第一篇：海爾的成功

海爾的成功

作為全球營業(yè)額超過1000億元規(guī)模的跨國企業(yè)集團，海爾的成功自有它的獨到之處。

我想首先從海爾的管理模式上去分析它的成功。

在創(chuàng)新實踐中，海爾探索出了“OEC”管理模式、“市場鏈”管理，及“人單合一”發(fā)展模式。它們都引起國際管理界高度關注，目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士IMD國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究，海爾“市場鏈”管理還被納入歐盟案例庫。海爾“人單合一”發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫存和逾期應收提供創(chuàng)新思維，被國際管理界譽為“號準全球商業(yè)脈搏”的管理模式。

那么如此成功的管理模式到底有何秘訣？先來看看什么是OEC管理法。

OEC管理法(Overall Every Control and Clear)，意思為全方位優(yōu)化管理法。OEC管理法由三個體系構成：目標體系→日清體系→激勵機制（首先確立目標；日清是完成目標的基礎工作；日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效）。管理口號是 “日事日畢、日清日高”簡單來說就是每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

在我個人看來，這種管理方法非常好。就像這種管理模式的創(chuàng)始人海爾集團董事局主席兼首席執(zhí)行官張瑞敏說的那樣：管理中國企業(yè)只能用中國式的管理模式。他制定的公式是：日本管理（團隊意識和吃苦精神）＋美國管理（個性舒展和創(chuàng)新競爭）＋中國傳統(tǒng)文化中的管理精髓＝海爾管理模式=“OEC”管理模式。而這種管理模式就很好地解決了中國人拖沓、懶惰的習性（相對而言）所產(chǎn)生的問題。分析如下：

從“三個和尚”的故事，再加上世界著名的拉繩試驗——德國科學家林格爾曼（Max Ringelmann）在拉繩實驗中觀察發(fā)現(xiàn)，一個人單獨拉繩時的拉力為63公斤，3個人拉繩時每人的平均拉力為53公斤，8個人一起拉時每個人的平均拉力為31公斤，我們不難看出一個問題： 隨著組織規(guī)模的增大，個體在完成組織任務時的努力程度將減小。這就是社會懶惰現(xiàn)象。

那為什么社會會存在這種懶惰現(xiàn)象呢？我覺得可以從至少兩個方面去分析： 一：責任分散。隨著組織規(guī)模的擴大，員工成員的增加，個體對組織的貢獻會越難分清，個體對努力完成組織任務的責任感就會越小。

二：貢獻模糊。隨著組織規(guī)模的擴大，組織成員逐漸增加，個體會感到自己的貢獻可有可無或無關緊要，付出的努力就會減小。

由此我們可以更加相信這種社會懶惰現(xiàn)象的普遍性。那應該怎樣消除企業(yè)員工的這種懶惰性呢？從原因出發(fā)：明確每個人的責任與貢獻。即要讓員工個體對組織的責任與貢獻能夠清楚地識別。

再來看看OEC管理模式，海爾總裁張瑞敏先生建立OEC管理法則，做到

每天、每人、每個方面詳細記錄管理，又將每個員工每天工作的七個要素（產(chǎn)量、質量、物耗、工藝操作、安全、文明生產(chǎn)、勞動紀律）量化為價值，每天由員工自我清理計算日薪并填寫記賬、檢查確認，車間主任及職能管理員抽查，月底匯總兌現(xiàn)計件工資。這使每個人每天的工作有了一個明確定量的結果，從員工自己填寫的數(shù)據(jù)的公正性與權威性去明確個體的責任與貢獻，從而消除了社會懶惰現(xiàn)象的根源，真正體現(xiàn)了報酬與責任、貢獻的對等。這是OEC管理模式成功的原因之一。

這種管理模式還有一個經(jīng)典的內(nèi)涵：精細化，零缺陷。OEC方法以追求的零缺陷、高靈敏度為目標，把管理問題控制、解決在最短時間、最小范圍，使經(jīng)濟損失降到最低，逐步實現(xiàn)了管理的精細化。在這種每日檢查、每日分析、每日提高的模式下人、事、時、空、物等因素不斷優(yōu)化，為生產(chǎn)提供了保障，不良品率、材料消耗大幅度下降，管理達到了及時、全面、有效的狀況。我們知道，當年，張瑞敏先生第一個掄起鐵錘，砸爛質量有問題的冰箱，轟然砸醒了員工：有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。如此強烈的態(tài)度，使得所有員工都以追求工作缺陷和經(jīng)濟損失最低、收益水平最高為目標。張先生創(chuàng)立的這種管理模式正好迎合了海爾追求零缺陷的企業(yè)文化。這是OEC管理模式成功的另一個重要原因。

OEC管理法的成功還與它的激勵機制側面均有激勵作用的激勵機制。在分配上，推行了計點到位。計效聯(lián)酬的全額計點工資；在用工上，實行“優(yōu)秀工、合格工、試用工三工并存，動態(tài)轉換”，對人員的使用，全部實行公開招聘，公開競爭，擇優(yōu)聘用。在這樣的機制下，在海爾許多有理想、有作為的青年脫穎而出，二十多歲的處長、分廠廠長隨處可見。在考核上，對員工按日進行七項日清考核，對干部按事掛鉤，對單位按年度總兌現(xiàn)。在獎勵上，對個人設有海爾獎（分金、銀、銅）、希望獎（分一等、二等、三等）、合理化建議獎；對集體設有合格班組、信得過班組、免檢班組、自主管理班組等集體榮譽獎。在個體責任與貢獻如此明確，獎勵機制又如此誘人情況下，員工奮發(fā)向上，追求卓越的激情可想而知。

