第一篇：八九點與國投某發(fā)電公司《新班組建設與班組長勝任力提升》項目

項目概述

項目背景：

國投某發(fā)電公司成立于 2003 年 12 月，是由國投電力、國電力源電力、國投新集能源股份出資組建，公司所屬國投某發(fā)電公司是“十一五”安徽省宣城、黃山兩地區(qū)規(guī)劃的唯一大型火電廠。公司在各方努力下，一期工程先后榮獲了“安徽省電力公司安全文明施工標 準化示范工地”及安徽建筑系統(tǒng)最高榮譽“安徽省建筑施工安全質量 標準化示范工地”，同時公司被安徽省政府授予了“2007 年度安徽省‘861’行動計劃重點工程建設先進單位”。

2009 年 6 月，國投某發(fā)電公司一期工程被中國電力建設企業(yè)協(xié)會授予“2009 年度中國電力優(yōu)質工程獎”。

服務周期

服務周期：2011 年-2012 年

項目預期：

八九點項目組通過對此發(fā)電的集中座談、內部訪談、現(xiàn)場走訪、實地調研和現(xiàn)有內外部資料的分析，通過與領導層的溝通達成共識，提出了如下項目目標和預期：

1、對班組長進行賦能培訓，全面提升其管理能力。

2、全面提升一線員工特別是青年員工的職業(yè)素質和技能水平，滿足企業(yè)發(fā)展需求。

3、實現(xiàn)員工全面激活，暢通員工與管理者的溝通渠道，打造積極和諧的企業(yè)環(huán)境。

4、建立科學高效的宣城班組管理模式，把基層打造成推進企業(yè)發(fā)展的引擎。項目設計及內容

八九點在對此公司發(fā)電全面調研診斷的基礎上，結合火電企業(yè)發(fā)展特點和公司在班組管理、人員素質、思想觀 念等方面的特點，提出了本項目的設計思路和內容：

1、通過全方位調研診斷，提供“培、訓、煉、化”四位一體化服務。

2、進行現(xiàn)場重點輔導 + 集中輔導 + 網上遠程輔導。

3、搭建效果管理運行平臺，搭建班組建設平臺。

4、培育班組特色文化，激活班組管理潛能。

5、實現(xiàn)標桿班組管理模式的有效復制和推廣。

項目成果

本項目的實施，助推宣城發(fā)電實現(xiàn)了班組管理的標準化、全員化，一線員工和班組長綜合素質勝任能力實現(xiàn)了全面提升，成效卓越。

1.班組管理標準化：夯實班組組織建設、文化建設、制度建設以及計劃管理、例會管理、學習管理等基礎，并形成標準化、制度化手冊，使得班組管理可傳承、可復制。

2.班組管理全員化：通過班組建設，員工充分參與到班組管理中，責任意識得到激發(fā)、積極性大幅提高。

3.塑造了一支班組長隊伍：班組長明確了自身角色，掌握并實踐應用了新的管理理念、方法、工具，管理能力大 幅提高。

4.全員能力提升：植入了學習型組織技術，形成了“以實踐為師、以工友為師、以問題為師”的日常化習學模式，解決了工學矛盾，全面提升了班組人員素質能力。

擴展鏈接

本項目的成功實施，為宣城發(fā)電基層管理帶來了全新的活力，項目達到了預期目標，基于效果持續(xù)改善和成果不斷涌現(xiàn)，國投某發(fā)電公司與八九點建立了長期的合作關系。

第二篇：新班組建設與班組長勝任力提升

八九點與某航空公司《新班組建設與班組長勝任力提升》項目

項目背景：

某航空公司，主要行使業(yè)務管理與運行職能，并實行垂直管理一體化運行，此公司“十二五”戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃主體內容(簡稱三四五六八)為：“三心一家園”、“四項工作”、“五項原則”、“六個目標”、“八項工程”。民航總局、國家安監(jiān)總局同時提出了加強安全建設的指導意見，此公司開展了以安全建設為主要內容的新班組建設。

