第一篇：皮革消泡劑供應商如何與經銷商通力合作贏得市場范文

皮革消泡劑供應商如何與經銷商通力合作贏得市場

（作者：德豐消泡劑廠）

皮革消泡劑供應商和經銷商該怎樣聯手，共創大業，尤其是經銷商，要直接面對終端消費者，又該怎樣做呢?

質低價廉產品不是企業的出路

目前，市場上有一部分皮革消泡劑供應商為了提高市場占有率，不惜推出一些價格便宜的商品，價格便宜，當然質量也有待商榷。很多人極不贊同這種做法。其實，對消費者而言，還是比較注重產品質量。

用售后服務吸引消費者

經銷商在售后服務中的困難，理應得到皮革消泡劑供應商業的援助，這不僅是企業與經銷商的合作關系，也是品牌戰略不可缺少的一部分，皮革消泡劑供應商做好服務是非常重要的，且要做到全方位的服務，達到消費者的滿意度最高。

廠商應通力合作

皮革消泡劑供應商和經銷商必須達成良好的合作關系，在面對終端消費者時通力合作。對皮革消泡劑供應商來說，經銷商才是自己的上帝，所以，一切要以“上帝”的需要和要求為出發點，努力配合經銷商。而作為經銷商，同皮革消泡劑供應商的關系也是唇齒相依，利益相關。所以，為了能有長足的發展，本身就一定要具有一定的實力和渠道，同時也要與生產企業進行密切合作。

不管是皮革消泡劑供應商也好，皮革消泡劑經銷商也好，必須攜手并進，才能開創出良好的局面，共同成為市場的勝者。

第二篇：造紙水處理用消泡劑供應商與經銷商之間的長久發展之路

造紙水處理用消泡劑供應商與經銷商之間的長久發展之路（作者：德豐消泡劑廠）

隨著整個造紙水處理用消泡劑市場的急劇發展，經銷商對供應商的重要性越來越大。經銷商在掌握的渠道資源，成了供應商不可忽略的因素之一。經銷商與供應商合作的程度，直接能影響供應商的生存和將來的發展，經銷商成了造紙水處理用消泡劑供應商發展中“隱形的翅膀”。

造紙水處理用消泡劑供應商在市場的競爭中，除了產品的品牌、產品的質量之外，還有一個很重要的因素就是經銷商的競爭。不難看出，經銷商地位的重要性，造紙水處理用消泡劑供應商如何才能很好地留住原有的經銷商獲得更多的經銷商呢?

造紙水處理用消泡劑供應商服務、質量應該隨之而上

大經銷商與小經銷商的對抗

在普遍的印象中，大經銷商相對小經銷商實力相對有一些懸殊，無論是開發市場、推進產品方面都對供應商有一個質的提升。但隨著大經銷商的不斷做大做強，越來越多的客戶資源落到了大經銷商的手里，使得造紙水處理用消泡劑供應商對這些大經銷商的依賴性越來越高，大經銷商一旦“反面”，那對供應商將是一個災難性的傷害。而小經銷商相對而言就規模較少，能力也不足，但數量卻是一個很大的優勢，以量占據市場，因為力量、能力的不足，小經銷商比較容易與供應商間建立戰略同盟，共同發展。

因此在造紙水處理用消泡劑供應商發展的過程中，必須先培養小經銷商發展起來，只要供應商引導得當，小經銷商也能產生較大的成效。

第三篇：市場開發與經銷商管理(馬堅行)

市場開發與經銷商管理

——新形勢下渠道規劃/招商/培育/掌控/評估/調整23道難題解碼

● 課程大綱：（2天共14小時）

第一單元：區域市場的規劃

一、你有以下三大難題嗎？

難題一：“市場開發屢不成功”

難題二：“開發成功沒有銷量”

難題三：“有銷量卻沒有利潤”

國內80%的二三線品牌都存在以上難題，失敗的根本原因就在沒有做區域市場規劃？

二、如何做好你的區域市場規劃？

1、學會SWOT分析。

2、領會公司的渠道戰略。

3、區域經理市場規劃六步法。

4、如何制定一份有競爭力的《營銷方案與作戰地圖》？

三、二三線品牌企業老總的渠道規劃困惑：

1、新產品如何快速打入成熟的目標市場？

2、面對通街同質化的品牌，如何做好渠道創新與規劃？

3、立體化渠道網建立：不同市場，不同產品、不同渠道的有效整合◇ 案例分析：××電器只用一年時間在武漢市場由十名之外殺入品牌前三，看看他們的《區域作戰方案》。

第二單元：優質經銷商的選擇

一、優質經銷商的戰略意義

二流的產品+ 一流的經銷商 = 一流的市場

二、優質經銷商選擇五步驟：

第一步：明確公司銷售政策

第二步：調查區域市場特征

第三步：走訪溝通準經銷商

第四步：甄選的關鍵要素

1、優質經銷商的五大標準

2、學會《經銷商篩選工具》

第五步：談判簽約經銷商

1、首批進貨：首批進貨量壓任務的合同談判十四招

2、簽訂合同：與經銷商簽訂合同時要注意的5個陷阱

三、企業不同發展階段、不同市場對經銷商的不同要求

◇ 案例分析：××品牌衛浴成功打入K市并且銷量月月瓢紅的優秀經銷商選擇之路。

第三單元：批量生產優質經銷商

一、你的招商方式落后了嗎？

二、如何進行低成本的招商會議策劃？

三、成功完成一場品牌招商活動要注意四個關鍵點

◇ 案例分析：××品牌方便面B市中秋節之際成功招商活動紀實。

第四單元：吸引優質經銷商的五套談判動作

一、“一套思路”出發

1、與優質經銷商“戀愛”四部曲

2、“只有雄獅才能吃到野牛”

3、“上對轎子嫁對郎”

二、“兩項特質”武裝

1、銷售人員兩個特質：自信心/策略心

2、空白市場與成熟市場對開拓者的不同技能要求

3、善用四種銷售人員類型：駝鳥型/玉兔型/雄獅型/野狼型

三、“三道防線”公關

人與人打交道都藏有三道防線，依次為：

1、情感防線---如何建立信任感？

2、邏輯防線---如何建立利益感？

3、倫理防線---如何建立品德感？

四、“四大問題”促成1、四大問題：

問題1：“你們的價格太高，賣不動。”

問題2：“你們的產品單調，沒競爭力。”

問題3：“你們的政策支持沒人家的好。”

