第一篇：中華師匯網(wǎng)——李玉萍-走出冬天――精細(xì)化管理

走出冬天――精細(xì)化管理

培訓(xùn)受眾:

企業(yè)中、高層管理者

課程收益:

前言：國家產(chǎn)業(yè)調(diào)整,金融危機的波及影響，使很多種企業(yè)遭遇著前所未有的困難。既是問題，又是機會。企業(yè)如何挺過冬天,迎來春天，保持強盛的競爭力，精細(xì)化管理是企業(yè)內(nèi)部的解決途徑。本課程是李玉萍結(jié)合管理咨詢實踐經(jīng)驗,濃縮國內(nèi)多家企業(yè)現(xiàn)狀而提出富有管理實踐意義的課程體系.課程大綱：

第一講、“走出”冬天的關(guān)鍵

一、如何看待冬天

二、逆境中的管理智慧

案例學(xué)習(xí)：從教訓(xùn)中學(xué)到的管理智慧

三、精細(xì)化管理使企業(yè)走出冬天，走向未來

第二講：什么是精細(xì)管理

一、細(xì)節(jié)成就完美

二、精細(xì)管理的概念

三、精細(xì)管理與粗放管理的區(qū)別

第三講、改變從心智模式

一、忽視精細(xì)管理的代價

二、忽視精細(xì)管理的心理障礙

三、如何構(gòu)建精細(xì)化管理心智模式

第四講、精細(xì)化管理的一般方法

（一）第五講、精細(xì)化管理的體系方法

（二）一、一個框架

二、兩個關(guān)鍵點三、三個體系

第六講、企業(yè)如何導(dǎo)入精細(xì)化管理工程

（一）一、精細(xì)化管理建設(shè)重點

二、導(dǎo)入精細(xì)化管理的四個階段

三、實現(xiàn)精細(xì)化的關(guān)鍵點

第七講、精細(xì)化管理工程職能操作要點

（二）一、戰(zhàn)略精細(xì)化管理

二、人力資源管理精細(xì)化

三、客戶管理精細(xì)化

四、成本管理精細(xì)化

第二篇：中華師匯網(wǎng)——采購與供應(yīng)商管理實戰(zhàn)技能

采購與供應(yīng)商管理實戰(zhàn)技能

培訓(xùn)受眾:

（采購）主管副總經(jīng)理、采購部門經(jīng)理、采購計劃員、采購人員、物流管理人員、生產(chǎn)管理人員、庫存管理人員，其他相關(guān)管理和研究人員

課程收益:

1、掌握采購和供應(yīng)商管理必備的基礎(chǔ)管理技能。

2、理解、掌握在華企業(yè)實施本土化采購管理中的要點和常用技巧

3、從企業(yè)總體運行的視角，了解采購與供應(yīng)商管理環(huán)節(jié)的實質(zhì)作用和對生產(chǎn)、成本管理的相互影響

4、分享各類在華投資企業(yè)的采購和供應(yīng)商管理經(jīng)驗

5、了解現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)與應(yīng)用

課程大綱:

模塊一 企業(yè)中的常見采購問題及對企業(yè)運行的影響

模塊二 現(xiàn)代企業(yè)采購部門基本的運行管理

1、采購流程及其建立的原則

2、怎樣進行采購的談判和議價？

3、如何制定采購計劃？

4、庫存管理與控制的意義和關(guān)鍵作用是什么？

5、資金使用與降低采購成本的實用技巧

6、為什么要對交易與物料供應(yīng)過程進行管理？

7、采購部門管理及與其它部門的銜接

模塊三 從傳統(tǒng)采購管理到供應(yīng)鏈管理

1、供應(yīng)鏈管理及供應(yīng)鏈管理下的采購作業(yè)

2、ERP、POS及JIT采購

模塊四 供應(yīng)商的開發(fā)、管理與控制

1、如何建立供應(yīng)商評估標(biāo)準(zhǔn)？

2、如何量化評價供應(yīng)商？

3、怎樣評估、考核、篩選供應(yīng)商？

4、供應(yīng)商的開發(fā)與關(guān)系管理

5、怎樣控制和管理您的供應(yīng)商？

第三篇：中華師匯網(wǎng)——李治江的簡介

李治江的簡介

美國格理集團資深行業(yè)顧問

上海圓石金融研究院產(chǎn)業(yè)研究員

北京國富縱橫管理咨詢公司導(dǎo)師

連鎖門店體驗營銷研究專家

銷售與市場、新營銷雜志專欄作者

“故事溝通”銷售訓(xùn)練項目發(fā)起人

【講師背景】

-家居行業(yè)知名企業(yè)歷練，曾在歐普照明（廠家）、國美電器（零售賣場）、聯(lián)強電通（代理商公司）等企業(yè)負(fù)責(zé)過市場營銷工作，熟悉國內(nèi)渠道銷售（B2C）各個環(huán)節(jié)的贏利模式與運營管理方式；