服務周期：2011 年-2012 年

項目預期：

經過前期全面系統(tǒng)的調研，八九點進行了診斷與分析，提出了三方面的改善點：

1、人員方面：部分班組存在人員短缺問題，人員能力差異大，有些班組年齡結構不理想，存在能力斷層的隱患，班組長個人關鍵能力缺失，無管理抓手。

2、管理方面：班組界定不清晰，管理方式上差異大，重業(yè)務、輕管理，管理處于半粗放狀態(tài)，以考核代管理。

3、文化方面：負面聲音存在，一線壓力大，和諧氛圍需強化，競賽活動因激勵不到位缺乏響應，文化引導和活 力保障需強化。

基于上述問題的有效改善，八九點提出了明確的項目目標和預期：

1、對基層管理者的潛能進行挖掘、隱性知識提煉，并基于實際需要重塑班組長的角色定位、溝通、教練能力、激勵能力。

2、以三全班組管理模式為基礎，以班組安全、和諧與學習為核心要素，建設此公司班組管理模式。

3、形成并產出此公司的班組建設的知識工具體系，使班組建設模式化、標準化，可復制、可擴散，并最終 形成長效化育的系統(tǒng)。

項目成果

產出了文化：實現(xiàn)文化落地在班組，先鋒文化、安全文化、創(chuàng)新文化各種文化相繼涌出，班組名片、班組品牌建設如火如荼

產出了案例：產出了大量班組長優(yōu)秀案例、優(yōu)秀心智案例、員工案例，并形成經常進行案例分析的機制

產出了模式：創(chuàng)立了“3+3”學習模式、微博班組管理模式及案例分析分享模式等

產出了團隊：班組凝聚力增強，組員團隊意識、集體觀念大大提升，形成了以班組為基本單位的特色團隊

第三篇：班組建設及班組長勝任力提升培訓總結

班組建設及班組長勝任力提升培訓總結

2013年4月25日至26日，我有幸參加了XXX教育舉辦的“班組建設及班組長勝任力提升”培訓班。在為期兩天的學習中，我對班組長的使命和任務有了更進一步的了解，深刻的認識到班組建設的好壞直接影響企業(yè)成敗，對企業(yè)長久不衰起著決定性的作用。通過此次授課和課堂學習交流，我個人受益匪淺，在班組長的認知、班組建設、班組內部溝通、團結合作等方面都有了新的理解和感悟。

一、班組長角色認知

班組長是班組安全生產的第一責任人。班組長雖說是“兵頭將尾”，但所起的作用不可低估，一方面要上傳下達，另一方面又要帶領班組成員開展具體工作，從一定程度上來說，班組長的素質和能力直接影響班組的生產水平及工作績效。

作為班組長首先需要具備完善的職責知識，就是在正確的理解企業(yè)經營方針的基礎上，從本質上理解班組長這一管理崗位的職責，明確自己的責任目標，從部門經營的角度把握作為班組負責人的責、權、利，正確理解、靈活運用企業(yè)制度為班組服務。其次應具備過硬的業(yè)務技術知識，全面了解部門相關的業(yè)務流程，掌握必要的專業(yè)技術、業(yè)務技能和管理技術，有足夠的實務運作能力，能夠按時保質保量的完成生產任務。再次應具有一定的書面表達和口頭表達能力，掌握必要的說服技巧，能充分、得體、有效地與人溝通，爭取上級、同級和下屬的理解和支持，能恰當?shù)倪M行沖突管理，進行跨部門、跨級別的業(yè)務協(xié)調。最后能夠做到尊重員工，誠心對待員工，重視自我修養(yǎng)和下屬及新進員工的培養(yǎng)，能團結隊伍；不斷地完善組織建設、培養(yǎng)良好的班組風氣，提高班組戰(zhàn)斗力。

二、班組建設

班組是制造型企業(yè)的細胞，企業(yè)這個龐大的肌體能否正常運轉，能否具備強大的核心凝聚力和市場競爭力，取決于各個班組細胞能否持續(xù)健康的運轉。

通過此次培訓，結合調試工段現(xiàn)狀，我覺得應從以下幾方面推進班組建設：

1、健全管理制度，煥發(fā)班組活力

制度化管理是班組實行有效管理的基礎和根本，建立健全各項管理制度，能夠有效的加強班組的核心凝聚力和團隊建設力，特別對于調試工段這個年輕的集體，更能煥發(fā)班組整體活力與工作激情。班組建設初始，各個班組就應該建立并不斷完善各項規(guī)章制度，通過透明各項規(guī)章制度及工作流程，加大對各崗位的監(jiān)控力度，形成了一套由工作標準、檢查考核制度、獎懲辦法組成的完整工作體系，從而確保了班組建設工作的順利進行。

