擅自作出崗位的重大調整，并且當員工提出異議后直接解除合同，做法不妥。

(2)案例中該公司如何遵守并認真貫徹執行《勞動合同法》，使管理走上“法制化”軌道，并進一步提升和改進企業人力資源管理水平？

答：認真貫徹《勞動合同法》，進一步提升和改進企業人力資源管理水平；勞動合同法中對員工的崗位有了規定，其中就有：勞動合同的變更必須雙方都同意，協商一致，也就是說，如果雙方協商不一致，比如勞動者不同意，就不能改變已經簽訂好的勞動合同。因此單位要求員工變動崗位時，必須征得員工同意，否則單位的擅自變更無效。

[案例]某電子公司薪酬發放方案

[案例]某電子公司的績效考核與薪酬管理

(1)原則：

保障基本生活的同時，充分調動各位員工的積極性和創造性，鼓勵個人努力奮斗，強調團結協作，促使公司和所有員工共同進步、發展。

(2)依據：

根據公司、部門、個人的考核結果，每月進行一次工資核算。

(3)特點：

強調個人努力與團結協作的統一性；工作報酬和工作獎懲的統一性；員工個人命運與公司命運一體化；不強調資歷，只看重現實的工作表現；定量評價與定性分析相結合；業績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據，待遇、獎懲是結果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，使各位員工身感公正、合理、科學，積極進取，促進公司、員工共同進步。

(4)方法：

①根據對各工作崗位的職責分析和員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額；

②根據公司、部門、個人的考核結果，確定公司、部門及個人業績系數；

③按以下方案確定各位員工的工資額，并按此發放。

基本工資十崗位工資X公司系數錯部門系數錯個人績效系數

問答題：

(1)結合案例，請問基本工資制度的設計包括哪些程序或步驟？

答：基本工資制度的設計由7個程序或步驟組成：

第一步，組織付酬原則與政策的制定；

第二步，工作設計與工作分析；

第三步，工作評估；

第四步，工資結構設計；

第五步，工資狀況調查及數據收集；

第六步，工資分級與定薪；

第七步，工資制度的執行控銣與調整。

(2)案例中提到要逐步使該公司的管理走上“法制化”軌道，科學、進取，促進公司和員工共同進步。發放薪酬必須遵守《勞動合同法》，那么如何認真貫徹執行這一法律，并進一步提升和改進企業人力資源管理水平？

答：認真貫徹《勞動合同法》，進一步提升和改進企業人力資源管理水平。

第一，及時訂立具有約束力的《勞動合同》，避免企業因此付出高額的違法成本。根據《勞動合同法》第八十二條的規定，“用人單位彥用工之匿超超過一個月不滿一年未與勞動者訂立書面勞動合同的，應當向勞動者每月支付二倍的工資。用人單位違反本法規定不與勞動者訂立無固定期限勞動合同的，自應當訂立無固定裳限勞動合同之隨起向勞動者每月支付二倍的工資?！?/p>

第二，用人單位應當依法建立和完善人力資源管理的規章制度，保障勞動者享有勞動權利、履行勞動義務。根據《調解仲裁法》的規定，用人單位作出開除、除名、辭退、解除勞動合同、減少勞動報酬、計算勞動者工作年限等決定發生爭議的，由用人單位負舉證責任。如單位舉證不能，就要承擔敗訴后果。因此，必須要有確鑿的事實和依據。

第三，在決定有關勞動報酬、勞動安全衛生、保險福利、職工培訓等贏接涉及勞動者切身利益的規章制度，應當與職工代表或工會平等協商確定。

第四，政府也要建立健全協調勞動關系三方機制，共同研究鰓決有關勞動關系的重大問題。

我們認為，在實施《勞動合同法》的過程中，與其規避，還不如順應法律規定，借助新法契機，進一步提升和改進企業人力資源管理水平，建立更加科學、合理、有效的人力資源管理體系。