以上三點正是OEC管理法能夠在海爾成功實施的重要原因。而OEC管理法的成功實施則正是海爾成功的重要原因之一。

再則海爾的企業(yè)文化也是海爾成功的因素之一：海爾ceo張瑞敏指出，“我們將企業(yè)文化分為三個層次，最表層的是物質文化，即表象的發(fā)展速度、海爾的產(chǎn)品、服務質量，等等；中間層是制度行為文化；最核心層是價值觀，即精神文化”。海爾有

著非常強的企業(yè)文化，從“海爾文化激活休克魚”的案例中我們可以略窺一二。

1995年7月4日，海爾兼并了青島紅星電器廠。紅星廠主要生產(chǎn)洗衣機，累計虧損達2.39億元，無法還貸。海爾只派了三個人去。去之前，張瑞敏對他們說：“紅星廠搞成這個樣子，是人的問題，是管理問題。一千萬，一個億，海爾都拿得出來，但現(xiàn)在絕對不能給錢。要通過海爾文化，通過海爾的管理模式，來激活這個企業(yè)。海爾兼并紅星，就是這樣派了三個人去，沒有增加一分錢的投資，沒有增加一臺設備，主要是去營造公開、公平、公正競爭的文化氛圍，灌輸并實踐海爾的生產(chǎn)經(jīng)營理念，輸出海爾的企業(yè)文化把原本屬于“休克魚”的紅星廠激活了。四個月內(nèi)轉虧為贏。之后海爾按照專吃“休克魚”的思路，截至1998年6月底，連續(xù)兼并了15家企業(yè)。這些企業(yè)被兼并時的虧損總額是5．5億元，兼并以后都已扭虧為盈，而且盤活了近15億元的資產(chǎn)。

在如此強的企業(yè)文化下，可以想象海爾人的辦事效率有多高！那么如此強的企業(yè)文化，它的核心在哪兒呢？

海爾文化的核心是創(chuàng)新。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。

海爾的創(chuàng)新力量才是海爾成功的秘訣（我的個人觀點）。海爾的創(chuàng)新很多。海爾管理理念的創(chuàng)新上面已經(jīng)做了分析。我還想從海爾的技術創(chuàng)新上去分析海爾的成功。作為國內(nèi)首屈一指的白電跨國企業(yè)，我認為技術上的領先優(yōu)勢必須體現(xiàn)出來。海爾在這方面做得非常好。海爾技術中心包括中央研究院、15個技術推進中心、技術開發(fā)部、技術轉化部、9個工業(yè)設計中心和18個信息網(wǎng)絡中心，縱橫交錯的網(wǎng)絡布局不斷提升研發(fā)能力、信息獲取能力和技術創(chuàng)新速度。海爾的技術研發(fā)模式也充分體現(xiàn)了內(nèi)部市場鏈機制，部門之間是內(nèi)部有償交易關系，每一個單位的研發(fā)成果都要得到相應上下游的認可和買單，否則就要被淘汰。在這種技術創(chuàng)新模式下，我相信高質量的產(chǎn)品定能不斷涌現(xiàn)出來。只有擁有了具有市場優(yōu)勢的產(chǎn)品（隨著社會的發(fā)展，服務也極為重要），企業(yè)才能安身立命于在瞬息萬變的市場中。高質量的產(chǎn)品，再加上優(yōu)質的管理，完整的銷售渠道，鑄就了海爾的輝煌。

第二篇：海爾成功的原因

自1984年海爾集團的前身青島電冰箱總廠成立至1991年的7年時間里，海爾在實施名牌戰(zhàn)略過程中，堅持技術質量上的高起點，強化全員質量意識和產(chǎn)品質量意識，堅持技術進步，通過狠抓產(chǎn)品質量，創(chuàng)立了海爾冰箱名牌。實現(xiàn)了中國企業(yè)在海外發(fā)展的奇跡。從管理學的角度分析海爾集團有很多的優(yōu)秀之處。

海爾文化的核心是創(chuàng)新。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界。“天下萬物生于有，有生于無”是《道德經(jīng)》中的經(jīng)典，更是海爾創(chuàng)新文化的蘊含所在。海爾認為無形的東西始終比有形的東西更為重要，產(chǎn)量和利潤對于企業(yè)的發(fā)展固然意義重大，但企業(yè)文化與氛圍，企業(yè)的靈魂才使企業(yè)的核心主旨.海爾秉承“真誠到永遠”的服務宗旨，強調先賣信譽后賣產(chǎn)品，質量是產(chǎn)品的生命，信譽是企業(yè)的根本，產(chǎn)品合格不是標準，用戶滿意才是目的，營銷不是“賣”而是“買”，是通過銷售產(chǎn)品的環(huán)節(jié)樹立產(chǎn)品美譽度，“買”到用戶忠誠的心，充分體現(xiàn)了“舍真誠服務、得企業(yè)信譽”的“舍得情懷”和“先解客戶憂、再尋發(fā)展樂”的“憂樂情結”。

海爾奉行“人人是人才，賽馬不相馬”的人才機制，海爾認為人才始終不缺少，缺少的出人才的機制。“賽馬機制”強調公平競爭，任人唯賢；職適其能，人盡其才；合理流動，動態(tài)管理。旨在充分發(fā)揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業(yè)內(nèi)部和市場的競爭壓力，又能夠將壓力轉換成競爭的動力，這就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣.海爾通過對統(tǒng)一的企業(yè)精神、企業(yè)價值觀的認同使集團有強大的向心力和凝聚力。海爾文化是一項系統(tǒng)工程，是海爾的無形資產(chǎn)，是具有海爾特色的意識形態(tài)。企業(yè)理念即思路是經(jīng)營企業(yè)總的指導思想，不斷積累不斷豐富，形成了許多實用的新的理念及思路。這些理念又具體體現(xiàn)為具有海爾特征的企業(yè)經(jīng)營策略和各種規(guī)范制度等。，這些理念又具體體現(xiàn)為具有海爾特征的企業(yè)經(jīng)營策略和各種規(guī)范制度等.海爾集團通過爭創(chuàng)國際名牌來實現(xiàn)自身的影響力。1998年以來，海爾集團全面實施國際化戰(zhàn)略，創(chuàng)國際化的海爾。海爾提出的“國門之內(nèi)無名牌”的思想，實質是在國內(nèi)市場取得穩(wěn)固的地位后，要到國際市場上競爭，逐步在國際市場上樹立自己良好的品脾形象。爭創(chuàng)國際化的海爾是海爾集團今后發(fā)展的戰(zhàn)略目標，這是海爾自身發(fā)展到一定階段的需要，也是經(jīng)濟全球化趨勢對海爾的必然要求。

