第一篇：企業文化學習情況

支局企業文化學習情況匯報

我支局采取微信公眾號、企業文化標語、板報等形式宣傳企業文化的精髓，讓職工熟記公司理念、行為準則、執行準則和道德準則，做到學用相結合。組織安排營業職工利用每日營業前晨會時間學習企業文化知識，每天觀摩學習一段企業文化教育短片，收效明顯。

一周以來，已組織支局全體職工共90人學習了集團公司在微信公眾號上發布的郵政企業文化教育短片。通過學習大家把企業理念內化于心，外化為行，使正確理念轉化為工作效率。職工們為了學好企業文化的每一個理念，經常利用中午在食堂吃飯時間，大家互相督促、互相幫助、你考我，我考你、不放過每一個細節，增加各自的記憶力，把每一個理念有效的運用到實際工作中去，理論聯系實際，全面提升了職工的自身綜合素質，為企業發展提供良好文化氛圍。

優秀的文化孕育著正確的理念，正確的理念孕育著正確的行動，正確的行動孕育著無限的成功。優秀的文化是成功的法寶。沒有優秀的文化就不會有成功的企業。

2018年1月14日

第二篇：企業文化學習

企業文化學習感想

2012年8月30日在董校長的組織下，我們中山北路校區的全體員工參加了本次企業文化學習的活動。來到新天際已有兩月之余，通過這兩個月讓我對新天際有了進一步的認識。企業文化是企業的靈魂，是企業員工的精神支柱，是企業生死存亡和發展的基本條件。每次企業文化學習都會給我帶來精神上的感動與震驚。

時間總是在悄無聲息中流逝，在此對于過去兩個月的工作進行總結，以便于自己在以后的工作中總結之前的經驗教訓，找到更好的方式方法迎接下一輪挑戰。

作為一名英語教師，我在這個月的工作中深刻的理解到，作為一名合格的教師，必須對她的工作、學生負責。在工作上，身為一名教師，我應該仔細地把教學任務完成，在教學時應該有清晰的思路和充足的準備，這樣才能把知識沒有遺漏，并且準確的教授給他的學生。對于學生，身為教師應該從各個方面去了解學生，幫助學生，引導學生。對于不同年齡，不同性格的學生我采取因材施教的方法。在這兩個月中，我接觸到了7個學生，不同年級不同性格的學生，在課余時間我會主動和他們溝通學習和生活上的事情，給及學生一些幫助。盡管這樣，在我的工作中也有一些不足，我會吸取這兩個月的經驗教訓爭取做到最好。

七月八月以過，我們又迎來了豐收的秋季。對于接下來的時間我做如下工作計劃。

第一：作為一名英語教師，我必須時時給自己充電加油，使自己的專業知識更具有權威性。

第二：我的角色不僅僅只限于教師的角色，我還要在生活中給他們適當的幫助，多溝通，多方位的了解他們。

第三：現在我們教師已加入金牌教練組，我也會參與銷售工作。我會積極配合本組內的培訓以及參與本組的銷售工作。

在接下來的時間，我一定會努力工作。

第三篇：企業文化學習

——從公司草創到大型集團企業的文化變遷

不同的企業存在著不同的文化，從公司草創到成長為大型集團企業，乃至多元化跨國企業。每一次跨越，都是一次文化的變革和提升。從中小企業對老板文化的依賴和認同，到穩定發展時期對于企業文化引領和管理的規范要求，再到大型集團公司企業文化的一枝獨秀……

縱觀國內外眾多企業的沉浮，其中老板文化和企業文化的博弈、更替，以及其中伴隨的各種鎮痛，值得后來的企業家深思。

奧古特國際咨詢機構專家組在多年服務大型集團企業文化建設項目中，深入企業內部，與企業家和各層面員工進行深入交流，辯證認識了老板文化的形成以及在企業不同階段發揮的效應，根據集團企業所處的不同階段，有效借力老板文化的優秀基因，并突破老板文化的局限性，幫助企業打造優秀的企業文化，從而引領并支撐企業戰略目標的到達，實現新的跨越。以下將從五個方面對“大型集團企業文化與老板文化”進行深入分析，希望可以對讀者有所幫助。

一、老板是企業文化的靈魂和牽絆

偉大的企業都需要有“文化”的支撐。“企業文化”是企業的內涵、氣質，是企業吸引、凝聚人才的利器！在很多企業中，“老板”往往就是企業員工的“引路人”，是企業文化的靈魂。有人問張瑞敏，在海爾文化的形成和建設中他擔當了什么角色？張瑞敏回答說他擔當了兩個角色：一個是設計師，一個是牧師。也就是說，在企業文化建設過程中，企業家要設計企業文化的主導思想和建設方案；當然，還要對所提倡的文化精神進行大力的宣傳、鼓動和灌輸。譬如他的“激活休克魚”思想、“賽馬不相馬”思想、“東方亮了，再亮西方”的思想等等，都獨具一格。正是張瑞敏在海爾發展過程中運籌帷幄的思想謀略，指引著海爾健康強勁的發展。然而很多中小企業對企業文化的認識經常從一個極端走向另一個極端，陷入了盲區，尤其在許多中小企業中將企業文化直接誤讀為老板文化。事實也不斷證明，往往老板文化過于鮮明，企業的自我創新能力與活力就會受到局限。

二、莫讓老板文化成為企業文化的上限

在中國做個企業主，至少在自己的小天地內，就象一個皇帝可以呼風喚雨。他要總結一套自己的“主體思想”出來，員工也只能接受。所以我們看到一些退伍軍人做的企業，把企業變得軍事化，銷售隊伍都成了“野戰軍”；教師做出來的企業，恨不得把學校的一套照搬過來。