-十余年銷售管理工作經(jīng)驗，從基層業(yè)務(wù)員做起，干過銷售，做過企劃，當(dāng)過內(nèi)訓(xùn)師，單槍匹馬跑市場，領(lǐng)導(dǎo)團隊打天下，曾以優(yōu)異表現(xiàn)摘得過歐普照明標(biāo)桿市場經(jīng)理殊榮；

-市場營銷專業(yè)科班出身，畢業(yè)于國內(nèi)重點大學(xué)市場營銷專業(yè)，扎實的理論基礎(chǔ)結(jié)合豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗，多年來筆耕不輟，有多篇文章在《銷售與市場》、《新營銷》、《中國營銷傳播網(wǎng)》等媒體發(fā)表，圖書《家居建材門店銷售動作分解》于2012年由北京大學(xué)出版社出版。-三年多銷售培訓(xùn)經(jīng)驗，培訓(xùn)場次已過兩百余場，受訓(xùn)學(xué)員人數(shù)過萬，不論大、中、小班都能夠提供課程服務(wù)，曾經(jīng)為某企業(yè)做過千人經(jīng)銷商大會培訓(xùn)，客戶給與很高評價。

【講師資歷】1．渠道與終端門店銷售管理講師，門店競爭力與消費者購買行為研究專家，市場營銷領(lǐng)域自由撰稿人2.出生內(nèi)蒙，長在遼寧，工作在上海。國家211工程重點大學(xué)市場營銷專業(yè)科班出身，研修內(nèi)容包括：銷售管理、心理學(xué)和國學(xué)；3．十多年的銷售管理與品牌傳播經(jīng)驗，先后從事過區(qū)域銷售、活動策劃、媒體關(guān)系管理、銷售管理等工作，具有豐富的營銷一線實戰(zhàn)經(jīng)驗和管理經(jīng)驗；4．曾任國內(nèi)最大的家電連鎖企業(yè)、臺灣電子產(chǎn)品貿(mào)易銷售公司、最大的家居照明領(lǐng)袖品牌銷售經(jīng)理、市場經(jīng)理、市場總監(jiān)等職務(wù)，熟悉耐用消費品行業(yè)的銷售模式和零售門店顧客購買特點；5．《新營銷》雜志特邀記者，博銳管理咨詢網(wǎng)專欄作家，有多篇關(guān)于銷售談判與渠道管理的文章發(fā)表于《銷售與市場》、《新營銷》、《中國經(jīng)濟信息》、《建材與裝飾》等媒體。【授課風(fēng)格】豐富真實的銷售案例全部來自于市場一線，情景再現(xiàn)讓學(xué)員感同身受，自己找到銷售問題的破解之道；細(xì)膩感人的身邊故事處處都是本色演出，鼓勵分享讓學(xué)員暢所欲言，自己發(fā)現(xiàn)門店管理的提升之法；幽默風(fēng)趣的課堂語言充滿了生活的智慧，寓教于樂讓學(xué)員快樂學(xué)習(xí)，堅決扔掉寫滿教條的講義和厚重的書本；熱情洋溢的課堂氣氛點燃每個人的激情夢想，重塑自我讓學(xué)員浴火重生，全力以赴地開始新的銷售行動。

第四篇：走出績效管理的誤區(qū)-中華講師網(wǎng)

走出績效管理的誤區(qū)（實戰(zhàn)篇）

績效管理是業(yè)內(nèi)人士公認(rèn)的管理難題，甚至被列為十大管理難題之首，其管理難度可見一般，而事實上又有著太多的企業(yè)失敗的績效管理案例在支撐著這一說法。筆者結(jié)合自己多年的人力資源以及績效管理的工作經(jīng)驗，對績效管理的一些常見的誤區(qū)進行分析。

一、對待考核的態(tài)度與認(rèn)識方面

1、考核就是對員工的懲罰

【表現(xiàn)】把績效作為淘汰員工的工具，懲罰員工，扣員工工資。【分析】在很多人心中都有意無意地把績效考核與獎懲劃上等號，認(rèn)為績效考核就是淘汰、懲罰不合格的員工，升遷、獎勵優(yōu)秀的員工。這樣想也不無道理，畢竟對員工進行優(yōu)、良、中、差的評定結(jié)果應(yīng)該有物質(zhì)形式上的體現(xiàn)，但績效考核體系不應(yīng)該單純?yōu)榱霜剳蛦T工而設(shè)立和存在，它應(yīng)當(dāng)成為提升企業(yè)整體績效和員工個人績效的推進器。武斷地把績效考核等同于一種獎懲手段也是陷入了績效管理認(rèn)識上一個比較常見的誤區(qū)。