XXXX在制度管理上全力響應公司“6S（整理Seiri、整頓Seiton、清掃Seiso、清潔Seiketsu、素養(yǎng)Shitsuke、安全Security）”管理模式, 以此促進班組環(huán)境和諧、現(xiàn)場管理規(guī)范、物品定置存放、資料準確齊全、操作（服務）行為標準。通過實行“6S”管理，班組從安全生產、工作質量和優(yōu)質服務水平等方面都會取得了較大的提高，使得班組成員們能夠切實體會到“6S”管理帶來的好處。在班組內部全面實行標準化管理，盡管對員工們的工作提出了更高的要求，但是能夠大大提高工作效率，提升員工素養(yǎng)。

2、大興學習之風，提升技術水平

強化班組學習，提高員工學習知識能力，技術運用能力，變革創(chuàng)新能力和自主管理能力，是促進企業(yè)發(fā)展壯大的根本。開展各班組相互學習活動，使得各個班組不拘一格，各盡其能，并按需組織豐富多彩的學習活動，使得班組成員從“要

我學”轉變成為“我要學”，養(yǎng)成了終身學習的觀念，不斷增強學習的自覺行為，提升自身的業(yè)務水平。

3、加強文化建設，增強員工凝聚力

班組的文化建設是班組建設的重中之重，良好的文化氛圍具有無形的管理功能，有助于增強員工的集體榮譽感和團隊凝聚力。在文化建設方面，班組始終與公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略目標保持一致，以“人本管理”思想為指導，堅持“質量是生命，安全是基礎，管理是重點，經濟效益是中心”的原則，以科學合理的形式營造積極健康的文化氛圍，倡導健康、文明、和諧的工作和生活方式。

4、加強員工素質建設，打造一流班組

素質就是競爭力、員工素質決定企業(yè)未來。班組始終堅持學習理論知識和提高業(yè)務技能相結合，促進知識轉化為能力。通過人才開發(fā)機制，保證員工素質不斷提升，從而使員工能力普遍提高，隊伍更加穩(wěn)定，有力地推進了班組的各項生產任務，向著創(chuàng)建一流班組這一目標穩(wěn)步前進。

雖然只有兩天的培訓，但對我而言，班組建設的培訓學習拓寬了我的知識面，讓我對班組建設有了更深的理解和認識。我將在今后的工作中不斷學習，幫助組長分擔班組建設工作，為提高自身綜合素質，提升班組管理水平，為公司的發(fā)展貢獻綿薄之力。

第四篇：陳鵬 五型班組建設與班組長勝任力提升（共）

五型班組建設與班組長勝任力提升

課程背景：

班組長、工段長綜合素質的高低決定著企業(yè)的政策能否順利地實施，他們管理的好壞，將直接影響公司產品的生產進度和產品質量,因此班組長、工段長是否盡職盡責至關重要。隨著時代的發(fā)展和工作的需要，越來越多的年輕人走上了班組長、工段長的崗位，但他們大部分都是靠師傅帶徒弟的方式或靠自己平時摸索，積累經驗來了解、感悟什么是管理，因此缺乏系統(tǒng)的管理知識。經驗很重要，但是經驗畢竟不系統(tǒng)，存在一些盲區(qū)，所以必須經過系統(tǒng)的培訓來提高管理水平??

班組長、工段長是企業(yè)組織中的基本細胞，在組織中處于承上啟下的關鍵作用，是一線生產的直接指揮者和組織者，是公司戰(zhàn)略和規(guī)章的落實者，班組長的理念和管理素質直接影響所轄班組成員，他們的管理水平高低將最終影響公司的經營績效。課程收益：

? 轉變觀念，樹立明確的現(xiàn)場管理人員職業(yè)化意識； ? 正確認知自身角色，理解基層管理人員應該承擔的職責；

? 了解現(xiàn)場管理的架構及領導方法，掌握現(xiàn)場日常管理的內容和要點； ? 了解班組長應具備的管理能力與技巧；

? 了解班組長應具備的心理素質及工作壓力的應對辦法； ? 學習下屬教導與培養(yǎng)的步驟，有效提升下屬技能； ? 掌握必備的技能，提升領導能力成為一名出色的主管； ? 有效的提高生產效率，降低生產成本，杜絕安全事故； ? 掌握人際關系處理的原則，有效的處理班組和其他部門的關系 授課方式：