然而一個人的才智終究有限，如果企業文化是一個人整出來的，風險會很大。老板做生意擅長，其他的東西未必就擅長。有時候一闖進文化里，就是帶著毒素進來，到哪里便導致哪里寸草不生，只剩空洞的口號，劣幣驅逐良幣。大家本來或許都挺有文化的，經過他企業文化一整，全沒文化了。現在我們用“儒商”一詞，純屬修辭上的通貨膨脹，但凡讀過點書的人都被稱作儒商。過去真正意義上的儒商，扎根于儒家的優良傳統，比如徽商，很多是頗有文化根底，且重視文化。在商業行為上，講究商業道德，提倡以誠待人，以信接物，義利兼顧。歐美資本主

義的發展，和新教倫理潛移默化的影響有關，大家是把做生意的道理，建立在一個維系了幾千年的基督教文化里，所以樹大根深，枝繁葉茂。

奧古特專家組認為，一個企業，健康的企業文化一定是要有的。問題是很多企業的文化建設卻有點走火入魔，似乎成了企業領導的自我膨脹。真正做得好的文化，一定是扎根在民族文化的土壤中，融入到待人接物的每一個細節里。

三、企業文化在企業的不同發展階段助力企業發展、騰飛

1.企業之創立——老板文化對于企業的引領

當今中國小企業的老板，大多白手起家，運用個人的經營理念和人格魅力，敏銳地抓住了市場的機遇，創立了企業。從無到有、從幼小到壯大。他們對自己的企業傾注了大量的心血，他們的人生思想、經營理念、文化價值觀與他們的企業溶為一體，滲透到了企業的方方面面。在這一階段，老板文化就是企業文化的全部。但是，這一階段的企業文化是不健全不完備的。對于“企業是什么？企業要做什么？企業要成為什么？企業的社會責任是什么？”這些問題，老板文化并不能完全解釋和回答。企業內部也沒有建立一套員工共同遵守的價值觀、信念和行為方式，企業缺乏長期戰略計劃和品牌，而老板文化成為支撐整個企業運作的靈魂。

例如，松下公司的創始人松下幸之助先生是佛教信徒，在松下公司創辦之初，整個公司的企業文化洋溢著濃厚的佛教文化。松下幸之助先生認為：佛教可以拯救人類心靈，讓人類有救世的大慈大悲之心。消除貧困就是人類的事業，而生產就是企業的使命。而松下公司的員工也用佛教的忠誠來對待企業，心甘情愿地拼命工作，創造了松下公司的奇跡。

2.企業之發展——老板文化與企業文化共存

隨著企業的發展和條件的變化，老板文化必然會與形勢的需要不相適應，如果繼續用老板文化來規范和指導企業，必將導致企業的停滯不前甚至衰亡。因此，在企業發展壯大階段，需要企業揚棄舊的老板文化，重塑健康完備的企業文化。同樣以松下公司為例，松下公司在發展過程中，也逐漸發現單純的佛教精神無法管理一個規模巨大的現代企業，松下幸之助先生果斷地揚棄了舊的老板文化，把不和適宜的地方剔除，重新增加了新的內涵，使松下公司的老板文化發展成為成熟完整的企業文化。

松下幸之助先生強化了企業命運共同體建設，讓公司所有的人員朗誦公司“綱領、信條、七大精神”，并在一起唱公司歌曲。同時，把培養人才作為重點，強調將普通人培訓為有才能的人。“松下電器公司是制造人才的地方，兼而制造電器產品。”這不單單是一句口號，更是全體員工一致的奮斗目標、行為方式和道德觀。

3.企業之騰飛——老板文化的逐步隱退

一個成熟的企業文化吸收了老板文化中所有的積極因素，拋棄了老板文化中消極落后的成份，此時舊有的老板文化已經不復存在，企業文化成為了企業內部唯一的共同遵守的價值觀和行為準則。

成熟期的企業里流淌著一條精神的河流，河水就是企業文化，每一個員工心目中的價值觀念和行為準則就是匯集成河水的水滴；每個員工的工作生活習慣、價值觀和行為準則都與企業息息相通，于是所有志同道合的人走到一起，每個團隊匯流成小溪，每個部門匯聚成小河，整個企業組織便形成了擁有一致目標和方向的河流。每一個新走進企業的人，便被這條河流同化，而成為河流的一分子。那些基業常青的企業莫不是如此，通過企業文化這條河流，浩浩蕩蕩，吸納融合，而長久立于不敗之地。

20世紀30年代，成熟的松下文化從企業家文化到企業文化基本轉化過來了，松下幸之助先生的文化理念滲透到松下的企業文化之中，其積極成分構成了松下文化的骨架，同時又有許多新的理念融入其中，共同構筑了松下文化的精髓——順應同化、團結合作、追求進步、促進社會大眾福利。此時松下公司的老板文化已經退出了歷史舞臺，取而代之的是一個成熟完善的松下企業文化。由此可以看出老板文化、企業家文化到企業文化的發展過程。

由此，我們可以看到，老板文化在企業發展的不同階段，起到了不同程度的影響，甚至是在一些階段起到了決定性的效應，但企業要發展，要走向現代化，必然要沖出老板文化的局限性，建立更加符合企業發展階段的新型優秀文化。

四、企業文化鑄就“百年品牌”

美國著名的智囊公司——蘭德公司花了20年的時間跟蹤世界500家大公司，發現百年長盛不衰的企業具有的一個共同特征就是樹立了超越利潤的社會目標，不以利潤為惟一追求目標。具體包括三條原則：

一是人的價值高于物的價值；

二是共同的價值高于個人的價值；

三是客戶價值和社會價值高于企業的生產價值和利潤價值。

如果說企業的第一次創業更多仰賴于老板的遠見卓識，那么企業的二次創業就需要更多人才的加盟和貢獻。就好像阿里巴巴的創業成功，可以歸功于馬云等“十八羅漢”，但僅憑這18人之力，想要成功上市，恐非易事。敢于變革的企業才有可能突破一次創業的瓶頸，迎來一個新的成長天地。