第三篇：海爾為什么會成功

善于借鑒優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗，并同自己的企業(yè)實際相結合是每個管理人員重要素質。海爾可以說是中國企業(yè)界的一面旗幟，它的管理經(jīng)驗被無數(shù)專家探討過、研究過，褒貶不一。很多專家也曾發(fā)表文章談“海爾的成功經(jīng)驗”，主要觀點不外乎這么幾種：

一、海爾的成功是張瑞敏先生個人的成功；

二、海爾的成功是品牌戰(zhàn)略的成功；

三、海爾的成功是服務戰(zhàn)略的成功；

四、海爾的成功是海爾狠抓基礎管理，實施OEC（日事日畢，日清日高）的結果；

五、海爾的成功是不斷創(chuàng)新的結果。

以上觀點都有道理，但我認為都沒有談到問題的實質。根據(jù)我在海爾的經(jīng)歷，以及對它的了解和感悟，我認為海爾的成功關鍵是人力資源開發(fā)和企業(yè)文化建設相結合的成功。在市場經(jīng)濟條件下，兩種力量是最可怕的，一是資本的力量；二是文化的力量。資本主要解決“物”的問題，是物質方面的事情；而文化主要解決“人”的問題，是精神、追求和創(chuàng)造力方面的事情。當二者結合到一快的時候，企業(yè)就會產(chǎn)生巨大的能量，推動企業(yè)快速發(fā)展。企業(yè)在初創(chuàng)時，一般的情況是資本比較匱乏，當企業(yè)完成一定的資本積累后，社會各方面的資源都會向企業(yè)集中，資本不再是企業(yè)的稀缺資源。這時，企業(yè)最缺乏的是精神、追求、向心力和凝聚力，這就是企業(yè)文化。管理不是萬能的，它可以不讓員工出錯誤，但它同時也能扼殺員工的主動性和創(chuàng)造性，創(chuàng)新也就是一句空話。如何讓員工在“遵紀守法”的前提下進行創(chuàng)造，一直是經(jīng)營者、管理者力圖解決的問題，而這恰恰是企業(yè)文化建設和人力資源管理要力圖達到的目標。在這樣一個無形勝有形的時代，對一個初步完成資本積累的企業(yè)來說，文化的力量遠遠勝過資本的力量。

很多企業(yè)之所以不能形成健康、積極向上的企業(yè)文化是因為它們沒有很好的企業(yè)文化體系，更沒有保證企業(yè)文化體系得以落實的人力資源系統(tǒng)。企業(yè)是一個完整的價值體系，一個企業(yè)文化系統(tǒng)至少應包括四方面的內(nèi)容：企業(yè)使命，它是企業(yè)存在的價值和意義，是凝聚員工的力量，是企業(yè)的價值源泉；企業(yè)的愿景目標，它是企業(yè)的發(fā)展方向和未來目標，是員工發(fā)自內(nèi)心的渴望；企業(yè)的核心價值觀，它是企業(yè)在實現(xiàn)價值的過程中，堅持的最基本的原則，是所有行為的出發(fā)點和歸宿點，它決定了企業(yè)價值實現(xiàn)的原則、途徑、方式和方法；企業(yè)核心口號，它是指企業(yè)如何把自己的價值同社會實現(xiàn)良好溝通，是對社會（尤其是客戶）的一種承諾，它將直接關系到社會對企業(yè)的識別，以同其它同行相區(qū)別。在張瑞敏那篇《海爾是海》的文章里，他以大海的氣魄和胸懷回答了海爾存在的價值、追求的目標和企業(yè)要堅持的價值觀，并給我們描繪了一幅氣壯山河的美景，它讓每個員工真正看到了自己存在的價值，并且深知自己的價值如何同企業(yè)的價值、社會的價值融為一體，這是激勵海爾每個員工前進的根本動力，是克服一切艱難險阻的力量源泉。

企業(yè)的人力資源系統(tǒng)是企業(yè)文化的重要體現(xiàn)，一個企業(yè)重用什么人往往最直接體現(xiàn)一個企業(yè)的價值觀。可以說企業(yè)文化對人力資源管理具有指導意義。人力資源需要解決三方面的問題：一是員工能力如何與工作崗位要求匹配；二是員工個人目標如何與企業(yè)目標一致；

三、員工個人價值如何與企業(yè)價值統(tǒng)一。而員工個人價值和企業(yè)價值的統(tǒng)一最重要、最關鍵，它很大程度上反映了企業(yè)文化和人力資源管理的有機結合、統(tǒng)一。很多高層員工同企業(yè)分道揚鑣往往是價值追求不一致造成的。在哈佛管理學院，張瑞敏的講話也證實了這一點，他說，“在中國給每個員工充分發(fā)揮的空間很重要”。或許這也正是海爾為什么堅持“賽馬不相馬” 用人之道，實行“員工競聘上崗”的原因。在海爾，力求做到用人的公正，員工升遷靠業(yè)績說話。在海爾，業(yè)績突出，被破格提拔和重獎的的員工不勝枚舉。

唐海北，海爾集團制冷本部員工。由于技術突出，由普通產(chǎn)品工藝員被提拔為廠長助理。他以極大的工作干勁和知識解決了國際技術難題，又被破格提拔為制冷產(chǎn)品本部技術部部長，成為海爾集團年輕技術骨干。

