第一篇：總管講話稿

篇一：婚禮父母 總管 致辭

婚禮父母致辭

今天，我兒子高凌飛和兒媳婦高文締結(jié)良緣！承蒙各位來賓蒞臨捧場，我代表我們?nèi)蚁蚋魑坏暮駩酆妥８１硎咀钫嫘牡母兄x！

為人父、為人母，望子成龍，盼子成家是最大的心愿和幸福。也感謝我的親家養(yǎng)育了一個好女兒，必將成為我們家的好媳婦。我看著他們從相知相愛到花好月圓，更希望他們能互敬互愛到幸福年年！

借此機會，再次歡迎大家的光臨，祝福每個人家庭幸福，身體健康！

鞠躬致意。篇二：婚禮的總管

婚禮的總管

總管婚禮的總管大概是最為忙碌的人，不但要熟悉婚禮的流程，還要掌握婚禮用品的品種數(shù)量，善于調(diào)配工作人員，因此一般不會由一個人來擔(dān)當(dāng)，大多要設(shè)制1－4名總管。總管職責(zé)：負(fù)責(zé)當(dāng)天全部事物，并與其他各副總管密切配合，保障婚禮的正常、順利完成。車輛調(diào)度總管職責(zé)：負(fù)責(zé)當(dāng)天全部車輛的管理、調(diào)度。包括：出發(fā)時跟車、給司機送禮、告知司機路線（最好繪制一張來回路線圖，發(fā)給每一位司機。）酒店總管職責(zé)

1、往酒店搬運喜慶用品，包括三大類： a、煙、酒、糖、瓜子、飲料。b、喜字、雙面膠、證婚、主婚的胸花、結(jié)婚證、喜聯(lián)、議程、條幅、婚慶道具（比如：花廊、花環(huán)、婚誓宣言等）。c、手禮炮、氣球、禮賓炮、鮮花瓣等婚禮用品；其中手禮炮、氣球、禮賓炮、鮮花瓣要在采購的總量的基礎(chǔ)上拿到酒店三分之二。

2、貼“喜”字、喜聯(lián)、婚禮議程、布置婚禮現(xiàn)場背景道具、掛條幅、試音響、檢查麥克風(fēng)、婚禮進行曲等。

3、準(zhǔn)備婚宴引導(dǎo)、指示標(biāo)識、臺簽；重點按排娘家桌，安排專人迎賓等。迎賓時要禮貌得體并注意防止外來不相干的人員參與（換言之：提防喜賊渾水摸魚）。

4、擺臺、準(zhǔn)備交杯酒與酒店銜接安排服務(wù)員擺臺，瓜子、酒煙、飲料、喜糖；交杯酒選用高腳杯，倒可口可樂或紅酒。

5、給車隊封禮、拆花車的鮮花車隊到了酒店不管客人下車與否按約定給禮車封喜禮；安排專人迅速拆花車的鮮花，花車引擎蓋上的花團原樣取下送到典禮舞臺裝飾，花車周邊的花，光取花頭并掰成鮮花瓣在婚禮中拋撒。

6、在星級酒店舉行婚禮還要和酒店保安銜接不要讓其他車緊貼酒店大

門臺階處停放。因為花車一般不從正常的行車道進入酒店，多是選擇酒店臺階下的廣場停在酒店門前，這樣視覺開闊利于制造宏大的現(xiàn)場效果。如果酒店門口有噴泉等要提示酒店打開。

7、代表主家和酒店商定（1）：婚禮沒有開始不要上熱菜。因為婚禮開始時要噴花、撒花容易污染菜肴；上好熱菜也不利于來賓集中注意觀禮。（2）：凡是非約定的消費，酒店必須征的酒店總管或主家同意，避免非正常支出過多。（3）：與酒店印證婚宴酒席總數(shù)，確定首次開席總數(shù)；盡可能安排十人一桌后開席，避免浪費。（4）：注意婚宴酒席要在正中留出新人出場過道和婚禮現(xiàn)場應(yīng)有的空間。（5）：商定酒水放置地點、供應(yīng)程序等，并有專人負(fù)責(zé)。

8、婚禮開始后，站立在主席臺邊，注意觀察，有小孩奔跑呼喊影響婚禮進程的，應(yīng)予以制止，方法應(yīng)點到為止。勿呵斥以不傷感情為宜。

9、婚禮過程中，有來賓自顧自下面閑聊高聲交流影響婚禮進程的，總管應(yīng)出面予以適當(dāng)?shù)母深A(yù)。

10、確認(rèn)督促酒店人員在婚禮中的開燈和關(guān)燈。

11、確認(rèn)婚禮的獎品以及小禮物，確認(rèn)后交給司儀或者督導(dǎo)。

12、整個婚禮的過程中重點環(huán)節(jié)帶頭熱烈鼓掌喝彩。

13、婚宴結(jié)束后提醒幫助主家收攤。安排服務(wù)人員就餐，檢查是否有客人遺失物品，收拾剩余煙酒等，剩菜打包等。

14、安排人員準(zhǔn)備晚宴工作。

我先說說酒席也就是婚禮流程婚禮籌備計劃 1.決定婚禮日期、地點、儀式及婚宴方式 2.確定婚禮預(yù)算 3.草擬客人名單 4.召集好朋友討論婚禮計劃 5.確定伴郎、伴娘 6.確定主婚人、證婚人 7.成立婚禮籌備組 召開kick-off項目啟動會 制定婚禮項目計劃書 明確籌備組分工 婚禮前準(zhǔn)備 1.與婚禮的所有項目干系人溝通 就婚禮籌備計劃和進展與父母溝通 2.1.2.發(fā)喜貼給親友 2.1.3.電話通知外地親友 2.1.4.網(wǎng)上發(fā)布結(jié)婚通知 2.1.5.再次確認(rèn)主、證婚人 2.1.6.及時反饋親友受邀信息 2.1.7.對于重要親友再次確認(rèn) 2.2.結(jié)婚物品采購 2.2.1.新家布置用品 2.2.1.1.家電、家具 2.2.1.2.床上用品 2.2.1.3.彩色氣球 2.2.1.4.彩燈(冷光)2.2.1.5.紗 2.2.1.6.蠟燭 2.2.1.7.膠布 2.2.1.8.插線板 2.2.1.9.其他物品 2.2.2.婚禮用品訂購 2.2.2.1.新郎新娘婚紗禮服 2.2.2.2.結(jié)婚戒指 2.2.2.3.新娘化妝品 2.2.2.4.喜貼、紅包、喜字

2.2.2.5.彩帶、拉花、噴物 2.2.2.6.煙、酒、飲料 2.2.2.7.糖、花生、瓜子、茶葉 2.2.2.8.錄像帶、膠卷 2.2.2.9.預(yù)定鮮花 2.2.2.10.預(yù)定蛋糕

2.2.2.11.水果 2.3.新郎新娘形象準(zhǔn)備 2.3.1.新娘開始皮膚保養(yǎng) 2.3.2.新郎剪頭發(fā) 2.4.拍婚紗照 2.4.1.挑選婚紗影樓 2.4.2.預(yù)約拍攝日期

2.4.3.拍照 2.4.4.選片 2.4.5.沖印或噴繪 2.5.布置新房 2.5.1.請清潔公司徹底打掃新房 2.5.2.布置新房 2.6.確定婚禮主持人 2.6.1.就婚禮當(dāng)天計劃與設(shè)想與之溝通 2.7.婚宴預(yù)約 2.7.1.估計來賓人數(shù) 2.7.2.估計酒席數(shù)量 2.7.3.選擇婚宴地點 2.7.4.確認(rèn)酒席菜單、價格 2.7.5.確認(rèn)婚宴現(xiàn)場的音響效果 2.7.6.與酒店協(xié)調(diào)婚宴布置等細(xì)節(jié) 2.7.7.預(yù)定酒席 2.8.婚禮化妝預(yù)約 2.8.1.選擇化妝地點 2.8.2.與發(fā)型師、化妝師溝

通 2.8.3.確認(rèn)婚禮當(dāng)天的造型 2.8.4.預(yù)約化妝具體時間 2.9.婚慶車輛預(yù)約 2.9.1.確定婚車數(shù)量 2.9.2.選定婚車司機 2.9.3.預(yù)約扎彩車時間地點 2.9.4.確定婚禮當(dāng)天婚車行進路線及所需時間 2.9.5.預(yù)約婚車

2.10.婚慶攝像預(yù)約 2.10.1.確定攝影社攝像數(shù)量 2.10.2.選定婚禮當(dāng)天攝影攝像人員 2.10.3.安排攝影攝像分工 2.10.4.準(zhǔn)備攝影像器材和膠卷錄像帶 2.10.5.預(yù)約攝影攝像 2.11.其他 2.11.1.調(diào)換嶄新鈔票

2.11.2.確定滾床兒童 2.11.3.為遠(yuǎn)道而來的親友準(zhǔn)備客房 3.婚禮前一天準(zhǔn)備 3.1.與婚禮的所有項目干系人溝通 3.1.1.就婚禮準(zhǔn)備工作完成情況與父母溝通 3.1.2.就準(zhǔn)備情況和婚禮當(dāng)天分工與籌備組作最后溝通 3.1.3.根據(jù)準(zhǔn)備情況就婚禮當(dāng)天儀式進程與主持人作最后溝通 3.1.4.與伴郎伴娘再次溝通 3.1.5.最后確認(rèn)幫忙的親友 3.1.6.最后確認(rèn)婚宴、車輛、攝影像、化妝等細(xì)節(jié)準(zhǔn)備情況 3.2.確認(rèn)婚禮當(dāng)天要

發(fā)言人的準(zhǔn)備情況 3.2.1.主證婚人發(fā)言準(zhǔn)備情況 3.2.2.父母代表發(fā)言準(zhǔn)備情況 3.2.3.來賓代表發(fā)言準(zhǔn)備情況 3.2.4.搶親時新娘提問準(zhǔn)備

3.2.5.新郎新娘在儀式上或鬧洞房可能會遇到的問題 3.3.最后確認(rèn)婚禮當(dāng)天所有物品準(zhǔn)備情況 3.3.1.最后試穿所有禮服 3.3.2.將婚禮當(dāng)天要穿的所有服裝分裝口袋 3.3.3.準(zhǔn)備兩瓶假酒 3.3.4.準(zhǔn)備婚禮當(dāng)天新郎新娘的快餐干糧 3.3.5.最后檢查所有物品并交于專人保管 3.3.5.1.新娘的新鞋 3.3.5.2.結(jié)婚證書 3.3.5.3.戒指 3.3.5.4.紅包 3.3.5.5.要佩戴的首飾 3.3.5.6.新娘補妝盒 3.3.5.7.糖、煙、酒、茶、飲料 3.3.5.8.焰火道具 3.4.新郎新娘特別準(zhǔn)備 3.4.1.新郎新娘反復(fù)熟悉婚禮程序

3.4.2.預(yù)演背新娘動作 3.4.3.預(yù)演婚禮進行臺步 3.4.4.預(yù)演交杯酒動作 3.4.5.放松心情，互相鼓勵 3.4.6.注意睡眠，早點休息 3.5.準(zhǔn)備鬧鐘 3.5.1確認(rèn)一只正常工作的鬧鐘 3.5.2將鬧鐘調(diào)到5點半 4.婚禮當(dāng)天流程 4.1.化妝 4.1.1.5:30 起床 4.1.2.7:00 新郎發(fā)型做好后到達新南門女方娘家附近等待 4.1.3.7:45 新娘妝完成，通知新郎 4.1.4.化妝師、美發(fā)師紅包 4.2.婚車 4.2.1.6:30 開始扎彩車 4.2.2.7:00 專車送新郎至新南門 4.2.3.7:30 彩車完成 4.2.4.7:45 專車送新娘回新南門娘家(8:30前到達)4.2.5.9:00 所有婚車到達新南門 4.2.6.司機紅包 4.3.搶新娘 4.3.1.8:00 伴郎準(zhǔn)備好鮮花、紅包 4.3.2.8:30 新娘回到娘家，藏好新鞋 4.3.3.8:40 新郎帶領(lǐng)兄弟們開始搶人 4.3.4.8:45 敲門、盤問、塞紅包、擠門 4.3.5.8:55 新郎找新鞋，向女方家人承諾 4.3.6.9:00 彩帶師到位氣球到位 4.3.7.9:05 新郎背新娘出門，彩帶，踩氣球 4.3.8.9:10 車隊出發(fā) 4.4.迎新娘 4.4.1.10:00 車隊到達化成小區(qū)男方家 4.4.2.10:05 新郎抱新娘進門，彩帶，踩氣球 4.4.3.10:10 小孩子滾床 4.4.4.10:15 伴娘準(zhǔn)備好茶 4.4.5.10:20 新娘給男方父母敬茶 4.4.6.10:40 新郎新娘出發(fā)至酒店 4.5.酒店準(zhǔn)備 4.5.1.10:00 將糖、煙、酒、茶、飲料等帶至酒店 4.5.2.10:10 最后檢查酒席安排、音響、簽到處等細(xì)節(jié) 4.5.3.10:30 準(zhǔn)備好新郎新娘迎賓香煙火柴糖 4.5.4.10:45 彩帶師到位酒店門口 4.6.酒店迎賓 4.6.1.10:50 新郎新娘到酒店，彩帶 4.6.2.11:00 簽到處人員就位 4.6.3.11:00 引導(dǎo)人員門口就位 4.6.4.11:00 新郎新娘伴郎伴娘門口迎賓 3.4.新郎

篇三：父母在兒子婚禮上的精彩講話稿

尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)、各位嘉賓、諸位親朋好友、女士們、先生們：

在這莊嚴(yán)而熱烈的婚禮上，我代表全家、代表兩個孩子萬分感激百忙中趕來參加婚禮喜宴的各行各業(yè)的親朋好友，非常感謝大家的光臨！感謝你們，給今天的婚禮增光添彩，感謝你們，帶來了友情，帶來了吉祥，帶來了美好的祝福！同時也要特別感謝一直以來關(guān)心、幫助他們倆個的領(lǐng)導(dǎo)、同事、同學(xué)、親朋好友和他們的長輩及兄弟姐妹。

緣分使兩個孩子喜結(jié)百年之好，成為終身伴侶，作為父母感到萬分高興，真誠地祝福你們。同時希望你們倆在今后的生活中，相互理解、相互包容、相互關(guān)愛、相互尊重、和睦家庭、孝敬父母；工作中尊敬領(lǐng)導(dǎo)、團結(jié)同事、相互支持、相互勉勵、努力工作、不斷進步。最后，再次感謝大家的光臨和祝福，敬祝大家身體健康、萬事如意！

謝謝大家！

各位來賓、各位女士、各位先生： 今天是我兒子 與 小姐喜結(jié)良緣的大喜日子，各位來賓遠(yuǎn)道而來，我在此表示最熱烈地歡迎和衷心地感謝！我兒子 與 小姐結(jié)為百年夫妻，身為雙方父母感到十分高興。

你們通過自己相知、相悉、相愛，到今天成為夫妻，從今以后，你們要互敬、互愛、互諒、互幫，以事業(yè)為重，用自己的聰明才智和勤勞去創(chuàng)造美好的未來。不僅如此，還要孝敬長輩、孝敬父母。

最后，祝你們倆新婚愉快、幸福美滿。

祝來賓們身體健康、萬事如意。

1、各位來賓××大家好，今天是我兒子(女兒)與××小姐(先生)喜結(jié)良緣的大喜日子，承蒙各位來賓遠(yuǎn)道而來，在此表示最熱烈地歡迎和衷心地感謝！

我兒子（女兒）與××小姐（先生）結(jié)為百年夫妻，身為父母感到十分高興。他們通過相知、相悉、相愛、到今天成為夫妻，從今以后，希望他們能互敬、互愛、互諒、互助，以事業(yè)為重，用自己的聰明才智和勤勞雙手去創(chuàng)造自己美好的未來。不僅如此，還要孝敬父母，正如一句歌詞中唱到的那樣：“常常回家看看！” 最后，祝他們倆新婚愉快、幸福美滿。

也祝大家身體健康、萬事如意。謝謝大家！

2、新郎父親致詞

各位親朋好友：

今天，我兒子xx和xx舉行結(jié)婚典禮，我和xx的媽媽對各位親朋好友的光臨表示熱烈的歡迎和真誠的感謝！

兒子成家立業(yè)，是我們做父母的多年來的心血和希望。以前，看到xx和xx相親相愛，我們很高興。今天，看到xx和xx手拉手走進婚姻的殿堂，我們更加高興。希望xx和xx要珍惜你們相親相愛的點點滴滴，這是你們今后婚姻生活的一份寶貴財富。

希望xx和xx要記住今天的牽手是意味著責(zé)任、義務(wù)、信任和忠誠。在以后的生活中要多一點寬容和諒解，多一點體貼和關(guān)心。

再一次感謝親朋好友的光臨，為婚禮增添光彩！

3、婚禮上父母答謝詞

各位來賓、各位朋友、各位長輩： 大家好!今天是我兒子 和 小姐結(jié)婚的大喜日子，我感到非常高興和榮欣。高興的是這對新人今天攜手共同走進了他們婚禮的殿堂，開始了他們新的人生，我們也算完成了一個光榮的任務(wù)。榮欣的是有那么多的親朋好友和父老鄉(xiāng)親送來了他們真摯的祝福。在此，我僅代表雙方的家長向這對新人表示衷心的祝福，同時，我也借這個機會，向多年來關(guān)心、支持、培養(yǎng)我們?nèi)业母魑活I(lǐng)導(dǎo)、各位同事、各位朋友表示最衷心的感謝！結(jié)婚是人生的大事，也是每個家長的大事。面對臺上這對新人，面對臺下這么多的親朋好友，我送三句話給這對新人，一是希望你們互相理解，相互包涵，在人生道路上同舟共濟；二是要尊敬和孝敬你們的父母，你們結(jié)婚了，意味著你們的父母老了，他們更需要你們常回家看看；三是不斷進取，勤奮工作，要用實際行動來回報社會、回報父母、回報單位。最后，我還想感謝我的親家，培養(yǎng)出了這么好的一個女兒，我們這么好的一個媳婦。借此機會，我再一次地祝福這對新人生活幸福、互敬互愛，并且衷心祝福來參加我兒子媳婦婚禮的各位來賓身體健康、家庭幸福！謝謝大家！

父母在兒子婚禮上的精彩講話稿（1）

各位來賓：

今天是我兒子××與××小姐喜結(jié)良緣的大喜日子，承蒙各位來賓遠(yuǎn)道而來，在此表示最熱烈地歡迎和衷心地感謝！

我兒子與××小姐結(jié)為百年夫妻，身為父母感到十分高興。他們通過相知、相悉、相愛、到今天成為夫妻，從今以后，希望他們能互敬、互愛、互諒、互助，以事業(yè)為重，用自己的聰明才智和勤勞雙手去創(chuàng)造自己美好的未來。不僅如此，還要孝敬父母，正如一句歌詞中唱到的那樣：“常常回家看看！”

最后，祝他們倆新婚愉快、幸福美滿。

也祝大家身體健康、萬事如意。謝謝大家！

父母在兒子婚禮上的精彩講話稿（2）

各們來賓：

今天是我的兒子和兒媳喜結(jié)良緣的大喜日子，作為孩子的家長，我首先衷心地感謝各位來賓的光臨。

此時此刻，當(dāng)我看到二們新人攜手步入神圣的婚禮殿堂，并舉行這樣隆重的婚禮，我無比激動，我無比喜悅。

我要對兒子、兒媳說：從此以后，你們已經(jīng)長大成人，在今后漫長的人生路途中，你們要同心同德，同甘共苦，同舟共濟。

作為家長，我衷心地祝福你們，我永遠(yuǎn)地祝福你們。

父母在兒子婚禮上的精彩講話稿（3）

尊敬的各位來賓、各位領(lǐng)導(dǎo)、女士們、先生們：

今天，小兒與兒媳榮攜伉儷、喜結(jié)絲蘿，承蒙各位佳賓光臨，在此，我們表示衷心的感謝和深深的敬意。

良緣由夙締，佳偶自天成。小兒與兒媳的美滿結(jié)合，不僅意味著一個幸福家庭的妙合，更意味著一份責(zé)任道義的擔(dān)當(dāng)，意味著一種魚水相依的相守，意味著一腔互敬互愛的依戀。

我們祝愿，你們兩夫婦，今日赤繩系足，未來一定白首同心。

我們希望，你們一心一意創(chuàng)事業(yè)，全心全意創(chuàng)家業(yè)。生活中無論是陽光燦爛，還是斜風(fēng)細(xì)雨，你們都要同甘共苦，風(fēng)雨同舟，永結(jié)百年之好，長鼓瑟瑟和諧，這就是你們對雙方父母養(yǎng)育之恩的最好回報，這就是你們對周圍一直關(guān)愛你們成長的一片苦心的最大感恩。我們相信，你們將會不畏辛勞地付出，不吝辛勤的汗水，一定會澆來生活的枝繁葉茂，一定會收獲事業(yè)的花紅果碩。

最后，祝各位來賓身體健康，幸福快樂。謝謝大家。

各位來賓：

大家好！今天是我兒子挺東與郝晶結(jié)婚典禮的大喜之日，承蒙各位放棄休息時間遠(yuǎn)道趕來道喜祝賀，我和我的親家感到非常高興。在此，我代表我全家，并代表親家，向大家表示最誠摯地歡迎和由衷地感謝！同時非常感謝運鑫婚慶公司彭經(jīng)理、銀苑大酒店我的戰(zhàn)友武權(quán)總經(jīng)理對兒子婚禮的精心打造和周到的安排。非常感謝婚慶總管、主持人、錄像、攝影、樂隊的各位琴師、伴郎伴娘、司機師傅以及這幾天為兒子的婚禮忙前忙后熱心幫忙的所有朋友和鄰居們，你們辛苦了！向你們致謝！

記得有一首歌叫“今天是個好日子”，今天之所以是個好日子，因為我兒子的女友郝晶今天起正式成為我的兒媳。有這么一位漂亮、賢淑的姑娘做兒子的妻子，是兒子的福份，也是我們老兩口的福份。郝晶信任我的兒子，說明兒子也很棒。感謝郝晶在你們?nèi)松_始的時候，陪我兒子走這漫長的路。感謝我的親家，把一個漂亮、善解人意的寶貝女兒交給我們做兒媳婦。在這里我向親家承諾：你們家的心肝寶貝，也是我們家的掌上明珠。我們會像愛護自己的女兒一樣好好愛護你們的女兒，我們的兒媳。同時，我們也把心愛的的兒子交給親家，讓他成為你們的半個兒子，他會像孝敬我們一樣孝敬你們。

今天之所以是個好日子，因為，今天有我的部隊老首長、單位領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)友、同學(xué)、同事、親戚、朋友、老鄉(xiāng)、鄰居的光臨。正是你們的到來給婚禮平添了喜慶色彩，使這座酒店更加蓬蓽生輝，為我們的家庭喜上添慶。在這里，作為新郎官的父母，再次對各位的到來表示深深的感謝！

今天我們這個大家庭中增添了一個小家庭。這個小家庭誕生，給了我們這個大家庭帶來了更多的快樂和希望，使我們這個大家庭更加壯大和興旺。同時，有了這小兩口，按照自然發(fā)展的規(guī)律，我們兩個也就很榮幸的走進了老兩口的行列，從今天起我們兩口子也有了盼望已久的公公和婆婆的美稱。

此時此刻，我們老兩口感到無比激動和幸福。在這激動和幸福的時刻，難免有許多感慨和美好的回憶。我們和在坐的所有做父母的心情一樣，都有著養(yǎng)育兒女的艱辛、快樂和幸福的經(jīng)歷。不論是兒子還是女兒自從生下來那一刻起父母就把他當(dāng)作掌上明珠，捧在手上怕掉，含在嘴里怕化。天冷了怕凍著，天暖了怕熱著，吃飯又怕湯著。從小教他們學(xué)說話，學(xué)走路，教他們學(xué)文化，學(xué)做人。兒女在身邊時常常不免有些嘮叨，兒女上大學(xué)不在身邊時，每時每刻又都在牽掛，作父母的總是沒完沒了地為兒女操心，盼著他們快點長大，早日成家立業(yè)。讓我們老兩口高興的是，兒子從小就很懂事，聰明、聽話、勤奮、好學(xué)，懂禮貌，深受鄰居朋友喜愛。他從小到大一直生活在左鄰右舍和親戚朋友的關(guān)愛中，在這許許多多的關(guān)愛中也學(xué)會了關(guān)愛別人，尊重別人。今天兒子終于長大了，與他心愛的人手牽手走進了莊嚴(yán)的婚禮殿堂。兒女們結(jié)婚，這也意味著作為他們的父母，已經(jīng)完成了哺育他們成長的任務(wù)。時至今日，兩個孩子雖然還和大多數(shù)孩子一樣，依然是那樣的普通，那樣的平常，但是作為他們的父母，我們還是感到無比的自豪和幸福，感到欣慰與滿足，因為他們已成為一對事業(yè)上有追求，生活上有情趣，工作上有熱情，品行上有修養(yǎng)，交往上有愛心的優(yōu)秀青年！

作為父母，此時此刻看到孩子們的今天，不能不讓我想起，為了培養(yǎng)教育兩個孩子成長，為他們付出勞動和辛勤汗水并給予他們那么多關(guān)愛和幫助的領(lǐng)導(dǎo)、老師、同學(xué)、朋友和他們的長輩們，你們是值得我們兩家人永遠(yuǎn)尊重和銘記的人，謝謝你們。

兒女婚嫁，對于一個家庭來說，是一件很重要的大事。在這個喜慶幸福的時刻，看著這一對對未來的生活充滿自信、充滿希望和幸福的小兩口，作為父母我們對孩子們不僅有千言萬語的祝福，同時也有許多許多的囑托：

第一句：愿你們夫妻恩愛，白頭偕老。緣分使你們結(jié)為夫妻，一次攜手就是一生的誓約。請記住，婚姻也需經(jīng)營，彼此需要完善。愛長長得長長愛,情深深知深深情。從今以后，生活中無論是陽光燦爛，還是斜風(fēng)細(xì)雨，你們都要同甘共苦，風(fēng)雨同舟，互相包涵，相伴一生；無論是貧困，還是富有，你們都要一生、一世、一心、一意，互敬互愛，忠貞不渝地愛護對方，在人生的路途中永遠(yuǎn)心心相印，白頭偕老。做到這一點，就是你們對雙方父母養(yǎng)育之恩的最好回報，就是你們對周圍一直關(guān)愛你們的所有人的最大感恩。篇四：完整的主持人臺詞講稿

主持人演講臺詞：

大家 現(xiàn)在好

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很榮幸 能站在這里，非常感謝我們的易總，借助大家掌聲對我們易總表示忠心感謝！

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歡迎各位 抽出寶貴時間 來參與這次會議，今年的今天 是我們公司的第一次大會，是我們邁向 新開始的 第一步;也是我們?yōu)?014年 馬年 馬上實現(xiàn)我們的 偉大目標(biāo) 打下 堅實基礎(chǔ)。

???