在IT界久負盛名的惠普公司，兩位創始人，在公司創立伊始，就明確了其經營宗旨：瞄準技術與工程技術市場，生產出高品質的創新性電子儀器。在這一經營宗旨上，惠利特與帕卡德建立起了共同的價值觀和經營理論，這一價值觀與經營理論同時體現在他們聘用與選拔公司人才中，換言之，他們是按這一價值觀標準來聘用和選拔公司的人才。他們對公司員工大力灌輸企業宗旨和企業理念，使之成為惠普公司的核心價值觀。

惠普創始人說得很明確，公司做什么不要緊，但關鍵是要有一種精神和理念，這才是惠普最重要的東西。

奧古特專家提醒大家注意的是，這里說的“一種精神和理念”已經不單單是企業初創時期的“瞄準技術與工程技術市場，生產出高品質的創新性電子儀器”，而是在經營過程中通過所有員工的努力，所形成的企業文化。當企業發展到一定的階段，老板文化有必要從原有的“神壇”上走下來，重視人才的培養和建設，激發出一種新的企業人力資源文化，作為大部分人都能認同的新的引導和方向，才能使得人才發揮其真正的作用和能量，從而一同創造一個永續的“百年品牌”。

五、企業文化的“止于至善”

惠普兩位創立者的老板文化影響著每一個惠普人，而后在經過長期文化的沉淀后，面對新的市場環境，舊的惠普文化需要重新變革，此時惠普新的領導人上任之后，就要重新確定企業哲學的內涵，這也使得惠普哲學在相當長一段時間內面臨企業哲學的修復和反思。

在原有核心價值觀的基礎上，逐漸形成了具有自己鮮明特色的企業文化。這種被稱為“惠普模式”的企業文化是一種更加注重顧客、公司員工、股東的利益要求，重視領導才能及其他各種惠普激發創造因素的文化系統，在這一文化系統中，惠普模式注重以真誠、公正的態度服務于消費者。在企業內部提倡人人平等與人人尊重；在實際工作中，提倡自我管理、自我控制與成果管理，提倡溫和變革，不輕易解雇員工，也不盲目擴張規模，堅持寬松的、自由的辦公環境，努力培育公開、透明、民主的工作作風。惠普的企業文化及其在此之上所采用的經營方式極大地刺激了公司的發展，有力促進了公司經營業績增長。

惠普文化此時已不再是某一個人的文化，它是全體員工的文化，企業中每個人都精心呵護。比如惠普公司承諾：只要員工表現優異，公司永遠不會解雇你。很多人由于各種原因離職，但都非常懷念在惠普的那段歲月，并把自己作為惠普“校友”的一員。惠普公司有許多故事來支持它的企業文化，這些是靠員工自發的互相傳播，而不是硬性的灌輸。

惠普公司努力營造了一種和諧的上下級關系，避免官僚主義，讓企業的文化成為一種無形的、巨大的力量左右所有人的思維，如果CEO不符合公司的文化，一樣要下課。這種文化的培育不是一朝一夕的，必須首先非常清晰明確的定義公司文化，讓文化來選人，而不是人來選文化。如此優秀的惠普文化，以致于連他的創始人對此都激動不已。

沖破老板文化，構建更科學的、以人為本的企業文化，所謂“止于至善”，這是永續長青的基礎。它需要的是企業、員工和老板的決心以及切實有效的執行力。唯有如此，才能保證在建設企業文化的過程當中不出現偏差，更不至于出現半途而廢的尷尬。

企業文化的力量是長期逐漸顯現的過程。這就是說，對于那些追求迅速發家致富的老板而言，辛辛苦苦培育企業文化對于其“暴富”的目標意義不大，而對于大型的集團公司和心存高遠、志在打造“百年企業”的企業家而言，有意識地培育企業文化則至關重要。

奧古特專家認為，我們只有辯證認識老板文化的內涵和其不同階段對企業文化的影響，企業才能在發展到大型集團時，在有效傳承老板文化優秀基因的基礎上，突破其自身局限，根據企業發展的階段，打造真正符合企業發展階段的優秀企業文化，從而幫助企業達成新的戰略意圖、實現新的跨越。當然，這不是一蹴而就的，需要企業家和員工們的共同努力，甚至需要不同外力的介入，奧古特一直致力于企業文化的建設，也歡迎企業家、高層管理者和對企業文化有研究和感興趣的朋友共同交流。謝謝。

第四篇：企業文化學習[范文模版]

我心中的企業文化

文化是個大課題,它是一定范圍內的社會成員所共同認同、信奉并身體力行的基本信念和價值觀.可見,形成同類文化認知感便能在一定程度上起引領、凝聚與滲透的作用.因此,企業文化建設成了現代企業特別是具有長遠發展眼光的優秀企業所共同關注、探索、思考與追求的戰略性目標.企業文化是企業發展的常青樹,我們用錢可以收購一百家企業,用錢卻買不到優秀的企業文化,企業文化必須靠自身的建設和積累.國內外無數優秀企業的經營實踐都證明:健康的企業文化是企業實現持續成功、基業長青最重要的驅動力,是企業最不可模仿和超越的核心竟爭力.尤其是對于面臨變革轉型、謀求新突破的企業而言,文化的建設或轉型尤為關鍵,它將直接影響變革轉型的成敗,并決定企業未來長期的發展格局.新華的發展離不開每一位新華人日日夜夜的奮斗,更離不開”團結、敬業、奉獻”的新華精神.同時,新華有著鐵一般的紀律,有著完善的培訓機制,有著清晰的經營思路和理念,更有其獨特的企業文化.通過辦公室的集中學習,使我深深的感覺到了公司的企業文化.我想,要形成一個良好的文化氛圍,讓新華人企業文化成為能夠引領廣大員工共同精神支柱,除了公司在制度層面的努力,作為員工的我更要以自覺的實際行動積極配合,首先提升自我的行為規范和知識架構做起,做一個真正的新華人.