理論講授40％、實戰(zhàn)演練35％、案例討論、經驗分享、答疑10％，講師互動相輔而成 授課對象：

生產主管、車間主任、班組長、督導員、線長等

課程內容：

一、認知班組與五型班組建設

◆贏在基層

◆五型班組建設缺失的危害 ◆五型班組管理內容 ◆何為五型班組建設 ◆五型班組建設的涵蓋內容 ◆五型班組建設總體目標 ◆五型班組建設的原則 ◆五型班組建設的結果

二、學習型班組的創(chuàng)建 ◆搭建學習交流平臺

◆成立相關協(xié)會

◆成立專項俱樂部

◆定期經驗交流會

◆養(yǎng)成現(xiàn)場OJT教育習慣

◆成立項目小組（如QC小組）

◆個人學習與班組學習

◆班組學習的活力激發(fā)

◆學習型環(huán)境的創(chuàng)造

◆建立配套的激勵制度

◆建立公平的績效考評制度

三、安全型班組的創(chuàng)建

◆ 班組安全生產管理制度健全與日常管理

◆ 如何結合生產實際，建立班組內部崗位標準化操作流程 ◆ 一線主管人員安全管理的“四到原則” ◆ 造成工傷事故的主要因素分析 ◆ 工作安全四階段法 ◆ 處理災害事故的方法 ◆ 安全管理操作流程 ◆ 如何塑造安全文化

◆ 如何培養(yǎng)員工的安全意識

四、清潔型班組的創(chuàng)建

◆ 清潔型班組建設的7大特征

◆ 推行“5S”班組現(xiàn)場管理，創(chuàng)建清潔型班組

◆ 5S管理的主要內容——整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng) ◆ 實施5S現(xiàn)場管理的方法、工具及如何進行班組的現(xiàn)場改善。◆ 企業(yè)推行5S管理的作用

◆ 整理、整頓的含義和推行步驟與技巧 ◆ 清掃、清潔的含義和推行步驟與技巧 ◆ 素養(yǎng)的含義和推行步驟與技巧 ◆ 5S推行失敗的原因分析 ◆ 5S實施的重點難點及解決之道 ◆ 節(jié)約型班組建設與勤儉班組文化塑造

五、節(jié)約型班組的創(chuàng)建

◆ 創(chuàng)建節(jié)約型班組的關鍵——班組如何進行現(xiàn)場成本管控 ◆ 如何消除班組現(xiàn)場的浪費現(xiàn)象 ◆ 班組如何將成本分解并落實到人 ◆ 成本觀念的更新和現(xiàn)代成本控制； ◆ 班組成本管理與控制的關鍵點；

六、和諧型班組的創(chuàng)建

◆ 和諧班組班組長的角色定位 ◆ 和諧班組班組長的心智模式 ◆ 和諧班組班組長的思維模式 ◆ 和諧班組班組長的素質要求 ◆ 和諧班組班組長的能力要求

◆ 班組成員的自我和諧——自我心態(tài)調整

◆ 班組個人與他人的和諧——班組之間成員如何有效溝通 ◆ 個人與班組的和諧--班組團隊協(xié)作精神的創(chuàng)建 ◆ 如何管理新時期員工 ◆ 有效激勵下屬的方法

◆ 如何管理技術員工 ◆ 如何對待不合作的刺兒頭 ◆ 如何管理斤斤計較的員工 ◆ 怎樣讓有背景的下屬聽你的 ◆ 新員工的管理與培訓技巧 ◆ 如何對員工實施獎懲 ◆ 和諧班組建設之領導力塑造

七、實現(xiàn)班組管理標準化

◆班組現(xiàn)場管理標準的三化原則 ◆現(xiàn)場人員標準化管理 ◆現(xiàn)場管理作業(yè)的標準化 ◆認識標準作業(yè)與非標準作業(yè) ◆標準化的三要素

◆實例分享:VCD欣賞《標準化作業(yè)與非標準化作業(yè)》 ◆通過標準化獲得穩(wěn)定發(fā)展 ◆建立并應用生產工序標準化 ◆作業(yè)指導書的制定和管理（SOP）◆作業(yè)標準書之構成要素