【解決辦法】在實踐中，績效考核應(yīng)該從強調(diào)人與人之間的比較轉(zhuǎn)向每個人的個人自我發(fā)展診斷，將考核者與被考核者的對立關(guān)系變成互助伙伴關(guān)系，考核的目的應(yīng)該更多地定位為企業(yè)與員工多方受益、共同發(fā)展。找講師，就上中華講師網(wǎng)

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對于企業(yè)而言，績效管理是企業(yè)文化的一部分，公正科學(xué)的績效考核可以優(yōu)化自身的組織結(jié)構(gòu)，提升整體業(yè)績，對于員工來說，績效管理營造出了一種積極向上的工作環(huán)境，通過績效考核，使員工正確地認(rèn)識自己的優(yōu)缺點，及時對自身的發(fā)展方向進行修正，從而獲得更多的發(fā)展機會和更大的發(fā)展業(yè)績。

2、為了考核而考核

【表現(xiàn)】把考核當(dāng)作一個必做的工作，但走走過場，僅此而已。【分析】一些企業(yè)的老板，高層，甚至HR都認(rèn)為考核是必須要做的，但究竟考核是為了什么，都不清楚，只知道考核是人力資源必須的環(huán)節(jié)，就好比人每天要吃飯一樣。看見別人的企業(yè)都做績效，似乎自己不做就顯得自己不專業(yè)。【解決辦法】

1、在推行績效考核之前，先理清思路，究竟考核能給公司帶來些什么，通過績效考核，能解決哪些問題。

2、績效考核的基礎(chǔ)工作做好了沒有，有沒有完善的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，管理機制做支撐。沒有的話，就趕緊補。

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3、考核是人力資源部的事情

【表現(xiàn)】各個部門把指標(biāo)的制訂，績效的實施全都推給了人力資源部。考核變成了人力資源部的獨角戲。

【分析】一些企業(yè)的老板，高層都有一種錯誤的認(rèn)識，認(rèn)為績效考核是人力資源部的事情，與其他部門無關(guān)，績效的溝通，指標(biāo)的制訂等全部都推給人力資源部，由于人力資源部對業(yè)務(wù)不熟悉，制訂的指標(biāo)不符合實際情況，從而導(dǎo)致考核出現(xiàn)偏差。【解決辦法】

1、HR自身要轉(zhuǎn)變思想，考核不是人力資源一個部門的事情。主動學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)，了解業(yè)務(wù)知識。

2、給企業(yè)的業(yè)務(wù)部門、老板等培訓(xùn)績效管理的思想，轉(zhuǎn)變他們對績效管理的錯誤理解。

3、加強溝通，及時的達(dá)成一致，確保績效管理實施的整個過程中，都有進行過有效的溝通，不存在分歧。

二、考核工具的選擇方面

1、考核工具選擇上力求新穎

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【表現(xiàn)】動不動就平衡記分卡，EVA之類的。總認(rèn)為工具越先進，考核的效果就越好。

【分析】有這樣思想的人不在少數(shù)。這類人把業(yè)績的好壞與工具的先進與否劃上了等號，殊不知，管理無定勢，不同的企業(yè)環(huán)境不同，發(fā)展階段不同，管理的方法手段也不同。曾經(jīng)有某位HR經(jīng)理為了顯示自己的專業(yè)性，極盡負(fù)責(zé)任地做了一套頗為規(guī)范的績效考核方案。整整100多頁的績效考核方案，在交給老板的時候，HR經(jīng)理好不得意，原以為會得到老板的大力贊揚。殊不知遭到了老板的質(zhì)疑，我們這樣小的公司，用得著整這么復(fù)雜的考核方案嗎？看都看不明白，怎么去執(zhí)行，怎么去考核？其實我們在工作中不也是在犯這樣的錯誤嗎？總以為流行的就是好的，難度大的就是專業(yè)的，就是最棒的。相反很多績效考核死就死在方案太先進上。【解決辦法】