李子全，海爾洗衣機事業(yè)部的一名普通農(nóng)民工。他每天的工作就是上螺絲。但他決心將這份普通的不能再普通的工作干出名堂來，贏得父母對自己的認可和同事的尊重。他勤學苦練，入廠三年，年僅22歲，就獲得“山東省首屆十佳農(nóng)民工”、“富民興魯勞動獎章”，并參加中國電視臺舉辦的“狀元360”總決賽，進入全國十二強，成為優(yōu)秀勞動者的代表。在海爾，象唐海北、李子全這樣在崗位成材的例子還有很多、很多。探究他們成材的原因，我們不難發(fā)現(xiàn)，是海爾文化的滋養(yǎng)給予他們追求卓越的精神，是海爾對人才的尊重，對員工價值的肯定保證了他們持久的工作熱情和創(chuàng)新的激情。是海爾的人力資源管理為企業(yè)的文化落實提供了保障，保證了員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。而海爾的品牌美譽、服務口碑、創(chuàng)新速度都是結果，而不是原因。如果沒有企業(yè)文化系統(tǒng)和人力資源管理有機的結合，海爾的發(fā)展速度不會這樣快。

企業(yè)和企業(yè)的不同最重要的就是人不同，人和人最大的不同就是觀念不同，追求不同。海爾的文化和人力資源管理塑造了這種不同。海爾首席執(zhí)行官張瑞敏先生曾經(jīng)深情地對記者說：“在海爾，最讓我感動的是：很多普普通通在平凡工作崗位上的員工，能夠用心去做自己的工作。一些生產(chǎn)線上普通的工人為了提高生產(chǎn)效率，搞一個技術改革，自己回家拿出錢用自己的業(yè)余時間去做。如果每個人都能夠用心去創(chuàng)造，去發(fā)明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什么困難我們都能克服！只要是人，都希望得到別人的尊重，都希望他自己的價值得到承認。只要員工為客戶創(chuàng)造了價值，企業(yè)就肯定員工的價值，這就是管理的核心。”

另外，我們應該正確評價張瑞敏在海爾的作用。對這個問題，我們不能神話，更不能別有用心地貶低，很多企業(yè)之所以成功不在于它多做對了幾件事，而是在于它少做錯了幾件事，對于優(yōu)秀的企業(yè)更是這樣。張瑞敏先生做到了一個首席執(zhí)行長官應該做到的事情，并且做的比別人好。我個人認為，對于員工素質比較高的企業(yè)，企業(yè)的一把手應努力做好三件事情：一是戰(zhàn)略的制定與監(jiān)控；二是人才的培養(yǎng)與使用；三是培育良好的企業(yè)文化。這些都需要奉

獻愛心的工作。可以毫不夸張地講，中國一流的企業(yè)家都具備如下特征：以政治家的遠見來發(fā)展公司，以軍事家的膽略來做市場；以詩人般的胸懷來培養(yǎng)人才；以哲學家的深邃來做企業(yè)文化；以刺刀見紅的精神來落實企業(yè)基礎管理，這些都非常值得每一位立志卓越的中國企業(yè)家來學習。當然張瑞敏先生是榜樣。“要想提高中國企業(yè)的競爭力，首先要提高中國企業(yè)家的素質，為企業(yè)家創(chuàng)造環(huán)境”這已是大家的共識，每位企業(yè)家更要有這樣的歷史使命感、社會責任感和時代緊迫感，不斷提升自己，為了自己，也為了企業(yè)，更為了社會。

第四篇：論海爾成功之道

論海 爾 成 功 之 道

姓名：周 猶 領

學號：20110530127

專業(yè): 信息管理與信息系統(tǒng) 系別：信息工程學院

論海爾成功之道

周猶領2011053012711信息管理信息管理與信息系統(tǒng)

摘要：任何一個成功企業(yè)的背后都是經(jīng)過曲折迂回的變更和思考，都經(jīng)歷了數(shù)以萬次的探索和進取。企業(yè)能夠成功就需要領導人有超凡的過人之處，不管在任何情況下都能冷靜妥善的處理，這是走向成功的重要部分。毛澤東之所以能領導共產(chǎn)黨打下天下，就是由于毛澤東有聰明機智的頭腦。同樣海爾能夠有今天的成就也是由于當時海爾執(zhí)行官張瑞敏的敢想敢干，不斷優(yōu)化管理機制，同時在商場上堅持質量和誠信為準則，能夠找準自己的位置

關鍵字：企業(yè)；成功；誠信；管理；找準位置

從今中國人民大學李義平教授說：軟實力對企業(yè)的發(fā)展相當?shù)闹匾１葼柹w

茨、邱繼寶即使什么也沒有，但只要有軟實力，企業(yè)就會快速的發(fā)展起來。硬實力是一種武器，軟實力是一種方法、它包括共識力、管控力、感召力、執(zhí)行力、規(guī)劃力、原動力。海爾之所以有今天，就是由于海爾長期形成的軟實力。那種軟實力長期形成了海爾文化，他的文化內(nèi)涵深入到每一過員工的心理，那就是真誠到永遠，海爾文化黨的核心就是不斷的創(chuàng)新，我們都知道只有不斷的創(chuàng)新企業(yè)才會有活力，它就像人體血液一樣，缺少了它，將會枯萎死亡。現(xiàn)在是一個不斷競爭的社會，競爭的對象就是科技，科技的發(fā)展就是創(chuàng)新。因此，海爾就是不斷的創(chuàng)新，才會贏取國內(nèi)外的好評，屹立于世界之峰。不管怎樣文化作用的好與壞就需要員工認同度，海爾在這一方面做的很好，得到職工的主動參與，這是海爾文化的最大特色。海爾的戰(zhàn)略思想就是以觀念創(chuàng)新為先導，以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向，以市場創(chuàng)新為目標，以組織創(chuàng)新為保障。這也充分說明海爾始終堅持創(chuàng)新這一主線。同時海爾領導者有著聰明的頭腦，不管在哪一方面都親自把關，做好客戶后期的服務工作堅持誠信經(jīng)營。張瑞敏嚴格要求每一道工序。他說：在市場這道關上誰出現(xiàn)了問題誰就從自己的腰包里掏錢，生產(chǎn)到銷售。經(jīng)過若干工序最總落到客戶的手中，人人都有上過市場人人都是一個市場—下道工序時你的市場，你又是上一道工序的市場。由此感覺到這正和青島濱海學院的管理模式相似嚴格要求每一個學生，正像海爾嚴格要求自己的員工一樣，所以學校這一管理模式是和企業(yè)的管理模式是相符合的，這有助與濱海學子畢業(yè)后能夠更快的適應社會，適應企業(yè)環(huán)境。同時學校應該鼓勵學生創(chuàng)新，獎勵創(chuàng)新，讓學生們積極發(fā)揮自己的聰明才