◆作業(yè)標準化及標準文書的重要作用 ◆人、機、料、法、環(huán)（4MIE）標準化 ◆現(xiàn)場作業(yè)標準維持和改進 ◆練習：自己做做看

八、培育下屬及工作指導OJT ◆班組長的責任—工作教導 ◆工作知識和責任知識的教導 ◆員工培育形式與方法 ◆工作教導誤區(qū) ◆指導員工的技巧 ◆多能工的訓練

◆員工培養(yǎng)的常見問題和對策

◆教道時間表和工作分解表的制作 ◆正確的員工培育四階段法 ◆如何推廣和應用重點教育（OPL）◆實例分享:五百強企業(yè)OPL應用 ◆工作培育應有的理念

九、有效溝通與班組團隊建設

◆有效溝通對班組管理的重要性 ◆有效溝通三行為——聽、問、說 ◆造成溝通障礙的原因 ◆實例分享: ◆現(xiàn)場人際關系處理 ◆如何與上司相處 ◆水平溝通 ◆如何與下級溝通

◆建設卓越團隊的四個步驟 ◆團隊里不可或缺的成員 ◆好團隊的七個特征 ◆溝通策略的分析運用 ◆溝通的PAC理論！

十、課程總結

◆課程回顧

◆學員談培訓感受，交流培訓心得

◆老師現(xiàn)場解答學員實際工作中的問題

第五篇：八九點煤礦班組建設模式新探索之國投塔山

國投塔山煤礦:人人都是班組長

山西大同，地下500米深處。

頂板上一排排燈管照射出的亮光，在幽深巷道里那如同凝滯般的黑暗面前顯得蒼白無力，到了人的肩膀處就戛然而止。手持式強光礦燈照耀下，僅能露出一小塊圓圓的、濕濕的水泥地面，顯然是時常有人沖刷，有些地段還有積水。綿延不斷的液壓支柱廊道中，一群礦工靈活地側身穿梭而過。目力可及的范圍內，彌漫著黑暗和逼仄帶來的巨大精神壓力。

沒有下過煤礦的人，很難想象里面是怎樣的壓抑和危險。“老話常說，礦工就是四塊石頭中間夾著那塊肉。”國投大同能源有限責任公司副總經理楊天宇說。

國投大同能源有限責任公司（以下簡稱國投大同）是國家開發(fā)投資公司下屬全資子公司國投煤炭有限公司的控股企業(yè)，主要經營塔山煤電一體化項目。公司下屬單位有國投塔山煤礦、國投大同電廠和鐵路裝車站。盡管生產設備和操作流程早已實現(xiàn)了現(xiàn)代化，但危險如同礦井中的黑暗一樣，屢驅不散。為了降低安全風險，2010年下半年起，國投大同公司聯(lián)合北京八九點管理咨詢公司，開展了旨在加強基礎管理的系列活動.其核心為班組長輪值制度，即所有的班組成員都要在固定時限內，承擔起班組長的管理責任和權力，并享受相應待遇。同時，按照以人為本的指導原則，積極激發(fā)每一位員工的潛能。

這項活動開展以來，不僅在安全方面實現(xiàn)了較大突破——2011年、2012年國投塔山煤礦連續(xù)實現(xiàn)了零死亡、零重傷、零輕傷的“三零”目標，而且使得人員綜合素質和員工歸屬感明顯提升，煤炭行業(yè)普遍面臨的人員流失狀況得到了根本扭轉。

國投塔山煤礦的上述實踐引起了煤炭行業(yè)主管部門和同行業(yè)企業(yè)的關注，至今已有數(shù)十家煤炭企業(yè)前往進行調研、學習。2013年1月15日，國家安監(jiān)總局、國家煤監(jiān)局、中國煤炭協(xié)會、中國能源化工學會聯(lián)合下發(fā)文件，向全國煤炭行業(yè)推薦國投大同煤礦的班組建設經驗。2013年4月18日，山西省煤炭工業(yè)廳召集了全省32個煤礦試點單位的66名礦長和班組管理負責人，在國投大同公司召開“人人都是班組長”試點單位培訓班。中國煤炭協(xié)會也在該礦舉辦了兩期“烏金藍領工程”班組長素質提升強化現(xiàn)場培訓班。與會人士表示，希望通過這樣的培訓，進一步將塔山煤礦在班組建設方面的成功經驗推廣到更多的煤炭企業(yè)。

管理“以人為本”