問題4：“你們的品牌在這里沒有知名度。”

2、應對策略：一個YES/二張ROI表/三句買斷顧慮的話術

五、“五面鏡子”返照

1、哪來“五面鏡子”？

2、放大看自己手中的銷售政策優勢

3、引導經銷商制定針對零售終端的游戲規則

4、不同市場，不同競爭態勢條件下的不同銷售政策差異

◇ 案例分析：北京××電動車品牌寶雞市場幫助代理商銷量提升8倍的秘密。

第五單元：有效管理經銷商的六大系統一、經銷商有效管理六大系統：

①選擇 ②培育 ③激勵 ④協調 ⑤評估⑥調整

二、經銷商的培訓與輔導

1、“教經銷商銷售”的時代到來了！

2、如何成為經銷商生意發展的貼心伙伴？

3、用培訓取代喝酒：培訓傳播品牌、培訓提升技能、培訓創造忠誠

三、激勵經銷商的積極性

1、明白經銷商跟定你的三條件：

①有錢賺 ②有東西學 ③有未來發展保障

2、經銷商積極性激勵的六個策略

3、“老油條”、“鱷魚型”經銷商的三大“死穴”及有效管控的五大法寶

◇ 案例分析：王老板跟某涂料廠家同甘共苦合作六年，有房有車發了財，可如今常常獅子大開口，難配合？

四、用協調法處理棘手的老問題

1、有效防止回款風險

2、經銷商亂價與竄貨的嚴懲處理

3、有效處理客戶退貨與質量事故的公關技巧

4、勸酒五法擺平難題：用喝酒來解決“甲地盤乙關系”的竄貨問題

5、建立定期的經銷商溝通機制，有效解決渠道沖突問題

◇ 案例分析：聯想“四個一工程”，有效解決渠道沖突難題，持續提升渠道動力。

五、做好經銷商的動態評估

1、不評估就沒有渠道持續增長

2、照搬大企業的KPI指標害慘人

3、實施經銷商年/季考核與評估管理

4、經常要去查看店面陳列與庫存狀況

5、用PDCA法與5W1H工具改善渠道中的常見問題

六、如何優化你的區域市場？

1、區域市場經銷商優化八大策略。

2、按部就班，不要把“砍”字掛在嘴邊。

3、經銷商調整與分手的六項注意與三個“秘笈”。

4、年輕人要記住古訓：“做人留一線，日后好相見”。

◇ 案例分析：杭州××大經銷商不滿品牌廠家辦事處人員調整，令品牌廠家損失一千萬。

第六單元：幫助經銷商提升終端銷量

一、經銷商門店贏利模式有競爭力嗎？

1、贏利模式=銷售方式+組織構成+持續創新

2、如何幫助代理商/加盟商找到適合自己的門店贏利模式？

3、終端門店最有效的七種贏利模式

二、快速提升零售終端銷量五大緯度

1、宣傳推廣—讓品牌“仙女”在終端“下凡”。

2、氛圍營造—讓氛圍成為一種“有毒氣體”。

3、銷售服務—“只有鉆石才能切割鉆石”。

4、隱性渠道—“一枝開五花，結果自然成”。

5、促銷活動—促銷是拉動終端的“風火輪”。

三、如何提升零售終端忠誠度

1、得終端者得天下

構建“1+N”式終端布局

2、提升零售終端忠誠度的十大方法

①增加客戶跳槽成本六方法

②選擇“鐵桿”店員的五個標準

③培養“鐵桿”店員的四個有效技巧

小組研討與發表：提升忠誠度的十大方法

3、零售終端客情關系建立與鞏固的標準動作

4、做好客情關系與客戶信用風險動態管理

◇ 案例分析：××著名化妝品連鎖品牌幫助加盟商成為經營高手的“商商聯盟計劃”。

【時間地點】此課程循環開課，更多開課時間請致電課程顧問：135-1093-6819 敖先生

2012年09月22-23日廣州

2012年10月27-28日上海

2012年11月13-14日深圳

2012年11月23-24日上海

2012年12月15-16日廣州

【參加對象】 總經理、營銷副總、區域經理、渠道經理、市場經理、培訓經理以及有潛質的銷售人員

【費用】 ￥2500元/人 6800元/3人，9900元/5人（建議：總經理/營銷副總/銷售經理3人同時報名

學習，效果更佳。）含培訓費、午餐、稅費;

【課程主辦】深圳市華晟企業管理咨詢有限公司

【報名熱線】(0755)8622 2415（全國招生）移動手機：135-1093-6819 敖先生

【在線 Q Q】 476304896（課程咨詢）

【培訓時長】第一天 上午9：00-12：00下午：13：30-17：00

第二天 上午9：00-12：00下午：13：30-17：00

●直面挑戰：

在很多企業中，銷售人員是“脾氣最大的人”。每個月初，來自公司的任務，一定要完成，來自經銷商的要求，卻永遠不能滿足。在這雙重壓力下，有些銷售人員，甚至做夢都想如何做渠道。好心要培養經銷商，不小心把“小貓”，培養成了“老虎”。今天切換了一個“刺頭老虎”經銷商，明天又一個經銷商跳出來“叫板”，到底該怎么辦？如何能減少無效勞動，不再疲于奔命，如何能解決渠道沖突獲得經銷商的長久忠誠，如何才能掌控經銷商，如何對渠道進行評估和調整，這是每個銷售人員都關心的話題，更是老板的夢想。對國內很多企業來說，渠道優勢很重要，只有渠道穩定了，企業營銷大廈的根基才穩固！

針對以上問題，我們特邀實戰銷售管理訓練專家馬堅行先生，與我們一同分享2012年版《市場開發與經銷商管理》的精彩課程，本課程幫助您梳理經銷商管理的一體化思路，掌握正確有效的工具、方法和技巧，與經銷商建立良好的關系，為你提供新形勢下區域市場開發與經銷商管理的全面解決方案，提升企業營銷及整體管理能力，使企業更快、更好的發展。