智。在課堂上讓學生自由發(fā)揮自己的想法，讓學生養(yǎng)一個良好的生活作風習慣，更重要的是堅定目標，大膽的去想大膽的去干，求變創(chuàng)新勇敢奮斗。海爾的管理思想正向邏輯方向轉變。整個20世紀，企業(yè)經(jīng)營管理指導思想經(jīng)歷了

三個典型的階段——生產(chǎn)觀念、推銷觀念和市場營銷觀念。其中，從“生產(chǎn)觀念”

到“推銷觀念”是企業(yè)經(jīng)營管理指導思想的量變，從“推銷觀念”到“市場營銷

觀念”是企業(yè)經(jīng)營管理指導思想的質變和飛躍。20世紀70年代至今，針對市場營

銷觀念的缺陷，人們提出了許多新的經(jīng)營管理指導思想，例如社會營銷觀念、生

態(tài)營銷觀念、綠色營銷觀念等，但是都沒有取得理論界和企業(yè)家的一致認可，其

根本原因是它們沒有解決市場營銷觀念的本質缺陷：單純企業(yè)利益最大化。

戰(zhàn)略營銷觀念繼承和發(fā)揚了以往所有經(jīng)營管理指導思想的優(yōu)勢，根據(jù)現(xiàn)代社

會環(huán)境的要求，建立了自己獨特的、適應21世紀需要的思維邏輯框架。它的最突

出優(yōu)勢是改變了企業(yè)經(jīng)營管理指導思想的出發(fā)點，即由原來“單純企業(yè)利益最大

化”轉變?yōu)椤捌髽I(yè)與社會整體長期利益同時最大化”。這是對以“市場營銷觀念”

為代表的傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營管理指導思想的“揚棄”，是企業(yè)經(jīng)營管理指導思想的又一

次質變和飛躍，是企業(yè)經(jīng)營管理指導思想演變的邏輯延伸。

每一種新觀念及其理論的產(chǎn)生與發(fā)展無不與當時企業(yè)所處的客觀社會經(jīng)濟環(huán)

境緊密相聯(lián)，甚至可以說這些觀念及其理論就是當時企業(yè)所處的客觀社會經(jīng)濟環(huán)

境的產(chǎn)物。生產(chǎn)觀念、推銷觀念、市場營銷觀念的產(chǎn)生和發(fā)展是這樣，戰(zhàn)略營銷

觀念產(chǎn)生和發(fā)展依然是這樣。可以斷言，昨天處于主導地位的企業(yè)經(jīng)營管理指導

思想和理論必將也必須被新的經(jīng)營管理指導思想和理論所取代。

海爾集團從一個虧損147萬元涉臨倒閉的小廠發(fā)展到今天成為中國家電行業(yè)

名列前茅的國家特大型企業(yè)集團，其間除改革開放給企業(yè)創(chuàng)造的發(fā)展機遇，以及

其創(chuàng)造了一整套縝密的經(jīng)營管理方式之外，更重要的也許是海爾管理的特色。

一． 高科技質量占據(jù)市場制高點海爾的高質量有著豐富的內(nèi)涵，它不是僅僅符合工廠或國家規(guī)定的標準即可，而是適應市場的需求，利用高科技創(chuàng)造高質量，有了技術上的高起點，才有質量的高起點。自1996年以來，海爾集團加大以科技為核心的技術創(chuàng)新工作的力度，明確技術創(chuàng)新三原則，即技術創(chuàng)新目標國際化、技術創(chuàng)新課題市場化和技術創(chuàng)新

成果商品化。于是，海爾人的技術創(chuàng)新支撐起海爾集團13個門類、600多個規(guī)格

品種的產(chǎn)品質量大廈，讓產(chǎn)品站在了高新技術開發(fā)與應用的肩膀上。

二． 以無形盤有形，專吃“休克魚”海爾盤活企業(yè)有三招：一是投入資金，全盤改造；二是投入資金，輸入管理，擴大規(guī)模，提高水平；三是以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，以海爾名牌及海爾的OEC

管理模式轉變觀念、轉變機制，實現(xiàn)精神變物質。這第三招是一個奇招。

在兼并原青島紅星電器公司時，海爾首先派企業(yè)文化、資產(chǎn)管理、規(guī)劃發(fā)展、資金調度和咨詢認證五大中心的人員開赴紅星，開始貫徹和實施“企業(yè)文化”先行的戰(zhàn)略。隨后，張瑞敏總裁親自到紅星解釋“80/20”管理抽，灌輸“關鍵的少數(shù)決