2010年4月的長沙，空氣中彌漫著山茶的香氣和初夏的焦躁。坐在班組建設學習班的課堂上，時任國投大同公司副總經理曹亞東顯得有些焦慮。

年設計產能為240萬噸的塔山煤礦2008年9月28日投產以來，運轉總體雖然比較順暢，但一直存在一些安全隱患。前不久，甚至還發(fā)生了人身傷亡的慘劇。痛定思痛，國投大同公司經營班子一致認為，根源在于班組建設。

“現(xiàn)在的多數(shù)煤礦已經實現(xiàn)了高度機械化作業(yè)，也需要大批高素質的礦工和現(xiàn)代化的基層管理方式。但實際上，大多數(shù)煤礦還遠遠沒有實現(xiàn)。“在臺上講課的北京八九點咨詢公司CEO江廣營認為，礦工素質亟待提高和管理方法亟待改進是國內大多數(shù)煤礦需要解決的難題，也是多數(shù)安全問題的關鍵原因。

出于對江廣營觀點的認可，會后曹亞東向公司經營班子做了詳細匯報，時任總經理現(xiàn)任董事長的馬占田非常重視，立即將八九點公司團隊請到了大同。

江廣營觀察發(fā)現(xiàn)，與國內其他煤礦一樣，塔山煤礦工人大多數(shù)沒有受過系統(tǒng)文化教育，安全意識也比較薄弱。班組長們是從農民工生產骨干中和優(yōu)秀技術工人中選拔至基層管理崗位的，除了自身管理觀念的陳舊、管理能力的不足外，管理方法也比較簡單、粗放，負激勵過頻成為班組良性運轉的隱患，員工自嘲煤礦管理“只會罰不會獎”。

由于塔山煤礦組建時間短，上述問題更加突出。幾百名礦工分別來自全國14個省市，流動性很強。“往往放一個假期，好多員工就不來了。”國投大同副總楊天宇透露，2008年流失人員就超過60人，流失率超過10%。

基于這樣的現(xiàn)實，江廣營提出：“大同煤礦工人需要通過現(xiàn)代化班組建設，完成從被管理者到管理者的轉型，從而系統(tǒng)性地解決塔山煤礦面臨的問題。但決不能僅僅圍繞班組建設而談班組建設，應該用系統(tǒng)思維看待這一問題。”所謂系統(tǒng)思維，就是認識到班組建設是其他一切管理的落地抓手，而班組中的員工則是這個抓手著力的重中之重。“沒有人的現(xiàn)代化，就不可能實現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)代化。沒有現(xiàn)代化的班組建設模式，就不可能實現(xiàn)人的現(xiàn)代化。”

根據(jù)上述問題，公司經營班子與北京八九點咨詢公司制定了一整套計劃，力圖通過對標最佳實踐、緊跟方針政策、緊密聯(lián)系實際等手段，扭轉塔山煤礦這種管理依賴個人、傳統(tǒng)的陳舊做法。國投大同隨即組織了塔山煤礦98名班組長和中層干部，分兩期進行了前期培訓，由江廣營及其團隊為其講述班組建設新理念和管理新工具。

2011年開始，一場靜悄悄的革命在國投塔山煤礦開始了。

全員參與、七大機制

“現(xiàn)在，請輪值班長交接紅帽子！”

在國投塔山煤礦掘進區(qū)生產班的班前會上，一名礦工將一頂紅色的安全帽遞給了對面的礦工。

在井下，紅色安全帽是班組長身份的象征。接過紅帽子的普通礦工將在若干天內成為這個班組的輪值班長，具體時長則由各班組自行確定。在輪值期間，他將全面擔負起班組長的管理職責。

輪值制度只是“人人都是班組長”的七大機制中的一項。另六項機制分別為“賽馬、榮譽、分享、評議、活力、鏈鎖”。“所謂榮譽機制，就是班組內部用評議的方式，選擇出每天的安全之星、質量之星、學習之星、創(chuàng)新之星，累計為月度、季度、之星，并據(jù)此累計量最多者為先進工作者或者企業(yè)標兵。”國投大同公司的董事長馬占田說，“開始，還擔心大家評獎時實行輪流坐莊，實際這種情況并沒有出現(xiàn)。評選的結果和我們旁觀的感受是基本一致的。”