謝謝大家！謝謝！

為了能有個良好的氛圍：請大家在會議期間不要來回走動，請將手機調(diào)到靜音狀態(tài)，調(diào)整好我們的坐姿，謝謝大家的配合！謝謝！

此時 把大家相聚在一起 是為了慶祝 我們藝路發(fā)裝飾公司在2013年取得568萬元輝煌的業(yè)績，這與大家的付出是密不可分！借助大家的馬年發(fā)財?shù)恼坡曇员硎靖兄x！

???

謝謝！謝謝大家！

為了我們的公司以后能更好，更快速的發(fā)展

公司將在這次會議對2013年作全面的總結(jié)及對優(yōu)秀員工給予表彰，同時明確我們公司2014年的目標(biāo)，公司部門人員安排，公司的規(guī)章制度作個講解。

下面

我們以 熱烈的掌聲 ??? 有請 公司董事長----易孝晴 易先生 上臺為我們講話。

謝謝廖經(jīng)理的講話，有了廖經(jīng)理的加盟助力公司的發(fā)展，我們相信我們離成功會更快一些；今天公司能有這樣的成果，離不開這樣一位人，他是公司的中流抵柱，追隨易董多年，在公司最艱難的時刻，始終對公司不離不棄，并且在公司不同的發(fā)展階段，他都能出色勝任不同的角色，從一開始的裝修游擊隊到中途公司的一次轉(zhuǎn)型做電動車充電站到后來藝路發(fā)的成立，可以說他為公司的發(fā)展做出了不可抹滅的貢

獻，那他是誰呢，他就是我們的郭總監(jiān)郭兵武先生，掌聲有請郭總監(jiān)

感謝郭總監(jiān)的講話，再次肯定郭總監(jiān)的默默付出，我們要始終相信付出就有收獲，郭總監(jiān)昨天的付出，才會有我們今天的收獲，同樣也有一位和郭總一樣的默默付出的人----他就是我們物料總監(jiān)王總管，王光洲先生，掌聲有請王總管

謝謝王總管的講話，公司的發(fā)展同樣離不開王總管的辛勤付出，商場宛如戰(zhàn)場，即需要前線指揮站的將軍，是不是也需要后方的糧草保障，現(xiàn)在有請我們的幕后英雄，我們的糧草總管張利紅女士為大家講兩句，掌聲有請張女士

謝謝張女士的講話，給了我們以堅強的后盾，那么糧草的保障是不是離不開糧草的供應(yīng)，下面有請我們糧草供應(yīng)的業(yè)務(wù)主管談?wù)勊用斯镜母惺埽褪俏覀兊臉I(yè)務(wù)主管楊慧楊先生，掌聲有請楊先生

謝謝楊先生的講話，在此借助大家的掌聲感謝楊先生分享加盟公司的感受!我們公司成功轉(zhuǎn)型是與大家加入，團結(jié)，付出，努力是分不開的。要想公司不斷發(fā)展壯大，我們大家在一起就是一個團隊，每一位都是團隊的核心，有了指揮官有了糧草保障、糧草供應(yīng)是不是我們的先鋒是最最重要的呢，那么下面有請我們最優(yōu)秀的先鋒代表發(fā)言，他就是我們的熊君義，熊師傅，掌聲有請熊師傅

謝謝熊師傅的講話，熊師傅呢是我們公司汗蒸房的施工第一人，為公司的轉(zhuǎn)型做出非常著有建設(shè)性的嘗試，我們倉庫里的第一個汗蒸柜就是熊師傅做的，我們公司的第一套汗蒸房也是熊師傅參與設(shè)計的，然而公司的快速發(fā)展同樣離不開在座的所有師傅，你們的付出和貢獻公司都是看在眼里記在心里的，現(xiàn)在有請所有師傅上臺，每人做下簡單發(fā)言，可以做下自我介紹，跟隨易董多少年了，今后會怎么樣做等

謝謝大家的講話，總之公司的發(fā)展離不開大家的共同努力，下面有請董事長為會議做個總結(jié)，掌聲有請董事長

最后謝謝大家到來和配合，希望以后大家共同努力，一起創(chuàng)出我們的輝煌，今天的會議到些結(jié)束，會后大家移步到東星漢永酒店就餐，祝大家十一快樂，吃的高興，喝的盡興。篇五：婚禮總管職責(zé)

婚禮總管職責(zé)

01、指揮組織整個婚禮（婚禮前和婚禮進行時）各項事宜的協(xié)調(diào)運作，并安排婚禮籌備人員分工、時間安排、工作人員早餐；

02、協(xié)調(diào)婚禮籌備組的團隊協(xié)作進度，作為總調(diào)度，將相關(guān)工作表單發(fā)放到相關(guān)人員，安排各方面工作，對不到位的地方及時協(xié)調(diào)解決；

03、整個婚禮過程時間上的控制，接親前、接親過程、婚禮儀式前、儀式過程、和婚宴的時間控制好進度； 04、在婚房中負(fù)責(zé)把從新娘家?guī)淼募t床罩，花瓣，喜字，一對娃娃，分別布置好；

05、指導(dǎo)新郎接親準(zhǔn)備、迎親安排、車隊安排、攝影攝像安排、迎賓安排、簽到安排、賓客事宜安排、婚宴安排、婚慶公司方面的安排；

06、監(jiān)督和配合婚慶公司或酒店對全場的鮮花布置、簽到臺布置、宴席臺卡擺放、新人照相掛軸等婚慶用品的擺放，以及新人達到后需要放的鞭炮，彩帶； 07、配合婚慶，協(xié)調(diào)場內(nèi)燈光調(diào)節(jié)、音樂播放等相關(guān)事宜。調(diào)試dv確認(rèn)可以播放。確保兩次進場儀式全場暗燈，音樂聲音適當(dāng)，選曲正確，追光燈到位； 08、確認(rèn)宴席臺卡，香煙，酒水都已經(jīng)放上臺，確認(rèn)喜糖或禮品到位； 09、婚宴前后客人迎來送往，安排迎賓人員為賓客引導(dǎo)座位的安排；

10、訓(xùn)練撒花人員及禮賓花發(fā)放安排，要求未婚男女；

11、婚禮過程中出現(xiàn)的意外或緊急情況的處理；

12、整個婚禮的過程中重點環(huán)節(jié)帶頭熱烈鼓掌喝彩；

13、保管好展示臺上的版畫照片和水晶照片。身份證、筆記本電腦、房卡最后交給新人。

14、其他補充

婚禮總管職責(zé)

1．婚禮前一天職責(zé)

a.新人方各人員職位安排，如：伴郎、伴娘、花童、引位、物品保管員、結(jié)帳員、記帳簽到員及禮花人員等。b.和新人進一步確認(rèn)婚禮當(dāng)天、婚宴物品準(zhǔn)備情況。（包括席卡、香煙、火柴、簽到本、喜糖、酒水、禮花等）。c.準(zhǔn)備各方人員聯(lián)系電話表：新娘、新郎、酒店婚宴負(fù)責(zé)人、婚慶公司、車管、攝像、攝影、化妝等。

d.與酒店婚宴負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)會場布置時間（為保證效果，盡量把時間安排靠前）。e.與酒店婚宴負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)物品（如桌子尺寸、數(shù)量、擺放位置；桌布顏色；地毯顏色及長度；香檳塔桌、燭臺桌簽到臺等）、人員（婚禮儀式專職配合負(fù)責(zé)人、音響師及服務(wù)人員）。

f.配合婚慶公司與酒店協(xié)調(diào)燈光、音響、香檳臺、投影、地毯、舞臺及現(xiàn)場各種裝飾等。

g.與酒店婚宴負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)會場現(xiàn)場成品的保持及物品防丟失、防破壞。

2．婚禮當(dāng)天職責(zé) a.8點30分左右到達婚宴會場，帶好所有工作人員聯(lián)系電話、會場布置清單、婚禮流程。b.檢查酒店配套服務(wù)情況（包括音響、話筒的試音、香檳臺、蛋糕臺、香檳塔的擺放、托盤、口布、茶杯、茶水、紅地毯、燈光等）。

c.檢查會場布置，物品的款式、數(shù)量、顔色是否與定單相符（包括背景、拱門、大小燭臺、路引、迎賓牌、簽到臺等）。

d.確認(rèn)桌卡、香煙、酒水喜糖等物品都已經(jīng)放上臺。

e.與婚禮督導(dǎo)師一起對禮賓人員(包括伴郎、伴娘、引位、花童、撒花瓣等)和酒店服務(wù)人員進行召開婚禮慶典儀式總動員會。

f.進一步確認(rèn)新人方各人員職位安排到位情況，如：伴郎、伴娘、花童、引位、物品保管員、結(jié)帳員、記帳簽到員及禮花人員等。

g.婚車到酒店后拆卸下車頭花，放在主桌或者簽到處。

h.新人到酒店后安排休息、補妝，告知新人何時迎賓。

i.確認(rèn)婚禮的獎品以及小禮物，確認(rèn)后交給司儀或督導(dǎo)師。

j.婚禮開始后，站立在主席臺邊，注意觀察，有小孩奔跑呼喊影響婚禮進程的，應(yīng)予以制止，方法應(yīng)點到為止，勿呵斥以不傷感情為宜。

k.婚禮過程中，有來賓自顧自下面閑聊高聲交流影響婚禮進程的，總管應(yīng)出面予以適當(dāng)?shù)母深A(yù)。

l.整個婚禮的過程中重點環(huán)節(jié)帶頭熱烈鼓掌喝彩。

m.與結(jié)帳員和酒店進行結(jié)帳（與酒店宴會負(fù)責(zé)人談?wù)劭奂岸Y品）。

n.安排物品保管員收拾相關(guān)物品（衣服、酒水、香煙等）。

第二篇：經(jīng)典—財務(wù)總管個人簡歷

姓名：個人簡歷網(wǎng)

目前所在：

番禺區(qū)

年齡：

32戶口所在：

江西

國籍：

中國

婚姻狀況：

已婚

民族：

漢族

培訓(xùn)認(rèn)證：

未參加

身高：

175 cm

誠信徽章：

未申請

體重：

kg

人才測評：

未測評

我的特長：

求職意向

人才類型：

普通求職

應(yīng)聘職位：

財務(wù)經(jīng)理：財務(wù)主管，會計：財務(wù)會計，總裁助理/總經(jīng)理助理：會計主管 工作年限：

職稱：

初級

求職類型：

全職

可到職日期：

隨時

月薪要求：

3500--5000

希望工作地區(qū)：

廣州,番禺區(qū),工作經(jīng)歷

廣州市伊爾電子有限公司起止年月：2008-12 ～ 2010-06

公司性質(zhì)：

民營企業(yè)所屬行業(yè)：電子技術(shù)/半導(dǎo)體/集成電路

擔(dān)任職位：

財務(wù)總管

工作描述：

2008年12月至今，在伊爾電子有限公司協(xié)助老板整頓公司的制度流程和調(diào)理帳務(wù)的處理，并申請一般納稅人，對公司的稅務(wù)進行籌劃。

1：協(xié)助老板起草公司的相關(guān)制度，強調(diào)財務(wù)制度的建立和內(nèi)部控制的重要性；使公司由原來的家庭式混亂管理得到有效的抑至和控制；

2：負(fù)責(zé)公司的總帳和對稅務(wù)的全盤帳務(wù)處理；在原來帳務(wù)不全、財務(wù)處理不合理、會計數(shù)據(jù)縱向比值極不對稱、橫向數(shù)據(jù)不連續(xù)等很多不健全的因素，用了半年多的時間，對公司的帳務(wù)進行調(diào)整和規(guī)范，并于2009年8月申請到一般納稅人的資格；

3：對公司的帳務(wù)和稅務(wù)做了一些長期策劃和方向，在一年時間內(nèi)使公司的管理上了一大步，為公司的經(jīng)營、銷售業(yè)務(wù)等提供了有力的后勤保障。

離職原因：

公司要搬遷

廣州迪森節(jié)能技術(shù)有限公司起止年月：2006-05 ～ 2008-11

公司性質(zhì)：

外商獨資所屬行業(yè)：能源/原材料

擔(dān)任職位：

會計主管

工作描述：

06年5月應(yīng)聘進入廣州迪森熱能技術(shù)股份有限公司財務(wù)會計，次月跟隨總經(jīng)理往番禺開設(shè)新加坡上市公司全資控股公司廣州迪森節(jié)能技術(shù)有限公司.并任公司財務(wù)主辦人兼董事會監(jiān)事。1：擔(dān)任公司財務(wù)負(fù)責(zé)人，辦理公司開立的所需證照，參與公司機構(gòu)的設(shè)置和人員的招聘； 2：起稿公司的相關(guān)管理制度和完成董事會按排的其他工作

3：承擔(dān)公司的全盤帳務(wù)處理和稅務(wù)操作與籌劃，并出具年終決算報告、預(yù)算、資金計劃運籌

4：財務(wù)部對外的各相關(guān)的政府部門交涉和審計工作，配合上市公司過來審計的國際審計師的查帳工作

5：協(xié)助廠長完成了生產(chǎn)基地的選址、規(guī)劃、開建、到投產(chǎn)的整套工作

離職原因：

合同約定

廣州兄弟食品有限公司起止年月：2001-08 ～ 2006-05

公司性質(zhì)：

外商獨資所屬行業(yè)：快速消費品(食品,飲料,化妝品)

擔(dān)任職位：

會計 財務(wù)主管/總經(jīng)理助理

工作描述：

2001年7月進入廣州兄弟食品有限公司，屬外商投資生產(chǎn)加工類一般納稅人企業(yè)。從一個會計助理做起，2004年提升財務(wù)主管兼總經(jīng)理行政助理；全面主持公司財務(wù)事務(wù)。在從企業(yè)內(nèi)部控制著手、通過財務(wù)的核算、分析及對資金運籌預(yù)算等方面結(jié)合從而提高企業(yè)的價值。在1年的時間內(nèi)使公司的財務(wù)制度更加完善,當(dāng)然這也有同事們的共同努力和協(xié)助。同時與各類客戶以及稅務(wù)、工商、財政等建立了良好的往來關(guān)系。

1：往來、費用的核算與帳務(wù)的外理，規(guī)劃和控制成本

2：公司的全套財務(wù)處理和規(guī)劃，稅務(wù)的統(tǒng)籌和控制

3：資金的預(yù)算和按排，完成總經(jīng)理交待的相關(guān)附屬工作

離職原因：

因個人原因

志愿者經(jīng)歷

教育背景

畢業(yè)院校：

江西財經(jīng)理工學(xué)院

最高學(xué)歷：

大專獲得學(xué)位:

畢業(yè)日期：

2001-07

專 業(yè) 一：

會計

專 業(yè) 二：

起始年月

終止年月

學(xué)校（機構(gòu)）

所學(xué)專業(yè)

獲得證書

證書編號

2008-08

2008-08

中財訊財稅籌劃技術(shù)研究院

新會計準(zhǔn)則執(zhí)行的實用情況分析

語言能力

外語：

英語 一般

粵語水平：

良好

其它外語能力：

國語水平：

優(yōu)秀

工作能力及其他專長

具有6年的公司部門管理經(jīng)驗；

悉現(xiàn)代財務(wù)管理，能熟練的操作外資企業(yè)、工業(yè)企業(yè)全盤帳務(wù)。

能操作ERP系統(tǒng)，熟悉用友財務(wù)軟件，具有財務(wù)分析能力：通過公司經(jīng)營和財務(wù)情況能合理有效的控制費成本和稅務(wù)籌劃。學(xué)習(xí)能力強、能快速上手，有良好的心理素質(zhì)和職業(yè)道德操守。勤實、學(xué)習(xí)、負(fù)責(zé)是我工作的基礎(chǔ)；善于協(xié)調(diào)團結(jié)合作，與各類客戶有良好的溝通交流。自我評價

茫茫人海，需要我們憑借自己的聰明才智，更需要一份勇氣和執(zhí)著,去尋求自己在社會中的支撐點實現(xiàn)人生定位；而這需要一個廣闊的舞臺。

我相信“天道殷勤”、我追求“自強不息”。

我渴望學(xué)以致用，希望自己的專業(yè)與能力和多年來所累積的經(jīng)驗為貴公司的發(fā)展保駕護航。

有多年的財務(wù)管理工作經(jīng)驗和實踐。善于協(xié)調(diào)團結(jié)合作，與各類客戶、工商、稅務(wù)、財經(jīng)等都有良好的溝通交流。通過公司的實際情況和財務(wù)數(shù)據(jù)及發(fā)展方向為公司提出合理的建議。

多一份勤奮和自信，就多一份成功；多一份堅韌和勇敢，就多一份機遇；期待您的認(rèn)可，衷心感謝！

第三篇：總管理學(xué)原理

第一章 管理與管理學(xué)

1、管理概念及其基本特征

管理 ：組織中的管理者，通過實施計劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能來協(xié)調(diào)他人的活動，使他人同自己一起去實現(xiàn)既定目標(biāo)的過程

2、管理的基本特征 ：

⑴管理是一種社會現(xiàn)象或文化現(xiàn)象。只要存在兩人以上的集體活動，并具有一致認(rèn)可的目標(biāo)，就需要協(xié)作，需要管理。管理具有普遍性，管理的載體是組織。

⑵管理的主體是管理者。德魯克認(rèn)為其責(zé)任是：

① 管理一個組織，即確定組織的使命、目標(biāo)以及如何實現(xiàn)目標(biāo)；

② 管理管理者，即管理者要培訓(xùn)下屬，并運用目標(biāo)管理和自我控制進行管理； ③ 管理工作和工人，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性

⑶管理具有特定的任務(wù)、職能和層次。管理的任務(wù)是設(shè)計和維持一種環(huán)境，使在其中共同工作的人們能夠以盡可能少的支出實現(xiàn)既定目標(biāo)；任何管理者都要承擔(dān)計劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)與控制五項基本職能；管理具有層次性，組織中的管理者大致可以分為上、中、下三個管理層次，不同層次的管理者擁有權(quán)力的大小、關(guān)注問題的類型與處理問題的方式不同。管理五項基本職能（計劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)、控制）

⑷管理的核心是處理好人際關(guān)系，使組織成員的行為與組織目標(biāo)保持一致。

3、管理既是一門科學(xué)，又是一門藝術(shù)：

⑴管理是一門科學(xué)，目前管理知識已經(jīng)成為系統(tǒng)化的知識體系，包括一系列行之有效的管理方法和技術(shù)；

⑵管理也是一門藝術(shù)（藝術(shù)是指達到某種預(yù)期效果的有效方法或者“訣竅”）。管理的藝術(shù)性強調(diào)的是管理的實踐性，即管理活動要因地、因時、因人而制宜，具有靈活性；

⑶最富有成效的管理藝術(shù)建立在對管理理論的理解之上。靠經(jīng)驗、憑直覺、碰運氣，難以取得有效成果；

⑷靠背誦管理原理和原則，忽視實際情況，缺乏創(chuàng)造性，其管理活動也會是無效的。因此，管理既是科學(xué)又是藝術(shù)，有效的管理活動應(yīng)是兩者的有機結(jié)合。

4、管理的性質(zhì)：管理具有的兩重性，即管理具有必要性和目的性。

自然屬性指管理的發(fā)展?fàn)顩r受到生產(chǎn)力和社會化大生產(chǎn)水平的制約，社會屬性指管理的發(fā)展?fàn)顩r受到生產(chǎn)關(guān)系和社會制度的制約。管理的兩重性是馬克思主義關(guān)于管理問題的基本觀點。管理的兩重性反映出管理的必要性（即管理是有效組織勞動所必需的）和目的性（即管理反映了生產(chǎn)資料占有者組織勞動的目的）。

5、理解管理兩重性的意義 ：

⑴認(rèn)真總結(jié)我國在管理理論和實踐中正反兩方面的經(jīng)驗教訓(xùn)，更好地發(fā)揮社會主義制度的優(yōu)越性；

⑵注意學(xué)習(xí)引進國外對我們有益的管理理論、技術(shù)和方法；

⑶要結(jié)合實際，根據(jù)具體生產(chǎn)力水平和社會條件，隨機制宜地學(xué)習(xí)和運用管理理論、技術(shù)和方法。

6、管理學(xué)（是一門系統(tǒng)地研究管理過程的普遍規(guī)律、基本原理和一般方法的科學(xué)）特點：

⑴一般性。相對于其他專門管理學(xué)，管理學(xué)具有基礎(chǔ)學(xué)科的性質(zhì)。

⑵多學(xué)科性。管理學(xué)是一門交叉學(xué)科或邊緣學(xué)科；

⑶歷史性。管理學(xué)是對前人管理實踐、管理思想、管理理論的總結(jié)、揚棄和發(fā)展；

⑷實踐性。管理學(xué)又是一門應(yīng)用性科學(xué)。管理理論與方法必須通過實踐來檢驗其有效性，并在實踐中發(fā)揮作用，在實踐中完善和發(fā)展

7、為什么要學(xué)習(xí)、研究管理學(xué) :

⑴管理的重要性決定了學(xué)習(xí)和研究管理學(xué)的必要性。管理是有效地組織共同勞動所必需的。管理與科學(xué)和技術(shù)并列，已成為促進現(xiàn)代社會文明發(fā)展的三大支柱。管理本身是一種經(jīng)濟資源。我國全面建設(shè)小康社會，完成經(jīng)濟建設(shè)與改革的主要任務(wù)，管理是關(guān)鍵，必須先行。

⑵學(xué)習(xí)和研究管理學(xué)是培養(yǎng)管理人員的重要手段。只有掌握管理理論與方法，才能更好地指導(dǎo)實踐，取得成效。

⑶學(xué)習(xí)和研究管理學(xué)是未來的需要。隨著社會的發(fā)展，專業(yè)化分工將更加精細(xì)，社會化大生產(chǎn)將日益復(fù)雜，所有這些都需要更加科學(xué)的管理

8、學(xué)習(xí)和研究管理學(xué)的方法有三：

⑴唯物辯證法（馬克思主義的唯物辯證法是學(xué)習(xí)和研究管理學(xué)的總的方法論指導(dǎo)）

⑵系統(tǒng)方法，⑶理論聯(lián)系實際的方法。

馬克思主義的唯物辯證法

是學(xué)習(xí)和研究管理學(xué)的總的方法論指導(dǎo)。

9、系統(tǒng)方法

系統(tǒng)是指由相互作用和相互依賴的若干組成部分結(jié)合而成的、具有特定功能的有機整體。系統(tǒng)本身又是它從屬的一個更大系統(tǒng)的組成部分。

系統(tǒng)方法就是用系統(tǒng)的觀點來研究和分析管理活動的全過程。

10、系統(tǒng)的特征

⑴整體性(管理活動的整體效果，不一定是它的各要素活動的效果之和）

⑵目的性（管理系統(tǒng)的整體目的就是要創(chuàng)造價值和提供服務(wù)，達到一定的經(jīng)濟效益和社會效果）⑶開放性，⑷交換性，⑸相互依賴性，⑹控制性。

11、管理學(xué)中的系統(tǒng)觀點

⑴整體觀點

⑵“開放性”與“封閉性” ⑶封閉則消亡的觀點，⑷模糊分界的觀點，⑸保持“體內(nèi)動態(tài)平衡”的觀點，⑹信息反饋觀點（反饋是在自動調(diào)節(jié)系統(tǒng)中，為使工作維持在規(guī)定工作狀況下而采取的措施。一個系統(tǒng)要達到體內(nèi)動態(tài)平衡，就必須有信息反饋）⑺分級觀點，⑻不斷分化和完善的觀點，⑼等效觀點（可以用不同的輸入或不同的過程去實現(xiàn)同一個目標(biāo)）第二章