第五篇：學習企業文化是什么

企業文化是什么？

發布時間 : 2007年10月08日

文章來源 : 和君咨詢

企業文化是什么？陜鼓集團靠優秀文化拓展價值空間

王曉玲 郝繼濤

企業文化是什么？陜鼓集團的董事長印建安先生有獨特的理解：什么叫文？企業有很多制度、說法和認識，以及用于指導員工行為的各種潛在的規則，把這些規則和意識顯性化、明確地告訴大家，就是文。什么叫化？把這些規則和認識像春風化雨一樣轉化為員工的行為和企業的行為中，就是化。如果文不能體現為化，就是表面文章，制定出來價值觀就無法形成共識。因而企業文化可以分為“說文化”和“做文化”。說文化，也就是宣傳，提升認識，衡量的標準是覆蓋面、強度和形式，不僅讓所有員工聽到，還要讓社會各界也能夠聽到。通過說文化，員工全部理解、自覺行動也比較困難，這時候就需要先從行動入手，從規范行為開始，潛移默化地深入內心。

企業文化界，自始至終都存在所謂寬派（廣義）和窄派（狹義）的爭論。韓岫嵐認為：“企業文化有廣義和狹義兩種理解。廣義的企業文化是指企業所創造的具有自身特點的物質文化和精神文化；狹義的企業文化是企業所形成的具有自身個性的經營宗旨、價值觀念和道德行為準則的綜合。”企業文化四層次模型就是這樣一個廣義的文化范疇，通過將企業經營管理的各個項活動統一到假設層——精神層、表達層——制度層、表象層——物質層、社會層——關系層，這四個具有不同性質的層面構成了一個有機的整體。說文化，也就是表達層，公司所宣傳的文化，通過說文化提升精神層，也就是改善員工的內心世界，企業的表象層和社會層則是做文化的一系列體現。說文化與做文化不斷統一，才能形成真正的文化。陜鼓集團，正是沿著這條路徑塑造自身獨特的企業文化的。

一、戰略思維是文化的首要

世界越來越“平”了，在信息外力的作用下，各種經營資源對于每個人、每個企業都變成可以平等獲取和使用的元素。未來的創新對于企業來說不僅僅在于技術、產品，更重要的還在于經營模式，也就是全面布局的方法、資源利用的策略、以及流程的科學化。關于經營模式的思考也就是戰略思維、發展思維，成為文化的首要命題。顯然，在傳統的經營模式下，員工做好本職工作，似乎不用去考慮太多發展思維的問題。而在新的形勢下，戰略的制定和實施不再是領導人的事情，員工理解并運用發展思維成為戰略落地的關鍵所在。

1、戰略轉變要求思維、行動轉變

借鑒GE、IBM轉型服務經濟的經驗，陜鼓集團在2005年確立了“兩個轉變”戰略，也就是從出售單一產品向出售解決方案和出售服務轉變，從產品經營向品牌經營轉變。陜鼓將從賣差異化產品轉向提供蘊含獨特品牌理念的解決方案與服務。兩個轉變本質上是思維轉變和行為轉變。賣產品的思維模式是單線程的，賣 方案、賣服務、賣品牌則要求全員確立系統化、立體化、多視角思維模式。

例如，目前各大城市建設地鐵為風機提供了大量需求。在傳統思路下，與客戶達成購買意向——設計地鐵風機——試制和投產。如果員工沒有能夠樹立兩個轉變的思維模式，那么這樣的工作方式，與同行業廠家形成的就是同質化競爭，甚至價格站，因為地鐵風機本身的技術含量并不高。但是，經過調研發現，地鐵一般建在市中心，有噪音、臭氣污染。所以客戶關注的問題集中在兩個關鍵點上：

（1）系統效率，這和風機的單點效率沒有關系，必須將單個風機納入整個地鐵通風系統去考慮，也就要求對地鐵系統有深入的了解；

（2）除臭、除噪音，也就是將安全環保技術與風機制造技術結合起來。所以我們要轉變思路，客戶關注要點——尋求關鍵技術——進行技術整合——制造。我們把重點放在客戶關注的重點問題上，把關鍵技術和風機技術結合起來，即使本身不制造風機，把制造包出去，核心能力會遠遠高于同行企業，會在高端展開。

所以說兩個轉變是一種高價值空間的藍海，這個層次的競爭將以一種更為和諧的方式展開，競爭的結果是維護產業和社會的生態環境。而這種競爭對員工層面的要求也非常高，必須突破傳統的思維模式，不能僅以交差為標準，不能把眼光只集中在任務本身，要從全局協作和內外部需求出發，站在服務對象的角度尋找任務背后的真正意義，所以說發展思維的轉變比道德規范、價值觀的轉變還要困難。

2、拓展服務經濟

兩個轉變思維的逐步確立為陜鼓拓展了廣闊的空間，主要體現在營銷、生產模式的轉變。2005年，陜鼓25億元產值構成中，傳統的靠員工搖車把，自制加工完成的產值不足44%，其余的56%都靠企業轉換經營思路，靠“技術+管理+服務”，靠整合資源來完成（其中，配套部分占到了45%以上，外協、外擴部分占10.86%）。