[案例]蘇澳玻璃公司的人力資源規劃

蘇澳公司曾為人員空缺所困惑，特別是經理層次人員的空缺常使得公司陷入被動的局面。蘇澳公司最近進行了公司人力資源規劃。公司首先由四名人事部的管理人員負責收集和分析目前公司對生產部、市場與銷售部、財務部、人事部四個職能部門的管理人員和專業人員的需求情況以及勞動力市場的供給情況，并估計在預測年度，各職能部門內部可能出現的關鍵職位空缺數量。上述結果用來作為公司人力資源規劃的基礎，同時也作為直線管理人員制定行動方案的基礎。但是在這四個職能部門里制定和實施行動方案的過程(如決定技術培訓方案、實行工作輪換等)是比較復雜的，因為這一過程會涉及到不同的部門，需要各部門的通力合作。例如，生產部經理為制定將本部門某員工的工作輪換到市場與銷售部的方案，則需要市場與銷售部提供合適的職位，人事部作好相應的人事服務(如財務結算、資金調撥等)。職能部門制定和實施行動方案過程的復雜性給人事部門進行人力資源規劃也增添了難度，這是因為，有些因素(如職能部門間的合作的可能性與程度)是不可預測的，它們將直接影響到預測結果的準確性。蘇澳公司的四名人事管理人員克服種種困難，對經理層的管理人員的職位空缺做出了較準確的預測，制定詳細的人力資源規劃，使得該層次上人員空缺減少了50%，跨地區的人員調動也大大減少。另外，從內部選選拔工作任職者人選的時間也減少了50%，并且保證了人選的質量，合格人員的漏選率大大降低，使人員配備過程得到了改進。人力資源規劃還使得公司的招聘、培訓、員工職業生涯計劃與發展等各項業務得到改進，節約了人力成本。蘇澳公司取得上述進步，不僅僅是得利于人力資源規劃的制定，還得利于公司對人力資源規劃的實施與評價。在每個季度，高層管理人員會同人事咨詢專家共同對上述四名人事管理人員的工作進行檢查評價。這一過程按照標準方式進行，即這四名人事管理人員均要在以下14個方面做出書面報告：各職能部門現有人員；人員狀況；主要職位空缺及候選人；其他職位空缺及候選人；多余人員的數量；自然減員；人員調入；人員調出；內部變動率；招聘人數；勞動力其他來源；工作中的問題與難點；組織問題及其他方面(如預算情況、職業生涯考察、方針政策的貫徹執行等)。同時、他們必須指出上述14個方面與預測(規劃)的差距，并討論可能的糾正措施。通過檢查，一般能夠對下季度在各職能部門應采取的措施達成一致意見。在檢查結束后，這四名人事管理人員則對他們分管的職能部門進行檢查。在此過程中，直線經理重新檢查重點工作，并根據需要與人事管理人員共同制定行動方案。當直線經理與人事管理人員發生意見分歧時，往往可通過協商解決。行動方案上報上級主管審批。

問答題：

(1)根據該案例，請問編制人力資源規劃的工作程序是怎樣的？

答：人力資源規劃是人力資源管理的一項重要工作，在人力資源管理體系中起著統一和協調的作用。在制定人力資源規劃時，需要確定完成組織目標所需要的人員數量和類型，因而需要收集和分析各種信息并且預測人力資源的有效供給和未來的需求。具體來說，人力資源規劃制定過程主要包括以下五個步驟：

第一，預測未來的人力資源供給，即估計在未來某一時間構成勞動力隊伍的人員數目和類型在作這種預測時要細心地評估現有的人員狀況及它們的運動模式。

第二，預測未來的人力資源需求，即預測由未來工作崗位的性質和要求所決定的人員素質和技能的類型。

第三，供給與需求的平衡。將人力資源需求和內部供給的預測值加以比較以確定人員的凈需求。

第四，制定能滿足人力資源需求的政策和措施。在確定人員的凈需求以后，就可以估計所選擇的人力資源管理政策和措施能否減少人員的短缺或剩余。

第五，評估規劃的有效性并進行調整、控制和更新。確定其是否對組織有用，即估計規劃的有效性，為了做好這種評估，規劃人員有必要首先確定評估標準。

(2)蘇澳公司制訂的人力資源規劃還使得公司的招聘、培訓、員工職業生涯計劃與發展等各項業務得到改進，節約了人力成本。那么公司在制定員工培訓規劃時，一般依據什么原則來選擇有效適用的培訓方法？

答：案例提到蘇澳公司制訂的人力資源規劃還使得公司的招聘、培訓、員工職業生涯計劃與發展等各項業務得到改進，節約了人力成本，顯示了人力資源規劃的重要作用。那么公司在制定員工培訓規劃時，選擇有效適用的培訓方法一般依據的原則是：決定培訓目標；比較不同培訓方法對學習與成果轉化的有利程度；計算培訓成本；進行收益一成本評估；根據經濟實力選擇最佳培訓方法。

(2)蘇澳公司制訂的人力資源規劃還使得公司的招聘、培訓、員工職業生涯計劃與發展等各項業務得到改進，節約了人力成本。那么在職業生涯的發展中組織和個體的共同任務是什么？