管理學(xué)的形成

1、管理學(xué)形成和發(fā)展的階段:

⑴古典管理論階段。20世紀(jì)初泰羅科學(xué)管理理論出現(xiàn)到20世紀(jì)30年代行為科學(xué)理論出現(xiàn)，其特點是標(biāo)準(zhǔn)化、制度化；

⑵人際關(guān)系學(xué)說與行為科學(xué)理論階段。20世紀(jì)30年代-20世紀(jì)50年代，主要指行為科學(xué)理論的形成和發(fā)展，其特點是重視人的因素；

⑶管理理論叢林。20世紀(jì)50年代-60年代，這一階段管理理論學(xué)派林立，全面性、系統(tǒng)性和精確性是這一階段的特征；

⑷戰(zhàn)略管理。20世紀(jì)60年代以后，其特點是長遠(yuǎn)性；

⑸全面質(zhì)量管理。20世紀(jì)70年代以后，其特點是注重持續(xù)改進和參與； ⑹學(xué)習(xí)型組織理論。20世紀(jì)90年代以后，其特點是注重突破式改進和創(chuàng)新。

2、管理理論的萌芽

資本主義經(jīng)歷了簡單協(xié)作，手工制作和機器大工業(yè)三個階段。工業(yè)革命是資本主義的機器大工業(yè)代替手工技術(shù)為基礎(chǔ)的工廠手工業(yè)的革命。

第一個明確地把管理作為生產(chǎn)的第四個要素而同土地、勞動力、資本相并列的是薩伊，他是法國資產(chǎn)階級庸俗經(jīng)濟學(xué)的創(chuàng)始人。他創(chuàng)立了把政治經(jīng)濟學(xué)體系劃分為生產(chǎn)、分配、消費三個部分的所謂“三分法”，提出了“供給自行創(chuàng)造需求”說。艾爾弗雷德·馬歇爾則把自力更生和敏捷作為一個合格的管理人員所必備的品德。3、20世紀(jì)前管理思想和管理實踐對管理學(xué)發(fā)展的貢獻

⑴人類在集體協(xié)作和社會化活動過程中積累的管理思想與經(jīng)驗為管理學(xué)的形成奠定了認(rèn)識基礎(chǔ)；

⑵商品交換、商業(yè)發(fā)展及其帶來的“交換的邏輯”成為近代資本主義制度的基礎(chǔ)，為管理學(xué)的形成奠定了制度背景；

⑶近代自然科學(xué)開創(chuàng)的以試驗、分析方法為特征的方法論為管理研究提供了方法論基礎(chǔ)； ⑷工業(yè)革命和工廠制度的普及和推廣，是管理學(xué)形成的現(xiàn)實需要。

4、古典管理理論

泰羅被稱為“科學(xué)管理之父”，著有《計件工資制》《車間管理》《科學(xué)管理原理》。

科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容包括：

⑴工作定額原理。即選擇合適而熟練的工人，在動作研究和時間研究基礎(chǔ)上，制定“合理的日工作量”；

⑵為工作配備“第一流的工人”，而且培訓(xùn)工人成為第一流的工人是企業(yè)管理當(dāng)局的責(zé)任； ⑶標(biāo)準(zhǔn)化原理。要使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法，使用標(biāo)準(zhǔn)化的工具、機器和材料，并使作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化；

⑷有差別的計件工資制。工人達到或超過定額按高工資率付酬，達不到定額則按低工資率付酬，以此鼓勵工人完成或超過定額；

⑸工人和雇主雙方的“心理革命”。勞資雙方都應(yīng)看到提高生產(chǎn)率對雙方都是有利的，雙方應(yīng)變相互懷疑、對抗為相互信任，共同為提高生產(chǎn)率而努力；

⑹把計劃職能與執(zhí)行職能分開，變經(jīng)驗工作方法為科學(xué)工作方法。計劃職能歸企業(yè)管理當(dāng)局，現(xiàn)場工人則從事執(zhí)行職能；

⑺職能工長制。將管理工作細(xì)分，每一工長只承擔(dān)一種職能；

⑻在管理控制上實行例外原則。上級管理人員把一般日常事務(wù)授權(quán)下級管理人員處理，自己只保留對例外事項的決策和監(jiān)督權(quán)

泰羅的職能工長制為以后職能部門的建立和管理專業(yè)化提供了基礎(chǔ)。對科學(xué)管理理論做出重要貢獻的還包括

⑴巴思。數(shù)學(xué)家，為泰羅的工時研究、動作研究、金屬切削試驗等提供了理論依據(jù)； ⑵甘特。他提出的“甘特圖”是當(dāng)時計劃和控制工作的有效工具，其“計件獎勵工資制”彌補了泰羅差別計件工資制的不足。他還很重視管理中人的因素；

⑶吉爾布雷斯夫婦。在動作研究和工作簡化方面貢獻突出。吉爾布雷斯被稱為“動作專家”； ⑷埃默森。提出了提高效率的12項原則。

法約爾的代表作是《工業(yè)管理和一般管理》。他關(guān)于管理職能的劃分，對管理學(xué)研究影響深遠(yuǎn)。法約爾被稱為“管理過程理論之父”。

法約爾的管理思想

⑴企業(yè)職能不同于管理職能。任何企業(yè)都存在六種活動，即技術(shù)、商業(yè)、財務(wù)、核算、安全與管理活動，管理是其中之一。下級人員的主要能力是具有企業(yè)特點的職業(yè)能力，上級人員的主要能力是管理能力；

⑵管理教育的必要性和可能性。企業(yè)對管理知識的需要是普遍的，應(yīng)盡快建立管理理論，并在學(xué)校中進行管理教育；

⑶管理這一職能活動由計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制五項要素組成；

⑷管理的十四項原則。包括分工、職權(quán)與職責(zé)、紀(jì)律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、個人利益服從整體利益、個人報酬、集中化、等級鏈（管理機構(gòu)中，從最高一級到最低一級應(yīng)該建立關(guān)系明確的職權(quán)等級系列。一般情況下不要輕易違反它。但在特殊情況下應(yīng)該適當(dāng)變動（即“跳板”形式，也稱“法約爾”橋）、秩序、公正、任用期穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、集體精神等

管理要素。法約爾提出管理這一職能活動是由五個管理職能組成，即計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。一個良好的計劃應(yīng)具有統(tǒng)一性、連續(xù)性、靈活性、精確性等特點。組織主要包括組織機構(gòu)、人員配備。訓(xùn)練和參謀機構(gòu)的建立等。特別指出，在一個金字塔的等級系列中，指揮是管理人員的一種技巧，其目的就是為了整個企業(yè)的利益，從該單位全體人員中取得最大效果。協(xié)調(diào)是為了各項活動和諧，以便更好的進行工作，并取得成功。控制就是檢驗每一項工作是否同所制訂計劃、發(fā)布的措施和確立的原則相符合。綜上，法約爾貢獻在于對組織管理進行了系統(tǒng)地、獨創(chuàng)的研究，特別是關(guān)于管理職能的劃分。對后來的管理理論研究具有深遠(yuǎn)影響。

韋伯的理想行政組織體系

理想行政組織體系是韋伯在《社會和經(jīng)濟理論》中提出的。他被稱為“組織理論之父”。

理想行政組織體系應(yīng)建立在理性-合法權(quán)力基礎(chǔ)之上，并具有如下特點： ⑴明確的分工； ⑵自上而下的等級系統(tǒng)；

⑶根據(jù)職務(wù)要求通過正式考試和教育訓(xùn)練任用人員； ⑷職業(yè)化的管理人員；

⑸管理人員必須遵守規(guī)則和紀(jì)律；

⑹組織成員之間的關(guān)系以理性準(zhǔn)則為指導(dǎo)，不受個人感情因素影響。理想行政組織體系具有結(jié)構(gòu)化、正式化、非人格化特征，在精確性、穩(wěn)定性、紀(jì)律性、可靠性方面具有優(yōu)勢，為新興資本主義制度提供了一種高效率、理性化的組織管理體系。

厄威克提出的十條原則：目標(biāo)原則、專業(yè)化原則、協(xié)調(diào)原則、職權(quán)原則、職責(zé)原則、明確性原則、一致性原則、管理寬度原則、平衡原則、連續(xù)性原則

5、人際關(guān)系學(xué)說和行為科學(xué)理論

霍桑試驗的結(jié)論:

⑴職工是社會人。古典管理理論把人視為“經(jīng)濟人”，認(rèn)為金錢是刺激積極性的唯一動力，生產(chǎn)效率主要受工作方法和工作條件的制約。霍桑試驗表明，職工還受到社會與心理因素的影響，生產(chǎn)效率主要取決于職工的積極性，取決于職工家庭和社會生活以及企業(yè)中的人際關(guān)系。

⑵企業(yè)中存在著“非正式組織”。小團體中不成文的規(guī)范左右著其成員的感情傾向和行為。

⑶新型的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工的滿足度。主管人員要同時具備技術(shù)-經(jīng)濟技能和人際關(guān)系技能，學(xué)會了解人們的邏輯與非邏輯行為，學(xué)會運用交談來了解工人的感情的技巧，使正式組織的經(jīng)濟需要與非正式組織的社會需要取得平衡。

⑷存在著霍桑效應(yīng)。即員工對于新環(huán)境的好奇與興趣，往往能夠?qū)е螺^好成績

6、有關(guān)行為科學(xué)的理論

1947年在美國芝加哥召開的跨學(xué)科會議上首先提出“行為科學(xué)”一詞。個體行為、團體行為、組織行為

6、管理過程學(xué)派具體觀點包括：⑴管理是讓別人同自己去實現(xiàn)既定目標(biāo)的過程；⑵管理過程具有特定的職能，即計劃、組織、人員配備、指揮和控制；⑶管理職能具有普遍性，但不同層次的管理者管理職能的重點有所不同；⑷管理應(yīng)因地制宜，具有靈活性。法約爾是這一學(xué)派的創(chuàng)始者。

7、社會合作學(xué)派

懷特·貝克從社會學(xué)角度提出“組織法合力”。組織結(jié)合力包括：⑴職能規(guī)范系統(tǒng)；⑵職位系統(tǒng)；⑶溝通聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)；⑷獎懲制度；⑸組織規(guī)程。

8、經(jīng)驗或案例學(xué)派

主張分析經(jīng)驗來研究管理學(xué)問題。

9、人際關(guān)系行為學(xué)派

這個學(xué)派的依據(jù)是，既然管理就是讓別人或同別人一起去把事情辦好，因此，就必須以人與人之間的關(guān)系為中心來研究管理問題。如馬斯洛的“需要層次理論”，赫茨伯格“動機保健理論”（雙因素理論）

10、群體行為學(xué)派

這個學(xué)派著重研究各種群體的行為方式，從小群體的文化和行為方式到大群體的行為特點。

11、社會技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派

這個學(xué)派的研究集中在科學(xué)技術(shù)對個人。群體行為方式，以及對組織方式和管理方法等的影響，特別注重工業(yè)工程等

12、決策理論學(xué)派

基本觀點是由于決策是管理人員的主要任務(wù)，因而應(yīng)該集中研究決策問題，而管理又是以決策為特征的，所以應(yīng)該圍繞決策這個核心來形成管理理論。赫伯格·西蒙

13、溝通信息（中心）學(xué)派

主張把管理人員看成為一個信息中心。李維特、紐曼、香農(nóng)、韋弗

13、數(shù)學(xué)（管理科學(xué)）學(xué)派

14、權(quán)變理論學(xué)派

是在經(jīng)驗主義學(xué)說基礎(chǔ)上進一步發(fā)展起來的，它不局限于研究個別案例，提出個別解決方法，而是對大量相同的對象進行調(diào)查研究，對所獲得的經(jīng)驗材料進行概括，目的在于提出適應(yīng)特定情況的管理組織方案和管理系統(tǒng)方案。

8、戰(zhàn)略管理提出的背景

20世紀(jì)50年代以后，世界經(jīng)濟與社會環(huán)境發(fā)生了前所未有的變化，對各國經(jīng)濟活動和企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。具體而言，⑴變化成為企業(yè)外部環(huán)境的主要特征；⑵顧客方與生產(chǎn)經(jīng)銷方力量對比發(fā)生逆轉(zhuǎn)；⑶競爭無所不在。有人用3C來描述當(dāng)代經(jīng)濟和社會環(huán)境的基本輪廓，即變化、顧客和競爭。

9、戰(zhàn)略管理的特點

⑴系統(tǒng)性。戰(zhàn)略管理以組織的總體發(fā)展為目標(biāo)，指導(dǎo)組織的總體行動，追求組織的總體效果；⑵長遠(yuǎn)預(yù)見性。戰(zhàn)略管理著眼于組織的長期健康穩(wěn)定發(fā)展；⑶對外抗?fàn)幮浴?zhàn)略管理的起點就是考慮如何應(yīng)對外部的競爭和壓力；⑷靈活應(yīng)變性。戰(zhàn)略必須隨時根據(jù)外部環(huán)境的變化進行必要的修正。

10、全面質(zhì)量管理

一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑

11、全面質(zhì)量管理（TQM）的特點：⑴以顧客為中心。關(guān)注顧客是TQM最基本的概念，要求企業(yè)從顧客角度思考問題，了解顧客對產(chǎn)品的滿意程度，并據(jù)此尋求改進措施；⑵領(lǐng)導(dǎo)作用。TQM強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)要在組織中創(chuàng)造一種“上下同欲”狀態(tài)，即通過確立組織發(fā)展方向、與員工有效溝通、對員工有效領(lǐng)導(dǎo)和激勵，創(chuàng)造一個讓員工為實現(xiàn)組織目標(biāo)充分發(fā)揮作用的積極的內(nèi)部環(huán)境；⑶全員參與。員工參與有助于激發(fā)員工的熱情和主動精神，具體形式包括合理化建議、建立質(zhì)量改進和質(zhì)量計劃團隊、成為業(yè)務(wù)過程再造小組成員、對自己的工作過程進行統(tǒng)計質(zhì)量控制和自我控制等；⑷過程方法。過程是一整套共同為顧客創(chuàng)造價值的連續(xù)的活動。企業(yè)是一系列過程的組合，顧客只根據(jù)這些過程的輸出來評價一個公司。這要求企業(yè)對過程進行有效整合，提供有效的顧客價值；⑸管理的系統(tǒng)方法。組織是一個相互依賴的多種要素組成的系統(tǒng)。企業(yè)要改進質(zhì)量、降低成本、提高生產(chǎn)率，必須建立、實施和改進系統(tǒng)的質(zhì)量管理體系；⑹持續(xù)改進。改進應(yīng)成為企業(yè)的生活方式。改進的方法包括跨職能團隊、QC小組、新點子建議制度、過程改進小組等；⑺基于事實的決策。即以事實為依據(jù)進行科學(xué)決策。這要求企業(yè)建立有效的信息管理系統(tǒng)，以收集、加工和分析數(shù)據(jù)；⑻與供方的互利關(guān)系。外購產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量在很大程度上影響著企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量。這要求企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系建立在合作和信任的基礎(chǔ)之上。

12、學(xué)習(xí)型組織的特征

⑴領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見；⑵講求戰(zhàn)略；⑶組織結(jié)構(gòu)扁平化；⑷信息共享；⑸員工活性化；⑹強組織文化。

13、卓越績效標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)構(gòu)

領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略計劃、以顧客和市場為中心、測量、分析和知識管理、對人員配備的注重、過程管理、經(jīng)營結(jié)果

14、卓越績效模式的11條核心價值觀

⑴領(lǐng)導(dǎo)作用。組織領(lǐng)導(dǎo)者要運用權(quán)力和影響力引導(dǎo)、影響員工，使其按照組織目標(biāo)的要求努力工作；⑵以顧客為導(dǎo)向；⑶有組織的和個人的學(xué)習(xí)。所有組織和個人都要不斷學(xué)習(xí)、掌握新知識，以適應(yīng)外部環(huán)境變化和個人發(fā)展之需； ⑷尊重員工和合作伙伴。組織的成功取決于內(nèi)部員工和外部合作伙伴的知識、能力、創(chuàng)新和工作動力；⑸靈敏性。建立應(yīng)變市場變化的快速反應(yīng)機制；⑹關(guān)注未來。尋求長期成功和發(fā)展，要進行戰(zhàn)略性思維，不能滿足于當(dāng)前短期利益；⑺管理創(chuàng)新。創(chuàng)新不局限于技術(shù)與產(chǎn)品創(chuàng)新，管理創(chuàng)新包括管理思想、組織機構(gòu)、運行機制和業(yè)務(wù)流程等方面。管理創(chuàng)新有助于提升組織核心競爭力；⑻基于事實的管理。通過基于事實的信息，分析評價組織績效，找出差距，不斷改進；⑼公共責(zé)任與公民義務(wù)。組織在追求自身經(jīng)營業(yè)績的同時，要自覺履行對社會發(fā)展負(fù)有的責(zé)任和公民義務(wù)；⑽注重結(jié)果和創(chuàng)造價值。經(jīng)營結(jié)果不僅限于銷售額和利潤，還包括顧客滿意、產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量、財務(wù)和市場結(jié)果、人員配備結(jié)果、環(huán)境和資源情況、供方發(fā)展等；⑾系統(tǒng)觀點。即要將組織各部門和各項工作作為一個整體進行管理，并實現(xiàn)績效的改進。第三章、管理環(huán)境、社會責(zé)任與管理道德

1、一般環(huán)境

或宏觀環(huán)境，指對所有組織都會產(chǎn)生間接影響的外部環(huán)境因素，一般包括：⑴經(jīng)濟環(huán)境。組織所在國家或地區(qū)總體經(jīng)濟狀況，包括消費者購買力、利息率、通貨膨脹率、失業(yè)率、社會總體價格水平等；⑵政治與法律環(huán)境。政府的政治活動、法律、法規(guī)、政策、措施，以及國家總體的穩(wěn)定性、政府官員對組織所持的態(tài)度等；⑶社會文化環(huán)境。包括人口因素（人口地分布、人口密度、年齡結(jié)構(gòu)、受教育程度），人們的態(tài)度、要求、期望、信念，以及歷史文化、民族風(fēng)俗、道德狀況等；企業(yè)文化可以分成三個層次。表層文化如廠容廠貌、產(chǎn)品形象、職工風(fēng)貌等；中層文化如規(guī)章制度、組織機構(gòu)等；深層文化是指積淀于企業(yè)及職工心理中的意識形態(tài)、理想信念、道德規(guī)范、價值取向和行為準(zhǔn)則。其中深層文化是最為穩(wěn)固和深刻的，因而是最重要的。它從根本上支配著企業(yè)及職工的行為傾向，并決定著企業(yè)的中層文化和表層文化。⑷科技環(huán)境。科學(xué)技術(shù)的發(fā)展變化。科技環(huán)境是外部環(huán)境中最為活躍的因素；⑸全球化環(huán)境。全球經(jīng)濟一體化已成為世界發(fā)展的重要趨勢，各種組織正面臨著全球環(huán)境的機遇和挑戰(zhàn)。

2、具體環(huán)境

也稱產(chǎn)業(yè)環(huán)境或行業(yè)環(huán)境，指對組織有直接影響的產(chǎn)業(yè)或行業(yè)環(huán)境因素。具體環(huán)境對每一個組織而言都是不同的，并隨條件的變化而變化。包括：⑴顧客；⑵供應(yīng)商。原材料和設(shè)備提供者，以及資金（如銀行）和人力資源供應(yīng)者（如高校和其他培訓(xùn)機構(gòu)）。質(zhì)量、價格和交貨期是供應(yīng)商影響組織的基本因素；⑶競爭者。與本組織爭奪顧客、市場和資源，競爭者之間通過價格、產(chǎn)品、服務(wù)等形式進行競爭；⑷其它因素。如政府管理機構(gòu)、消費者協(xié)會、新聞傳播媒介以及社區(qū)機構(gòu)等，他們對組織的生存發(fā)展起促進或威脅作用。

3、組織與環(huán)境的關(guān)系

組織環(huán)境具有不確定性。環(huán)境的不確定性是指組織環(huán)境的復(fù)雜程度和變化程度。組織環(huán)境中要素的數(shù)量以及組織所擁有的與這些要素相關(guān)的知識廣度構(gòu)成了環(huán)境復(fù)雜性；如果組織環(huán)境的構(gòu)成要素經(jīng)常變動，我們稱之為動態(tài)環(huán)境。

（1）簡單和穩(wěn)定的環(huán)境：例如容器制造商、軟飲料生產(chǎn)企業(yè)處于這種不確定性很低的環(huán)境（2）復(fù)雜和穩(wěn)定的環(huán)境：這種環(huán)境的不確定性程度隨著所面臨環(huán)境要素的增加而升高，如醫(yī)院、大學(xué)、保險公司

（3）簡單和動態(tài)的環(huán)境：因為環(huán)境中的某些要素發(fā)生動蕩變化，使得環(huán)境的不確定性明顯升高，如唱片公司、玩具制造商

（4）復(fù)雜和動態(tài)環(huán)境：不確定性最高、對組織管理者的挑戰(zhàn)最大

4、社會責(zé)任

組織在遵守、維護和改善社會秩序，保護和增加社會福利等方面所承擔(dān)的職責(zé)和義務(wù)。

社會責(zé)任的實質(zhì)和內(nèi)容 20世紀(jì)初人們認(rèn)為其責(zé)任就是通過經(jīng)營活動獲取利潤最大化。20世紀(jì)30年代，企業(yè)的社會責(zé)任是與公眾建立合作伙伴關(guān)系，為彼此的生存而努力。20世紀(jì)60年代，企業(yè)的利益必須服從社會的利益，為社會整體利益作出貢獻是企業(yè)的社會責(zé)任。

企業(yè)的社會責(zé)任涉及許多方面：⑴企業(yè)要保護股東及其他出資人的投資，并使之得到合理的收益；⑵對于新聞媒介，企業(yè)要及時、準(zhǔn)確地提供信息，維護新聞的真實性、客觀性；⑶對于社區(qū)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)參與公益活動，提供更多就業(yè)機會，保護生態(tài)環(huán)境，為社區(qū)居民提供更好的生活場所；⑷對于政府，企業(yè)要認(rèn)真遵守有關(guān)法令和政策，接受有關(guān)部門的監(jiān)督、指導(dǎo)和管理，自覺履行作為公民應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的各項義務(wù)；⑸對消費者而言，企業(yè)應(yīng)當(dāng)滿足顧客需要，尊重和維護其合法權(quán)益，教育和引導(dǎo)消費者。

5、管理道德

道德是指規(guī)定行為是非的慣例或原則。個體的道德發(fā)展存在三個階段：⑴前慣例階段。在這一階段，只有當(dāng)受到獎懲時，個體才認(rèn)識到什么是的正確的，什么是錯誤的；⑵慣例階段。在這一階段，個體的道德行為主要受傳統(tǒng)秩序和他人期望的影響；⑶原則階段。在這一階段，個人做出明確的努力，擺脫其所屬團體或社會權(quán)威，確定自己的道德原則。

6、影響管理道德的因素

⑴管理者所處的道德階段；⑵個人特征，即個人早年形成的關(guān)于正確與錯誤的基本信條；⑶組織結(jié)構(gòu)，如正式的規(guī)則制度可以促進行為的一致性；⑷組織文化，其內(nèi)容和力量也會影響到道德行為；⑸道德問題的強度

第二篇 計劃工作

1、計劃工作

指制定計劃，即根據(jù)組織內(nèi)外部實際情況，權(quán)衡客觀需要的主觀可能，通過科學(xué)預(yù)測，提出在未來一定時期內(nèi)組織所要達到的目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的方法。計劃工作表現(xiàn)出管理在創(chuàng)新方面的能力。

2、計劃工作的基本特征

⑴目的性。計劃工作旨在促使目標(biāo)的實現(xiàn)，具有鮮明的目的性。⑵主導(dǎo)性。計劃工作貫穿于組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)、控制等四項管理職能之中，并從根本上影響著這些職能的發(fā)揮。⑶普遍性。計劃工作存在于任何組織之中，也是組織中各級管理者的一個基本職能。⑷經(jīng)濟性。計劃工作的根本目的是更有效地實現(xiàn)組織的目標(biāo)，更有效地配置資源，提高資源的利用效率和效果。指投入與產(chǎn)出之間的比例。

3、計劃工作的意義

⑴彌補不肯定性和變化帶來的問題；⑵有利于各級管理人員和全體職工把注意力集中于實現(xiàn)整體目標(biāo)；⑶有利于更經(jīng)濟地進行管理，即有利于組織內(nèi)人財物等資源的合理配置和有效使用；⑷有利于控制工作以及其他管理職能的發(fā)揮。綜上所述，計劃工作是一個指導(dǎo)性、科學(xué)性、預(yù)見性很強的管理活動，但同時又是一項復(fù)雜而困難的工作。

4、計劃的種類

（一）按企業(yè)職能分類 主要有生產(chǎn)計劃、財務(wù)計劃、供應(yīng)計劃、勞資計劃、安全計劃、人員培訓(xùn)計劃

（二）按計劃所涉及的范圍分類

上層管理計劃、中層管理計劃、基層管理計劃。通常上層管理計劃與長期的戰(zhàn)略計劃有關(guān)，中下層管理計劃與短期戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行性計劃有關(guān)