定非關鍵多數(shù)”這個“人和責任”的理念。進而，他們從分析企業(yè)虧損引伸出OEC管

理方式，簡稱：日事日畢，日清日高，即今天的工作必須今天完成，今天完成的事情必須比昨天有質的提高，明天的目標必須比今天更高一點。員工每人都有一

張“三E卡”，每天按要求填寫，收入以這張卡為依據(jù)。全新的海爾觀念，使原紅

星員工受到強烈震憾。集團還組織員工參觀海爾冰箱公司，使他們親眼目睹了海

爾科學有序的管理現(xiàn)場，領略到其精髓“責任到人”的涵義。還地原來紅星廠那些

人，還是那些設備，海爾也沒注入資金，只是派來幾位領導，紅星廠在被兼并后

三個月開始扭虧為盈。

三． 國際星級量條龍服務海爾集團于1996年向裕推出“國際星級一條龍服務”。其核心內(nèi)容是從產(chǎn)品的設計、制造到購買，以上門設計服務到上門安裝，從產(chǎn)品使用到回訪服務，不斷

滿足用戶新的要求，并通過具體措施使開發(fā)、制造、售前、售中、售后、回訪個

環(huán)節(jié)的服務制度化、規(guī)范化。這種“國際星級服務”細致到上門服務時先套上一副

腳套，干活時先在地上鋪一塊墊布，以免弄臟地面，服務完畢后，再用不著抹布

把電器擦干凈。由于海爾在提供“化用戶煩惱為零”的星級服務方面達到國際先進

水平，1996年海爾集團通過“不滿意率為零”，獲得了美國優(yōu)質服務科學協(xié)會頒發(fā)的五星鉆石獎。

四．“三分天下”兩分在外張瑞敏從宏觀角度，把世界經(jīng)濟格局分為十大經(jīng)濟協(xié)作區(qū)，由此確定“三分天

下”的市場全球化戰(zhàn)略布局，即國內(nèi)市場銷售1/3，海外市場銷售8/3，境外建廠

輻射1/3。這里的1/3不是指銷售量，而是三種不同的經(jīng)營方式。

在出口及市場國際化方面，海爾一反常規(guī)先在發(fā)達國家創(chuàng)出名牌，將自己置

身于與強手的競爭中，獲得迅猛的發(fā)展，再占領發(fā)展中國家。目前海爾已分別在北美、歐共體、中東等重點市場發(fā)展了30多家海爾專營點、5500多個經(jīng)營點，并通過這些專營商使海爾在國際市場上的市場份額及聲譽不斷提高，取得良好的市場效果。同時，海爾以設備與技術作為投資在印尼建立起擁有51%股份的合資廠，這將對海爾產(chǎn)品打入印尼及馬來西亞等東南亞周邊國家起到很好的促進作用。

海爾的成功經(jīng)歷，讓我知道必須提高自己，努力學習成功經(jīng)驗，不斷地提升

自己，現(xiàn)在有差距不要緊，要的就是有那種不甘的決心和毅力，那樣才會離自己成功的巔峰才不會太遠。我們要相信自己的實力，時刻對自己說別人能做到的自己也一樣能夠做到，有不甘落后的勁，時刻奮斗著。

參考文獻：

[1] 海爾企業(yè)文化中心編 《海爾品牌之路》 青島出版社 出版時間2005

[2] 泰志華著《CEO—首席執(zhí)行官》 中國人民大學出版社出版時間2004

[3] 孫健著 《海爾的管理模式》 企業(yè)管理出版社 出版時間2002

第五篇：海爾成功的因素

海爾成功的因素

1984年，海爾的前身——青島電冰箱總廠還是一個瀕臨倒閉的小廠，為了發(fā)展，這個小廠引進了德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)線，隨后，從這里又傳出了震撼全國的“砸冰箱”事件，海爾堅持打造自己的品牌，使企業(yè)擺脫瀕臨倒閉的命運而起死回生。1992年開始海爾從一個產(chǎn)品向多個產(chǎn)品發(fā)展，從白色家電進入黑色家電領域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)在最短的時間里把規(guī)模做大，把企業(yè)做強。接著海爾產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟區(qū)域市場，并建起自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡與售后服務網(wǎng)絡，海爾品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽度與美譽度。隨著時間的推移，海爾集團已經(jīng)成為世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。海爾在全球已經(jīng)建立了29個制造基地，8個綜合研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過6萬人，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國企業(yè)集團，2008年海爾集團實現(xiàn)全球營業(yè)額1190億元。2009年，海爾全球營業(yè)額實現(xiàn)1243億元，品牌價值812億元，連續(xù)8年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。海爾積極履行社會責任，援建129所希望小學，制作212集科教動畫片《海爾兄弟》，是2008年北京奧運會全球唯一白電贊助商。

海爾文化的核心是創(chuàng)新。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界。“天下萬物生于有，有生于無”是《道德經(jīng)》中的經(jīng)典，更是海爾創(chuàng)新文化的蘊含所在。海爾認為無形的東西始終比有形的東西更為重要，產(chǎn)量和利潤對于企業(yè)的發(fā)展固然意義重大，但企業(yè)文化與氛圍，企業(yè)的靈魂才使企業(yè)的核心主旨.海爾秉承“真誠到永遠”的服務宗旨，強調先賣信譽后賣產(chǎn)品，質量是產(chǎn)品的生命，信譽是企業(yè)的根本，產(chǎn)品合格不是標準，用戶滿意才是目的，營銷不是“賣”而是“買”，是通過銷售產(chǎn)品的環(huán)節(jié)樹立產(chǎn)品美譽度，“買”到用戶忠誠的心，充分體現(xiàn)了“舍真誠服務、得企業(yè)信譽”的“舍得情懷”和“先解客戶憂、再尋發(fā)展樂”的“憂樂情結”。海爾奉行“人人是人才，賽馬不相馬”的人才機制，海爾認為人才始終不缺少，缺少的出人才的機制。“賽馬機制”強調公平競爭，任人唯賢；職適其能，人盡其才；合理流動，動態(tài)管理。旨在充分發(fā)揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業(yè)內(nèi)部和市場的競爭壓力，又能夠將壓力轉換成競爭的動力，這就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣.海爾通過對統(tǒng)一的企業(yè)精神、企業(yè)價值觀的認同使集團有強大的向心力和凝聚力。