答：第一，建立明確的職業認同。個體要確定自己的職業錨，想選擇什么職業、做什么工作；組織要明確我能夠提供什么樣的工作和職位。

第二，檢查發展目標和價值觀。個體要清楚我追求的生活目標和價值觀，是穩定的生活還是要創立新的生活、朝哪個方向發展。組織要明確我需要什么人，什么價值觀的人在我這有良好發展的可能？

第三，針對組織來說，要努力幫助員工實現自我。

[案例]野口音光的培訓之道

日本音光公司新任的管理者剛上任幾天，就對中層干部以及工作環境產生極大的不滿，于是就有重新給予中層干部新的教育、改善工作環境等的構想出現。由于對部屬的工作態度不滿意，就會產生重新教育部屬的動機，這也是管理者想要“重新塑造中層干部”的意愿，簡單地說，就是塑造管理者能使用的中層干部。

這樣一來，這些中層干部常會和企業界所要求的人才完全脫節，而只是單純憑管理者的意思塑造出一個“很聽話和什么事都肯做的中層干部”。這種想法如果擴展到整個企業界的人事管理上，就會使組織里的每個成員，只是墨守成規地完成上司的命令而毫無變化。雖然領導效率會提高，然而其缺乏判斷及思考的能力，也將成為阻礙公司發展的絆腳石。

人才的培育是因為公司的需要。然而如何培育，卻不能僅靠管理者的意愿，想怎樣就怎樣。必須讓中層干部能表現他的才華，并借此增加他的工作能力，以完成公司所指定的工作目標。更重要的是，要培育企業界所需要的人才。所以，以更具效率的方式來培育人才，才是管理者網羅人才的重點。

在野口音光的培訓觀念中，中層干部訓練的目的有三：

(1)訓練中層干部成為辦事能力很強的人，因此必須給予中層干部實際學習的機會，同時也要訓練中層干部成為一個行事小心的人。

工作認真并不代表中層干部對整個工作狀況非常了解。然而有的管理者往往以為認真就代表對工作了解，于是一心栽培工作認真的中層干部，殊不知認真的態度只是表面現象，實際上，他對整個工作概況全然不知。

因此，為了解中層干部對工作的認識有多少，就必須經常詢問中層干部工作的目的為何以及基本知識是否明了？因為就算有長時間的工作經驗，誰也無法完全了解真正的工作內容，況且人都會有惰性，很少提出工作上的疑問。

(2)形成工作單位的文化，也就是小集團的活性化。借此增進中層干部們的轉化團結精神以及相互間的依賴關系，并且實現為人處世的教育目的。

然而，諸如此類的教育方式，有很多是很難實行的。所以不少管理者經常利用別的單位做集合教育，卻反而造成管理者的能力喪失以及不良的后果，因為這種教育多半是依賴人事部門的力量在進行，所以管理者應該發揮本身的力量，使得自己領導的單位，形成單位文化才對。對剛上任或對這種教育方式不太了解的管理者而言，如果進行單位教育，就必須充實內在涵養，這才是一個成功管理者的條件。

(3)訓練中層干部成為企業界的中流砥柱。盡管企業界不斷地高喊教育人才的口號，然而真正負責任，肯為訓練中層干部而做長期計劃的管理者，卻不多見。

訓練中層干部成為優秀人才已是企業的重要方針，然而許多管理者并沒有真正去實行。至于要培育優秀人才，從上任的第一天，就應該開始實行。

問答題：

(1)這是一個關于員工培訓的案例，請問何謂培訓？對員工的培訓管理分為幾個過程？

答：培訓是幫助員工獲取知識、技能和行為方式的重要手段，是人力資源開發的重要工作。它既是知識、技能和行為方式的傳遞過程，又是知識、技能和行為方式的學習過程。

培訓管理有五個過程：第一，分析培訓需求；第二，制定培訓技術；第三，設計培訓課程；第四，實施培訓；第五，評估培訓效果。

(2)不同的培訓方法得到的培訓效果是不一樣的，那么我們在選擇培訓方法時應遵循哪些原則？

答：培訓方法多種多樣。我們把那些不利用信息技術的培訓方法稱為傳統培訓方法，把利用信息技術的培訓方法稱作新型培訓方法。

培訓方法的選擇原則是：決定培訓目標；比較不同培訓方法對學習與成果轉化的有利程度；計算培訓成本；進行收益——成本評估；根據經濟實力選擇最佳培訓方法。

[案例]由霍桑實驗想到的問題

在以工作為中心的管理模式中，只強調工作的高效率，強調對物、財的管理與對事的管理，而忽視人的需要，忽視人的社會性。把人當作機器使用，又要馬兒走的快又要馬兒不吃草。這種管理在上世紀40年代以前比較普遍。在這種管理模式下，員工們情緒不滿，消極怠工，罷工現象時有發生，不但工作效率維持在低速上運行，而且管理人員與員工始終處于對立的情緒狀態。面對這種情況，1924年11月-19