（三）按計劃的內(nèi)容分類

專項計劃和綜合計劃。專項計劃指完成某一特定任務(wù)而擬定的計劃。綜合計劃指對組織活動所做出的整體安排

（四）按計劃所涉及的時間分類

長期計劃（戰(zhàn)略性計劃）、中期計劃（計劃）、短期計劃

（五）按計劃的表現(xiàn)形式分類

目的或使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃、預(yù)算

5、計劃工作程序

⑴估量機會。對機會的估量，要在實際的計劃工作開始之前就著手進行，它雖然不是計劃的組成部分，卻是計劃工作的真正起點；⑵確定目標(biāo)；⑶確定前提條件（計劃執(zhí)行的預(yù)期環(huán)境）；⑷確定可供選擇的方案；⑸評價各種方案；⑹選擇方案；⑺制定派生計劃（派生計劃就是總計劃下的份計劃）；⑻用預(yù)算形式使計劃數(shù)字化（在完成以上幾步工作以后，最后一項便是把決策和計劃轉(zhuǎn)化為預(yù)算）。

6、計劃工作原理

限定因素原理

指在計劃工作中，越是了解和找到對達到目標(biāo)起限制和決定性作用的因素，就越是能準(zhǔn)確、客觀地選擇可行方案。限定因素原理是決策的精髓。限定因素是指妨礙目標(biāo)得以實現(xiàn)的因素，也就是說，在其他因素不變的情況下，抓住這些因素，就能實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)。

許諾原理

指任何一項計劃都是對完成某項工作所做出的許諾。許諾越大，所需時間就越長，實現(xiàn)目標(biāo)的可能性就越小。這一原理涉及到計劃期限的確定問題。企業(yè)中常用的投資回收期就是這個原理的具體運用。

靈活性原理

指計劃工作越具有靈活性，則由于未來意外事件引起損失的危險性就越小。靈活性原理是計劃工作中最重要的原理，靈活性原理要求計劃本身要有彈性、適應(yīng)性。改變航道原理

指為保證目標(biāo)的實現(xiàn)，管理者要定期檢查現(xiàn)狀和預(yù)期前景，而且有時需要重新制定計劃。相對于靈活性原理，改變航道原理強調(diào)計劃執(zhí)行過程要具有應(yīng)變能力。

6、靈活性原理的限制條件：①我們不能總是以推遲決策的時間來確保計劃的靈活性、因為未來的不肯定性是很難預(yù)料的，如果我們一味的追求盡可能的將未來可能出現(xiàn)的問題考慮的非常周全，以此來擬定應(yīng)變措施，當(dāng)決不決，就會坐失良機，造成損失。②使計劃具有靈活性可能是的花錢的，甚至由此而得到的好處可能補償不了它的費用支出，這就不符合計劃的效率性。③有些情況往往根本無法使計劃具有靈活頂，即使有些情況可以做到，但困難之多會影響到計劃的實施。

6、目標(biāo)

根據(jù)組織的使命而提出的在一定時期內(nèi)組織所要達到的預(yù)期成果。目標(biāo)是使命的具體化。

7、目標(biāo)的性質(zhì)

⑴明確具體；⑵可以度量；⑶可以實現(xiàn)；⑷目標(biāo)之間相互關(guān)聯(lián)；⑸時間限定。這種概括被稱為目標(biāo)的SMART特征。

8、對目標(biāo)的進一步認(rèn)識

⑴目標(biāo)可以分為突破性目標(biāo)和控制性目標(biāo)。前者是使生產(chǎn)或經(jīng)營達到前所未有的水平，后者則是指使生產(chǎn)或經(jīng)營維持在現(xiàn)有水平；⑵目標(biāo)是分層次、分等級的。組織目標(biāo)可以簡化為三個層次：環(huán)境層（社會加于組織的目標(biāo)），組織層（作為一個系統(tǒng)的整體目標(biāo)），個人層（組織成員的目標(biāo)）；⑶目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)化。組織目標(biāo)是相互聯(lián)系、促進的；⑷目標(biāo)的多樣性。工商企業(yè)通常在8個方面設(shè)立目標(biāo)，即市場地位、創(chuàng)新和技術(shù)進步、生產(chǎn)率、物質(zhì)和財力資源、利潤率、管理人員的績效和發(fā)展、員工的工作質(zhì)量和勞動態(tài)度、社會責(zé)任；⑸目標(biāo)的時間性。目標(biāo)包括短期目標(biāo)和長期目標(biāo)；⑹目標(biāo)的可考核性。目標(biāo)包括定量目標(biāo)和定性目標(biāo)。

9、目標(biāo)的作用

⑴目標(biāo)的作用首先在于為管理工作指明方向；⑵激勵作用，體現(xiàn)在兩個方面，即①個人只有明確了目標(biāo)才能調(diào)動潛力，創(chuàng)造最佳成績，②個人只有達到了目標(biāo)，才會產(chǎn)生成就感和滿意感；⑶凝聚作用，組織目標(biāo)充分體現(xiàn)組織成員的共同利益，并與組織成員的個人目標(biāo)最大程度地保持和諧一致時，就能極大激發(fā)組織成員的工作熱情、獻身精神和創(chuàng)造力；⑷目標(biāo)是考核管理人員和員工績效的客觀標(biāo)準(zhǔn)。

10、目標(biāo)管理

一種讓組織的管理人員和員工親自參加目標(biāo)的制定，在工作中實行自我控制并努力完成工作目標(biāo)的管理制度或方法。

11、目標(biāo)管理的特點

⑴目標(biāo)管理是參與管理的一種形式。目標(biāo)管理強調(diào)上級與下級一起共同確定目標(biāo)；⑵強調(diào)自我控制。目標(biāo)管理旨在通過參與目標(biāo)設(shè)定調(diào)動員工的責(zé)任心，完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自主管理；⑶促使權(quán)力下放。目標(biāo)管理力求在有效控制的同時促使權(quán)力下放，使組織氣氛更有生機；⑷注重成果第一的方針。摒棄根據(jù)對員工的印象等評價員工的方法，按照員工實際貢獻的大小如實評價。

12、目標(biāo)管理過程

⑴建立一套完整的目標(biāo)體系。從企業(yè)最高管理部門開始，自上而下逐級確定目標(biāo)。上下級目標(biāo)之間是一種“目的-手段”關(guān)系。目標(biāo)的制定應(yīng)事先擬定指導(dǎo)方針，并采取協(xié)商的方式。應(yīng)當(dāng)鼓勵下級管理人員根據(jù)基本方針擬定自己的目標(biāo)，然后由上級批準(zhǔn)。目標(biāo)體系應(yīng)與組織結(jié)構(gòu)吻合，每個部門都有明確的目標(biāo)，每個目標(biāo)都有人明確負(fù)責(zé)；⑵組織實施。目標(biāo)確定后，管理人員應(yīng)向下級授權(quán)，依靠下級的自我控制完成目標(biāo)。管理人員集中精力抓重點的綜合性管理工作，并為下級提供必要的指導(dǎo)、協(xié)助，提出問題，提供情報以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境；⑶檢查和評估。對下級目標(biāo)，要事先規(guī)定完成期限，并定期檢查。對于最終結(jié)果，應(yīng)根據(jù)目標(biāo)進行評價，并根據(jù)評價結(jié)果給以獎懲。

13、目標(biāo)管理的局限性

⑴對目標(biāo)管理的原理和方法宣傳不夠；⑵沒有把指導(dǎo)方針向各級管理人員講清楚；⑶適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)不易確定；⑷一般強調(diào)短期目標(biāo)，有可能導(dǎo)致短期目標(biāo)與長期目標(biāo)脫節(jié)；⑸缺乏靈活性。

14、戰(zhàn)略

為實現(xiàn)企業(yè)使命和目標(biāo)所要采取的行動方針和資源使用方向的一個總體項目。

15、制定戰(zhàn)略是戰(zhàn)略管理的一個主要環(huán)節(jié)，通常包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略設(shè)計、戰(zhàn)略部署和展開等環(huán)節(jié)。制定戰(zhàn)略的核心是正確地提出和回答問題

16、戰(zhàn)略分析

戰(zhàn)略分析包括外部環(huán)境分析與內(nèi)部環(huán)境分析

17、外部環(huán)境分析包括：⑴一般環(huán)境分析（PEST分析），包括政治與法律因素、經(jīng)濟因素、社會文化因素以及技術(shù)因素等環(huán)境要素的分析；⑵產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析，其內(nèi)容與方法主要有產(chǎn)業(yè)組織分析、市場細(xì)分與競爭對手分析等。其中，常用的是波特提出的決定產(chǎn)業(yè)競爭強度和獲利能力的五種基本競爭力量模型。這五種基本競爭力量是：企業(yè)間競爭、替代產(chǎn)品開發(fā)、潛在新競爭者、供應(yīng)商議價能力、購買者議價能力。競爭對手分析主要包括四個方面：競爭對手的長期目標(biāo)和戰(zhàn)略、技術(shù)經(jīng)濟實力和能力、經(jīng)營狀況和財務(wù)狀況，領(lǐng)導(dǎo)者和管理背景。

18、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析需要收集企業(yè)的管理、營銷、財務(wù)、生產(chǎn)作業(yè)、研究與開發(fā)以及計算機信息系統(tǒng)等方面的信息，從中分析企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。企業(yè)的核心能力是競爭對手無法迅速模仿的能力，是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。核心能力表現(xiàn)在：建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的能力，迅速把新產(chǎn)品投入市場的能力，卓越的售后服務(wù)能力，生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的能力，開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力，對市場變化做出快速反應(yīng)的能力，準(zhǔn)確迅速滿足顧客訂單的能力，整合各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等。

波特的價值鏈模型

內(nèi)部環(huán)境分析的重要方法。按照這一模型，企業(yè)的經(jīng)營活動可以分為基本活動和輔助活動兩大類：⑴基本活動包括原材料供應(yīng)、生產(chǎn)加工、成品運輸、市場營銷和售后服務(wù)；⑵輔助活動包括采購、研究開發(fā)、人員配備管理和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。

19、戰(zhàn)略設(shè)計

建立在戰(zhàn)略分析基礎(chǔ)之上。戰(zhàn)略設(shè)計包括明確企業(yè)的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略，并進一步展開為項目、程序、規(guī)則和預(yù)算，以保證戰(zhàn)略實施的可操作性。

（一）使命

社會對組織的基本要求。使命表明組織是干什么的，應(yīng)該干什么。識別和確定企業(yè)使命是高層管理者的首要職責(zé)。

（二）目標(biāo)

在使命指導(dǎo)下提出的。規(guī)定了企業(yè)以及各個部門在一定時期要達到的具體成果

（三）戰(zhàn)略

為達到使命和目標(biāo)而對發(fā)展方向、行動方針，以及資源配置等提出的總體規(guī)劃。戰(zhàn)略是指導(dǎo)全局和長遠(yuǎn)發(fā)展的方針，為組織指明方向、明確重點并確定資源分配的優(yōu)先次序。企業(yè)戰(zhàn)略分企業(yè)總體戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略三個層次。事業(yè)層戰(zhàn)略也稱競爭戰(zhàn)略。

（四）政策

在決策或處理問題時用來指導(dǎo)和溝通思想與行動的方針和明文規(guī)定。它賦予管理者斟酌決定的自由，即鼓勵下級在政策規(guī)定范圍內(nèi)自由處置問題。政策的制定和執(zhí)行應(yīng)保持連續(xù)性和完整性。

（五）項目 項目是戰(zhàn)略目標(biāo)的具體展開，當(dāng)戰(zhàn)略目標(biāo)確定以后，關(guān)鍵是項目的選擇和有效實施

（六）預(yù)算

以數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的一種報告書。編制預(yù)算能夠促使人們?nèi)ピ敿?xì)制定計劃，去平衡各種計劃。由于預(yù)算總是用數(shù)字來表現(xiàn)的，所以它能使計劃工作做得更細(xì)致、精確。預(yù)算是一種“數(shù)字化”的計劃，也是一種控制方法。

（七）程序

規(guī)定了處理例行問題的標(biāo)準(zhǔn)方法。旨在指導(dǎo)人們?nèi)绾尾扇⌒袆佣侨绾嗡伎紗栴}。程序是一種工作步驟，也是一種優(yōu)化的計劃。程序是一系列規(guī)則的總和。

（八）規(guī)則

對具體場合和具體情況下允許或不允許采取某種特定行動的規(guī)定。規(guī)則和程序就其實質(zhì)而言，旨在抑制思考。

20、戰(zhàn)略選擇

可供選擇的戰(zhàn)略類型很多。如一體化戰(zhàn)略（如縱向一體化、橫向一體化）、加強性戰(zhàn)略（如市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)）、多元化戰(zhàn)略（如集中化多元經(jīng)營、混合式多元經(jīng)營、橫向多元經(jīng)營）、防御性戰(zhàn)略（如收縮、剝離、清算等）以及合資經(jīng)營等。前向一體化（獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌娍刂疲┲扑幤髽I(yè)收購藥品銷售公司；

后向一體化（獲得供方公司的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌娍刂疲┘t塔集團收購和投資輔料生產(chǎn)企業(yè)； 橫向一體化（獲得競爭者的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌娍刂疲┣鄭u啤酒兼并幾十家啤酒廠； 市場滲透（通過更大的營銷努力提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場份額）

哈藥六廠加大廣告投入； 市場開發(fā)（將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場）海爾冰箱進軍海外市場； 產(chǎn)品開發(fā)（通過改造現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)，或開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)而增加銷售）蘋果公司開發(fā)出G4芯片； 集中化多元經(jīng)營（增加新的但與原業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)）電信企業(yè)新增寬帶業(yè)務(wù)；

混合式多元經(jīng)營（增加新的與原業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)）

聯(lián)想宣布進入辦公房地產(chǎn)； 橫向多元經(jīng)營（為現(xiàn)有用戶增加新的不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)）

紐約揚基棒球隊與新澤西籃網(wǎng)合并； 合資經(jīng)營（兩家或更多的發(fā)起公司為合作目的組成獨立企業(yè)）肯德基最初進入北京時與旅游局合資；

收縮（通過減少成本與資產(chǎn)對企業(yè)進行重組，以扭轉(zhuǎn)銷售額和盈利的下降）

21、競爭戰(zhàn)略（事業(yè)層戰(zhàn)略）

在競爭戰(zhàn)略層面，波特提出了如下三種競爭戰(zhàn)略：——總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。主導(dǎo)思想是以低成本取得行業(yè)中的領(lǐng)先地位，這一戰(zhàn)略要求企業(yè)投資建設(shè)大規(guī)模的高效生產(chǎn)設(shè)施，利用經(jīng)驗曲線降低成本，盡量壓縮各項管理費用。實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，所選擇的市場必須具有穩(wěn)定、持續(xù)和大量的需求，產(chǎn)品設(shè)計要便于制造和生產(chǎn)，要廣泛推廣標(biāo)準(zhǔn)化、通用化和系列化。如美國的麥當(dāng)勞——差異化戰(zhàn)略。力求使產(chǎn)品與服務(wù)在行業(yè)中別具一格，具有獨特性，并利用差別化帶來的較高邊際利潤補償因追求差別化而增加的成本。差別化可以體現(xiàn)在品牌形象、產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品性能、顧客服務(wù)等方面。如我國電冰箱市場競爭

——集中化戰(zhàn)略。旨在主攻某個特殊細(xì)分市場或者某一特殊產(chǎn)品。其基本思想是：企業(yè)業(yè)務(wù)專一化能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而在某一方面或某一點上超過那些業(yè)務(wù)范圍較寬的競爭對手。

22、計劃工作的前提條件

計劃在實施過程中預(yù)期的內(nèi)外部環(huán)境。現(xiàn)代管理的特點之一就是強調(diào)預(yù)見性。一個有成就的管理者不是當(dāng)情況發(fā)生變化時能及時做出反應(yīng)的人，而是能預(yù)見變化，提前采取行動的人。

23、確定計劃工作的前提條件需要進行預(yù)測工作。預(yù)測:是對未來環(huán)境所做出的估計。這種估計不是憑空臆測，而是根據(jù)事物的過去和現(xiàn)在去推測它的未來，由已知預(yù)計未知。預(yù)測是聯(lián)系過去和未來的橋梁。

24、預(yù)測的作用

⑴有助于認(rèn)識和控制未來的不確定性，將對未來的無知降低到最低程度；⑵使計劃的預(yù)期目標(biāo)同可能變化的外部環(huán)境與經(jīng)濟條件保持一致；⑶事先了解計劃實施后可能產(chǎn)生的結(jié)果。

25、預(yù)測的步驟

⑴提出預(yù)測課題和任務(wù)，⑵調(diào)查、收集和整理資料，⑶建立預(yù)測模型，⑷確定預(yù)測方法；⑸評定預(yù)測結(jié)果；⑹將預(yù)測結(jié)果交付決策。

26、決策

為了達到目標(biāo)，從兩個以上可行性方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。組織在進行決策時，需要有“應(yīng)該達成的既定目標(biāo)”和達成目標(biāo)的“可利用的代替方案”，即決策需要有“目標(biāo)”和“代替方案”這兩個因素。

27、決策的地位和作用

⑴決策是管理的基礎(chǔ)；⑵決策是各級各類管理者的首要工作。

28、正確決策的特征

⑴決策要求有明確而具體的決策目標(biāo)；⑵決策要求以了解和掌握充分的信息為基礎(chǔ)；⑶決策要求有兩個以上備選方案；⑷決策要求對所有可行性方案進行綜合分析和評估；⑸決策所追求的是最可能的優(yōu)化效應(yīng)。

29、決策的類型

例行問題和例外問題

例行問題是指那些日常的、重復(fù)出現(xiàn)的管理問題。例外問題是指那些偶然發(fā)生、新穎、性質(zhì)不完全清楚、結(jié)構(gòu)不甚分明、具有重大影響的問題。

決策的類型

⑴按決策范圍分類包括戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策；⑵按決策對象的內(nèi)容分類包括程序化決策和非程序化決策；⑶按決策的依據(jù)分類包括經(jīng)驗決策與科學(xué)決策；⑷按決策中變量之間的關(guān)系分類包括肯定型決策、非肯定型決策和風(fēng)險型決策；⑸按決策的評價標(biāo)準(zhǔn)分，有最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)、滿意標(biāo)準(zhǔn)和合理標(biāo)準(zhǔn)之分。

30、程序化決策與非程序化決策

程序化決策指決策可以程序化到呈現(xiàn)出重復(fù)和例行的狀態(tài)，可以程序化到制定出一套處理這些決策的固定程序，以至每當(dāng)它出現(xiàn)時不需要再進行重復(fù)處理（即針對常規(guī)性、反復(fù)性的例行問題，可以制定出一套例行程序來處理的決策）。程序化決策又稱為“結(jié)構(gòu)良好的決策”。

非程序化決策則屬于“結(jié)構(gòu)不良的決策”。表現(xiàn)為決策的新穎、無結(jié)構(gòu)，具有不尋常影響

傳統(tǒng)程序化決策技術(shù)中最普遍的是慣例。與慣例相關(guān)的是標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程。組織結(jié)構(gòu)也是一種有效、全面的程序化決策手段。現(xiàn)代程序化決策技術(shù)幾乎全部包含在運籌學(xué)和管理信息系統(tǒng)兩種技術(shù)和手段中。進行非程序化決策的技術(shù)與人們解決問題的心理過程有關(guān)

31、決策有效性的標(biāo)準(zhǔn)

⑴最優(yōu)決策（理性決策）。該觀點可以追溯到泰羅，并為運籌學(xué)和管理科學(xué)家們一貫堅持。最優(yōu)決策的條件是：問題清晰明確；目標(biāo)單一明確（利潤最大化）；所有方案已知；偏好清楚、意志穩(wěn)定；沒有成本、時間約束。⑵滿意決策（有限理性決策）。代表人物是西蒙。⑶合理標(biāo)準(zhǔn)。代表人物是孔茨。這一觀點認(rèn)為環(huán)境具有不確定性，決策做到完全合理是很難的，但管理者應(yīng)在合理性的限度內(nèi)，根據(jù)變化的性質(zhì)和風(fēng)險大小盡可能地做出最好的決策。

32、預(yù)測方法大致分為外推法、因果法和直觀法三類。外推法

利用過去的資料來預(yù)測未來狀態(tài)的方法。這種方法承認(rèn)事物發(fā)展的延續(xù)性，同時考慮事物發(fā)展中隨機因素的影響。時間序列分析法是外推法中常用的一種。時間序列法包括移動算數(shù)平均法和指數(shù)滑動平均法。

因果法

通過找到變量之間的因果關(guān)系，據(jù)此預(yù)測未來。回歸分析預(yù)測法是其中的一種。

直觀法

主要靠人的經(jīng)驗和綜合分析能力進行預(yù)測的方法。德爾菲法是其中之一。德爾菲法

即專家預(yù)測法：⑴記名投遞征詢意見。根據(jù)預(yù)測內(nèi)容選擇專家，并將預(yù)測內(nèi)容設(shè)計成具體問題，規(guī)定統(tǒng)一的評價方法，然后將問題郵寄給專家，背對背地征詢意見。⑵統(tǒng)計歸納。收集專家意見，對每個問題進行定量統(tǒng)計歸納。通常用回答的中位數(shù)反映專家的集體意見。⑶溝通反饋意見。將統(tǒng)計歸納結(jié)果反饋給專家，每個專家根據(jù)反饋信息慎重考慮其他專家的意見，然后再提出自己的意見。一般經(jīng)過3-5次反復(fù)，可以取得一致的意見。

33、決策的方法有兩大類，即主觀決策法和計量決策法。主觀決策法

利用心理學(xué)成果，采取有效的組織形式，在決策過程中直接利用專家的知識和經(jīng)驗，根據(jù)已掌握情況和資料，提出決策目標(biāo)及實現(xiàn)目標(biāo)的方法，做出評價和選擇。特點：方法靈便，通用性大，容易被一般管理干部接受，而且特別適合于非常規(guī)決策，同時還有利于調(diào)動專家的積極性，提高他們的工作能力。同時它也有局限性，它是建立在專家個人直觀基礎(chǔ)上的，缺乏嚴(yán)格論證，易產(chǎn)生主觀性，而且還易受組織個人傾向的影響。

計量決策方法

決策的“硬技術(shù)”，它建立在數(shù)學(xué)工具基礎(chǔ)之上。包括：⑴邊際分析法。根據(jù)這一方法，如果組織的目標(biāo)是取得最大利潤，那么當(dāng)追加的收入與追加的支出相等時，這一目標(biāo)就能達到。⑵費用效果分析法。其基本思想是找出每種方案費用與效果的對比關(guān)系，據(jù)此進行方案的選擇。⑶概率方法。⑷效用方法。⑸期望值方法。決策樹是期望值方法的一種。⑹博弈論方法。⑺線性規(guī)劃方法

34、決策樹法

適用于帶有不確定性的風(fēng)險型決策。決策樹是以樹狀圖示來表示決策問題的各種可能性，并用符號表明各種不肯定事件可能發(fā)生的概率，在此基礎(chǔ)上進行擇優(yōu)決策。

第三篇 組織工作

1、組織工作

設(shè)計和維持一種有助于有效的集體活動的組織結(jié)構(gòu)的活動過程。（組織工作產(chǎn)生于人們的集體活動中進行合作的必要性）

2、組織結(jié)構(gòu)

組織中劃分、組合和協(xié)調(diào)人們的活動和任務(wù)的一種正式的框架，表現(xiàn)為組織各部分的排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式和相互關(guān)系。

3、組織工作的內(nèi)容：首先必須明確實現(xiàn)目標(biāo)所必需的各種活動并對之加以分類，這關(guān)系到組織中的職位或崗位設(shè)計問題；其次，要考慮決定管理寬度，引起組織結(jié)構(gòu)分級的因素是什么？這牽涉到組織結(jié)構(gòu)縱向劃分的問題；第三，考慮決定各種類型部門劃分的因素是什么？按各種標(biāo)志劃分部門的優(yōu)缺點有哪些？在把各種業(yè)務(wù)工作指定給既定的部門時，要考慮哪些因素？這牽涉到組織結(jié)構(gòu)的橫向劃分問題；第四，在上述劃分和組合的基礎(chǔ)上，還必須將監(jiān)督各單位或部門所需的職權(quán)授予各個單位的管理者，如何把組織中的職權(quán)分散到組織結(jié)構(gòu)的各部門？這牽涉到職權(quán)配置的問題；第五，還必須從縱橫兩個方面對組織結(jié)構(gòu)進行協(xié)調(diào)和整合。最后，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計不是一成不變的，由于組織內(nèi)部環(huán)境的變化，組織結(jié)構(gòu)也要進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整的

4、組織工作的特點

⑴組織工作是一個過程，包括職位設(shè)計、縱向?qū)哟魏蜋M向部門設(shè)計、職權(quán)設(shè)計、組織結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)等過程；⑵組織工作是動態(tài)的。組織環(huán)境是不斷變化的，當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時必須對組織結(jié)構(gòu)進行必要調(diào)整。⑶組織工作要充分考慮非正式組織的影響，設(shè)計與維持組織目標(biāo)與非正式組織目標(biāo)保持平衡，避免對立，并充分激勵非正式組織的積極作用。非正式組織對組織的目標(biāo)有影響

5、影響組織結(jié)構(gòu)的因素

1、技術(shù)