●培訓收益：

1.了解現代企業市場競爭的成功要素，并且找出對企業有用的要素。

2.了解現代分銷渠道管理的特性和發展趨勢，并結合實際情況分析、認知本企業的現狀。

3.掌握銷售渠道的設計與構建方法，能夠制定出符合企業特性的渠道策略。

4.能夠通過科學、有效、規范的方法和工具，發掘、甄選、評估、簽訂優秀的經銷商。

5.學會運用激勵、輔導、支持、淘汰等方法，管理經銷商隊伍，營造協同作戰、共同發展的合作伙伴關系。

6.掌握妥善解決價格競爭、渠道商流失、沖突和利益平衡的方法，創造公平、積極、善意競爭的合作氛圍。

● 培訓形式：

理念+方法+工具，小組互動、案例分析、游戲分享、角色演練

● 講師介紹：

馬堅行 老師

實戰銷售培訓講師

MSS銷售訓練系統創始人

馬堅行老師曾就職于可口可樂公司擔任業務員、業務經理3年，燈飾行業巨頭華藝集團擔任區域經理、大區總監工作5年。豐富的銷售與管理經歷為他從事銷售培訓工作打下了扎實的基礎。馬堅行老師長期致力于成長性企業品牌渠道營銷問題研究與營銷管理工具的推廣應用；最喜歡講授“漁夫撒網”綱舉目張的故事，提出了營銷渠道二批“支點原則”和零售終端“集中原則”。有了二批的支點與終端的集中，品牌落地就不再無根而飄浮不定了。二批“支點”幫你撬動市場，終端“集中”助你形成品牌強大影響力。他認為，二三級區域市場的品牌突圍，依次取決于“渠道力”、“產品力”、“終端力”、“推廣力”以及隱藏在背后的“團隊力”五種力量的相互作用。

在銷售技巧方面，馬堅行老師提出的“MSS銷售訓練系統”在國內實戰銷售訓練領域處于領先水平。特別是在銷售心理解剖、銷售動作分解、銷售工具應用與銷售教練程序等方面獨樹一幟，得到了許多民營企業的大力贊同。并與中山大學等著名學府建立了銷售技能模型研究合作關系。馬堅行老師的課程是銷售人員戰斗能力快速提升的最佳選擇，他實現了銷售理念與銷售工具之間的有效結合，完成了銷售技能從“理念化”向“工具化”的完美落地，對于快速制造與武裝合格銷售人員起到了非常重要的作用。他主講的課程包括：《市場開發與經銷商管理》、《新形勢下區域市場優化策略》、《大客戶銷售技巧》、《巔峰銷售心態激勵》、《營銷人員禮儀與素養》等實戰營銷課程。他近期培訓過的部分客戶包括：東風汽車、河東電子、福田電工、聯想電腦、安蒙衛浴、卓寶防水、華藝照明、平安保險、長城資產、好幫手電子、冠迪電子、大寶涂料、松日電器、合闖科技、豪億燈飾、西頓照明、天嬌文化、泰洋廣告、巧匠手建材等企業。

第四篇：2010大盤點：百貨業 專業市場 經銷商與網絡營銷

2010年對于很多企業來說，是機構調整、模式更新、終端拓展、規模增長的一年。看百貨業地產商和零售巨頭們跑馬圈地火拼二三線城市、專業市場商業模式不斷創新進入產業共贏時代、經銷商拓展渠道營銷買手模式漸入佳境、電子商務業績高漲點燃融資火焰??不覺心潮澎湃，志氣高揚。

回顧是為了靜心思慮，總結是為了更睿智的運作。

明年路在何方？我們一起來探索。

百貨業

關鍵詞 跑馬圈地

挺進二三線城市

內資、外資零售商火拼二三線城市

今年4月份出臺的房地產調控政策令為中國的零售地產帶來了新契機，國內商業巨頭們一致看好持有+自營的運營模式。

以萬科為首的各大傳統住宅主業房企開始轉戰商業地產，首先是萬科在東莞長安拿下一個總建筑面積為25萬平方米商業綜合體項目，其中包括一座約60層的地標性商業建筑，然后又從中信地產接手位于CBD核心區贏嘉中心。

保利房地產集團營銷總監胡在新表示，保利將全力沖刺商業地產領域。未來的3~5年間，將持有性商用物業的投資比例逐漸增大到全部投資30%。

首創置業董事長劉曉光表示，未來的3年內，首創置業預計投資300億元，走與產業相結合的住宅產業綜合體道路。未來5~10年，首創置業全國的奧特萊斯規模爭取增加至30家。

金地集團董事長凌克也表示，商業地產的開發和運作將成為未來金地一個重要戰略規劃。

對于外資零售商來說，拓展二三線市場的腳步更是馬不停蹄。家樂福、TESCO等外資零售巨頭都宣布加大在二、三線城市開店力度。種種跡象顯示，2010年仍是中外資百貨的鏖戰之年，外資零售商試圖通過異地擴張打造出一個網點的“包圍圈”。截止今日，TESCO在中國已成功擁有90多家租賃地產門店(包括81家大賣場和11家試驗階段的便捷店)和3家Lifespace樂都匯購物廣場。

摩根士丹利、黑石等基金紛紛融資，目標直指中國大陸以大型購物中心為主的商用物業。英國地產開發及投資公司高富諾集團成立一個6億美元的基金，將投資中國購物中心，目前正尋找上海的地產開發機會。

日本最大零售集團——永旺集團也準備在濟南建設兩到三家夢樂城大型購物中心，并以濟南為區域總部向周邊地市擴展。

關鍵詞 購物中心

新盈利模式

購物中心成為“掘金”新戰場

據麥肯錫全球研究院估計，中國的消費將會增長到占GDP的39%，這遠遠低于世界上許多經濟體。

中糧、華潤、萬達等大型地產集團正是看中了中國消費者對在購物中心消磨時間的這一生活方式的新偏愛，以及快速時尚消費熱潮加速到來所創造的零售業機會。除此之外，中國的人均購買力還有非常大的增長空間，這使得任何一個新加入者都有機會起到提高人流，而不是分散人流的作用，并提升單個消費者的花銷金額。

目前盛行的“城市綜合體”，即把購物、餐飲、娛樂、辦公、居住、展覽、會議等城市生活的若干功能在空間上進行組合，形成針對目標客戶的全服務鏈，在各部分間建立一種相互依存、相互補益的關系，從而形成一個多功能、高效率、復雜而統一的綜合體。

具有代表性的是中糧集團打造的“大悅城”，目前已開業的有北京西單大悅城、北京朝陽大悅城、沈陽大悅城，天津和上海大悅城預計2011年開業。

大悅城可以說是過去兩年來中國最成功的商業零售公司。自2007年12月28日開業以來，其所有商鋪在5個半月內全部出租一空，共吸引了234個品牌，其中46個品牌是首次進入北京市場，另外58個品牌選擇其作為進入西單商圈的第一站。過去2年來，這個龐然大物的日銷售額最高峰值達到1050萬元，日人流量一度高達20萬人次。