27年4月，美國科學家應邀到芝加哥電器公司進行研究，尋找影響工作效率的主要因素。在霍桑工廠工人中，他們作了一系列的實驗研究，簡稱霍桑實驗。其中較為典型的有照明實驗與福利實驗。

進行照明實驗的目的是探討工作途徑與工作效率之間的關系，實驗組把工作場所的燈泡

由15瓦改變為60瓦，而對照組不變。觀察比較兩組的工作效率后發現，實驗組改善照明途徑后，效率明顯高于對照組，但隨后兩組差距越來越小，最后持平。另一方面，當實驗組的燈泡由60瓦再次改回原來的15瓦時，工作效率仍然保持與60瓦時一樣。

進行福利實驗的目的是探討福利措施對工作效果的影響。實驗者采取增加休息時間，縮短工作日，在工間休息時免費提供茶點等措施，結果發現產量顯著提供。但2個月后突然又取消了這些福利措施，結果生產量不但沒有下降，反而上升了。

問答題：

(1)研究者們按照社會人假設思想，通過霍桑實驗提出了人際關系理論，并在此基礎上從人性的角度出發，結合其它跨學科的知識創立了人本管理理論，請回答人本管理的基本內容。

答：人本管理的基本內容：①人的管理第一；

②以激勵為主要方式；③建立和諧的人際關系；④積極開發人力資源；

⑤培育和發揮團隊精神。

(2)工作內容分析具體包括哪些內容？

答：工作內容分析是為了全面地認識與了解工作，其具體內容包括：

第一，工作任務。明確規定某職位所要完成的工作活動或任務、完成工作的程序與方法、所使用的設備和材料。

第二，工作責任與權限。以定量的方式確定工作的責任與權限。如財務審批的金額，準假的天數等。

第三，工作關系。了解和明確工作中的關聯與協作關系。該工作會與哪些工作發生關聯，會對哪些工作產生影響，受到哪些工作的制約；任職者與誰發生協作關系，可以在哪些職位范圍內進行晉升和崗位輪換。

第四，工作量。確定工作的標準活動量。規定勞動定額、績效標準、工作循環周期等。

[案例]招聘中層管理者的困難

遠翔精密機械公司在最近幾年招募中層管理職位上不斷遇了困難。該公司是制造銷售較復雜機器的公司，目前重組成六個半自動制造部門。公司的高層管理層相信這些部門的經理有必要了解生產線和生產過程，因為許多管理決策需在此基礎上做出。傳統上，公司本來一貫是嚴格地從內部選拔人員。但不久就發現提拔到中層管理職位的基層員工缺乏相應的適應他們新職責的技能。

這樣，公司決定改為從外部招募，尤其是招聘那些企業管理專業的好學生。通過一個職業招募機構，公司得到了許多有良好訓練的工商管理專業畢業生作候選人。他們錄用了-.些，并先放在基層管理職位上，以便為今后提為中層管理人員做好準備。不料在兩天之內，所有這些人都離開了該公司。

公司只好又回到以前的政策，從內部提拔；但又碰到了過去同樣素質欠佳的問題。不久就有幾個重要職位的中層管理人員將要退休了，他們的空缺急待稱職的后繼者。

問答題：

(1)可見這家公司招募中層管理者真不容易，請解釋員工招聘的作用。

答：員工招聘的作用：

第一，確保錄用人員的質量，提高組織人力資源的核心競爭力；

第二，改善組織的人力資源結構，增強組織的創新能力；

第三，擴大組織知名度，吸引潛在人才；

第四，促進員工的合理流動，發揮員工的潛能，實現人力資源的最優配置。

(2)公司要想留住高素質的員工，就要解決員工保障等后顧之憂，那么員工保障管理體系建設的原則是什么？

答：員工保障管理體系建設的原則：

第一，保障人權，滿足社會成員基本生活需求原則；

第二，普遍性原則。對公民實行普遍的社會保障，也是建立社會保障制度體系共同奉行的一條基本原則；

第三，社會保障的范圍和標準與經濟發展水平相適應的原則；

第四，公平與效率結合原則；

第五，政事分開原則。社會保障行政管理和基金運營要由不同機構負責；

第六，管理服務社會化和法制化原則。