技術(shù)是將組織的輸入變?yōu)檩敵龅倪^程。組織往往存在著多種技術(shù)，但在其中起支配作用的稱為核心技術(shù)。英國的喬安?伍德沃德將企業(yè)使用的技術(shù)分為三類，即單件小批量生產(chǎn)（這種產(chǎn)品一般屬于定制，常常是小批量生產(chǎn)。例如船舶、大型發(fā)電機組等）、大批量生產(chǎn)采用裝配線方式，由零件組合成部件或成品。如汽車、家電的生產(chǎn)）、連續(xù)流程性生產(chǎn)（通過機器系列或流程性轉(zhuǎn)化裝置將原材料轉(zhuǎn)化為成品，經(jīng)過這一流程材料的成分發(fā)生了變化。如化學(xué)工廠、石油精煉廠）。研究發(fā)現(xiàn)，在單件小批量與連續(xù)流程性生產(chǎn)中，組織結(jié)構(gòu)多趨向于有機式結(jié)構(gòu)，而在大批量或集中生產(chǎn)中，則多趨近機械式結(jié)構(gòu)。

2、外界環(huán)境

一般認(rèn)為，在穩(wěn)定環(huán)境下對應(yīng)的是機械式結(jié)構(gòu)，而在不穩(wěn)定環(huán)境下則需要有機式結(jié)構(gòu)。不過，這種影響在同一個組織中的不同部分之間也是不同的。組織的每一個部門都以各自獨特的方式適應(yīng)著環(huán)境

3、組織規(guī)模

一般用組織正式雇員人數(shù)來表示組織規(guī)模。與小型組織相比，大型組織的職位專業(yè)化程度要高，并具有更多的標(biāo)準(zhǔn)程序、規(guī)則、規(guī)章制度等，同時分權(quán)化程度也更高。

4、組織生命周期

一般來說，隨著組織向下一階段發(fā)展，組織規(guī)模變大，同時更機械，更分權(quán)，專業(yè)化、正規(guī)化程度更高。計劃工作量也越大，參謀職位也更多，最終對協(xié)調(diào)的要求進一步增加。

四階段組織周期：誕生、青年階段（主要特征是全面的擴張和成長）、壯年階段（是一個由成長轉(zhuǎn)為穩(wěn)定的階段）、成熟階段、向衰落轉(zhuǎn)化

5、組織戰(zhàn)略

劃分為：企業(yè)整體戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略三個層次的戰(zhàn)略均在不同程度上影響著組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成與特征。如采用防守型戰(zhàn)略企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為高聳型、職權(quán)相對比較集中、管理寬度比較窄、傾向于按照職能來進行組織。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略注重效率和控制，其集權(quán)程度較高。

6、組織工作原理

1、目標(biāo)統(tǒng)一原理（是指組織中每個部門或個人的貢獻越是有利于實現(xiàn)組織目標(biāo)，組織結(jié)構(gòu)越是合理有效）

提高組織運行效率，需要建立協(xié)調(diào)一致、相互聯(lián)結(jié)的目標(biāo)體系，充分發(fā)揮目標(biāo)的激勵作用，通過目標(biāo)來統(tǒng)一組織各部門和個人的活動。

2、分工協(xié)作原理（指組織結(jié)構(gòu)越能反映為實現(xiàn)組織目標(biāo)所必需的各項任務(wù)和工作分工，以及相互間的協(xié)調(diào)，組織結(jié)構(gòu)越是精干、高效）

提高組織運行效率，必須合理設(shè)計管理層次，合理劃分部門，合理設(shè)計職務(wù)與崗位。同時，在合理的任務(wù)與工作分工基礎(chǔ)上，加強相互之間的合作與協(xié)調(diào)。

3、管理寬度原理（指組織中管理者監(jiān)督管轄其直接下屬的人數(shù)，越是適當(dāng)，就越是能夠保證組織的有效運行）

提高組織運行效率，必須根據(jù)具體情況確定合理的管理寬度，即管理者監(jiān)督和管轄的直接下級的數(shù)量。

4、責(zé)權(quán)一致原理（指在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中，職位的職權(quán)和職責(zé)越是對等一致，組織結(jié)構(gòu)越是有效）

職務(wù)、職責(zé)、職權(quán)三者是相等的為堅持權(quán)責(zé)對等，法約爾認(rèn)為，避免濫用職權(quán)和克服領(lǐng)導(dǎo)人弱點的最佳方法在于提高個人素質(zhì)，尤其是必須具備高度的道德素質(zhì)

5、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則（指對組織結(jié)構(gòu)中職權(quán)的集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系，處理的越是適中，越是有利于組織有效的運行）

集權(quán)的弱點：彈性差，適應(yīng)性弱，特別是在社會化大生產(chǎn)的復(fù)雜性和多樣性面前，無彈性的集權(quán)甚至可以造成組織的窒息

7、穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原理（指越是能在組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性和適應(yīng)性之間取得平衡，越能保證組織的正常運行）

8、職位設(shè)計

將若干工作任務(wù)組合起來構(gòu)成一項完整的職位。從分工和協(xié)作的意義上講，組織實際上是一種有意識地形成的職位結(jié)構(gòu)或角色結(jié)構(gòu)

9、職位設(shè)計的演變

1、專業(yè)化分工的優(yōu)缺點：好處（有利于提高人員的工作熟練程度，有利于減少因工作變換而損失的時間，有利于使用專用設(shè)備和減少人員培訓(xùn)的要求，以及擴大勞動者的來源和降低勞動成本）

缺點（在流水線上每天上千次地擰緊螺栓這樣的工作，其枯燥、單調(diào)、乏味造成人們在生理、心理上的傷害，導(dǎo)致員工的厭煩和不滿情緒，工作之間的協(xié)調(diào)成本上升，從而影響了總體的工作效率和工作質(zhì)量）

2、當(dāng)前有關(guān)職位設(shè)計的有關(guān)做法

職位擴大化（指工作的橫向擴展，為了克服由于過度的分工而導(dǎo)致的工作過于狹窄的弊端提出職位設(shè)計的思想）主張把若干狹窄的活動合并為一件工作，以擴大工作的廣度和范圍。

職位輪換（讓員工定期的從一項工作更換到另一項工作上去）有助于更好地培養(yǎng)和激勵管理人員

職位豐富化（指從縱向上充實和豐富工作內(nèi)容，即從增加員工對工作的自主性和責(zé)任心角度，使其體驗工作的內(nèi)在意義、挑戰(zhàn)性和成就感）

工作團隊（當(dāng)職位設(shè)計是圍繞群體而不是個人時，就形成工作團隊）自主管理團隊是工作團隊的一種形式。這種團隊享有相當(dāng)大的自主權(quán)，除了安排工作進展、決定工作方法之外，團隊甚至可以自己挑選成員、自主考評工作績效以及決定對團隊成員的懲戒。

10、職位設(shè)計的要求

按照哈克曼和奧海姆的職位特征模型，可以用激勵潛力分?jǐn)?shù)（MPS）衡量某一職位對人的激勵程度。其中，技能的多樣性、任務(wù)的統(tǒng)一性和任務(wù)的重要性決定了工作的意義。擁有自主權(quán)能夠為任職者帶來責(zé)任感，反饋能夠使任職者了解自己的工作績效。這一模型認(rèn)為，激勵潛力分?jǐn)?shù)還受到個人成長需要（即自尊與自我實現(xiàn)的需要）強度的影響。技能的多樣性、任務(wù)的同一性、任務(wù)的重要性這三項決定了工作的意義。

11、組織結(jié)構(gòu)的層次劃分

1、管理層次的劃分

管理層次應(yīng)根據(jù)組織的任務(wù)量與組織規(guī)模大小而定。管理層次可以分為上中下三層，即最高經(jīng)營管理層（戰(zhàn)略決策層）、經(jīng)營管理層、執(zhí)行管理層（操作層）。安東尼結(jié)構(gòu)把經(jīng)營管理分成三個層次：戰(zhàn)略規(guī)劃層、戰(zhàn)術(shù)計劃層和運行管理層。

2、確定層次應(yīng)考慮煩的因素

管理層次與管理寬度有關(guān)。當(dāng)組織規(guī)模一定的情況下，較大的寬度意味著較少的層次，較小的寬度意味著較多的層次，管理寬度與管路層次成反比。按照管理寬度與管理層次，形成兩種層次：扁平結(jié)構(gòu)和高聳結(jié)構(gòu)。

扁平結(jié)構(gòu)：就是管理層次少而管理寬度大的結(jié)構(gòu)。高聳結(jié)構(gòu)：是管理層次多而管理寬度小的結(jié)構(gòu)

12、扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點：優(yōu)點：有利于縮短上下級距離，密切上下級關(guān)系；信息縱向流通快，管理費用低；有利于培訓(xùn)下級；下級容易獲得滿足感。缺點：不利于監(jiān)督下級；增加了同級間溝通聯(lián)絡(luò)的困難。

13、高聳結(jié)構(gòu)管理嚴(yán)密、分工細(xì)致明確。但上下級需要協(xié)調(diào)的工作加劇，上下級意見溝通和交流受阻，同時，隨著管理層次增加，上級對下級的控制變得困難。管理嚴(yán)密也影響了下級人員的積極性與創(chuàng)造性。

14、管理寬度：又稱管理幅度，指管理者有效的監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。

15、影響管理寬度的因素

⑴管理者與其下屬雙方的能力。如果下屬受過良好的訓(xùn)練，或者管理者能力強，就可以增大管理幅度；⑵面對問題的種類。如果面對的問題是復(fù)雜的、困難的或涉及方向性戰(zhàn)略性問題，直接管轄的人數(shù)不宜過多；⑶組織溝通的類型和方法。與下級人員的溝通如果可以采用諸如電子計算機等控制技術(shù)，或者對下屬考核制度健全，管理幅度可以增加；⑷授權(quán)。適當(dāng)授權(quán)而且責(zé)權(quán)劃分明確，有助于增加管理幅度；⑸計劃。良好的計劃，有助于減少上級對下級的指導(dǎo)，增加管理幅度；⑹組織的穩(wěn)定性。

16、確定管理寬度的基本方法

⑴格拉丘納斯提出的上下級關(guān)系理論。這一理論認(rèn)為，當(dāng)管理寬度以算術(shù)級數(shù)增加時，管理者和下屬間可能存在的相互關(guān)系將以幾何級數(shù)增加。因此，上下級相互關(guān)系的數(shù)量和頻數(shù)減少，能增加管理寬度；⑵洛克希德導(dǎo)彈與航天公司的變量依據(jù)法。其中，影響中層管理人員管理寬度的六個關(guān)鍵變量是：職能的相似性、地區(qū)的相似性、職能的復(fù)雜性、指導(dǎo)與控制的工作量、協(xié)調(diào)的工作量、計劃的工作量。

17、部門

組織中管理者為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個特定的領(lǐng)域。

18、部門劃分的方法

⑴按人數(shù)劃分，是最原始，最簡單的劃分方法；⑵按時間劃分；⑶按職能劃分，是最普遍采用的一種劃分方法。優(yōu)點：遵循專業(yè)化原則，有利于管理者致力于組織的基本業(yè)務(wù)，實現(xiàn)目標(biāo)；簡化了訓(xùn)練工作；加強了上層控制手段。缺點：容易產(chǎn)生“隧道視野”現(xiàn)象：由于各職能部門專業(yè)化，使職能部門的專業(yè)人員除了本職能部門外。其余什么都不顧，就如同隧道一般，除了本身領(lǐng)域外，其他什么都看不見⑷按產(chǎn)品劃分。優(yōu)點：有利于充分利用專用設(shè)備；有利于發(fā)揮個人專業(yè)技能與知識；有利于部門內(nèi)的協(xié)調(diào)；有利于產(chǎn)品的增長和發(fā)展。缺點：要求更多具有全面管理能力的管理者；增加了主管部門協(xié)調(diào)、控制的困難。⑸按地區(qū)劃分，其目的是調(diào)動地方、區(qū)域的積極性，謀求取得地方化經(jīng)營的某種經(jīng)濟效果；⑹按服務(wù)對象劃分；⑺按設(shè)備劃分。、19、劃分部門的原則

1、力求維持部門最少；

2、組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有彈性；

3、確保目標(biāo)實現(xiàn)；

4、各職能部門工作量分?jǐn)偩鶆颍?/p>

5、檢查部門與業(yè)務(wù)部門分設(shè)。

20、組織結(jié)構(gòu)的類型

一、直線型組織結(jié)構(gòu)又稱單線型組織結(jié)構(gòu)，它是最早使用的一種結(jié)構(gòu)類型，也是最為簡單的一種類型。

特點：①組織中每一位管理者對其直接下屬擁有直接職權(quán)；②組織中每一個人只能向一位直接上級報告工作；③管理者在其管轄范圍內(nèi)，擁有絕對的職權(quán)或完全的職權(quán)，包括決策權(quán)、指揮與命令權(quán)、監(jiān)督權(quán)。優(yōu)點：①結(jié)構(gòu)簡單，責(zé)任與職權(quán)明確；②決策比較迅速和容易。缺點：①需要具有多方面管理才能的管理者；②部門間協(xié)調(diào)性差。

這種組織結(jié)構(gòu)適用于沒有必要按職能實行專業(yè)化管理的小型組織，或適用于現(xiàn)場作業(yè)管理。

二、職能型組織結(jié)構(gòu)

特點：按職能分工實行專業(yè)化管理，即在上層主管下面設(shè)立職能機構(gòu)和人員，各職能機構(gòu)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)可以向下級下達命令和指示，直接指揮下屬。優(yōu)點：具有適應(yīng)管理工作分工較細(xì)的特點，能夠充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用；由于吸收專家參加管理，減輕上層管理者的負(fù)擔(dān)，使他們有可能集中注意力以實現(xiàn)自己的職責(zé)

缺點：由于實行多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙了統(tǒng)一指揮原則，容易造成管理混亂；不利于明確責(zé)任歸屬；橫向聯(lián)系差；不利于培養(yǎng)上層管理者。

三、直線—參謀型組織結(jié)構(gòu)

特點：①按照職能劃分部門和設(shè)置機構(gòu)，實行專業(yè)分工和專業(yè)管理。組織實行統(tǒng)一指揮，具有高度集權(quán)特征。②組織管理機構(gòu)和管理人員主要分為兩類：直線指揮部門和人員：直線部門和直線人員在自己的職權(quán)范圍內(nèi)擁有一定決策權(quán)、對其下屬擁有指揮權(quán)和命令權(quán)，并對所在部門的工作負(fù)全部責(zé)任。參謀部門和人員：他們是直線上級主管的參謀，對下級直線部門只能提供建議和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，沒有指揮和命令權(quán)。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是，各級直線主管都有相應(yīng)的職能機構(gòu)和人員作為參謀助手，有助于提高管理效率。而且，每個部門都由直線人員統(tǒng)一指揮，責(zé)任分明。缺點：下級部門的主動性和積極性的發(fā)揮受到限制；部門之間互通情報少，不能集思廣益地做出決策；各參謀部門個直線指揮部門之間的目標(biāo)不統(tǒng)一，容易產(chǎn)生矛盾，使上層主管的協(xié)調(diào)工作量大；難于從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人員；整個組織系統(tǒng)的適應(yīng)性較差，因循守舊，對新情況不能做出及時反映。

四、直線-職能參謀型組織結(jié)構(gòu)結(jié)合了直線參謀型結(jié)構(gòu)和直線職能型結(jié)構(gòu)的特點。它是在堅持直線指揮的前提下，為了充分發(fā)揮職能部門的作用，直線主管在某些特殊的任務(wù)上授予某些職能部門一定的權(quán)力，例如決策權(quán)、協(xié)調(diào)權(quán)、控制權(quán)等。他們可以在權(quán)限范圍內(nèi)直接指揮下屬直線部門。這種類型的組織結(jié)構(gòu)形式在生產(chǎn)企業(yè)中比較普遍。例如，協(xié)調(diào)性的生產(chǎn)調(diào)度部門、控制性的經(jīng)營銷售部門以及技術(shù)檢驗部門等。上層直線主管授予他們相應(yīng)的權(quán)力，可以大大提高管理的有效性。

五、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

也稱“斯隆模型”。其管理原則是“集中政策，分散經(jīng)營”。企業(yè)按產(chǎn)品、地區(qū)或經(jīng)營部門成立若干事業(yè)部，即部門或分公司。該產(chǎn)品或地區(qū)的全部業(yè)務(wù)，從產(chǎn)品設(shè)計、原料采購，到產(chǎn)品制造，直至產(chǎn)品銷售，全部由事業(yè)部負(fù)責(zé)。各事業(yè)部獨立經(jīng)營，單獨核算。企業(yè)高層管理者（總公司）保持人事決策、財務(wù)控制、規(guī)定價格幅度以及監(jiān)督等大權(quán)，并利用利潤指標(biāo)對事業(yè)部進行控制。這種組織結(jié)構(gòu)適用于大型企業(yè)或跨國公司。

六、矩陣結(jié)構(gòu)

一種既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)又有按項目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)。矩陣結(jié)構(gòu)具有靈活性和適應(yīng)性，便于調(diào)集具有不同專長的人員，便于溝通意見和集思廣益，推動項目方案的實現(xiàn)。同時，便于加強各職能部門之間的協(xié)作。不足之處是出現(xiàn)了雙重領(lǐng)導(dǎo)，需要項目經(jīng)理與職能部門管理者保持經(jīng)常溝通

21、職權(quán)類型

職權(quán)是經(jīng)由一定正式程序賦予某一職位的一種權(quán)力。職責(zé)是某項職位應(yīng)完成某項任務(wù)的責(zé)任。在組織內(nèi)，最基本的信息溝通是通過職權(quán)實現(xiàn)的。通過職權(quán)關(guān)系上傳下達，使下級按指令行事，上級及時得到反饋的信息，做出合理決策，進行有效控制。組織內(nèi)的職權(quán)有三種類型：直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)。

22、直線職權(quán)

某項職位或某部門所擁有的包括做出決策、發(fā)布命令等權(quán)力，即通常所說的指揮權(quán)。每一管理層的管理者都應(yīng)具有這種職權(quán)

23、參謀職權(quán)

某項職位或某部門所擁有的輔助性職權(quán)，包括提供咨詢、建議等。專業(yè)參謀部門（如智囊團、顧問班子）的出現(xiàn)是現(xiàn)代發(fā)展的產(chǎn)物，它聚合了一些專家，運用集體智慧，協(xié)助直線主管工作。

24、職能職權(quán)

某職位或部門所擁有的原屬直線主管的那部分權(quán)力，職能職權(quán)多是由業(yè)務(wù)或參謀部門的負(fù)責(zé)人行使的。

25、處理好三種職權(quán)關(guān)系

直線與參謀本質(zhì)上是一種職權(quán)關(guān)系，職能職權(quán)介于直線職權(quán)與參謀職權(quán)之間。⑴注意發(fā)揮參謀職權(quán)的作用。參謀應(yīng)獨立提出建議，同時直線主管不應(yīng)為參謀所左右；⑵適當(dāng)限制職能職權(quán)。一要限制職能職權(quán)的使用范圍，二要限制其級別

26、授權(quán)

上級授給下屬一定權(quán)力，使下級在一定監(jiān)督之下有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動權(quán)。授權(quán)者對被授權(quán)者擁有指揮監(jiān)督權(quán)，被授權(quán)者對授權(quán)者負(fù)有報告與完成任務(wù)的責(zé)任。授權(quán)意味著上下級之間建立起某種形式的職權(quán)關(guān)系

27、授權(quán)的步驟：⑴明確下屬承擔(dān)的任務(wù)；⑵授予下屬完成任務(wù)所需的職權(quán)；⑶使下級認(rèn)可任務(wù)和職權(quán)，并做出完成任務(wù)的承諾。在授權(quán)過程中，責(zé)任是不可下授的。這稱為授權(quán)的絕對性原則。上級即使授權(quán)下屬去完成某項任務(wù)，但仍對該項任務(wù)負(fù)有責(zé)任。

28、職權(quán)分裂

當(dāng)解決一個問題或做出一項決策必須匯總兩個或更多的管理者的職權(quán)才能實現(xiàn)時，解決這一問題的職權(quán)就是分裂的

29、有效授權(quán)的要求

⑴樂于接受不同意見的態(tài)度；⑵放手的態(tài)度；⑶允許別人犯錯誤；⑷信任下級；⑸善于適當(dāng)控制。

30、集權(quán)與分權(quán)

職權(quán)在組織不同管理層次上的分配問題。集權(quán)指職權(quán)集中到較高管理層次，分權(quán)指職權(quán)分散到整個組織中。集權(quán)與分權(quán)是相對的，不存在絕對的集權(quán)和分權(quán)。

31、集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)志

⑴決策的數(shù)目（基層決策數(shù)目越多。其分權(quán)程度越高）；⑵決策的重要性及其影響面（若較低一級做出的決策事關(guān)重大，影響面廣，分權(quán)程度高）；⑶決策審批手續(xù)的簡繁程度。

集權(quán)制與分權(quán)制

集權(quán)制指組織的管理權(quán)限較多地集中于組織最高管理層的一種領(lǐng)導(dǎo)方式。其一般特征有：經(jīng)營決策權(quán)大多集中在高層領(lǐng)導(dǎo)，中下層只有日常的決策權(quán)限；對下級控制較多；統(tǒng)一經(jīng)營；統(tǒng)一核算。

分權(quán)制就是把管理權(quán)限適當(dāng)分散在組織中下層。其特點是：中下層擁有較多的決策權(quán)；上級的控制較少，往往以完成規(guī)定的目標(biāo)為限；在統(tǒng)一規(guī)劃下可獨立經(jīng)營；實行獨立核算，有一定的財務(wù)支配權(quán)。

32、集權(quán)制與分權(quán)制的特點

集權(quán)制（指組織的管理權(quán)限較多地集中在組織的最高管理層）組織的特點：①經(jīng)營決策權(quán)大多集中在高層領(lǐng)導(dǎo)，中下層只有日常的決策權(quán)限；②對下級的控制較多，例如下級的決策前后都要經(jīng)過上級的審核；③統(tǒng)一經(jīng)營；④統(tǒng)一核算。

分權(quán)制（就是把管理權(quán)限適當(dāng)分散在組織的中下層）組織的特點：①中下層有較多的決策權(quán)限；②上級的控制較少，往往以完成規(guī)定的目標(biāo)為限；③在統(tǒng)一規(guī)劃下可獨立經(jīng)營；④實行獨立核算，有一定財務(wù)支配權(quán)。

33、影響集權(quán)與分權(quán)程度的因素

⑴決策的重要性（這也許是影響分權(quán)程度的最重要因素）；⑵高層主管對一致性的方針政策的偏好；⑶組織規(guī)模；⑷組織形成的歷史；⑸最高主管的管理哲學(xué)；⑹獲得管理人才的難易程度（缺乏訓(xùn)練有素的主管人才會限制分權(quán)的實施）；⑺手段（是否有合適的控制手段也是影響職權(quán)分散程度的一個重要因素）；⑻營運的分散化（指組織的各個部門及管理者分散在不同的地理區(qū)域）；⑼組織的變動程度（在一些非常成熟且穩(wěn)定的組織中，則存在著一種集權(quán)或再集權(quán)的趨勢）；⑽外界環(huán)境影響。

34、員工活性化

員工參與管理的一種高級形式。它是指這樣一種狀態(tài)，即員工在規(guī)定限度內(nèi)擁有做出決定和采取行動的知識、技能、職權(quán)和意愿，同時，他們對自己的行為結(jié)構(gòu)以及對企業(yè)的成功具有高度責(zé)任感。授權(quán)是實現(xiàn)員工活性化的一個方面。

35、管理層的作用：

1、組織的管理當(dāng)局必須明確組織的使命、愿景和價值觀，設(shè)定組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略，并使之得到廣泛的共享和認(rèn)同。

2、管理當(dāng)局還必須對組織加以適當(dāng)?shù)臉?gòu)造和部署以保證其戰(zhàn)略的實現(xiàn)，要讓每個人在組織中都有自己的位置

36、實現(xiàn)員工活性化的途徑

⑴營造促進活性化的文化。如，提倡公開的溝通、信任，保持職業(yè)穩(wěn)定性等；⑵組織職位設(shè)計。使員工理解工作的目的、策略，理解組織對員工的期望，并給與員工充分的薪酬、成長機會、履行工作的職權(quán)、足夠的培訓(xùn)、對工作環(huán)境的安全感等。組織職位設(shè)計要均衡滿足顧客、員工以及組織的利益；⑶選拔適合活性化文化的員工。這樣的員工即有能力又有動力，即員工具有相應(yīng)的技能、文化水平、智力和奉獻精神。選拔過程對確保人員與工作的匹配起著重要作用；⑷對員工進行不懈的教育和培訓(xùn)；⑸建立促進活性化的考核評價制度。

37、委員會制（委員會管理）組織中的最高決策權(quán)交給兩位以上管理者，即將權(quán)力分散到一個集體中去。委員會管理是相對于個人管理而言的，是職權(quán)在同一組織層次上的分配。委員會管理的類型是靈活多樣的。