2002年，寶鋼集團上鋼一廠TRT工程項目招標，陜鼓出具了項目大包方案，對于寶鋼來說，大包方案是初次遇見，而陜鼓所擅長制造的也只是主機系統。盡管其他項目由自己寶鋼來做的話，項目利潤也是一個可觀的數字，但在周期和服務等方面會受到影響。權衡之后，寶鋼還是將2500立方米TRT工程成套項目全部交付給了陜鼓。陜鼓提前40天確保了該工程的投產使用，以最短的周期、最好的設備和施工質量創下了國內TRT成套工程建設的最短周期。該項目也成為陜鼓工程大成套發展史上的里程碑，打出了TRT成套項目大包的招牌，為以后的發展夯實了基礎。

此后，成套項目就成為陜鼓新的增長點。這其中還包括金融服務，陜鼓從90年代末就開始探索通過與金融單位、關聯配套企業等的密切合作，將產業服務與金融服務有機結合。除了自身有良好的現金流外，陜鼓已經獲得了6家銀行的AAA級法人客戶認證，銀行綜合授信23億元（其中融資服務專項授信3億元）。為了加強服務經濟的開展，2006年3月，公司成立了產品服務中心，負責產品售后服務，幫助用戶正確使用產品，及時為用戶排除安裝、使用中發生的問題等全過程服務。2007年又整合市場部相關業務成立了市場服務中心，判斷分析市場趨勢，及時為用戶提供解決方案，處理用戶現存問題。

3、實現虛擬制造

銷售上向解決方案的轉移，意味著企業將精力轉向高端、有價值的業務。陜鼓實現虛擬制造的過程也是資源觀、價值鏈整合、產業成長的發展思維的貫徹。

2004年初，陜鼓重組生產制造部協作室，6月3日，與驪秦公司簽訂了鑄件合作生產協議，標志著陜鼓在“虛擬制造”的進程中，邁出了關鍵的一步，開創了裝備制造行業企業協作的先河。本著合作共贏的原則，陜鼓樹立大資源觀，不僅加強與本省廠家的合作，還在我國重工業制造基地四川確立了多家協作廠家。

隨著協作網絡的拓展，低價值鏈環節進一步轉移，大量通用設備搬遷和淘汰。陜鼓通過技術指導和交流逐步建立起一批具有專業水平、質量保障、供給及時的協作企業網，提高了技術、管理水平，保證低價值鏈環節的剝離工作不影響正常的生產工作。

“未來的市場競爭不再是純粹企業自身生產經營能力的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭，戰略伙伴與戰略伙伴之間的競爭”。2003年9月份以來，陜鼓以合作發展為基礎、以戰略同盟為核心組建的成套技術暨設備協作網不斷成熟壯大。

二、制度是文化的保證

說文化如果不通過嚴格的制度保證，是無法深入人心并堅定執行的。在文化建設過程中，陜鼓確立了“為工業文明創造無限動力”的使命。陜鼓一直在思考什么是工業文明的問題。中國是傳統工業文明的遲到者。在經歷了較長時間的計劃經濟后，改革開放不久，還未來得及思考科學管理這個課題的時候，就開始面臨著企業快速發展、第三次浪潮和信息化時代帶來的巨大挑戰。由于沒有經歷市場經濟的煉獄，員工素質也沒有達到工業文明的基本要求，企業目前普遍存在管理基礎薄弱、管理秩序混亂、管理機制僵化、管理效率低下、組織結構剛性、資源浪費嚴重等諸多問題，難以適應持續發展的要求。陜鼓的制度文化是溫情與嚴厲保存的，就是公司所倡導的人性化的管理，鋼鐵般的紀律。

1、建立信用體系

誠信是陜鼓向上向善、優良風氣創未來的核心價值觀的一個重要方面。陜鼓創造性地提出了誠信管理的理念。公司先后下發了《員工資信檔案管理辦法》、《員工誠信體系建設及實施辦法》等文件，將誠信進行制度化管理。如今，誠信檔案已經在崗位聘用、獎金分配、員工職業生涯發展規劃、創先評優等方面發揮了重要作用。

在職業發展方面，陜鼓強調人品是職業晉升的第一前提。誠信是人品的第一素質，業績和誠信俱佳，才能成為提升對象；業績欠佳但講誠信的員工會獲得第二次機會；沒有誠信，就沒有提升。04～06年，建立員工誠信檔案以來，因誠信檔案中有不良行為記載先后對2人崗位進行了調整，7人取消了崗位競聘資格，因誠信檔案中有不良行為記載先后有18人半年獎、年終獎、其它專項獎受到了不同程度的影響。在很多其他方面，對不誠信行為記錄的員工實行一票否決制。

在高端經營模式下，將誠信局限于員工層面顯然已經無法滿足要求。在新的情勢下，企業內部管理制度的外展也必然成為一種趨勢，誠信管理也是如此。為了防范企業經營風險，陜鼓建立了客戶、供應商資信評價體系，使品質最好的企業在一起共事。

2、陜鼓情基金

隨著陜鼓突飛猛進、跨越式發展，員工的工資收入、福利待遇也有了較大幅度的提高。為了幫助員工在健康受到威脅時能夠盡快就醫、救治，在生活遇到困難時候度過難關、并幫助員工解決子女就學問題以及表彰見義勇為行為，構建和諧企業，進一步加強員工互助合作保障體系的建設，2006年6月，經陜鼓職工代表大會審議通過，“陜鼓情”互助金開始啟動。

“陜鼓情”互助金包括困難救助、醫療救助、獎學助學、見義勇為獎勵等幾項基金，由企業、工會、員工三方籌集資金，攜手幫助遇到困難的陜鼓人，它是在社會保障制度的基礎上實施的一種補充形式，由此為員工編織了多重抵御風險的“防護網”，使遭遇意外和困難的會員受益匪淺。

截止2006年12月20日，“陜鼓情基金”受助人員達214人次，救助金額達三十六萬余元，充分體現了員工互幫互助的友誼之情和公司對員工的關愛之情。陜鼓情基金的啟動榮獲“06年陜鼓十大新聞”，被員工盛贊為“民心工程”。