更關鍵的是，基層員工對這項改革表現(xiàn)出了莫大的興趣。

“在傳統(tǒng)的管理結構中，火車跑得快，全憑車頭帶。現(xiàn)在則是動車組式的管理方法，每一個人都是管理者，每一個人都在發(fā)力推動班組向前。”江廣營總結這一管理模式的最大特點。選煤廠生產廠長孫光炬則表示：“原來都是領導制定制度，班組長負責宣讀執(zhí)行，員工只有聽命的份兒，不公平、不公正、不透明。現(xiàn)在所有的制度都是全員參與制定，參與管理，一體遵照執(zhí)行，避免了干群矛盾，提升了管理效率。”

2011年開始，上述改革在各區(qū)隊的推進很快取得了良好的效果。“推進前，綜采區(qū)在區(qū)隊之間的評比中總是墊底，試點后一下子沖到了最前端。”一名副礦長稱贊道。

在正確認識的基礎上，七大機制較好地做到了以人為本、全員參與，更關鍵的是采取了工學模式。“所謂工學模式，就是以標桿為師，以實踐為師，以工作為師。”據(jù)統(tǒng)計，兩年來輪值班長的合格率達到了80%以上，積極性持續(xù)高漲。他們中的三名優(yōu)秀代表已經被提拔為區(qū)隊長。

隨著員工業(yè)務能力的提升，國投大同的運營更加穩(wěn)定、效益穩(wěn)步提升。在保障安全的前提下，生產效率、營業(yè)收入和員工收入屢創(chuàng)新高，取得了良好的經濟效益和社會效益。2013年4月開始，國投大同進一步擴大了輪值范圍，各區(qū)副區(qū)長已開始輪值區(qū)長。

礦工的覺醒

在塔山煤礦的食堂里，所有人安靜而斯文，偶有交談聲音也很小。“此前，這里跟別的煤礦食堂一樣，大家吃飯時喧囂如市。喝酒劃拳，高聲呼喝，遍地酒瓶和煙蒂，直至深夜，餐廳都不能正常下班。”在馬占田看來，這樣的變化就是基層班組建設的功勞。

由于特殊的作業(yè)環(huán)境，煤礦工人性情豪放甚至粗野，“吃飯喝酒打老婆”是不少煤礦工人家庭的真實寫照。

“不少人叫我們‘煤黑子’，甚至我們自己都看不起自己。”郭文權，是綜采區(qū)生產班的礦工。2003年非典肆虐期間，他是小湯山醫(yī)院執(zhí)勤的武警戰(zhàn)士，并因此榮立集體三等功，妻子則是小湯山醫(yī)院的一名護士。復員后，小兩口回到了大同。從光榮的英雄戰(zhàn)士到礦工，郭文權很長時間難以接受，情緒低落，下了班經常打麻將、喝酒。夫妻時常爭執(zhí)。班組建設開始后，郭文權像變了一個人一樣。妻子的學歷高一些，他就經常向妻子學習文化，跟孩子坐在一起比學習、比提高。

在年終的文藝晚會上，郭文權夫婦還把發(fā)生在自己身上的變化搬上了舞臺。演出贏得了雷鳴般的掌聲，也引起了工人的強烈共鳴和好評。

當班組長的壓力也是動力。“班組的家屬都說家里更和諧了，自己老公更愛學習了。”原來國投塔山煤礦的圖書室里，多數(shù)是武俠小說等消遣類書籍，現(xiàn)在在多數(shù)員工的強烈要求下，科技類書籍成為了主導。馬占田認為，“人人都是班組長”的班組建設對員工素質的提高比送進大學培訓效果還好，因為接地氣。

“都說國有企業(yè)有優(yōu)越性，那么國有企業(yè)的優(yōu)越性究竟體現(xiàn)在哪？”馬占田總結說，“依我說，不僅僅是更好的工資福利待遇，更重要的是人性得以升華，人格得到尊重，主觀能動性得到更好發(fā)揮，工人階級的主人翁地位得到充分保障。”

從這一角度上說，“人人都是班組長”與新中國成立初期的鞍鋼憲法中“兩參一改三結合”的精神實質頗多相似。

山西煤炭管理局副局長徐占成到塔山煤礦考察時，聽了馬占田的匯報后半信半疑，于是親自下井。升井后他贊不絕口：“老馬，可不簡單哪！塔山煤礦的做法使職工權益得到了更好的保障，是社會主義制度下尊重人權的生動實踐。”

“國投大同將把人本理念為主的班組建設作為企業(yè)文化，持續(xù)提倡并堅持下去。”馬占田表態(tài)。