中糧集團宣布投資700億元在全國建設20多個大悅城，或許大悅城將成為國內規模最大的商業地產綜合體。

而萬達集團，則在全國首創了“訂單商業地產”的全新商業模式，成為中國商業地產行業絕對領先的龍頭企業。目前已開業27個大型城市綜合體項目，計劃到2010年開業41個城市綜合體，持有物業總面積達到600萬平方米，年租金收入超過30億元。

同時，外資也看好購物中心業態的贏利模式，TESCO在中國的商業地產項目——Lifespace樂都匯購物廣場，是TESCO地產公司專為中國打造的全新購物中心品牌，它是一個集購物、娛樂、餐飲、休閑于一體的綜合購物中心，國際化的建筑設計、充足的車位、舒適的環境、豐富的商品、貼心的服務，為消費者提供完美的一站式購物體驗。

宜家宣布投資12億美元興建大型區域性購物中心，改變單一的宜家家居賣場業態。目前，已經選址在建的兩個“宜家購物中心”，分別位于北京大興區和江蘇錫山經濟開發區(無錫)，投資額分別為5億、3億美元。這些購物中心，均以“宜家家居”為主力商戶，再引入百貨、超市、家電、時尚品牌、配套餐飲、電影院等配套項目。上述購物中心正在與沃爾瑪、家樂福、大潤發、百聯等國內外超市、百貨品牌廣泛接觸，進行招商，共計將引入零售品牌450個。

零售業內人士認為，目前零售業利潤越來越薄，僅僅靠單一的百貨、超市、賣場業態經營模式難以為繼，為滿足消費者的多種需求，盡量拖長消費者的逗留時間，開發多業態的商業模式是必然趨勢，而購物中心以及城市綜合體的出現則是對新贏利模式的成功探索。

關鍵詞 連鎖拓展

先做大是王道

連鎖經營產生規模效應，先做大、再做強

今年是國內百貨集團連鎖拓展最為活躍的一年，連鎖擴張帶來的規模效應令這些巨頭們可以大刀闊斧地向前沖。總之，先做大、再做強，絕對是王道。

廣百集團加快實施百貨零售業大踏步擴張戰略，采取省內發展與省外發展相結合、自己開店和資本并購相結合，零售業與商業地產相結合、百貨和其他業態相結合發展的模式，計劃以每年3到5個店的速度，快速發展，努力打造成具有國內外競爭力的商業龍頭企業。

據了解，僅在今年上半年，廣百集團就連下九城，簽下廣州珠江新城太陽城、花都鳳凰廣場，以及成功競拍下北京路復建大廈等。下半年又先后開出了廣百河源購物物中心，廣百成都店成功試業，珠江新城店也在年底開業;物流版快先后拓展了昆明吉利項目以及廣州保稅區東部物流基地;利用廣州眼鏡城國際專業平臺拓展了兩大新場;廣州國際商品展貿城、流花展館的建設如火如荼，預計全年經營規模增長超過20%以上。

王府井百貨則動作頻頻，先是年初對百貨大樓重新裝修，9月份又啟動首個子品牌，“hQ尚客”首家門店在大鐘寺開張，12月11日王府井百貨大興店開業，截止到目前，22家門店構建起以北京為中心，遍布華北、華南、西南、華中、華東地區中心城市黃金地段的一級連鎖銷售網絡;年銷售收入達到150億元，股票市值達200多億元。

而北京始終是王府井百貨集團發展的一個中心、大本營。隨著北京城市化的進程，市場已經從三環拓展到了六環，消費者的轉移在北京又孕育了一場新的發展機會，這就是今年王府井百貨連續在北京開店的原因。同時，王府井百貨將在省會級城市，進行“同城多點”的發展模式，一個城市多鋪店面，在當地形成區域優勢，再從這些城市向下級城市輻射，形成“城市群”，這就是王府井百貨發展的戰略規劃。

關鍵詞 打造品牌

專業市場品牌化

以市場為核心助推品牌發展，實現品牌和市場的雙邊繁榮

未來的市場將是品牌集結的時代，對市場和品牌提出了雙重要求。隨著市場環境不斷改進，批發市場和品牌總是結伴而行。二十一世紀的商業流通領域已經走向大流通、大競爭和大融合的商業模式。作為專業批發市場，不僅硬件要過硬，還要致力于服務功能的提升，從共性化向個性化演變，運用市場的影響力深度推廣品牌，鼓勵更多的品牌進入市場，以市場整體推動力推動單個品牌發展，實現品牌和市場的雙邊繁榮。

作為豫派女裝最大的集散市場，鄭州錦榮商貿城擁有鄭州女裝廠家500余戶，承載著鄭州女裝80%以上的市場輸出重任，匯聚了92%以上的鄭州女裝品牌，見證了本地服裝企業從小作坊式生產到大規模流水線作業，從仿版到自主研發的全過程，成為展示豫派女裝產業發展水平和實力的重要窗口。

“市場商場化，商場市場化”在批零并重的形勢下，北京百榮世貿商城亦高度注重品牌的運營。例如引進了阿迪達斯、耐克、匡威、KAPPA、美斯特邦威、森馬等知名品牌，開辟了一線品牌不入市場的先河。百榮的品牌文胸品類在北京已經占據壟斷地位，二線以上品牌的文胸廠家在選擇北京地區代理商時都把在百榮有鋪位作為主要標準之一。

為扶植自主品牌，常熟天虹服裝城每年都舉行四個季節的新品發布會，邀請眾多的采購商前來。其次，天虹立體性的宣傳推廣，從內刊、網站、品牌對接會、媒體造勢等方面多管齊下，不遺余力。目前，天虹擁有一大批的自主品牌，如伊儷佳人、雅各卡路、好萊塢、酷芭芭等，眾多品牌在江蘇范圍內都有自己的加盟店，渠道網絡遍及江蘇、安徽和山東，部分自主品牌年營業額超過億元。

海寧皮革城在積極培育品牌的同時，也引進了諸多知名品牌，并造就了自身的品牌效應。目前為止，已有蒙努、雪豹兩個品牌成為中國名牌，白領氏成為中國馳名商標，同時誕生了一大批浙江省名牌。