3、工間休息制度

2005年，在一次例行體檢中，公司領導發現，隨著企業告訴發展，工作任務日益加重，很多員工健康狀況受到影響。公司組織召開了“全員健身活動”專題會議，公司制定了工間休息制度。

為了確保這項活動深入持久的開展，真正達到強健員工身體而不流于形式，由公司副總經理牽頭，組織有關部門對活動的開展情況進行進一步的安排，最終決定每天上午工間休息時間全員學做第八套廣播體操，下午工間休息時間進行其它體育活動；同時，對工間操采取了嚴格的考核，不按照規定進行工間操活動的員工立即取消醫療保險。最初，有的員工抱怨說，這不是強迫嗎？但是，強迫有時也是一種人文關懷，因為沒有這種強迫，就沒有人真正重視自己的健康，這是對員工負責，更是對企業的長遠發展負責！

如今，工間操和工間休息已經成為陜鼓人生活中不可或缺的一部分，成為陜 鼓一道亮麗的風景線！

4、重獎重罰

在企業文化的樹立過程中，許多經驗證明，重獎重罰是一個必經的階段，是牢固樹立核心價值、形成全員共識的有效辦法。實施上，陜鼓集團走向正軌，僅僅是近幾年的事情。2001年，新任領導班子上任時，工廠還是混亂的景象。隨著快刀斬亂麻式的統一財務制度、消除小金庫，一系列亂世重典相繼推出，重罰不文明行為，重獎科技和市場功臣，展現了陜鼓推行新文化的決心。

有一位員工在工作間附近撒尿，除當場從重處罰外，各種獎金不能享受，有人估算其前后損失達萬元。在禁煙過程中，有一個干部抽煙，派一名副總師級干部去檢查處理。這名副總師徇私舞弊，弄虛作假，結果被公司撤職處理，殺一儆百。公司還曾經組織部分違反制度的干部進行脫產、封閉、軍事化培訓，由幼兒園老師從基本的規范和禮儀教起，員工戲稱為“黃埔一期”。對于這種遭受重罰的員工，大家都不同情這些人，因為一個人的行為影響了群體的榮譽和利益。調查顯示，90％的員工認為，公司重罰隨地小便、吐痰等行為是合理的。

處罰并非只是為普通員工準備的，規則面前人人平等，管理者尤其要帶頭。一次下雪天，路特別難走，印建安董事長開會時遲到了3分鐘，他主動處罰自己，并公布在公司的公示欄上。

既有嚴格的考核，也有合理的引導。陜鼓開始實行廠區禁煙時，人性化地設立了吸煙室，并規范開展了各項豐富多彩的體育活動提高員工健康。而今大家都意識到吸煙的危害，很多員工都把煙戒掉了。由于吸煙室的空氣很差，出于健康考慮，又把吸煙點放在了戶外，如今吸煙的人少之又少了。

最重要的還是樹典立范，對員工加大獎勵力度。陜鼓奉行雙向牽引原則，在保持嚴格懲罰不良行為的同時，也大力倡導賞識文化：鼓勵什么，就獎勵什么。除了對各類優秀員工加大獎勵力度、大力宣傳外，對做出突出貢獻的功臣，陜鼓總是舉行盛大的儀式，進行大張旗鼓的宣傳。目前，為陜鼓工程成套、中國名牌產品、海外市場拓展做出突出貢獻的六位專家，公司都為其舉辦了隆重的儀式，授予一輛高級轎車。其中對印度市場拓展做出開拓貢獻的海外市場部經理，走遍了印度二十多個郡、“哪冒煙就往哪去”，“重獎有執行力的人”也進入了陜鼓十大新聞。

正是制度的保駕護航，陜鼓獨特的高于社會平均道德水平的文化才得以確立起來。

三、行動是文化的突破口

企業文化建設有四大基本要素，即意識、行為、態度、習慣。這些要素之間的關系如圖所示：

從圖中可以看出，企業文化建設通常有兩種模式。第一種稱為意識先行模式：從意識入手，通過說文化，春風化雨般的宣傳教育，端正員工的態度，輔以寬松的管理制度，修正他們的日常行為，最終形成內部的共同守則。第二種稱為行為先導模式，或者說做文化模式，從行為入手，通過嚴格的制度約束，強制變更員工的行為模式，使其養成良好的行為習慣；同時配合內部宣講和溝通等形式，最終改變企業內部的意識特征。四大要素彼此銜接，構成一個企業文化建設的循環體系。不管從意識入手，還是從行為開始，都要經歷這樣一個循環過程，最終促使企業文化不斷進步革新。

從做文化入手開展文化建設，是陜鼓一大特色，通過種種措施，建立了一系列獨特的、美麗的陜鼓名片。

1、自覺的斑馬線

一進入陜鼓所在的街道，映入眼簾的，首先就是筆直、潔白、整齊的交通線，穿過陜鼓集團的正門，可以看到一條寬闊的機動車道，一直通向生產區。行車道兩側是狹長筆直的人行道，由一排排雪白的斑馬線連通。機動車輛順著行車道進出廠區，每一名員工都在人行道上行走，彼此都恪守界線的約束。

在公司走人行道的規定剛出臺時，有部分員工對此不以為然，認為“法不責眾”，對公司的規定漠視，經過一段時間的嚴格執行，現在走在公司的馬路上，員工都很自覺地在人行道的兩邊行走，當非本公司的人走在路中間時就會有人自動提醒他們走人行道。當員工在別的城市過馬路時，都不由自主地尋找斑馬線，說明這些規定已演變為員工的潛意識。即使在沒有人監督的晚間，每一個在陜鼓走著的人，也會不自覺地走在人行道上！