38、委員會管理的優(yōu)點與缺點

優(yōu)點：⑴集思廣益。決策時考慮問題周詳，可以避免僅憑個人經(jīng)驗所造成的判斷錯誤；⑵協(xié)調(diào)。委員會可協(xié)調(diào)各部門的活動，克服部門劃分形成的“隧道視野”和“職權(quán)分裂”；⑶防止權(quán)力過于集中，即防止或減少某些人獨攬大權(quán)或以權(quán)謀私；⑷有助于下級參與管理，調(diào)動下級人員的積極性；⑸加強控制。委員會作為散布和收集情報信息的重要手段，可以節(jié)省信息傳遞時間，是一種有效的溝通方式；⑹能夠代表各方面利益。包括股東、顧客、銀行、工人等利益集團；⑺有利于管理者的成長。通過委員會，下級管理者有機會學(xué)習(xí)上層管理者的管理經(jīng)驗，同時上層管理也可以在委員會中考評下層管理者，作為將來選拔的依據(jù)。

39、委員會管理的缺點：⑴耗費時間，成本高；⑵妥協(xié)和猶豫不決；⑶職責(zé)分離。責(zé)任歸屬不明確，大家決定，大家負(fù)責(zé)，結(jié)果是大家都不負(fù)責(zé)；⑷有可能一個人或少數(shù)人占支配地位。

40、委員會管理與個人管理效果的比較

個人管理的優(yōu)點是責(zé)任明確，行動迅速，效率較高。缺點是個人知識、智力、才能有限，難免考慮不周，還可能導(dǎo)致專制和濫用權(quán)力。

41、董事會

委員會的形式之一。其職能是：⑴受股東委托負(fù)責(zé)管理公司；⑵確定公司的目標(biāo)、基本戰(zhàn)略與政策；⑶挑選總經(jīng)理；⑷核實計劃與檢查成果；⑸批準(zhǔn)預(yù)算；⑹維持公司長期穩(wěn)定；⑺決定利潤分配；⑻通過有見解的咨詢來檢查公司計劃與經(jīng)營情況。

42、有效地利用委員會

有效地利用委員會應(yīng)考慮的方面：⑴權(quán)限與范圍；⑵委員會的規(guī)模；⑶委員的選擇；⑷議題的選擇；⑸主席的選擇；⑹決策議案的審核。

43、組織變革

組織面對外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而進行改革和適應(yīng)的過程。組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化是促使組織變革的兩大力量。

44、組織變革的動因：組織的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化構(gòu)成了促使組織變革的兩大方面的力量。

45、對變革的兩種不同認(rèn)識： ⑴風(fēng)平浪靜觀。認(rèn)為變革是偶然的。假定組織所在的環(huán)境是相對穩(wěn)定的，變革只是對組織平衡狀態(tài)的一種破壞，現(xiàn)狀被破壞以后，經(jīng)過變革而建立起一種新的平衡狀態(tài)。按照這一觀點，組織變革過程包括解凍、變革、重新凍結(jié)三個階段；⑵激流險灘觀。將變革視為一種自然的狀態(tài)。更適合于當(dāng)今的這種以變化為主要特征的時代。按照這一觀點，組織所處環(huán)境是動態(tài)的，具有不確定性，組織必須時刻保持足夠的適應(yīng)性和敏捷性，必須對所面臨的變化迅速做出反應(yīng)。

46、組織變革的領(lǐng)域

⑴結(jié)構(gòu)變革。包括對組織的職權(quán)關(guān)系、協(xié)作機制、集權(quán)程度、職位設(shè)計、管理跨度等因素的改變；⑵技術(shù)變革。包括對工作流程、方法、設(shè)備、設(shè)施的改變；⑶人員變革。包括對員工的工作態(tài)度、期望、任職和行為的改變。

47、變革中的抵制和阻力

⑴對于不確定性的恐懼。如擔(dān)心自己的技能、知識不能適應(yīng)組織新的要求；⑵對于可能失去個人利益的恐懼。如擔(dān)心失去目前所擁有的地位、權(quán)勢、個人便利或其他好處；⑶不認(rèn)為變革符合組織的最佳利益。如認(rèn)為變革的目的對組織沒有好處。

48、減少變革阻力的一些常用的方法

⑴確保在組織中達成共同的變革愿景；⑵與員工就變革的目的和重要性進行廣泛深入的溝通；⑶認(rèn)識到變革對員工情緒的影響；⑷理解變革對各個方面的影響；⑸溝通即將變革的部分和保持不變的部分；⑹明確組織（對各個部門、個人）期望的行為模式；⑺（在變革過程中及時）提供有效的反饋、合理的報酬；⑻管理層對變革中的阻力的反應(yīng)保持一致；⑼靈活、耐心和支持。

49、管理學(xué)家朱蘭在《管理突破》一書中，總結(jié)了處理文化阻力的一些措施：

1、使受到變革影響的人們參與變革的計劃和實施（這是引入變革的最重要的規(guī)則）；

2、為人們接受變革提供足夠的時間；

3、從小規(guī)模的試點開始；

4、避免突然；

5、選擇適當(dāng)?shù)臅r機；

6、變革方案應(yīng)當(dāng)避免超負(fù)荷；

7、做好文化領(lǐng)導(dǎo)者的工作；

8、尊重人們的尊嚴(yán)；

9、試圖站在對方的位置考慮問題；

10、直接與阻力打交道。

50、有時變革的抵抗會導(dǎo)致進去死胡同。有一種打破僵局的系統(tǒng)化方法，其步驟如下：

1、明確對抗雙方的“同”和“異”，分歧到底是什么；

2、雙方就為什么“存異”達成一致；

3、決定為了解決“異見”必須做些什么。這意味著達成共識！

51、營造促進變革的文化

要使變革能夠取得成功還必須注意以下方面：首先，變革不會一蹴而就，要取得效果，取得成功，是需要花費時間的。其次，變革必須是齊頭并進，綜合進行。再次，要使人們認(rèn)識并體會到變革的收獲。

52、縱向的職能碉堡的局限

絕大多數(shù)企業(yè)是按照職能分工原則來組織活動的。這種方式的最大弱點是橫向協(xié)調(diào)性差，容易形成“隧道視野”，即各個部門只關(guān)注自己分擔(dān)的任務(wù)，努力追求本部門利益最大化，而沒有人對整體負(fù)責(zé)，沒有人對顧客的需要負(fù)責(zé)。

53、從過程的視角來看組織

組織內(nèi)部同時進行著各種各樣的活動。這些活動是通過各個部門或環(huán)節(jié)的分工協(xié)作完成的。過程的觀點把組織活動視為一系列相互關(guān)聯(lián)的“過程”。這些過程形成一個個相互銜接的過程鏈條。在過程鏈中，一個過程的輸出成為另一個過程的輸入，組織作為整體的輸出是經(jīng)過眾多彼此相連的過程實現(xiàn)的。多個過程鏈的集合構(gòu)成一個過程網(wǎng)絡(luò)。過程具有多重功能性、展開性，一個過程可以分解為若干子過程。

要對過程進行管理，需要從整體上把握構(gòu)成組織過程的主要過程，并對單一過程加以剖析和描述。前者是通過描述組織整體的核心過程圖進行的，后者則借助于描述單個過程的流程圖來進行。

與核心過程圖相比，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)圖顯示出了公司是如何構(gòu)成的，雇員們能在某個方框中或部門內(nèi)找到自己的位置，管理人員也能明確自己在這個層級結(jié)構(gòu)中處于何處，清楚自己的報告責(zé)任。但是組織結(jié)構(gòu)圖中沒有顧客或市場的位置，沒有顧及組織的實際運作方式，沒有反應(yīng)出組織的不同部門是如何以過程的方式互相協(xié)作從而為顧客創(chuàng)造價值。因此，對于組織的核心過程加以理解和認(rèn)識成為了向以顧客滿意為宗旨的組織轉(zhuǎn)變的一個出發(fā)點。

54、六西格瑪管理

其實質(zhì)是對過程的持續(xù)改進，是一種持續(xù)改進的方法論，體現(xiàn)了“只有能夠衡量，才可以實施改進”的思想。這一管理方法起源于摩托羅拉公司。摩托羅拉公司引入了衡量質(zhì)量的通用指標(biāo)，即“百萬機會缺陷數(shù)”。這里的缺陷是指所有導(dǎo)致顧客不滿的情況。依據(jù)這一尺度，該公司確立了其質(zhì)量改進的目標(biāo)，即將百萬機會缺陷數(shù)降至3.4。

55、實現(xiàn)六西格瑪目標(biāo)的“六步法” 六西格瑪管理的持續(xù)改進體現(xiàn)為六個步驟的循環(huán)，即⑴確定你所提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么；⑵明確你的顧客是誰，他們需要什么；⑶為了向顧客提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，你需要做什么；⑷明確你的過程，并借助流程圖將過程的現(xiàn)狀描繪出來；⑸糾正過程中的錯誤，杜絕無用功；⑹對過程進行測量、分析、改進和控制，確保改進的持續(xù)進行。六西格瑪?shù)难h(huán)稱為MAIC循環(huán)，即測量-分析-改進-控制。

56、業(yè)務(wù)過程再造

六西格瑪是針對既有過程的改良性活動。但當(dāng)組織過程本身存在較大問題時，往往需要對組織的業(yè)務(wù)過程進行徹底變革，這便是所謂的業(yè)務(wù)過程再造或企業(yè)再造。在業(yè)務(wù)過程再造研究方面，影響最大的是美國學(xué)者邁克爾?哈默和詹姆斯?錢皮。

57、業(yè)務(wù)過程再造的特點主要是：⑴思維模式的徹底改變。業(yè)務(wù)過程再造強調(diào)根本性變革，強調(diào)對過程進行徹底的再設(shè)計。為此，必須改變傳統(tǒng)思維方式；⑵以過程為中心進行系統(tǒng)改造。即打破部門界限，把分散在各職能部門的作業(yè)整合成單一的過程；盡可能以同步作業(yè)取代順序作業(yè)；實現(xiàn)組織扁平化，促進組織內(nèi)溝通效率；⑶創(chuàng)造性地運用信息技術(shù)。⑷顧客至上，廣泛的授權(quán)，等等。

第四篇

人員配備工作

1、人員配備，管理學(xué)中是指對管理者進行恰當(dāng)而有效的選拔、培訓(xùn)和考評，其目的是為各項職務(wù)配備合適的人員，以保證組織活動正常進行，實現(xiàn)組織目標(biāo)。

人員配備，通常稱為人力資源管理是對組織中全體人員的配備，既包括管理者的配備也包括非管理者的配備。兩者所采取的基本方法、遵循的基本原理是相同的。

2、人員配備的重要性 ： ⑴人員配備是組織有效活動的保證。人是組織最重要的資源。組織的一切活動都需要由人來控制或進行。尤其是在組織管理活動中，管理者起著舉足輕重的作用，是實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵人物。各級管理者配備恰當(dāng)與否，關(guān)系到組織的興衰存亡。⑵人員配備是組織發(fā)展的準(zhǔn)備。組織是不斷發(fā)展的。有效的人員配備能夠滿足組織未來發(fā)展對管理者的需要，從而保持組織活動的穩(wěn)定性、連續(xù)性，并使組織適應(yīng)不斷變化的環(huán)境狀況。

3、人員配備的原理

⑴職務(wù)要求明確原理（指對主管職務(wù)及相應(yīng)人員的要求越是明確，培訓(xùn)和評價管理者的方法越是完善，管理者工作質(zhì)量也就越有保證）。首先，由于人員配備的目的是以合適的人員去充實組織結(jié)構(gòu)中所規(guī)定的各項職務(wù)。其次，職務(wù)不明確，就無法了解管理者在組織中某個特定職務(wù)的相對重要性及其任務(wù)，也就無法考評他所取得的成果，也無法對管理者有目的的進行培訓(xùn)。⑵責(zé)權(quán)利一致原理（組織越是想要盡快地保證目標(biāo)的實現(xiàn)，就越是要使管理者的責(zé)權(quán)利相一致）⑶公開競爭原理（指組織越是想要提高管理水平，就越是要在主管職務(wù)的接班人之間鼓勵公開競爭）⑷用人之長原理（指管理者越是處在最能發(fā)揮其才能的職位上，就越能使組織得到更大的收益）

美國管理學(xué)家德魯克說過：“倘若要所有的人沒有短處。其結(jié)果至多是一個平平凡凡的組織。”⑸不斷培養(yǎng)原理（指任何一個組織，越是想要使其管理者能勝任其所承擔(dān)的職務(wù)，就越是需要他們?nèi)ゲ粩嗟慕邮芘嘤?xùn)和進行自我的培養(yǎng)）

4、明確職務(wù)的方法

⑴比較法。評定主管職位相對重要程度的最簡單、最普遍的方法，是一種比較籠統(tǒng)的職位評級方法。⑵職位系數(shù)法。傳統(tǒng)的分值定級法還沒有廣泛的應(yīng)用于中上層管理者職位。比較普遍采用的評價管理者職位的分值定級法之一是美國管理學(xué)家愛德華·海等提出的“指示圖表”個人能力分析法。這種方法從三個方面對職位進行評價：所要求的技術(shù)知識；所要解決的問題；所負(fù)責(zé)任的大小和范圍。⑶時距判定法。適合評價任何一種職位，特別對管理者職位來說最有創(chuàng)建和最有前途的方法之一，由英國學(xué)者埃利奧特·賈克斯提出。任何一項決策，其決策效果需要經(jīng)過一段時間才能體現(xiàn)出來。判斷時距就是衡量某項決策的最終效果所必須耗費的最長時間。根據(jù)判斷時距法，可以用衡量決策最終效果所需的最長時間來判斷一個職位的價值。判斷時距越長，職位的相對重要性就越大。

5、選聘的條件

總的說來，管理者應(yīng)該德才兼?zhèn)洌细锩⒅R化、專業(yè)化、年輕化的“四化”要求。選聘管理者必須看候選人是否具有管理愿望和管理能力。⑴管理愿望（即人們希望從事管理工作的主觀要求）。成功地履行管理職能最基本的要求就是強烈的管理愿望。⑵管理能力（指完成管理活動的本領(lǐng)）。管理能力包括認(rèn)識問題、分析問題、做出正確決策的能力，尤其是在整個管理過程中綜合處理問題的能力。綜合處理問題的能力主要體現(xiàn)在處理組織內(nèi)部-外部環(huán)境關(guān)系和組織發(fā)展這兩個問題上。法約爾曾指出管理的每一種能力都是以下幾個方面的素質(zhì)和知識為基礎(chǔ)：

一、身體健康，體力旺盛，敏捷；

二、智力---理解和學(xué)習(xí)的能力，判斷力，精力充沛，頭腦靈活；

三、道德---有毅力、堅強、勇于負(fù)責(zé)任，有首創(chuàng)精神，忠誠，有自知之明，自覺；

四、一般文化---具有不限于從事職能范圍的各方面知識；

五、專業(yè)知識---技術(shù)、或商業(yè)、或財務(wù)；

六、經(jīng)驗---從業(yè)務(wù)實踐中獲得的知識，這是人們從行動中吸取的教訓(xùn)記憶

6、選選聘的方式（公開競爭）

⑴內(nèi)部提升（內(nèi)升制）。即從組織內(nèi)部選聘能夠勝任的人員來充實空缺職位。優(yōu)點：組織對候選人比較了解；候選人了解組織，能很快勝任工作；激勵組織成員的進取心，努力提高自身知識水平與技能；為組織成員的工作變換提供了機會，有助于激勵組織成員士氣；使組織對組織成員的訓(xùn)練投資得到回收。缺點：候選人供應(yīng)有限，尤其是關(guān)鍵的管理者，當(dāng)組織內(nèi)有大量空缺職位時，往往發(fā)生“青黃不接”的情況；可能造成“近親繁殖”；可能挫傷組織中沒有得到提升的人的積極性。

⑵外部招聘（外升制）。外部招聘即從組織外部設(shè)法得到組織急需人員，特別是那些起關(guān)鍵作用的人員。外部招聘可通過廣告、就業(yè)服務(wù)機構(gòu)、學(xué)校、組織成員推薦等途徑來進行。優(yōu)點：有較廣泛的來源以滿足組織的需求，并有可能招聘到第一流的人才；可避免“近親繁殖”。給組織帶來新的觀念；可避免組織內(nèi)沒有提拔到人的積極性受挫，避免造成因妒忌心理而引起的情緒不快和組織成員間的不團結(jié)；由于大多數(shù)應(yīng)聘者有一定的經(jīng)驗，可節(jié)省在培訓(xùn)上所耗費的大量時間和費用。缺點：由于不了解應(yīng)聘者的情況，不容易對應(yīng)聘者做出客觀評價，有時造成很大失望；應(yīng)聘者對組織的歷史和現(xiàn)狀不了解，需要有一個熟悉的過程；若果組織中有勝任的人未被選用，則從外招聘會使他們感到不公平，對自己的前途失去信心。

在實際工作中，通常采用內(nèi)部提升與外部招聘相結(jié)合的途徑，將從外部招聘來的人員先放在較低的職位上，然后根據(jù)其表現(xiàn)再決定提升

7、選聘的程序和方法

（一）在組織內(nèi)實施（在組織自行選拔時，主要程序包括面談、獲取參考資料、舉行測驗，以及上級主管部門批準(zhǔn)、體格檢查等。面談的目的在于初步了解候選人的情況。通過面談，可考察候選人的儀表舉止，初步評估其思維能力和表達能力。面談的優(yōu)點在于直接、簡便，可以淘汰那些明顯不符合要求的候選人；其不足之處是容易受表面現(xiàn)象的影響。

通常的測驗包括：①智力測驗。目的是衡量候選人的記憶力、思維敏捷度和觀察復(fù)雜事物相互關(guān)系的能力。②熟練程度和適應(yīng)性測驗。目的在于識別候選人現(xiàn)有的技術(shù)熟練程度、掌握這類技術(shù)的能力與潛力。③職業(yè)測驗。目的在于識別候選人最適宜擔(dān)任的職務(wù)。④品格測驗。目的在于識別候選人領(lǐng)導(dǎo)才能方面的潛力。

（二）組織外機構(gòu)實施有評價中心、咨詢公司等。典型的評價中心將要求他們做下列某些事：接受各種心理測驗；參加一個組織的管理決策小組的活動；參加實際練習(xí)；參與討論解決某些實際問題；就某一具體的問題向某一個人作簡要的口頭介紹，通常是向假定的上級推薦一種合適的行動方針；從事其他各種演習(xí)。

這種方法存在的問題：首先，時間花費較長，因為最有效的的評價至少要好多天；其次，關(guān)于參與選拔的評選人員對評選工作是否客觀的問題；是否按照一位管理者所要做的全部各種工作來設(shè)計內(nèi)容，采用什么標(biāo)準(zhǔn)；大多數(shù)評價中心多偏重在各種情況下個人的以及人際關(guān)系的行為，而忽視他們是否真正有無管理愿望。

8、選聘時應(yīng)注意的問題

⑴選聘條件要適當(dāng)。對管理能力的要求因管理層次的不同而不同。在選聘管理者時，要考慮候選人的長處是否與所要填補職位的要求相適應(yīng)，在全體管理人員中各個管理者之間的長處與短處能否“互補”。⑵主持選聘的人應(yīng)具有較高的素質(zhì)和能力，具有伯樂式的慧眼。即使評價的標(biāo)準(zhǔn)相同，不同評審專家仍可能對同一候選人做出不同評價。因此，有必要對評審專家進行訓(xùn)練，以保證評價的客觀和準(zhǔn)確。⑶注意候選人的潛在能力。按照彼得原理來說，如果一個管理者在其職位上有成就，那么正是這種成就導(dǎo)致他提升到更高的職位，直到這人終于“被提升過頭”⑷正確對待文憑與水平的關(guān)系。有無文憑的差別在于，有文憑的人取得工作績效的可能性比沒有文憑的人大一些。在選聘管理者時，既要看文憑又要看水平，并以實際工作能力為主。⑸敢于大膽啟用年輕人。

9、考評的必要性

⑴了解管理者的工作質(zhì)量；⑵是選拔和培訓(xùn)管理者的需要；⑶是完善組織工作和調(diào)整管理者職位的需要；⑷是獎勵的合理依據(jù)。

10、考評的要求

⑴考評指標(biāo)要客觀；⑵考評方法要可行；美國管理學(xué)教授梅西指出“馬馬虎虎地，隨隨便便地填寫鑒定表比沒有鑒定制度更具有潛在的危險性，因為這會無可挽回地?fù)p害一個人的一生事業(yè)，因為錯誤的管理決策是由于基本情況失實所致”⑶考評時間要適當(dāng)；⑷考評結(jié)果要反饋。

11、對管理者績效的考評

按照目標(biāo)完成情況進行考評的優(yōu)點：不脫離管理者所從事的工作，而且是檢查他們作為一位管理者實際所做的工作。依據(jù)個人所同意的合理指標(biāo)，來衡量他已經(jīng)做了哪些工作的方法是適宜的，這種方法為考評提供了有利的客觀假設(shè)，從而減少了單憑主觀判斷的因素。

缺點：人們實現(xiàn)或沒有實現(xiàn)目標(biāo)可能不是由于他們自己的成效或過失，一些意外的因素常常起著部分作用。而且，由于把重點放在實現(xiàn)目標(biāo)上，可能會忽視個人培養(yǎng)工作的正常進行。

12、按管理者的標(biāo)準(zhǔn)進行考評

現(xiàn)在認(rèn)為，以一個管理者的要求來考評管理者得最合適標(biāo)準(zhǔn)就是管理的基本原理。

13、考評的方式

⑴自我考評。有利于管理者自覺地培養(yǎng)和提高自己的政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)水平和管理能力。不足之處在于管理者由于擔(dān)心上級管理者不能客觀的評價自己，有時會過多的談?wù)撟约核〉玫倪M步，而較少涉及自己的不足⑵上級考評。這是一種最常見的考評方式⑶群眾考評。這里的群眾包括除上級以外的所有人，如同級管理者、下級、管理者自己。群眾考評的優(yōu)點在于彼此接觸較多，了解深入，所做出的評價較客觀可信。不足之處是管理者的人緣好壞起很大作用。

14、考評的方法

⑴考試法。包括口試與筆試。筆試方法簡便易行，主要是考核管理者對知識的掌握程度及其理論水平，但很難考核其實際才能、創(chuàng)造才能和應(yīng)變能力。口試方法分“問題式口試”“漫談式口試”和“適應(yīng)性口試”三種。“問題式口試”著重考察管理者的知識水平；“漫談式口試”著重考察管理者的潛在能力；而“適應(yīng)性口試”通過提出一些極端性問題，著重考察管理者的思維能力、應(yīng)變能力以及處理棘手問題的能力。⑵成績記錄法。一種以管理者的工作成績記錄為基礎(chǔ)的考評方法。這種方法通常與目標(biāo)管理結(jié)合在一起。⑶對比法。一種相對考評方法。其基本步驟：事先規(guī)定好考評的具體項目；將同一級管理者編成一組；按事先規(guī)定的考評項目，人與人一項一項的進行對比；計算每個人的得分?jǐn)?shù)；按優(yōu)劣順序排出名次。⑷自我考評法。美國的丹尼遜提出自我考評的8項量度，稱之為“自我考評法”。

15、人才生命周期

大致可以劃分為引入階段、成長階段、成熟階段和衰退階段。管理者培訓(xùn)應(yīng)根據(jù)各個階段的特點采取相應(yīng)的對策和措施。

16、管理者培訓(xùn)的內(nèi)容

⑴政治思想教育。包括馬克思主義基本原理、黨和國家方針政策、社會倫理道德的學(xué)習(xí)以及理想教育等。⑵管理業(yè)務(wù)知識。指廣義的管理知識。豐富的知識，有助于管理者深刻理解環(huán)境的變化，并做出符合組織利益的決策。⑶管理能力。管理具有很強的實踐性。管理能力培訓(xùn)就是讓管理者運用管理理論的基本原理和方法，提高在實際工作中認(rèn)識問題、分析問題和解決問題的綜合管理能力。不同層次管理者培訓(xùn)的重點是有差異的。卡茨認(rèn)為，一個管理者至少應(yīng)具備三大基本技能：技術(shù)技能、人事技能和概念技能。其中，概念技能是一種全面管理的技能。一般而言，人事技能對各級管理者都是同等重要的；管理者所處的層次越高，對技術(shù)技能的要求越低，而對概念技能的要求則越高。

17、管理者培訓(xùn)的方法

培訓(xùn)的主要方法有理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、晉升、在副職上培訓(xùn)等。具體形式有在職學(xué)習(xí)、脫產(chǎn)學(xué)習(xí)等，一般以在職學(xué)習(xí)為主。

理論培訓(xùn)

有助于管理者系統(tǒng)深入地了解有關(guān)學(xué)科的基本理論和方法，提高理論水平。職務(wù)輪換

使管理者在不同部門的主管或非主管位置上輪流工作，以使其了解整個組織的不同工作內(nèi)容，得到多方面的工作經(jīng)驗，為其今后在較高職位上工作打好基礎(chǔ)。職務(wù)輪換包括非主管工作的輪換、主管間的輪換。

1、非主管工作輪換主要是在生產(chǎn)和服務(wù)的第一線進行。目的在于使受訓(xùn)者了解組織最基層的各類業(yè)務(wù)活動，；了解這些活動的基本特點。基本過程，了解基層非管理者的工作情況和精神狀況。

2、在主管的職位間輪換

3、事先未規(guī)定的主管職務(wù)間輪換

提升

有助于管理者在晉升過程中學(xué)到不同層次的管理方法。如果將職務(wù)輪換視為橫向培訓(xùn)，則提升可稱之為垂直培訓(xùn)。

在“副職”上培訓(xùn)