辛集國際皮革城是2009年河北省重點建設項目，占地380畝，總投資10億元。按照國家AAAA景區標準建設，集購物、休閑、旅游、信息發布、服裝表演、皮革博物館等功能于一體。投資6.5億元的一期工程已完工。新穎的設計、齊全的功能、完善的配套，吸引了花花公子、老人頭、凱撒、雪豹、和泰、七匹狼等一批國際、國內知名品牌入駐，為打造國內規模最大、國際知名的皮革產品交易中心、信息發布中心和物流配送中心奠定了堅實的基礎。

關鍵詞 產業共贏

打通產業上下游

整個產業發展了，產業鏈上的各個環節才能實現共贏

專業市場競爭正衍生為商圈之爭，集群效應日益顯著。一個市場要想達到真正的繁榮，就必須積極迎合最廣大消費者的需求和品牌時代的消費特征。未來的銷售服務將包含形象設計等綜合功能，滿足消費者的一站式采購需求。這些特征都決定著單一的商品將向混搭模式發展。專業市場要想快速占據市場前沿，必須迎合這一趨勢。

河南錦榮商貿有限公司提出“產業共贏”的理念——產業鏈的各個環節都至關重要，整個產業發展了，產業鏈上的各個環節才能實現共贏。在此理念指導下，錦榮商貿城的服務領域向服裝產業的上游擴展。溫州村服裝加工園區、鄭州名優服裝加工基地等項目紛紛上馬并提供給鄭州服裝生產企業投入使用。今年8月，錦榮國際輕紡城隆重開業，輕紡城定位于中部地區紡織品貿易的展貿中心，填補了河南省紡織服裝產業鏈的上游環節中面輔料供應嚴重滯后的短板，是河南錦榮商貿有限公司完善服裝產業鏈、落實振興河南“大紡織、大服裝”戰略的具體體現。

華南城在一期基礎上，及時推進了紡織服裝二期工程，旨在打造一個服裝、家紡、內衣等紡織成品中心。二期項目以集合整個紡織服裝產業鏈為目標，而不僅僅是一期紡織市場的延伸，因此，項目集成了商務配套、展示展覽等功能，使得全球買家得到一站式的服務，物色到國內最齊全的輔料、具科技含量的新流行的面料、時尚的服裝款式等所有原材料。

華南城的商業模式彌補了珠三角地區采購分散、缺乏完善原理供應的缺陷，有專家評價說，華南城目前已經成為了采購工業原材料的“沃爾瑪”，是集成服務中心，是物流體系和良好營商環境于一身的綜合商貿服務平臺。在華南城這個平臺上，不僅提供了一個集交易、展覽展示、檢測、電子商務、信息交流、倉儲、配送、貨運以及金融結算等功能于一體的超大規模工業原材料及成品展覽交易中心，也是一個集采購、旅游、餐飲、休閑、娛樂為一體的現代綜合商貿物流城和高端生產服務業基地。

海寧中國皮革城是中國皮革業龍頭市場，在國內外享有很高的知名度和影響力。海寧中國皮革城帶領著海寧地區的皮革企業，引領著國內皮革產業的同行們，在專業市場的未來發展模式、皮革產業的轉型升級、皮革裘皮產品的時尚化等諸多方面做出了探索。在皮革城發展到一定階段后，建立了皮革城加工區，為廣大中小企業搭建了一個生產平臺;在皮革城一期開業后，適時推出了二期市場，主營毛皮服裝和皮鞋，實現了產業鏈的延伸;在二期逐步成熟后，推出了三期品牌風尚中心，為皮革產業的進一步提升作鋪墊。在海寧市場成熟的基礎上建設佟二堡海寧皮革城，拓展東北市場。

關鍵詞 規模制勝

專業板塊規模化

滿足采購商和消費者某一產品領域內的多元化批零需求

未來消費特征正從物理需求向文化需求過渡，從普遍需求向個性化需求過渡，從單一需求向多元化需求過渡，由感性消費向理性消費過渡。這就要求市場不斷細分，一方面要求容納某一產品類別的專業板塊將向規模化發展，以滿足采購商和消費者在某一產品領域內的多元化需求，它無論對于零售還是批發都具有重要意義。

廣東惠東銀基國際鞋城的開業，代表了惠東鞋業走進“中國女鞋看惠東，惠東女鞋在銀基”的新時代。惠東成品鞋交易區的發展壯大，直接引發了商戶結構由量變向質變飛躍：大量惠東知名的制鞋廠商的紛紛進駐逐步取代以前單一的鞋業經銷，各種新品匯聚，采購的品種應有盡有，銀基鞋區形成了粵東女鞋集散地，對采購商無疑是一種最大的利好。

惠東銀基國際鞋城已經成為制鞋廠家和銷售商之間的橋梁和樞紐，逐步形成“前店后廠”的嶄新格局，三者強強聯合、良性互動，一個國際化的一站式的采購平臺已經日趨完善。

而位于常熟的天虹服裝城在一年時間對服裝城內部進行了大力的調整和優化，充實了一大批的實力商戶。同時，在市場渠道拓展、市場品牌宣傳推廣、管理配套服務方面大膽創新，確立天虹“低批發價贏市場”的核心競爭力。使得天虹在商戶經營能力、市場渠道拓展、經營理念、品牌占有率、經營實力等多方面得到升級。通過經營戶由單一品牌批發，轉型為多品牌組合批發，并注冊自主品牌，發展加盟代理的形式，從而實現市場經營實力的提升，由粗放式管理轉變為精細0化管理，從而保障了天虹在市場上不斷的擁有競爭力。

關鍵詞 品牌托管

代理商轉型托管商

營銷渠道的創新通路

金融危機讓中國服裝品牌市場進入盤整期，品牌代理商也面臨優勝劣汰的“洗牌”，在“洗牌”的壓力下，國內眾多代理商紛紛轉型托管商。

托管從21世紀初開始流行，至今成為服裝渠道創新和渠道外包的重要方式。所謂托管，是指服裝品牌把部分管理職權委托給特定個人或機構代為管理行使管理、維護、升級、推廣等工作，從而促進企業品牌的發展。托管機構必須具備人員、渠道、資金、管理相對完備的優勢。托管分整體管和銷售托管，整體托管即為托管人全面接手品牌的整體事務，銷售托管為托管人僅管理銷售環節的工作。

近幾年，服裝市場中開始出現一些品牌托管公司，在品牌商和加盟商之間扮演著一種新的角色。品牌托管公司的出現，為品牌商解決了招商、銷售網絡渠道建設和終端管理等事情，品牌企業可以把更多的精力放在產品研發、產品的設計、產品的外包上。可以說，品牌托管展開了一條服裝行業營銷渠道的新路