2、不一樣的工間操

自實行工間操以來，大家由不自覺到自覺，由不習慣到習慣，由強迫到自愿，目前已形成了全員鍛煉身體的濃厚氛圍。每到工間操的時間，當音樂響起來的時侯，大家就好似聽到了“沒有健康，就沒有一切”的口號，自覺放下手頭的工作，從董事長、總經理、到一線的每一位員工，都自覺的走出辦公室，走出車間，列隊做操。

長期堅持做工間操，使得陜鼓員工的身體素質大大增強，精力更加充沛；陜鼓的廠區環境逐年改善，空氣也愈加清新怡人……久而久之，陜鼓的工間操已經成為了一道特殊的風景線，從周邊社區的居民到前來造訪的客人，都在韻律節奏的帶動下，加入到做操的隊伍中來，甚至連西門子的外賓也欣然加入。

2005年8月，銷售員駱宇“意外”地得到了董事長簽發的1000元獎金。這份獎金既不是對他銷售成果的獎勵，也不是對他工作業績的獎勵。原來，7月，駱宇到深圳創為實技術發展有限公司出差，其間，他在那里工作也非常忙碌，可是，每到上午的10點鐘和下午的四點鐘，他都會習慣性地走到室外做幾分鐘廣播體操，很認真地做完每一個動作，并建議和帶動客戶一起做操。他的行為深深打動了客戶，對方的一位經理說：“通過陜鼓員工的行為，讓我們有三方面的感動，一是陜鼓實行的工間休息制度非常好，所形成的全員追求健康的新風尚讓我們感動；二是陜鼓的企業文化和制度能夠如此深入到員工的心中，并變成自覺的行為，讓我們感動；三是員工能把好的企業文化和精神風貌進行展示、傳播，讓我們感動。”

陜鼓文化的輻射范圍可見一斑。

3、升旗儀式與晨頌詞

陽光照耀大地，我們踏向嶄新征程；

肩負崇高使命，我們綻放自信笑容。

我是陜鼓人，我有風之魂；

……

創新進步，向上向善，用心揚起理想風帆；

我們精神抖擻，斗志昂揚，陜鼓明天無限輝煌！

伴隨著朝氣蓬勃、昂揚奮進的晨頌詞，迎著初升的朝陽，每一天，都會有一個部門的員工懷著崇敬的心情參加升旗和晨頌儀式，懷著美好的心情開始一天的工作。

4、高水平的文化體育活動

懲惡不如揚善。近幾年，陜鼓先后建起了足球場、籃球場、排球場，同時在生活區建起了活動中心，增加了許多健身器材，并且經常組織一些健康有益的活動，形成一種健康向上的氛圍。越來越多的人投入到健康向上的體育鍛煉和豐富多彩的業余文化生活中，并且通過他們的行動帶動了周圍的一大批人群，為社會的健康發展做出了陜鼓人的貢獻！

同樣是體育文化活動，陜鼓的組織水平達到很高的水平，建立了各種協會和業余組織，如青年管理者協會、文學愛好者協會、書法協會、歌詠協會、舞蹈協會、羽毛球協會、足球協會等等。員工自由的發揮自己的興趣和特長，由于公司人才濟濟，各協會都邀請了高級指導教師，很多業務活動都達到了專業或準專業水平。員工自己組織的晚會、賽事、演出等都受到了社會各界的贊譽。

新的行為規范帶來的諸多好處，讓陜鼓的員工們徹底改變了原有的思維模式。從強制接受，到習以為常，到自覺遵守，主動傳播，每一個陜鼓人都經歷了從行動到意識的蛻變升華。陜鼓集團的企業文化建設，正是行為先導模式的杰出代表。國有企業的氛圍，會對員工自我提升產生阻礙作用。陜鼓的領導者準確地發現了這一癥結，果斷選擇了行為先導模式，有力地改變了死氣沉沉的企業面貌，營造出“向上向善，優良風氣創未來”的文化氛圍。

四、品牌是文化的翅膀

現代企業文化，是在與社會的互動中不斷豐富自身的。陜鼓文化的社會層面，充分落實到品牌建設上來，這正是兩個轉變的內容。可以說，品牌的坐標，就是 陜鼓在未來產業版圖中的坐標。

1、感恩文化放飛夢想

陜鼓的騰飛，順應了經濟大勢。陜鼓人常常在思考，企業的發展，除了自身的努力，更重要的還有客戶的信任、合作伙伴的幫助、市場的機會、社會的關心。2006年，陜鼓舉辦了首屆感恩節，倡導員工以珍惜、感恩、奉獻的心態去思考、去行動。

2007年1月26日，筆者有幸參加了陜鼓第二屆感恩節。來自全國各地的客戶與合作伙伴齊聚陜鼓，共商戰略合作大事，觀看精彩的文藝演出，接受陜鼓人發自肺腑的感謝，分享著陜鼓企業文化建設的成果。晚會有幾個大的主題，向合作伙伴贈送“花開常駐”紀念碑、陜鼓新標識發布、向云峰機組客戶表達“永遠是朋友”感念、表現陜鼓人用心服務理念，演出宏大，演出曲目大部分來自原創，高潮迭起。真正感染人的是陜鼓人的感恩與奉獻，看到陜鼓人和云峰人之間患難與共的真情，看到工程人員在大年三十堅守在項目一線，很多人都流下了感動的淚水。

參加感恩節的客戶一致認為陜鼓是一個令人尊敬的企業，更加鞏固了合作關系，樹立了陜鼓的心緣。

2、名牌行動打造誠信形象

真誠守信是服務的基礎。為了樹立誠信陜鼓的市場形象，2001年5月，新領導班子，果斷提出并實施了主導產品“零缺陷”工程。至2005年，公司共進行了4批188項零缺陷項目的攻關，極大提升了陜鼓牌風機的技術和質量水平。同時，在全國各重點用戶中開展“星級”服務活動，實施售后服務示范工程。做到用戶要求24小時答復，用戶緊急服務48小時出發。并運用高科技手段開發出了“產品遠程監測和故障診斷系統”，著力用更為完美的服務滿足用戶的所需。