海爾文化是一項系統(tǒng)工程，是海爾的無形資產(chǎn)，是具有海爾特色的意識形態(tài)。企業(yè)理念即思路是經(jīng)營企業(yè)總的指導思想，不斷積累不斷豐富，形成了許多實用的新的理念及思路。這些理念又具體體現(xiàn)為具有海爾特征的企業(yè)經(jīng)營策略和各種規(guī)范制度等。這些理念又具體體現(xiàn)為具有海爾特征的企業(yè)經(jīng)營策略和各種規(guī)范制度等。

海爾的產(chǎn)品資源應該是一流的，因為海爾要做世界一流的品牌，因此海爾要做一流的產(chǎn)品資源。在海爾項目當中什么是一流的產(chǎn)品資源？它應該是節(jié)能的、環(huán)保的、帶數(shù)字化概念的，另外是能夠被用戶首選，并且是引領市場的產(chǎn)品。具體來說，怎么做用戶才能首選？質量要好。怎么引領？產(chǎn)品要是超前的，比如互聯(lián)網(wǎng)。所以一流的產(chǎn)品資源是有價值的產(chǎn)品，對于消費者來說是非常滿意的產(chǎn)品，無論在中國，還是在美國、日本、歐洲等，你必須要在市場上向消費者提供一流的產(chǎn)品資源。

海爾的多元化戰(zhàn)略是指一個企業(yè)同時在兩個或多個行業(yè)從事經(jīng)營活動，以期達到戰(zhàn)略目的的總體規(guī)劃。多元化有以下幾個有點，可以分散投資及就業(yè)風險；通過多元化經(jīng)營可取得范圍經(jīng)濟的效果；可實現(xiàn)交易內(nèi)部化，從而減少交易成本。通過實施品牌戰(zhàn)略創(chuàng)立了海爾的品牌形象之后，海爾已不滿足于單一產(chǎn)品和小規(guī)模生產(chǎn)的局面，海爾知道：品牌加規(guī)模是企業(yè)在市場競爭中利于不敗之地的重要法寶。因此，從1992年開始，海爾從一種產(chǎn)品開始向多種產(chǎn)品擴張，全面實施多元化戰(zhàn)略。通過兼并、收購、合資、合作等手段，迅速由單一的冰箱產(chǎn)品進入冷柜、空調、洗衣機等白色家電領域；1997年，以數(shù)字彩電為標準，海爾又從白色家電領域進入黑色家電領域；1998年，海爾又涉足國外稱之為米色家電領域的電腦行業(yè)。在進行擴張是，海爾以“吃休克魚”的方式進行資本運營，堅持以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，即以經(jīng)過實踐檢驗的具有海爾特色的先進管理理念、管理方法盤活被兼并企業(yè)的員工，進而盤活企業(yè)的閑置資產(chǎn)，既保證了資產(chǎn)運營的成功率，又實現(xiàn)了低成本擴張。達到了在最短的時間內(nèi)把海爾的規(guī)模做大，把企業(yè)做強的目的。張瑞敏還提出了新行業(yè)選擇的兩大原則：意識把自己熟悉的行業(yè)做大、做好、做強、在這個前提下再進入與這個行業(yè)相關的產(chǎn)品領域。先是發(fā)展與相關系數(shù)接近的產(chǎn)品，在發(fā)展與相關系數(shù)較遠的產(chǎn)品，再發(fā)展與相關系數(shù)更遠的產(chǎn)品，甚至進入一個新行業(yè)的前三名。就這樣，海爾一步一步占領了家電市場。

海爾的企業(yè)國際化戰(zhàn)略是指企業(yè)為了尋求更大的市場、更好的資源，獲取更多的利潤，突破國家的界限，向國外發(fā)展的業(yè)務，參與國際分工和交換，實現(xiàn)科技開發(fā)，原材料供應，生產(chǎn)過程，市場營銷，信息傳播，人力資源，組織形態(tài)等某一方面或幾方面國際化的過程。隨著世界經(jīng)濟一體化步伐的加快，世界經(jīng)濟日益向國際化、區(qū)域化、集團化方向發(fā)展，一個有著更為廣闊意義的全球市場正在形成，與此同時，改革開放的中國正在一點前所未有的態(tài)勢進入世界經(jīng)濟體系，在這種情況下，開放經(jīng)濟條件下的企業(yè)面臨著“國際市場國內(nèi)化，國內(nèi)競爭國際化”的局面。為了與國際接軌，同時也為了振興民族工業(yè)，海爾提出了創(chuàng)國際名牌的戰(zhàn)略，并于1998年全面開始實施。海爾認為企業(yè)國際化的標致主要有三點：一是市場國際化——企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟區(qū)域；二是營銷國際化——企業(yè)有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡與售后服務網(wǎng)絡來為企業(yè)的名牌產(chǎn)品服務；三是產(chǎn)品國際化——企業(yè)由于一定知名度、信譽度與美譽度品牌的產(chǎn)品。在世紀運作中，海爾堅實打海爾品牌出口，創(chuàng)造性地提出與應用了“先難后易”、“出口創(chuàng)牌而不單純創(chuàng)匯”、“三個三分之一”的國際化戰(zhàn)略，取得了國際化經(jīng)營的巨大進展。