目前，國內市場中的品牌托管公司大多都是在代理的基礎上演變而來。與經銷商模式不同的是，托管商并不直接和品牌買貨，也并不直接和商場訂立銷售合同，而是幫助品牌進終端，然后再和品牌簽定在這些商場的銷售管理的合同。

因此，托管的收益也不同，經銷商是從品牌廠家按批發價拿貨之后到終端銷售，這中間的差價便是它的收入，而品牌托管商則是在和品牌的銷售管理合同中簽定銷售業績指標，超過銷售業績指標之后品牌托管商可以拿到銷售額的返點。

在實際操作過程中，服裝代理和品牌托管是完全不同的兩種模式。服裝代理是錢貨交易，更側重關注產品的款式、質量等，所有經營策略都要和品牌商一致。而品牌托管更加強調的是市場開發、運作、維護和管理;關注的是終端運營的系統、產品通路建設和管理。

無論是從品牌價值還是利潤獲取上講，品牌托管模式對于代理商都有巨大的吸引力。同時，依靠托管機構構建市場通路的品牌，同樣可以獲得更好的發展。

對于托管商，他們在經營自己服裝品牌的同時，不斷尋找那些能夠進行托管經營的服裝品牌融入自己的資源。因此，在市場經營過程中，托管經營商不僅積累了十分豐富的市場資源與經驗，還會擁有自己的終端網絡。

目前，負責ANSICH、ANDEW和BUCKAROO這三個韓國品牌在北京及浙江地區整體運營的北京俊思伊卓品牌管理有限公司總經理黃朝暉曾在采訪中表示，代理模式下，因為需要更多地考慮投入比，代理商的經營壓力比較大，發展的空間受到很多局限。如果實行品牌托管，托管者的壓力相對要小一些。這種模式下，托管者更多地需要從品牌在某一區域整體發展的角度去考慮問題，進行市場和品牌的綜合運營和管理，這就給托管者帶來了更大的發揮空間和更大的價值感。

對于品牌商，品牌托管的優勢是可以幫助品牌降低管理費用。很多國內中小品牌或國外品牌在一些大城市難以找到合適的經銷商，也沒有能力在這些大城市建立自己的分公司。與此同時，他們卻有著非常強烈的到大城市去拓展市場、展示宣傳自己產品的愿望，而品牌托管機構恰好可以滿足他們的要求。

顯然，品牌托管模式無論是從品牌價值還是利潤獲取上講，對于代理商都有巨大的吸引力。同時，依靠托管機構構建市場通路的品牌，同樣可以獲得更好的發展。

關鍵詞 買手模式

催生多品牌零售商

經營模式轉向零售模式

面對殘酷的“末位淘汰”市場法則，代理商自身該如何發展?是利用資源自創品牌，還是通過代理多品牌形成占位優勢，降低風險增加收益點，亦或是推出自己的商號品牌成為渠道品牌，強化自有渠道優勢與地位?

不管是代理商還是品牌商，在激烈的市場競爭中，重要的是擁有品牌運營、渠道建設與科學管理的能力。買手模式為代理商的突破與發展提供了另一種可能性。

買手模式是由買手拿著錢去買貨，由商家掌握著貨品主動權的買斷式經營。買斷式經營資金占用多，靈活性差，商家風險自擔，但同時商家也掌握了定價權。買手模式擔負著更多的風險，但也掌控著更多的權利，例如強勢的議價能力、主動采購權、更大的利潤空間等等，這些因素使得零售商在市場競爭中有著更具優勢的地位。

代理模式則是由代理商拿著貨去賣錢，廠家掌握著貨品主動權的一種經營形式。代理模式資金占用少，靈活性強，商家廠家風險共擔，但定價權是由廠家掌握的。相比較而言，代理模式風險低、資金靈活、庫存可調換。但當代理商將風險轉嫁給供貨商的同時，也失去了主動權。

過去，中國的服裝企業以生產加工為經營重點，利潤低，管理簡單。隨著勞動力和生產制造成本的不斷增加，低附加值、缺乏技術含量的規模化生產制造越來越失去其優勢，中國的服裝產業正在經歷一個從制造向市場轉變的過程，也就是從“以產定銷”轉變為“以銷定產”。

未來，中國的服裝產業轉變的核心就要向流通環節要利潤，而買手就是從流通環節對貨品進行管理的角色。在商業模式的供貨鏈關系中，買手模式的以市場為導向的垂直整合能力將會越來越顯示出其優勢。

國內已有服裝企業將買手模式嫁接入企業商業體系中，其中包括七匹狼、波司登、美特斯邦威等。同時，隨著ZARA、IT等國際買手店的進入以及個性化潮流興起，國內代理商開始接觸并認識“買手模式”。

雖然買手模式在實際的商業行為中不可避免地面臨著本土化的問題，但是其迅速興起的速度足以昭示這股新生力量的未來。

由于買手是以市場為先導的產物，買手職業必然會從銷售終端開始產生。現在代理商買手已經具備買手的土壤，掌握著大量終端銷售渠道的經銷商、代理商們將會成為代理商買手的實踐者;而品牌買手仍處于摸索階段，一旦品牌買手得到廣泛的實踐，將成為品牌發展最有力的生力軍。

關鍵詞 奢侈品直營

國際品牌代理商被拋棄

打造渠道品牌或為出路

2010年，國際品牌“拋棄”部分代理商的現象已陸續出現。7月26日，世界知名奢侈品牌HugoBoss被曝出將于下半年在中國成立一家合資企業。此前，Burberry等一批國際大牌也相繼“甩掉”中國代理商，收回代理權做直營。

其實，早在2009年底，被稱為“名牌潘”的香港富豪潘迪生,就與美國服裝品牌PoloRalphLauren結束了9年的合作,同時還失去了TommyHilfiger中國內地的代理權。而以手袋聞名的美國奢侈品牌Coach也從代理商俊思集團手中收回中國零售業務,只留下5家旅游零售點由第三方零售商運營。

目前，世界知名的奢侈品品牌中的80%已進入中國市場。但在這些企業蜂擁進入中國的同時,中國本土企業卻僅僅充當著分擔風險的先頭部隊角色。“讓中國本土代理商永恒來做中國市場是不可能的,我們的目的就是為了快速占領市場,3~5年后等市場完全成熟后,再收回代理商的經銷權,然后再讓分銷商到二三級城市去開辟新市場。”羅貝拉亞太董事會的總經理Andrea日前在澳門舉行的第五屆奢侈品國際峰會上透露。