2005年11月，陜鼓推出了“名牌行動計劃”，投資900萬元，為早期提供市場的能量回收設備免費進行技術升級，目前已召回3家用戶4臺產品，免費檢修8家用戶9臺產品。這在機械行業屬首開先河，樹立了誠信陜鼓的市場形象。

2004年，陜鼓軸流壓縮機獲得第一個“中國名牌”稱號的時候，董事長印建安代表集團公司在北京人民大會堂接過了沉甸甸的獎牌。當時面對央視記者的采訪，他說：“真正的品牌永遠在消費者的心中，為此我們還要做不懈的努力！”陜鼓就是要做消費者心目中最好的品牌！

如今，陜鼓已經獲得兩個中國名牌稱號、一個中國馳名商標。在由中國管理科學研究院企業發展研究中心和中國品牌資產評價中心聯合組織，國家發改委、國資委、商務部等有關部門共同參與的“2006年中國品牌500強”評價工作中，“陜鼓”品牌，經綜合評估，其品牌價值為98.36億元，入選中國品牌500強，排名第97位。

3、云峰事件強化感恩

2006年8月，公司全員收看了《云峰機組的啟示》專題片。1996年陜鼓簽訂了國產首臺首套四合一機組，這對陜鼓來說是一個全新的領域，是中國人在四合一機組設計、生產方面國產化的一次挑戰。而敢于吃這只螃蟹的，就是云南云峰化學工業有限公司。但是，由于當時技術不是很成熟，出現了一些問題，這臺機組在十年的時間內，出現了很多故障，為該班組員工帶來了極大影響，給云峰造成很大經濟損失。

隨后，公司連續開展大討論，大家普遍認為，陜鼓必須對自己的行為負責，紛紛表示愿意以實際行動彌補云峰人的損失，決定免費為云峰提供一臺尾氣透平裝置，以表達陜鼓誠信市場，感恩用戶的誠意。在職在崗員工和離退休員工以及十戶協作廠家積極響應，共同為云峰尾氣透平機組升級換代，捐款120多萬元，用實際行動感恩用戶。

在這次捐款活動中，出現了許多感人的場景：綜合辦剛剛上崗的一位短期合同工，將第一個月的工資430元全部捐出；一位已故退休員工的親屬，為已故的愛人捐款；有些老人領著自己的孫子，讓孫子為陜鼓捐款，讓他們不要忘記感恩。更讓人感動的是那些外單位員工也前來捐款，陜西遠森商貿公司只是陜鼓集團鑄鍛公司的一個供應商，但是他們的李總經理卻帶來了公司15名員工的一片心意。

如今，一臺新的尾氣透平機械已經在云峰投運。2007年1月26日，陜鼓感恩節晚會，陳芹蘇女士來到現場，表達了對陜鼓的感謝、對雙方友誼的贊揚。陜鼓殘聯首任主席、2006年首屆感恩節感動陜鼓風范人物高玉章向陳女士贈送了書法作品“永遠是朋友”。

在處理云峰事件中，陜鼓表達了高度的責任心、感恩情，表達了陜鼓人對友誼的珍視，也表達了陜鼓人向過去的質量問題徹底告別的決心，陜鼓將在世界一流透平強企的建設過程中打造世界一流的產品質量！

企業文化不僅改變了陜鼓的員工們，而且不斷向外延展，感染著伴隨陜鼓成長的每一個人。

五、參與讓文化更加深入

2006年開始，陜鼓內部開展了大規模的文化活動，將企業文化建設推向了高潮。首先拉開序幕的是“陜鼓文化大使”評選活動。一大批具有演講、寫作特長的員工積極報名，爭當陜鼓的文化宣傳骨干。緊接著，以“優良風氣創未來”為主題的演講比賽，將陜鼓歷年來發生的動人事跡搬上了講臺，傳遍了陜鼓的每一個角落。2007年初，全新修訂的陜鼓企業文化大綱，在公司范圍內大力傳播，各線干部職工紛紛召開研討會，座談學習最新的文化理念體系。隨后，公司以文化大使和青年管理協會的隊伍為基礎，選拔了一批積極分子，組成企業文化宣講團，在全公司范圍內開展文化理念宣講活動。宣講團的成員們用生動樸實的語言，深 入淺出地闡述了文化理念的內涵，配以豐富翔實的案例，加深了陜鼓人對文化理念的理解。

看著很多普通的員工勇敢地走上講臺，使用幻燈片對文化理念進行充滿理性與激情的演講，很多員工對企業文化的參與熱情被激發起來，紛紛踴躍參加第二批文化大使宣講活動。在公司舉辦的文化答題活動中，很多員工更是熱情洋溢地說，陜鼓的使命大氣磅礴，讓大家感受到了自己所從事的事業偉大，自豪感和責任感油然而生。在共同愿景——企業、家園、學校的鼓舞下，陜鼓人會對未來更加充滿信心。

面對員工的熱情，董事長印建安認為：人人都是文化大使，號召全員參與到說文化與做文化中來。

經過堅持不懈的文化再造與定型工作，很多員工正在逐步實現“入模子”的過程。陜鼓人在堅持一種高標準的道德和規范，但不是難以實現的理想彼岸，恰恰是體現在員工日常的行為中。如今，社會責任和道德經營成為企業文化界的一個熱門話題，越來越多的企業像陜鼓一樣開始了優秀的文化的塑造。我們相信，在文化建設上，這是一條正確的道路，同伴越來越多。你身邊的人就是你的未來，我們為這個隊伍的不斷壯大而感到自豪！