有助于受訓(xùn)者通過密切觀察上級的工作，了解和學(xué)習(xí)到上級工作的主要內(nèi)容以及他們處理問題時所采用的各種方法。集體研討會

下級可觀察、學(xué)習(xí)上級在處理問題時遵循的原則和處理問題的方法，學(xué)會利用集體智慧解決問題。

參觀考察

目的在于學(xué)習(xí)其他部門或組織具有特色的管理經(jīng)驗與方法。輔導(dǎo)

即幫助引導(dǎo)。對于上級管理者來說，輔導(dǎo)是一種培訓(xùn)下級的常規(guī)方法。

18、在美國，企業(yè)的培訓(xùn)方法，著重在知識、工作能力和工作技巧方面的培訓(xùn)，簡稱“KAS”。其培訓(xùn)方法：講授法、討論法、案例研究法、扮演角色法、職業(yè)游戲、視聽教育、在初級董事會學(xué)習(xí)、參觀、進行函授教育、職務(wù)輪換、進修。

19、做好管理者培訓(xùn)工作應(yīng)注意的問題（1）培訓(xùn)工作必須與組織目標(biāo)相結(jié)合（2）上級管理者必須支持并參與培訓(xùn)工作（3）教員問題

（4）學(xué)習(xí)是自愿的（5）培訓(xùn)內(nèi)容必須，滿足受訓(xùn)者的需求

（6）培訓(xùn)方法必須有效

（7）理論與實踐必須相結(jié)合

1、領(lǐng)導(dǎo)工作

引導(dǎo)和影響組織內(nèi)每個成員和全體成員的行為，以使組織成員自覺自愿、充滿信心地為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力的活動過程。其目的在于使個體和群體能夠自覺自愿而有信心地為實現(xiàn)組織的既定目標(biāo)而努力。

2、美國學(xué)者斯托格狄提出“領(lǐng)導(dǎo)是對組織內(nèi)群體或個人施加影響的活動過程”。美國管理學(xué)者泰瑞指出“領(lǐng)導(dǎo)是影響人們自動為達到群體目標(biāo)而努力的一種行為”。美國學(xué)者羅伯特認(rèn)為“領(lǐng)導(dǎo)是在某種條件下，經(jīng)由意見交流的過程所實行出來的一種為了達到某種目標(biāo)的影響力”。美國管理學(xué)者戴維斯解釋為“領(lǐng)導(dǎo)是一種說服他人熱心于一定目標(biāo)的能力” 領(lǐng)導(dǎo)工作是對個體和群體行為進行方向上的引導(dǎo)，類似于“帶頭羊”。典型的領(lǐng)導(dǎo)行為包括：幫助下屬明確工作方向，并引導(dǎo)鼓勵下屬的熱情，使下屬充分發(fā)揮潛能，積極努力地為實現(xiàn)既定目標(biāo)而工作。

3、調(diào)動人的積極性，發(fā)揮人的創(chuàng)造潛力，處理好人際關(guān)系，是管理的核心問題，也是領(lǐng)導(dǎo)工作的任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)工作的實質(zhì)是管理者根據(jù)組織目標(biāo)要求，運用溝通聯(lián)絡(luò)、激勵等手段，對組織成員施加影響力，使之適應(yīng)環(huán)境變化，統(tǒng)一思想，統(tǒng)一行動，從而保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)工作是科學(xué)、技巧、藝術(shù)和人的屬性在實現(xiàn)組織目標(biāo)過程中的有機結(jié)合。

4、影響力的來源

一類是正式的權(quán)利或職位的權(quán)利，一類稱為個人的權(quán)利或非職位的權(quán)利。職位的權(quán)利又包括獎賞權(quán)利、強制權(quán)力、合法權(quán)利；個人權(quán)利又分專家權(quán)利和榜樣權(quán)利。⑴獎賞權(quán)力。通過給予別人期望得到的東西來影響他人行為的能力；⑵強制權(quán)力。通過懲罰來影響他人行為的能力；⑶合法權(quán)力。管理者處在某一正式職位所擁有的下達命令或指示的權(quán)力；⑷專家權(quán)力。通過別人需要的知識、經(jīng)驗或消息來影響別人行為的能力；⑸榜樣權(quán)力。利用別人對自己的認(rèn)同來影響他人行為的能力。前三個方面屬于正式權(quán)力或職位權(quán)力，后兩個方面屬于個人權(quán)力或非職位權(quán)力。

5、領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別

領(lǐng)導(dǎo)是為組織指明方向、創(chuàng)造態(tài)勢、開拓局面的行為；管理則是為組織的活動選擇方法、建立秩序、維持運行的行為。一般而言，穩(wěn)定環(huán)境下的組織需要管理者，而變化環(huán)境下的動態(tài)組織需要領(lǐng)導(dǎo)者。

穩(wěn)定環(huán)境下的穩(wěn)定組織需要管理者，而變化環(huán)境中變化的組織更需要領(lǐng)導(dǎo)者。

6、領(lǐng)導(dǎo)工作的作用

⑴有助于更有效協(xié)調(diào)地實現(xiàn)組織目標(biāo)。有效的領(lǐng)導(dǎo)工作，有助于全體成員有效地領(lǐng)會組織目標(biāo)，使組織目標(biāo)成為組織成員的共同愿景；同時也有助于協(xié)調(diào)組織中各部門、各級人員的活動，使全體成員步調(diào)一致地加速組織目標(biāo)的實現(xiàn)。⑵有利于調(diào)動組織成員的積極性、主動性。組織的人具有不同的需要、欲望和態(tài)度。個體的需要、欲望的滿足程度以及個體的態(tài)度對個體生產(chǎn)率具有重要影響。有效的領(lǐng)導(dǎo)工作有利于激發(fā)員工的工作動機，并在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時滿足組織成員合理的需要和欲望，從而使組織成員與組織整體緊密地結(jié)合在一起，保持高昂士氣，積極主動地提高績效水平。⑶有利于個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合。個人目標(biāo)與組織目標(biāo)可能是不一致的。即使在目標(biāo)一致的情況下，由于對組織目標(biāo)缺乏理解，組織成員對自己的工作職責(zé)乃至對整個組織的活動也可能缺乏應(yīng)有的關(guān)心。在這些情況下，管理者就需要幫助員工理解組織目標(biāo)，理解組織目標(biāo)對于個體目標(biāo)的價值和意義，從而使員工自覺服從組織利益和組織目標(biāo)，主動放棄一些不切合實際的需要；同時，管理者也應(yīng)創(chuàng)造一種環(huán)境，在條件許可的范圍內(nèi)，盡可能滿足個人的需要，使組織成員對組織產(chǎn)生信任和依托感，能夠為實現(xiàn)組織目標(biāo)做出更大貢獻。

領(lǐng)導(dǎo)工作意味著管理者需要運用一種影響力

7、領(lǐng)導(dǎo)工作的原理

指明目標(biāo)原理（指領(lǐng)導(dǎo)工作越是能使全體人員明確理解組織的目標(biāo)，則人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標(biāo)所做的貢獻就會越大））使組織成員充分理解組織目標(biāo)，是領(lǐng)導(dǎo)工作的重要組織部分。組織成員有效理解組織目標(biāo)，是形成共同愿景的基礎(chǔ)。目標(biāo)協(xié)調(diào)原理（指個人目標(biāo)與組織目標(biāo)能取得協(xié)調(diào)一致，人們的行為就會趨向統(tǒng)一，從而為實現(xiàn)組織目標(biāo)所取得的效率就會越高，效果就會越好）

個人目標(biāo)不一定與組織目標(biāo)完全一致。管理者要善于利用和激發(fā)組織成員的需要、動機，使其有助于組織目標(biāo)的實現(xiàn)，在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時滿足組織成員的個人需要。

命令一致原理（指管理者在實現(xiàn)目標(biāo)過程中下達的各種命令越是一致，個人在執(zhí)行命令中發(fā)生矛盾就越小，領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)雙方對最終成果的責(zé)任感就越大）即統(tǒng)一指揮，它強調(diào)一個下級只能接受一個直接上級的領(lǐng)導(dǎo)。這意味著上級對下級的指示不能相互沖突。然而，在職能化管理中，多頭指揮是不可避免的。但是，在這種情況下，也必須堅持一個基本原則，即上級的命令必須保持一致，不能相互沖突。這要求上級部門必須加強溝通、協(xié)調(diào)和磋商，避免政出多門、相互抵牾。

直接管理原理（指管理者同下級的直接接觸越多，所掌握的各種情況就會越準(zhǔn)確，從而領(lǐng)導(dǎo)工作就會更加有效）

在領(lǐng)導(dǎo)工作中，上級與下級的直接接觸是很重要的。直接接觸，有助于下級親身體驗上級的關(guān)懷，也有助于上級了解下級的需要、掌握有關(guān)工作活動的詳細(xì)情況。

溝通管理（指管理者與下屬之間越是有效地、準(zhǔn)確地、及時地溝通，整個組織就會成為一個真正的整體）

管理過程往往產(chǎn)生大量信息、情報。及時準(zhǔn)確完整地獲取、整理、分析信息是科學(xué)決策與信息共享的基礎(chǔ)。因此，是在領(lǐng)導(dǎo)工作中，必須進行有效的溝通聯(lián)絡(luò)。

激勵原理（指管理者越是能夠了解下屬的需求和愿望，并給予滿足，他就越是能夠調(diào)到下屬的積極性，使之能為實現(xiàn)組織的目標(biāo)做出更大的貢獻）

激勵，即管理者了解下屬的需要和愿望，并通過一定的手段和措施來滿足下屬，從而調(diào)動下屬的積極性。

8、領(lǐng)導(dǎo)理論可以分為三類：領(lǐng)導(dǎo)性格理論，領(lǐng)導(dǎo)行為理論，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論。領(lǐng)導(dǎo)性格理論

領(lǐng)導(dǎo)性格理論認(rèn)為，有效的領(lǐng)導(dǎo)者具有特定的性格特征。吉賽利認(rèn)為，⑴才智和自我實現(xiàn)對于領(lǐng)導(dǎo)者取得成功關(guān)系重大；⑵指揮別人的權(quán)力概念并不重要；⑶督察能力是指運用管理職能指導(dǎo)下級的能力；⑷性別與管理成功沒有多大關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)行為理論

領(lǐng)導(dǎo)行為理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者最重要的方面不是領(lǐng)導(dǎo)者的個性特征，而是領(lǐng)導(dǎo)者實際在做什么，有效領(lǐng)導(dǎo)者以他們特殊的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)區(qū)別于那些不成功的領(lǐng)導(dǎo)者； 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論

有效的領(lǐng)導(dǎo)者不僅取決于他們的行為方式，而且還取決于他們所處的環(huán)境。

9、領(lǐng)導(dǎo)行為理論

（一）領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流

美國的坦南鮑姆和施米特認(rèn)為“一個適宜的領(lǐng)導(dǎo)方法取決于環(huán)境和個性”

（二）利克特的四種管理模式

利克特提倡職工參與管理。他假設(shè)了4種管理方法：⑴“利用的－命令的”方法，⑵“溫和的－命令的”方法，⑶“商議式”的方法，⑷“集體參與的”方法。他認(rèn)為，第四種方法在制定目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)方面是最有效的。p295 四分圖理論

美國俄亥俄州立大學(xué)的研究人員提出。這一理論從體制和體諒兩個層面研究領(lǐng)導(dǎo)者的行為。其中，體制是指組織設(shè)計、明確權(quán)責(zé)關(guān)系、確定工作目標(biāo)、交代任務(wù)的方式等；體諒是指建立相互信任的氣氛、尊重下級意見、注意同下級的感情等。

（三）管理方格圖

布萊克和穆登提出。該理論從對人的關(guān)心程度與對生產(chǎn)的關(guān)心程度兩方面研究管理者的行為，識別了四種極端類型的領(lǐng)導(dǎo)方式，即⑴ 貧乏型管理（1.1型，極少關(guān)心生產(chǎn)和人），⑵戰(zhàn)斗集體型管理（9.9型,對人和生產(chǎn)都表現(xiàn)出最大關(guān)心），⑶ 鄉(xiāng)村俱樂部型管理（1.9型,極少關(guān)心生產(chǎn)而只關(guān)心人），⑷獨裁的、重任務(wù)型管理（9.1型,只關(guān)心生產(chǎn)任務(wù)，不關(guān)心人）。此外，還識別了一種“中游型管理”（5.5型,對生產(chǎn)和人都給予中等程度的關(guān)心）。

（四）四分圖理論

把領(lǐng)導(dǎo)行為歸納為體制和體諒兩個“層面”或因素。體制是指組織設(shè)計、明確責(zé)權(quán)關(guān)系、確定工作目標(biāo)、交代任務(wù)的方式等；體諒是指建立相互信任的氣氛、尊重下級意見、注意同下級之間的感情等問題。兩類因素相互組合有高度體諒低度體制、高度體諒高度體制、低度體諒低度體制、低度體諒高度體制。

10、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論

這一理論流派認(rèn)為，有效的領(lǐng)導(dǎo)者不僅取決于他們的行為方式，而且還取決于他們所處的環(huán)境。菲德勒提出的隨機制宜理論意味著領(lǐng)導(dǎo)是一個過程，在這個過程中，領(lǐng)導(dǎo)者施加影響的能力取決于群體的工作環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和個性，以及領(lǐng)導(dǎo)方法對群眾的適合程度。這一理論認(rèn)為，對一個領(lǐng)導(dǎo)者的工作起影響作用的三個基本方面是職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和上級－下級關(guān)系。菲德勒的研究表明，在最不利和最有利兩種情況下，采取“任務(wù)中心”的指令型領(lǐng)導(dǎo)方式效果最好；而在中間狀態(tài)的環(huán)境下，采取“以人為中心”的寬容型領(lǐng)導(dǎo)方式效果最好。

11、領(lǐng)導(dǎo)者的修養(yǎng)

⑴懂得領(lǐng)導(dǎo)者的知識；⑵移情作用，即將自己置于他人的地位，模擬他人的感情、意見與價值觀念的能力；⑶客觀性；⑷自知之明。

領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)問題

⑴決策藝術(shù)；⑵用人藝術(shù)；⑶授權(quán)藝術(shù)；⑷指揮和激勵藝術(shù)；⑸集中精力抓主要環(huán)節(jié)的藝術(shù)；⑹領(lǐng)導(dǎo)變革的藝術(shù)。

12、團隊:是指完成相互依存的任務(wù)、實現(xiàn)共同使命的一群人。

13、團隊給組織帶來的好處

⑴協(xié)同過程設(shè)計或問題解決；⑵客觀分析問題和機會；⑶促進跨職能的溝通和理解；⑷提高質(zhì)量和勞動生產(chǎn)率；⑸更大的創(chuàng)新；⑹降低運營成本；⑺增強對組織使命的承諾；⑻對變化做出更靈活的反應(yīng)；⑼降低離職率和缺勤率。野中郁次郎等提出的知識創(chuàng)造理論認(rèn)為，知識存在于個人、團隊、組織等層次。知識是個人創(chuàng)造的，組織在知識創(chuàng)造中的作用是為具有創(chuàng)造力的個人提供創(chuàng)造知識的良好條件。組織知識創(chuàng)造是指個人創(chuàng)造的知識通過在團隊內(nèi)、團隊間的相互作用擴展到整個組織并形成組織的知識網(wǎng)絡(luò)的過程。

14、團隊給個人帶來的好處

⑴提高問題解決技能；⑵提高個人交往能力；⑶加深對業(yè)務(wù)過程的理解；⑷培養(yǎng)未來領(lǐng)導(dǎo)人角色所需的新技能；⑸提高生活質(zhì)量；⑹滿足感和認(rèn)同感；⑺感覺自己參與團隊完成的事情遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個人所能。

15、團隊的類型

過程改進團隊

即改進或開發(fā)某個具體業(yè)務(wù)過程的項目團隊。這類團隊通常是跨職能部門的，團隊成員擁有不同的專業(yè)技能。

過程團隊的領(lǐng)導(dǎo)者通常由項目發(fā)起人挑選。

工作團隊

或自發(fā)型團隊。對某一特殊過程（一個部門、一條生產(chǎn)線、業(yè)務(wù)過程的一個階段）負(fù)責(zé)，成員在共同環(huán)境里協(xié)同工作。團隊領(lǐng)導(dǎo)多是該工作領(lǐng)域的負(fù)責(zé)人。工作團隊致力于工作過程持續(xù)、遞增的改進。與過程改進團隊不同，工作團隊不是跨職能部門的，也不是臨時的。這種團隊的權(quán)利和自治程度可以在相對限制和完全自我管理之間選擇。

自我管理團隊

指直接管理所在過程或部門的日常運作的員工群體。自我管理團隊比工作團隊具有更高的自主性，其授權(quán)范圍很廣，職責(zé)通常包括傳統(tǒng)上由經(jīng)理人員管理的過程，如制定目標(biāo)、分配任務(wù)以及解決沖突等。其領(lǐng)導(dǎo)人通常由團隊成員選出，在很多情況下這一角色在成員中輪流擔(dān)當(dāng)。適用于工作團隊的要素同樣適用于自我管理團隊。自我管理團隊比工作團隊具有更高的自主性。

一家金融企業(yè)提供了有關(guān)自我管理團隊的經(jīng)驗如下：

1、構(gòu)造一個深思熟慮的結(jié)構(gòu)以設(shè)計和指導(dǎo)實施過程；

2、為管理者以及監(jiān)督者提供具體培訓(xùn)，幫助他們從現(xiàn)有的角色向新的支持角色轉(zhuǎn)變；

3、制定詳細(xì)的計劃管理員工，實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換；

4、設(shè)定現(xiàn)實的預(yù)期值，預(yù)期值要考慮整合到整個業(yè)務(wù)的過程所需要的較長消耗精力的時間。

其它團隊

在全球化和電子化商務(wù)環(huán)境中，團隊成員可以不在同一地理位置，從而出現(xiàn)所謂的“虛擬團隊”。

16、團隊形成的條件

為了保證團隊的形成和發(fā)展，需要一定的外部支持條件，包括指導(dǎo)委員會、團隊推進者等。⑴指導(dǎo)委員會。每個團隊都應(yīng)清楚自己的目標(biāo)、目標(biāo)與組織戰(zhàn)略的聯(lián)系。明確的項目使命或關(guān)于目標(biāo)的書面章程，是團隊工作合法化的基礎(chǔ)。指導(dǎo)委員會的作用是識別機會，指導(dǎo)團隊從事對組織最有價值的活動，并通過培訓(xùn)提高管理者和團隊成員的團隊理念；⑵團隊的結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)和成員。團隊領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)會議，團隊領(lǐng)導(dǎo)必須具備熟練的組織技能。團隊成員是那些改進過程中涉及的人士，可能包括內(nèi)部人士或外部的顧客和供應(yīng)者。

⑶團隊的推進者。團隊推進者具有協(xié)助團隊有效工作的職責(zé)。

17、團隊發(fā)展的階段:⑴形成階段（迷茫）。團隊成員首次聚在一起。每個人小心謹(jǐn)慎地進入這個環(huán)境。在形成階段，團隊通常要闡明目標(biāo)，確定每個成員的角色，制定行為規(guī)則；（為被選為成員而自豪、忐忑不安、新的團隊經(jīng)歷、形成團隊結(jié)構(gòu)）。⑵震蕩階段（爭論）。團隊成員基于自己的經(jīng)歷做出決定，缺乏協(xié)作，可能出現(xiàn)爭執(zhí)、挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力、競爭性和戒備性行為等；（個人主義的思考、外部忠誠的制約、態(tài)度動蕩不定、對抗、完全理解團隊任務(wù)）。⑶規(guī)范階段（融合）。在這一階段，個人融入團隊之中，有了更多的協(xié)作和對話；（團隊融合、協(xié)作、愿意對話、沖突較少、關(guān)注團隊目標(biāo)）。⑷執(zhí)行階段（成熟）。團隊成為一個具有高度凝聚力的整體，并在實現(xiàn)目標(biāo)上取得重大進展。（團隊已經(jīng)成熟、高度凝聚的單元、關(guān)注過程、感到滿意、實現(xiàn)目標(biāo)）。

18、團隊發(fā)展的技巧

在團隊形成和發(fā)展過程中，包括兩個重要工作：任務(wù)型工作和維護型工作。任務(wù)型工作關(guān)注團隊并使其向目標(biāo)前進；而維護型工作則協(xié)助維護團隊成員的關(guān)系。

任務(wù)型工作的內(nèi)容包括：明確團隊目標(biāo)并進行評估；制定每次團隊會議的議程并遵守議程；確定并遵循適合具體項目的技術(shù)過程（團隊解決問題的步驟和模型）；使用靈活的決策技術(shù)（協(xié)商、咨詢等）；確定行動項目、職責(zé)和時機，并保持團隊成員的責(zé)任感等。維護型工作就是要減少因團隊成員的個性、個人生活問題、個人對事物的看法、個人所屬組織的意見等帶來的各種不利問題。

19、團隊建設(shè)的具體技巧

:⑴確立規(guī)范和角色。如在團隊首次會議時，明確確立“準(zhǔn)時參加會議”“禁止無關(guān)的話題”“全員參與”等制度規(guī)范；⑵讓團隊成員輪流擔(dān)當(dāng)角色，有助于團隊成員的積極參與；⑶讓團隊成員在更小的群體中活動，有助于團隊成員的協(xié)作和參與；⑷在解決重大問題時應(yīng)采用協(xié)商決策；⑸善于解決沖突。如鼓勵采取非評判性的態(tài)度傾聽團隊的討論和新觀念，開展定期的暢談心思等；⑹在會議期間或結(jié)束時提供建設(shè)性反饋。

反饋有兩種類型：激勵性反饋和指導(dǎo)性反饋。激勵性反饋必須是建設(shè)性的；即詳細(xì)、真誠、清楚、適時的描述會議中實際發(fā)生的事情。指導(dǎo)型或糾正型反饋詳細(xì)地陳述需要做出的改進。

20、團隊推進的技巧

推進者通常采取的技巧或行動包括：鼓勵被動的參與者發(fā)言；幫助解決團隊成員間的沖突；向領(lǐng)導(dǎo)者或者團隊成員提供反饋；確保基本規(guī)則得到遵守；確保成員正在傾聽或理解他人；使每個人的理解和感覺具有合法地位；闡明現(xiàn)狀

21、團隊領(lǐng)導(dǎo)的技巧

領(lǐng)導(dǎo)是保持有效利用資源的適當(dāng)方式的過程。發(fā)起人是對特殊的團隊項目有重大利益關(guān)系的人。

團隊領(lǐng)導(dǎo)者對團隊的日常成效負(fù)責(zé)，職責(zé)有：組織和管理團隊會議；與發(fā)起人共同制定和監(jiān)控項目計劃；保持努力的軌道；向發(fā)起人和指導(dǎo)委員會提供最新情況；處理群體變遷問題；擔(dān)當(dāng)團隊和組織其他部門的聯(lián)絡(luò)人；幫助解決問題；處理行政管理職務(wù)并保管團隊記錄。

22、溝通

指信息交流，即將某一信息傳遞給客體或?qū)ο螅云谌〉每腕w或?qū)ο笞髯龀鱿鄳?yīng)反應(yīng)的過程。

23、溝通過程的七環(huán)節(jié)：溝通主體，即信息的發(fā)出者或來源；編碼，指主體采取某種形式來傳遞信息的內(nèi)容；媒體，或稱溝通渠道；溝通的客體，即信息的接收者；譯碼，指客體對接收到的信息所做出的解釋、理解；做出反應(yīng)；反饋。

編碼、譯碼和溝通渠道是溝通過程取得成效的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

24、人與人之間的溝通的特點：⑴既包括語言文字也包括非語言文字溝通；⑵不僅包含信息的溝通，還包含感情、思想、態(tài)度和觀點的交流；⑶在溝通過程中，心理因素具有重要意義。即在交流中總是潛藏著某種動機或目的，而且通過交流也可能改變?nèi)藗兊膭訖C或目的；⑷可能由于信息渠道錯誤以及特有的心理障礙而引起特殊的溝通障礙。例如，由于人們知識、經(jīng)歷、職業(yè)、政治觀點等不同，對同一信息可能有不同的看法和不同理解。

25、組織中溝通聯(lián)絡(luò)的目的是信息分享，使組織的所有行動在既定目標(biāo)上保持一致。

溝通聯(lián)絡(luò)的作用

⑴有助于使組織中的人們認(rèn)清形勢。有效的溝通聯(lián)絡(luò)有助于為人們提供必要的情報，使人們對所處環(huán)境的狀態(tài)、行動的目標(biāo)以及行動的路徑等認(rèn)識更加清晰，從而使行動更加明智。⑵使決策更加合理有效。準(zhǔn)確、可靠、迅速地收集、處理、傳遞和使用信息是決策的基礎(chǔ)。⑶穩(wěn)定職工思想，統(tǒng)一職工行動。