國際品牌的直營化并不表示代理加盟模式的終結，成熟的發達市場也有代理商。只不過，發達市場的代理商并不像國內傳統代理商那樣職能單一，他們的定位是控制零售渠道，將進入零售市場的渠道集成打包“出租”給想要進入的品牌商。

最成功的案例就是日本的商社，比如伊藤忠，以及中國香港的利豐集團。這些渠道商擁有某個市場的成熟完善且極富競爭力的渠道資源，比如，很多不可復制的位于黃金地段的商鋪都是渠道商的自有物業，或長期租賃合作，這些渠道商還擁有完善的物流倉儲體系，品牌商想進入這個市場，很難繞開這些渠道商，不然，品牌商就需要花費更大的成本代價來獲得商業資源。

同時，這些渠道商會為品牌商制定詳細的市場拓展方案，包括法律層面的提醒建議、管理輸出、當地市場的人員聘用薪酬體系搭建、詳細的市場數據與市場分析、政府政策層面的溝通與準入，共享本土人脈資源以免受到地方保護主義的干擾，以及幫助或主導品牌商在當地市場的價格談判等服務。

在這方面，最為典型的就是日本的伊藤忠了。由于從外部進入日本市場很難，比起與外部品牌直接進行交易，當地消費者更信得過像伊藤忠這樣的“商社”，認為“即使價格高一點也沒有關系”。因此，在伊藤忠強大的渠道品牌影響力，及對零售的高度整合的作用下，伊藤忠掌握有近130家歐美時尚品牌在日本的運營，從高到低、從奢侈到休閑的各類品牌兼有。伊藤忠幾乎成為海外服裝品牌進入日本最重要的、且難以繞開并“拋棄”的“通路”。

因此，繼續深化、集成商業資源，打造渠道品牌影響力，是國際品牌代理商未來的發展方向之一。

關鍵詞 團購

網購新模式

團購網站爆炸增長引發團購熱潮

對于熱衷于網絡購物的人們來說，最近一段時間最能夠吸引眼球的購物方式或許已不光是淘寶、拍拍這類C2C網站，也不再是通過各種論壇群組托人從國外代購產品。

從美國團購網站GroupOn復制過來的團購模式無疑讓國內互聯網從業者發現了一個儲量巨大的金礦。但目前國內團購網站當中服裝服飾類產品的比重還不是很大，主要以與產品提供商合作的方式，銷售的品牌主要有李寧、ecco、NIKE等知名度較高，產品標準化程度相對較高的服飾品牌。

此外，依托于自身網站建立起來的“搭配網”，在開設團購業務之前，是一個以介紹服裝搭配技巧和知識的專題類網站。由于自身擁有大量固定用戶，團購作為該網站內的一個分支業務，運營情況非常樂觀。

另外一個不得不提的團購模式就是奢侈品類團購網站。佳品網和秀團借鑒了美國最成功的品牌商品團購模式Gilt.com，積極填補國內高端商品團購市場空白。GUCCI新款真絲方巾、Longchamp零錢包、VivienneWestwood羊毛披肩圍巾等高檔消費品都可在促銷活動中找到。

不過,這些奢侈品一旦和“折扣”、“團購”這樣廉價的字樣搭上關系，其量只能算是昂貴的高端產品。把國際高端時尚產品帶入了原本貼上“低價”標簽的電子商務市場，迎合了電子商務市場越來越細分化，商品客群定位越來越精準的趨勢。頁面上昂貴的大牌能不能讓消費者買賬，現在還言之過早。

總體看來，國內團購網站類型林林總總，短期內數量爆炸式增長，使得團購市場出現同質化嚴重、靠底價惡性競爭、缺乏相關法律法規的監督約束使得消費者受騙等負面報道。

很多業內人士和專家對于今后國內團購網站的發展表示了一致的觀點：團購市場很快會迎來洗牌，而最終能夠生存下來的團購網站數量不會很多，甚至可能僅僅只有個位數。因為在眾多的團購網站當中，少數具有良好信譽或者優質資源的網站將會占據超過80%以上的團購消費者，這些網站會越做越大，而其他網站則只能迎來關張的結局。

關鍵詞 品牌化

找準定位個性發展

草根賣家規模化正規化發展孕育網絡新品牌

隨著網購消費者對商品品質心理期望值的提升，以及對“淘品牌”的認可度越來越高，網民已經開始從過去的“價格消費”開始向“品質消費”進行過渡，對產品質量的要求更為苛刻。

淘寶中“小打小鬧”的經營模式伴隨著電子商務市場的日漸成熟和競爭的日益激烈，正在被慢慢改變著。取而代之的是一個個網絡品牌的迅速崛起。那些在平臺創建之初蜂擁而上，賣出一件是一件，即使是“蝦兵蟹將”也能大把撈金的局面一去不復返。當電子商務模式越來越成熟，店鋪之間的競爭越來越“慘烈”，如何在競爭中脫穎而出，眾多的網店店主開始在經營思維上尋求突破。

檸檬綠茶、裂帛、Justyle、歐莎、摩登小姐等一批“白手起家”的草根賣家，從C向B逐漸轉變、“進化”，不但擁有屬于自己的品牌文化、設計團隊、工廠以及和線下品牌同樣的競爭實力，還懂得網絡世界中的生存法則。產品品質、新款設計速度、售后服務、企業文化逐漸向正規化，規模化發展。

網店的大賣家們是中國電子商務市場發展之初的第一批試行者，當他們漸漸強大起來時，沒有任何可移植的經驗和可借鑒的案例，他們發展中所遇到的困惑或難題，只能不斷的摸索和嘗試。

而淘寶網作為公眾的電子商務平臺，在為商家提供前所未有的自由發展平臺的同時，也為消費者提供了客觀評價商品的機會，給所有購買者以參考。聰明的商家可以把它變做任何廣告都無法比擬的口碑效應，并且通過評價來獲得最真實、最及時的客戶反饋，這對企業的改進和進一步發展無疑是最珍貴的。反之，投機取巧對于那些已經辛辛苦苦做到一定規模的網絡品牌來說無異于“自殺”行為。對于已經打下的這片江山，如何守住它，每個經營者必須要想清楚的。

網絡品牌是電子商務市場進化的結果，適者生存，物競天擇。進化勢必會淘汰一大批不適應市場環境的形態，這些留下來的，日益欣欣向榮的強者們，帶給我們的會是更加強大，并且能夠生生不息一代代遺傳下去的優質基因。對產品品質孜孜不倦的追求和堅持，就是他們強大的基因之一。