海爾必須要有一流的用戶資源。其實用戶完全是你創(chuàng)造出來的，你知道用戶的難題，當你把這個難題解決以后，需要解決難題的用戶就是你的用戶。所以海爾需要一流的用戶資源。什么樣是一流的用戶資源？海爾認為有三個特點。第一個特點，首先就是口碑，可能是你的產(chǎn)品很好，很節(jié)能，使用很方便，很漂亮，第一感覺是很好的。第二個特點，能夠享受到別的家電企業(yè)不能提供的服務，非常周到，非常貼心，這樣用戶會被感動，被感動的用戶就會有口碑。在實網(wǎng)的口碑，海爾可以拿到虛擬網(wǎng)上放大。現(xiàn)在都是互聯(lián)網(wǎng)，在虛擬網(wǎng)上放大，并且和用戶之間互動，通過互動，這個用戶還會提出更好的、更高的要求，更滿足你的要求。這就是虛實網(wǎng)融合。第三個特點，它必須能夠牢牢地粘住用戶。本來他買你一臺產(chǎn)品，后來發(fā)現(xiàn)你還有其他產(chǎn)品，還要買，他搬家了還要買，他的同事、親戚、朋友都需要買你的產(chǎn)品。海爾一流的用戶資源是虛實網(wǎng)融合的用戶資源。現(xiàn)在海爾的用戶是要到中國農(nóng)村的每一戶，全球的用戶都是。全球的用戶也分豪華消費的、中檔消費的、經(jīng)濟型消費的。所以用戶資源要想做一個品牌，它應該有很多的方案在網(wǎng)上發(fā)布，然后消費者可以在網(wǎng)上一點擊滿足他需求的產(chǎn)品，所謂實網(wǎng)，你的營銷網(wǎng)點、你的服務網(wǎng)點、你的物流網(wǎng)點就能夠在他完全需要的時間滿足它的要求。這就是虛實網(wǎng)融合的用戶資源，這就是海爾需要的一流的用戶資源。

海爾需要一流的商業(yè)模式。過去海爾的傳統(tǒng)經(jīng)濟就是一種領導經(jīng)濟，領導下命令，一個企業(yè)里面廠長說了算，廠長說干什么，全體員工必須去干什么。領導如果前瞻性比較高，這個員工就會少忙活幾年，因為一開始就是超前的。如果領導前瞻性比較差，員工老是跟在后面，人家干什么，他才想起來干什么，結果利潤沒有，光是白忙活，有的時候甚至說買一個產(chǎn)品不如買一棵大蔥。所以商業(yè)模式必須是一流的。

一流的商業(yè)模式應該是什么樣的？在海爾心目當中，海爾現(xiàn)在創(chuàng)造的商業(yè)模式叫人單合一雙贏的商業(yè)模式。人就是每個員工，單就是每個員工為用戶創(chuàng)造的價值，每位員工和每個員工為用戶創(chuàng)造的價值是合在一起的，然后是雙贏。因為用戶享受到了你給他創(chuàng)造的價值，因此這個企業(yè)就會獲利。但是員工能夠分享這里的價值，員工分享到價值，企業(yè)也有了，用戶也有了，所有的合作方都是雙贏的，并且是每個人都有為用戶創(chuàng)造的目標，所以整個企業(yè)能夠按照這種商業(yè)模式來運作。

良好的售后服務是下一次銷售前最好的促銷，在產(chǎn)品同質化日益嚴重的今天，售后服務作為銷售的一部分已經(jīng)成為眾廠家和商家爭奪消費者的重要領地，是提升消費者滿意度和忠誠度的主要方式，是樹立企業(yè)口碑和傳播企業(yè)形象的重要途徑，在這方面海爾無疑是做的最出色的，也是做的最早的。海爾在售后服務方面積累了大量實戰(zhàn)經(jīng)驗，再加以科學合理的改進，其服務模式已經(jīng)成熟穩(wěn)定，深得消費者認可，也是眾多企業(yè)爭效模仿的對象之一。經(jīng)過一番對海爾的售后服務觀察分析研究，筆者最深切的感受就是國內(nèi)眾多企業(yè)學習海爾服務模式容易，學海爾服務的精髓難，況且海爾一直在不斷改進，跟在海爾后面學習只能亦步亦趨，永遠落后海爾，這也是國內(nèi)企業(yè)百思不得其解、百做不見其效的癥結所在。所以要超過海爾服務必須另辟蹊徑，找到自己的服務模式，但萬變不離其宗：消費者滿意的適合企業(yè)的就是最好的。本文所揭示的雖然僅是冰山一角，但察微知著，相信海爾的售后上門服務模式定會使我們有所感悟和借鑒的。

海爾的總裁楊綿綿談到成功的因素時說：“我們過去傳統(tǒng)經(jīng)濟下我們的組織架構是一個三角形，領導在上面，中層干部，一級一級下來，最后到其他員工。等你把命令傳下來，一般來講，一級一級的和領導博弈，你說十，我就想讓他做到八，下一層就做到七，反正你也管不過來，管到最后用戶就全部丟了。我們現(xiàn)在是倒三角，讓員工直接面對用戶，這個用戶就是你的，他有什么需求你去了解，了解以后你說應該怎么樣讓他滿意，你傳回來，讓你的領導拿出你的產(chǎn)品資源，拿出你的服務模式，這樣后面腰桿就硬了。他直接面對用戶，了解用戶的需求，直接從家里拿很多的資源支持他，他就直接為用戶服務。而且他的報酬來自于他所創(chuàng)造的價值，這樣就有了激勵機制，而企業(yè)的目標也是為了給用戶創(chuàng)造價值。所以我們這個模式是人單合一雙贏的模式。

直接面對用戶的團隊是一個全流程的團隊，這個團隊是單到單的。全流程是什么意思？從產(chǎn)品開發(fā)，一直到供應鏈，一直到銷售，他們在一個團隊里。以前是我賣不出去就說你開發(fā)的不好，開發(fā)的就說我的產(chǎn)品在國際上都得獎了，賣不出去是你的事，互相埋怨，互相扯皮。現(xiàn)在他們是在一個團隊里，直接通過用戶認可的價值才能分享，所以他們都要一起協(xié)同，必須為用戶服務才行。

你要想做成世界一流的品牌，我們現(xiàn)在的做法就是要做到三個一流，一流的產(chǎn)品資源，一流的用戶資源和一流的商業(yè)模式，而且這個商業(yè)模式對我們來講尤其重要。