26、溝通類型

正式溝通

通過組織明文規(guī)定的渠道進行信息傳遞和交流。如，組織間的公函來往，召開會議，文件傳達，上下級之間定期的情報交換等。正式溝通包括上向溝通、下向溝通、橫向溝通、外向溝通等。正式溝通的優(yōu)點是比較嚴(yán)肅、約束力強，易于保密，具有權(quán)威性，溝通效果好。缺點是刻板、速度慢，可能引起信息失真或扭曲。組織中不同的溝通形態(tài)對于組織效率的影響不同。典型的溝通形態(tài)有：⑴鏈?zhǔn)剑ㄐ畔⒔?jīng)層層傳遞，篩選，容易失真）⑵環(huán)式（封閉式控制結(jié)構(gòu)，組織的集中化程度和領(lǐng)導(dǎo)人的預(yù)測程度較低；暢通渠道不多，組織成員具有比較一致的滿意度，組織士氣高昂）⑶輪式⑷全通道式，⑸Y式。

正式溝通的方式：下向（傳統(tǒng)組織中最主要溝通流向）、上向（主要是下屬依照規(guī)定向上級所提出的正式書面或口頭報告）、橫向、外向。

27、輪式溝通 信息的傳遞都是經(jīng)由中心人物而同時向周圍多線聯(lián)系，溝通的中心環(huán)節(jié)是領(lǐng)導(dǎo)者本人。屬于控制型網(wǎng)絡(luò)，是加強組織控制、爭時間、搶速度的一個有效方法。

Y式溝通（傘式溝通）信息的傳遞都是經(jīng)由中心人物而同時向周圍多線聯(lián)系，溝通的中心環(huán)節(jié)則是所增添的幫助篩選信息的秘書或助理等。

環(huán)式溝通 信息是按圓圈方向依次傳遞的，因而溝通速度較慢，準(zhǔn)確性也較低。

全通道式（星式溝通或全方位式）全通道式網(wǎng)絡(luò)可以多渠道和全方位地傳遞信息，成員之間直接、全面溝通的結(jié)果會使信息傳遞速度和準(zhǔn)確性獲得提高。

28、非正式溝通

在正式組織途徑之外進行的信息流通方式。非正式溝通是由于組織成員感情和動機上的需要而形成的。其溝通途徑是組織內(nèi)的各種社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，這些社會關(guān)系往往超越部門、單位以及層次。非正式溝通的優(yōu)點是溝通形式靈活，直接明了，一般比較迅速，容易及時了解到正式溝通難以提供的“內(nèi)幕新聞”。其缺點是難于控制，信息容易遭受扭曲或發(fā)生錯誤，可能導(dǎo)致小集團小圈子，影響組織的凝聚力和人心穩(wěn)定。非正式溝通的特點：①消息越新鮮，人們談?wù)摰镁驮蕉啵虎趯θ藗児ぷ饔杏绊懀钊菀渍兄氯藗冋務(wù)摚虎圩顬槿藗兯煜ふ撸疃酁槿藗冋務(wù)摚虎茉诠ぷ魃嫌嘘P(guān)系的人，往往容易被牽扯到同一傳聞中去；⑤在工作中接觸多的人，最可能被牽扯到同一傳聞中 非正式溝通的類型：①集群連鎖；即在溝通過程中，可能有幾個中心人物，由他轉(zhuǎn)告若干人，而且有某種程度的彈性；②密語連鎖；由一人告知所有其他人；③隨機連鎖；即碰到什么人就轉(zhuǎn)告什么人，并無一定中心人物或選擇性；④單線連鎖；由一人轉(zhuǎn)告另一人，后者再轉(zhuǎn)告一人，這種情況少見。非正式溝通在管理上的意義和對策

⑴非正式溝通的產(chǎn)生和蔓延，主要是由于人們得不到他們所關(guān)心的消息。主管人員應(yīng)盡可能暢通組織內(nèi)正式溝通渠道；⑵面對已經(jīng)產(chǎn)生的謠言，應(yīng)設(shè)法提供有關(guān)事實的真實情況；⑶閑散和單調(diào)是造謠生事的溫床。不要使組織成員過分閑散或單調(diào)；⑷培養(yǎng)組織成員對管理當(dāng)局的信任和好感；⑸加強訓(xùn)練，使主管人員掌握有關(guān)非正式溝通的知識和正確處理方法。

29、其它聯(lián)絡(luò)溝通方法

⑴發(fā)布指示。指示指上級的訓(xùn)令，即要求下級在一定環(huán)境下工作或停止工作。指示隱含著從上級到下級的直線關(guān)系，是不可逆的；指示具有強制性。指示的形式包括：①一般指示與具體指示。當(dāng)環(huán)境不可預(yù)見的情況下，可采用一般的或指導(dǎo)性的指示；當(dāng)環(huán)境可預(yù)見時，可采用具體的或指令性的指示。②書面指示與口頭指示。當(dāng)在書面指示與口頭指示之間進行選擇時，應(yīng)考慮上下級間關(guān)系的持久性、上下級之間的信任程度以及指示的時效性。③正式指示與非正式指示。針對不同的下級正式地或非正式地發(fā)布指示是一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。對有些員工需要發(fā)布正式指示，而對一些成熟度高的下屬則需要采用非正式的、啟發(fā)式的指示。⑵會議制度。采用會議方法來進行溝通有助于充分討論、集思廣益，有助于與會者之間進行深入的交流，而且會議形成的決議具有約束力。⑶個別交談。可以是正式的，也可以是非正式的。

30、溝通的性質(zhì)：①按照溝通任務(wù)的復(fù)雜性分類

傳達命令、給予或要求信息或資料、達成一致意見或決定（溝通的任尤為復(fù)雜）②按溝通內(nèi)容的合法性分類

溝通內(nèi)容是依照規(guī)章或慣例行事，大家視為當(dāng)然；溝通內(nèi)容與法規(guī)或慣例頗有出入

③按溝通所涉及資源動用的多少分類

30溝通人員特點（指信息發(fā)出者、接收者、中間傳達者、以及他們上級主管人員）：目標(biāo)或手段導(dǎo)向；能否信任的程度；語文能力

31、溝通渠道的性質(zhì) 速度、反饋、選擇性、接收性、成本、責(zé)任建立

32、溝通的原則 :

⑴明確性原則。信息傳遞方式和所使用的語言應(yīng)當(dāng)能夠被信息接受者接受和理解。按照這一原則，信息發(fā)布者應(yīng)具有較高語言文字表達能力，熟悉信息接受者使用的語言，表達信息時應(yīng)使用別人能夠理解的文字、語言、口氣。

⑵完整性原則。溝通聯(lián)絡(luò)既發(fā)生在上下級也發(fā)生在同級之間。組織目標(biāo)的實現(xiàn)，需要管理者之間相互了解、支持和合作，因此也需要管理者之間進行有效溝通。為此，必須建立完整的溝通聯(lián)絡(luò)體系。完整性原則還意味著上級管理者必須維護信息通道的完整性。信息的完整性部分地取決于管理者對下級工作的支持。對于上級管理者而言，下級管理者是信息網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點，上級應(yīng)鼓勵下級充分運用他們的職位和權(quán)力，在信息溝通中起到應(yīng)有的作用。同時上級也不應(yīng)違反統(tǒng)一指揮原則，越級行事。

⑶戰(zhàn)略上使用非正式組織的原則。非正式組織和非正式渠道在溝通聯(lián)絡(luò)中具有特殊作用。非正式組織往往可以起到及早傳遞信息的作用。另外，通過非正式組織，管理者也可以了解到原來了解不到的情報。當(dāng)然，非正式渠道的消息也可能對組織產(chǎn)生不利影響。但是，小道消息盛行，則意味著正式渠道不暢通。

33、溝通的選擇、原則和要求 有效溝通的基本要求

⑴力求表達清楚；⑵傳遞力求準(zhǔn)確；⑶避免過早評價；⑷消除下級人員的顧慮；⑸管理者必須積極進行溝通聯(lián)絡(luò)；⑹對情報溝通過程加以控制。

34、溝通的障礙和控制

主觀障礙、客觀障礙、溝通方式的障礙

①主觀障礙：個人的性格、氣質(zhì)、態(tài)度、情緒、見解的差別，使信息在溝通過程中受個人的主觀心理因素的制約；在信息溝通中，如果雙方在經(jīng)驗水平和知識結(jié)構(gòu)上差距過大，就會產(chǎn)生溝通的障礙；信息溝通往往是依據(jù)組織系統(tǒng)分層次逐級傳遞的；對信息態(tài)度的不同，使有些員工和主管人員忽視對自己不重要的信息，不關(guān)心組織目標(biāo)。管理決策等信息，而只重視和關(guān)心與他們物質(zhì)利益有關(guān)的信息，使溝通發(fā)生障礙；主管人員和下級之間相互不信任；下級人員的畏懼感也會造成障礙

②客觀障礙：①信息的發(fā)送者和接收者如果在空間距離太遠(yuǎn)、接觸機會少，就會造成溝通障礙；組織機構(gòu)過于龐大，中間層次太多，信息從最高決策層到下級基層單位，而產(chǎn)生失真，而且還會浪費時間，影響其及時性；

③溝通聯(lián)絡(luò)方式的障礙

語言系統(tǒng)所造成的障礙：誤解、歪曲、信息表達方式不當(dāng)

溝通方式選擇不當(dāng)，原則、方法使用不活所造成的障礙

35、激勵

管理者通過設(shè)置需要，促進、誘導(dǎo)下級形成動機，并引導(dǎo)行為指向目標(biāo)的活動過程。人的行為由動機所支配，動機是由需要引起的，行為的方向是尋求目標(biāo)、滿足需要。

36、關(guān)于人性的認(rèn)識

謝恩歸納了關(guān)于人性的四種假設(shè)：

——經(jīng)濟人假設(shè)

人的一切行為都是為了最大限度地滿足自己的利益，其工作動機是為了獲得經(jīng)濟報酬。根據(jù)這一假設(shè)，組織需要運用權(quán)力和控制體系來維護組織的運轉(zhuǎn)，引導(dǎo)雇員的行為；用經(jīng)濟報酬來使人們服從和提高績效。泰羅制是“經(jīng)濟人”觀點的典型代表。麥格雷戈的X理論是這一假設(shè)的概括。

X理論：①多數(shù)人十分懶惰，他們總想設(shè)法逃避工作；②多數(shù)人沒有雄心大志，不愿負(fù)任何責(zé)任，而心甘情愿地受別人的指導(dǎo)；③多數(shù)人的個人目標(biāo)都是與組織目標(biāo)相矛盾的，必須用強制、懲罰的方法，才能迫使他們?yōu)檫_到組織的目標(biāo)而工作；④多數(shù)人干工作都是為了滿足基本的需要，只有金錢和地位才能鼓勵他們工作。⑤人大致可以分為兩類，多數(shù)人都是符合上述設(shè)想的人，；另一類人是能夠自己鼓勵自己，能夠克制感情沖動的人，這些人應(yīng)承擔(dān)管理的責(zé)任。

——社會人假設(shè)

人的社會性需求的滿足往往比經(jīng)濟報酬更能激勵人。組織應(yīng)注意雇員的需求，重視發(fā)展與雇員的關(guān)系，培養(yǎng)和形成雇員的歸屬感和認(rèn)同感，提倡集體獎勵制度。

——自我實現(xiàn)人假設(shè)

人們除了物質(zhì)和社會需求之外，還有一種想充分運用自己的各種能力，發(fā)揮自身潛力，實現(xiàn)自我價值的欲望。組織應(yīng)創(chuàng)造條件，在讓人們滿足這種欲望的同時尋求組織目標(biāo)的實現(xiàn)。麥格雷戈的Y理論是這一假設(shè)的概括。

——復(fù)雜人假設(shè)

這種假設(shè)認(rèn)為，以上任何一種假設(shè)并不適用于一切人。人是復(fù)雜的、非均質(zhì)的、多樣化而且是變化的，管理者必須根據(jù)不同的人采取不同的激勵措施。通常人們認(rèn)為這是管理學(xué)的權(quán)變理論。

超Y理論，含義如下：①人的需要是多種多樣的，而且這些需要隨著人的發(fā)展和生活條件的變化而發(fā)生變化；②人在同一時間內(nèi)有各種需要和動機，它們會發(fā)生相互作用并結(jié)合成為統(tǒng)一的整體，形成錯綜復(fù)雜的動機模式；③人在組織中的工作和生活條件是不斷變化的，因而會產(chǎn)生新的需要和動機；④一個人在

第四篇：婚禮總管職責(zé)

婚禮總管職責(zé)

01、指揮組織整個婚禮（婚禮前和婚禮進行時）各項事宜的協(xié)調(diào)運作，并安排婚禮籌備人員分工、時間安排、工作人員早餐；

02、協(xié)調(diào)婚禮籌備組的團隊協(xié)作進度，作為總調(diào)度，將相關(guān)工作表單發(fā)放到相關(guān)人員，安排各方面工作，對不到位的地方及時協(xié)調(diào)解決；

03、整個婚禮過程時間上的控制，接親前、接親過程、婚禮儀式前、儀式過程、和婚宴的時間控制好進度；

04、在婚房中負(fù)責(zé)把從新娘家?guī)淼募t床罩，花瓣，喜字，一對娃娃，分別布置好；

05、指導(dǎo)新郎接親準(zhǔn)備、迎親安排、車隊安排、攝影攝像安排、迎賓安排、簽到安排、賓客事宜安排、婚宴安排、婚慶公司方面的安排；

06、監(jiān)督和配合婚慶公司或酒店對全場的鮮花布置、簽到臺布置、宴席臺卡擺放、新人照相掛軸等婚慶用品的擺放，以及新人達到后需要放的鞭炮，彩帶；

07、配合婚慶，協(xié)調(diào)場內(nèi)燈光調(diào)節(jié)、音樂播放等相關(guān)事宜。調(diào)試DV確認(rèn)可以播放。確保兩次進場儀式全場暗燈，音樂聲音適當(dāng)，選曲正確，追光燈到位；

08、確認(rèn)宴席臺卡，香煙，酒水都已經(jīng)放上臺，確認(rèn)喜糖或禮品到位；

09、婚宴前后客人迎來送往，安排迎賓人員為賓客引導(dǎo)座位的安排；

10、訓(xùn)練撒花人員及禮賓花發(fā)放安排，要求未婚男女；

11、婚禮過程中出現(xiàn)的意外或緊急情況的處理；

12、整個婚禮的過程中重點環(huán)節(jié)帶頭熱烈鼓掌喝彩；

13、保管好展示臺上的版畫照片和水晶照片。身份證、筆記本電腦、房卡最后交給新人。

14、其他補充

婚禮總管職責(zé) 1．婚禮前一天職責(zé)

A.新人方各人員職位安排，如：伴郎、伴娘、花童、引位、物品保管員、結(jié)帳員、記帳簽到員及禮花人員等。

B.和新人進一步確認(rèn)婚禮當(dāng)天、婚宴物品準(zhǔn)備情況。（包括席卡、香煙、火柴、簽到本、喜糖、酒水、禮花等）。

C.準(zhǔn)備各方人員聯(lián)系電話表：新娘、新郎、酒店婚宴負(fù)責(zé)人、婚慶公司、車管、攝像、攝影、化妝等。

D.與酒店婚宴負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)會場布置時間（為保證效果，盡量把時間安排靠前）。E.與酒店婚宴負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)物品（如桌子尺寸、數(shù)量、擺放位置；桌布顏色；地毯顏色及長度；香檳塔桌、燭臺桌簽到臺等）、人員（婚禮儀式專職配合負(fù)責(zé)人、音響師及服務(wù)人員）。

F.配合婚慶公司與酒店協(xié)調(diào)燈光、音響、香檳臺、投影、地毯、舞臺及現(xiàn)場各種裝飾等。

G.與酒店婚宴負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)會場現(xiàn)場成品的保持及物品防丟失、防破壞。2．婚禮當(dāng)天職責(zé)

A.8點30分左右到達婚宴會場，帶好所有工作人員聯(lián)系電話、會場布置清單、婚禮流程。

B.檢查酒店配套服務(wù)情況（包括音響、話筒的試音、香檳臺、蛋糕臺、香檳塔的擺放、托盤、口布、茶杯、茶水、紅地毯、燈光等）。

C.檢查會場布置，物品的款式、數(shù)量、顔色是否與定單相符（包括背景、拱門、大小燭臺、路引、迎賓牌、簽到臺等）。

D.確認(rèn)桌卡、香煙、酒水喜糖等物品都已經(jīng)放上臺。

E.與婚禮督導(dǎo)師一起對禮賓人員(包括伴郎、伴娘、引位、花童、撒花瓣等)和酒店服務(wù)人員進行召開婚禮慶典儀式總動員會。

F.進一步確認(rèn)新人方各人員職位安排到位情況，如：伴郎、伴娘、花童、引位、物品保管員、結(jié)帳員、記帳簽到員及禮花人員等。G.婚車到酒店后拆卸下車頭花，放在主桌或者簽到處。H.新人到酒店后安排休息、補妝，告知新人何時迎賓。I.確認(rèn)婚禮的獎品以及小禮物，確認(rèn)后交給司儀或督導(dǎo)師。J.婚禮開始后，站立在主席臺邊，注意觀察，有小孩奔跑呼喊影響婚禮進程的，應(yīng)予以制止，方法應(yīng)點到為止，勿呵斥以不傷感情為宜。

K.婚禮過程中，有來賓自顧自下面閑聊高聲交流影響婚禮進程的，總管應(yīng)出面予以適當(dāng)?shù)母深A(yù)。

L.整個婚禮的過程中重點環(huán)節(jié)帶頭熱烈鼓掌喝彩。

M.與結(jié)帳員和酒店進行結(jié)帳（與酒店宴會負(fù)責(zé)人談?wù)劭奂岸Y品）。N.安排物品保管員收拾相關(guān)物品（衣服、酒水、香煙等）。

第五篇：喜慶總管職責(zé)（范文）

喜慶總管職責(zé)

配合喜主、司儀做好新人婚事期間全程工作安排、儀式過程中的督促指導(dǎo)等。咨詢男女雙方家長意見，視不同風(fēng)俗禮節(jié)明確工作人員職責(zé)范圍、標(biāo)準(zhǔn)，力求做到氛圍喜慶熱烈、環(huán)節(jié)順暢、銜接有序、忙而不亂、安全高效、儉省節(jié)約、易風(fēng)易習(xí)、整體滿意。

一、司儀負(fù)責(zé)喜慶期間的鮮花（新郎、新娘、父親、母親、總管、證婚人、主婚人等），負(fù)責(zé)錄像、宴席大廳燈光音響、裝飾等器皿，負(fù)責(zé)迎親前祝詞，全程陪同、婚宴禮儀祝福新郎新娘敬酒等。

二、證婚人（1人）：負(fù)責(zé)證婚詞整理，妥善保管新人結(jié)婚證，及時無誤把結(jié)婚證奉送給一雙新人。

三：主婚人（1人）：自行負(fù)責(zé)主婚詞，力求有名望的人擔(dān)任。四：嘉賓致賀詞（1人）：由主要領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)此項工作；家中親人（父親為主）致答謝詞。

五：大堂經(jīng)理（1人）：負(fù)責(zé)婚宴全面工作安排（具備責(zé)任心有工作激情，工作細(xì)致認(rèn)真，有問題及時和總管溝通）。

六：大堂工作人員（3-4人）:聽從大堂經(jīng)理安排，負(fù)責(zé)來賓引領(lǐng)入座，糖果煙酒拜訪，負(fù)責(zé)席間巡回讓酒，對來賓保持十人一桌，力求每桌不留空位，及時向大堂經(jīng)理匯報漲席和空席情況。

七：紅柜（2人）：一人負(fù)責(zé)收銀，點情數(shù)目，驗審票面真?zhèn)巍⒈９芎缅X物并準(zhǔn)確無誤把來賓姓名、禮品數(shù)目報記賬人員；記帳人員準(zhǔn)確無誤記清，禮品贈送人姓名、項目與數(shù)額。婚宴結(jié)束后、和收銀人共同做到物帳清晰相符，交喜主。

八：賬房保管（1人）：對喜主交付的物品分類入賬，對物品發(fā)放由喜主、總管、大堂經(jīng)理吩咐，對分發(fā)物品力求筆筆入賬，事后賬務(wù)相符，交喜主驗收。

九：放鞭炮（2人）：人選年輕機靈，負(fù)責(zé)迎親隊伍出發(fā)、娶親車隊到家、喜宴開始的鞭炮燃放工作，確保燃放期間的安全。

十：工農(nóng)關(guān)系處理（1人）：負(fù)責(zé)排除婚慶期間的一切喜慶干擾，由喜主包五元、十元紅包若干、香煙一條、糖果適量、打發(fā)影響婚禮

期間的村民或居民阻撓車輛行進等，確保婚禮有序進行。

十一：迎賓路線探視（1人）：在迎親前一天，對迎親路線提前探視、掌握路況，了解停車場地，保障婚禮車隊暢通無阻，停放有序，聽從車輛調(diào)度、總管安排。（結(jié)合居民區(qū)大院，可對封閉的大門管理人員及時聯(lián)系，最好把大門鑰匙掌控在自己的手里），喜主可包好一些煙糖，由探路人員交付大門管理人員。探路人員可與婚慶車隊炮車隨行引路。

十二：婚慶車隊調(diào)度（1人）：負(fù)責(zé)全部婚車接送賓客的車輛調(diào)度和安排，對迎親出發(fā)、返回的車輛排序交代清楚，對停車地點交代明白，負(fù)責(zé)婚禮車隊的囍字粘貼，司機的禮品贈送等。（禮品由喜主提前準(zhǔn)備妥當(dāng)），聽從總管臨時車輛調(diào)派、保留機動車值班。

十三：接親送親人員（若干名）：視當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗、家庭狀況、喜主要求而定，（應(yīng)考慮屬相搭配等有關(guān)事宜）。迎親成員分別指定一位男、女負(fù)責(zé)人，注意以下幾點：①：明確每個迎（送）親人員所坐車輛。②：攜氈迎親人員在婚車過橋等不良環(huán)境時，可用氈（或紅布）擋住車窗玻璃。③：迎親人員在對方安排的臨時招待中，隨時注意返程時間，委婉提醒催促新娘和送親人員乘車。④：隨時和總管保持電話聯(lián)系，便以家中迎親人員工作安排。⑤：下車后，迎親人員在喜主安排的招待處陪同送親人員待茶。

十四：伴郎、伴娘（各1人）：由新郎、新娘分別找要好的未婚伙伴視為自己的伴郎和伴娘，伴郎隨新郎同行、娶回新娘先下車打開車門由新郎抱新娘下車，而后在新郎新娘前引路、伴娘殿后。

十五：隨行娶親隊放鞭炮人員（2名）：以年青人為主，車隊行駛到橋梁和不良環(huán)境時燃放短小爆竹、到新娘門口和新娘上車及到新郎居住區(qū)燃放較長鞭炮。鞭炮保管和發(fā)放由處理工農(nóng)關(guān)系的隨車人員負(fù)責(zé)、路途燃放鞭炮切記注意安全。

十六：新郎家中安排（6至8名）：鄰里好友、負(fù)責(zé)禮品卸車抱送至新房，另安排一人在觀禮人群中撒喜糖。

十七：紅包發(fā)放人員（1人）：對喜主和女方家協(xié)商好而提前包好的紅包、分別贈送給押車和送親人員，切記不要送亂和錯送。

十八：放彩筒人員（2人）：以男性年青人操作，在新郎新娘下車、新人踏上紅地毯、婚禮舉行高潮打放三、四次為宜，彩筒數(shù)量由喜主自定。

十九：撒花人員（2人）：以年輕女性為宜，在新人下車、踏上紅地毯、婚禮期間撒放。

二十：陪酒人員（2人）：負(fù)責(zé)老兩口對賓客的敬酒工作；小兩口陪酒由司儀陪同；家中長輩敬酒自行安排。

二十一：宴席結(jié)束后，車輛調(diào)度把新娘家人送至新郎家中，與新娘話別，同時安排車輛送其他賓客。

二十二：大堂經(jīng)理安排人員在宴席后，對不同賓客進行送行。并對宴席剩余整瓶酒交付保管。

二十三：來賓人數(shù)席面計算（周六日、節(jié)假日）已發(fā)放請?zhí)?*1.5或1*1.6計算；平常時間以1*1.3或1*1.4計算賓客人數(shù)，每席10人，其他未下帖親友可另行統(tǒng)計。

二十四：和餐廳付責(zé)任提前結(jié)合、按10席增一席預(yù)備席，如漲席，大堂經(jīng)理可要求工作人員不參加喜宴；如席面寬松，工作人員可隨席就餐，宴后喜主準(zhǔn)備禮品一份贈飯店負(fù)責(zé)人。

二十五：喜主和大堂經(jīng)理安排人在婚事當(dāng)天預(yù)訂好早餐，以灌裝豆?jié){、牛奶、油條為宜。

二十六：喜主應(yīng)考慮事物：送親人待客廳、婚事用花、煙酒、瓜子糖果、彩禮、禮包等物品，席面果盤糖塊一斤分三份、瓜子花生分四份為宜。每席面白酒一瓶、甜酒兩瓶為宜、香煙兩包。

二十七：參與婚事的工作人員盡量和家屬在婚事當(dāng)天提前到位，幫助喜主處理好婚前的一切準(zhǔn)備工作。為新人送去祝福，增添歡快氣氛。

二十八：婚期前三天左右，喜主邀請主要工作人員到婚宴賓館品菜，由總管布臵分配工作任務(wù)。

不足之處請同行指教；不盡人意之處請高朋斧正。

張懷杰編整