關鍵詞 融資

新一輪資本熱潮

B2C市場集中發力大量吸引風投

2010年上半年，中國B2C行業共發生27筆投資，其中20筆投資披露了投資金額，總投資金額高達2.87億美元，已接近2006~2009年4年該領域投資金額總和的一半。

行業專家認為，2008年前中國電子商務行業內的龍頭企業還是在“花錢買市場”，即通過低利潤率搶占市場占有率，而這個時候去融資要么無法滿足投資商的要求，要么覺得大規模融資不劃算。2007年開始的這一輪經濟危機使中國產業轉型加速，也“催熟”了中國電子商務行業。

到了2010年已經進入行業“成長期”，這個時候一些優質的電子商務企業已經壯大到一定的規模經濟拐點，利潤率開始上升，融資恰當其時。

但是相對于傳統零售渠道，網絡市場暫時還沒有能力撼動其地位。目前國內網上零售行業只占社會商品零售總額的3%，和發達國家的10%比例相比還是較低的。對B2C企業的融資做縱向比較分析，B2C企業在2010年前三個季度的融資總額即差不多等于過去三年融資總額之和，由此可見B2C企業融資已有了量變突破的前兆。這僅僅是B2C企業融資***來臨的前奏，國內零售格局開始變化，網上零售開始處于高速發展的開始，還不是集中發力的成熟時機。而B2C企業融資真正的爆發期可能要到明年下半年才開始，并且將會有1~2年的高位持續，這將是利潤重新分割的開始。

第五篇：政治與資本：政客應該向商人學什么？

在職業道德方面，商界能向政客傳授些什么？最近就這個話題進行的一次討論得出的答案是，什么都沒有。那反過來又如何：政客能否在職業道德方面對商界指點一二？回答是，別開玩笑了。

奇怪的是，認為商界教不了政客什么東西的都是商人。而嘲笑讓政客向商界傳授經驗的想法的正是一位政客。

繁榮資本管理(prosperity Capital Management)的首席經濟師利亞姆?哈利根(Liam Halligan)是持懷疑態度的商人之一。他的公司在俄羅斯和前蘇聯國家進行投資。雖然哈利根同意“商界有很多有道德的人，做的也是符合職業道德的事”，但他指出，信貸市場“由于缺乏信任而狀況百出；銀行彼此不信任對方能做正確的事。商界沒有資格對別人說教。”

這個討論小組由商業道德研究所(Institute of Business Ethics)、畢馬威(KpMG)和一家媒體分析公司“編輯情報”(Editorial Intelligence)組織。成員中只有一名政客——英國保守黨商業與企業事務發言人艾倫?鄧肯(Alan Duncan)——而他對政客幾乎沒有好話可說。

鄧肯曾是石油交易商，他指出了商界優于政界的若干方面。他表示，商界的表述比政界更加誠實。公司在證券交易所上市的相關文件必須經受嚴密審查，拿這個和一個政黨的競選宣言相比。他表示：“一個是誠信的表現，另一個則經常是一種欺詐行徑。”

鄧肯認為，商界不僅僅在職業道德領域具有優勢。看看公司董事會多么審慎，招募的成員的經歷各不相同。與之相反，英國議會成員的背景日益狹隘——主要來自公共部門和公關行業。

在職業發展方面，商界也處于領先。公司努力使人選和職位相匹配。而內閣職位常常落入在該領域沒有經驗的政客手中。

鄧肯表示，商界的職業發展模式更加連貫。人們選擇一份工作，取得成功，就會得到提升。在政界，沒有明顯的等級制度。選舉失敗就會將政客掃地出門，取代他們的是沒有經驗的新人。

政客們還可以向商界學習如何推出新產品，在政治領域，這意味著如何推出新政策。公司會在市場上對產品進行測試，對消費者反應進行評估。鄧肯表示，與之相反，“法律的制定一片混亂。對于細節的苛求令人深惡痛絕。”

將產品發布與立法過程相提并論是否公平？其過程肯定應該毫不相同啊？成功的公司能找出消費者的需求所在，并滿足他們的需求。當消費者的口味改變時，公司也跟著進行調整。如果公司不這樣做，它們就會失敗。

政客應該有所不同。那些改變自己的政策以迎合公眾情緒的政客看上去缺乏原則性。最受敬重的政客會堅持自己的立場，就像羅納德?里根(Ronald Reagan)和瑪格麗特?撒切爾(Margaret Thatcher)那樣。“信念堅定的政治家”是贊美之詞。那些為隨大流而調整政策的政客會被嘲笑為“墻頭草”。

這可能是過去的情況，但政客們已經變了，變得更像商人。托尼·布萊爾(Tony Blair)就是這種策略的堅定執行者，利用各種焦點小組(focus group)他能知道人民想要的是什么，然后滿足他們的愿望。

如今巴拉克?奧巴馬(Barack Obama)也開始采取這種策略。他最近開始反對槍支管制，支持死刑，還同意對執行竊聽的電話公司給予豁免權，導致他的支持者感到不爽。

那些務實的支持者告誡擔心者想開一點。因為大選就是這樣贏來的。奧巴馬可不想因為堅守原則而輸掉大選。

這種策略對布萊爾是有效果的，他連續三次贏得大選。（正如我的同事吉迪恩?拉赫曼(Gideon Rachman)所說，新工黨(New Labour)比新可樂(New Coke)更成功。）的確，直到布萊爾將原則置于民意之上，參與伊拉克戰爭后，他才失去了公眾和黨內的支持。

那么，為了迎合公眾情緒而改變航向，對奧巴馬會有效果嗎？這取決于他能否保持那些吸引選民的根本要素：他的新鮮感，他的演講才能，以及（最重要的）他作出的有關開創政治運作新方式的承諾。他的政策轉變，是否會對這一切造成損害？

奧巴馬或許可以借鑒一下公司處理變革的方法。它們的確會改革產品，但成功者在改革產品的同時，會保留它們與眾不同的特質。

沃爾瑪(Wal-Mart)過去僅僅采取低價策略，直到首席執行官李?斯科特(Lee Scott)感覺到顧客的心態有所改變，于是決定讓沃爾瑪也成為一家環保企業。但基本的賣點沒有改變：在沃爾瑪可以用低價買到各種商品。

你可以改變，只要你堅守最本真的自己。這是政客們可以從商界學到的另一點。

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