1、績效考核是建立在相應(yīng)的企業(yè)的管理基礎(chǔ)上的。我個人的建議是500人以下的企業(yè)用KPI，500人以上的企業(yè)可以用BSC。當(dāng)然這只是個人的經(jīng)驗的總結(jié)，也不完全根據(jù)這個來。如果一個企業(yè)管理基礎(chǔ)比較牢固，已經(jīng)把戰(zhàn)略目標(biāo)定在長遠(yuǎn)的持續(xù)發(fā)展上，即使人數(shù)還沒有達(dá)到500人，我覺得也可以采用BSC等更專業(yè)的考核工具。

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2、績效考核需要其他的輔助工具，即使象海爾這樣的大企業(yè)在使用績效工具的同時，也會采用OEC等管理工具相配套。績效管理需要與其他管理工具相結(jié)合，要學(xué)會打組合拳，而不是靠績效管理工具一支獨秀，最終會因支撐不起來而以失敗告終。

2、濫用考核模式

【表現(xiàn)】照抄，照搬先進企業(yè)或者同行的考核模式

【分析】不少的HR以為成功的經(jīng)驗總能復(fù)制的，績效考核模式也是這樣，常常在網(wǎng)上碰到不少找人要考核方案的。似乎現(xiàn)成的考核方案就能馬上派上用場似的。其實不然，在一個企業(yè)用的好的考核模式不一定在別的企業(yè)也好用。【解決辦法】

了解本企業(yè)實際情況，比較各種考核模式，哪種更適合企業(yè)。比如一些IT企業(yè)，由于研發(fā)人才多，以項目為主，就不大適合KPI的考核模式。需要采用項目考核的方式。項目考核的基礎(chǔ)是流程管理和項目管理，那就要整合好各個流程，規(guī)范一些表格，基礎(chǔ)工作做好，項目考核的考核模式也就成熟了，運用起來就會方便很多。

3、考核工具的不當(dāng)使用

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三、考核定位方面 1．定位模糊

【表現(xiàn)】考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進行考核，考核流于形式，考核的結(jié)果不能充分利用起來，白白耗費了大量的時間和人力、物力。

【解決辦法】

解決考核定位模糊問題，首先，明確考核的首要目的是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標(biāo)是通過了解和檢核員工的績效以及組織的績效，并通過結(jié)果的反饋實現(xiàn)員工績效的提升和企業(yè)管理的改善；這個考核的根本目的明確了，再考慮其他目的，比如考核能找出不足，為培訓(xùn)工作提供依據(jù)，考核能夠通過獎勵先進，刺激大家積極努力的工作等。其次，明確了考核目的后，還要進行宣傳和溝通，使公司上下都知道考核的目的，考核的定位不光高層要清晰，連基層的員工也要做到及時的宣傳，使整個公司在考核的問題上定位趨于一致。這樣考核的效果才會更好。2．定位偏差

【表現(xiàn)】片面看待考核的管理目標(biāo)上，對考核目的的定位過于狹窄。例如，某公司的考核目的主要是為了年底分獎金。

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【解決辦法】

前面已經(jīng)講過明確考核的根本目的，根本目的是為了提升組織績效，其次，明確考核派生作用：考核的結(jié)果還可以用于確定員工的晉升、獎懲和各種利益的分配。很多企業(yè)都將考核定位于確定利益分配的依據(jù)和工具，這確實會對員工帶來一定的激勵，但勢必使得考核在員工心目中的形象是一種負(fù)面的消極形象，從而產(chǎn)生心理上的壓力。這是對考核形象的一種扭曲。必須將考核作為完整的績效管理中的一個環(huán)節(jié)來看待，才能對考核進行正確的定位。3．考評使用不對稱

【表現(xiàn)】考評的結(jié)果不能得到明確的體現(xiàn)，應(yīng)獎?wù)呶椽劊粦?yīng)罰者未罰；應(yīng)提者未提；應(yīng)降者未降。

【分析】考評使用不對稱是企業(yè)常見的一個毛病，比如曾經(jīng)聽某位朋友講起自己的慘痛經(jīng)歷，在一個企業(yè)里做銷售，當(dāng)初老板說好銷售100萬，獎金可以發(fā)10萬元，我達(dá)到了這個考核目標(biāo)后，老板又后悔了，覺得100萬的門檻太低了，要提高銷售額度，并且只給了我1-2萬的獎勵，說要是打到200萬，才給10萬的獎勵。這樣喜歡變卦的老板，對這位朋友的打擊很大，從此，不再信任老板，沒多久就離職了。可見考評使用不對稱對員工的打擊性事多大。

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【解決辦法】

明確考核完整系統(tǒng)：完整的績效管理過程包括績效目標(biāo)的確定、績效的產(chǎn)生、績效的考核、績效的提升與新的績效目標(biāo)的確定，構(gòu)成一個循環(huán)。因此，績效考核首先是為了績效的提升。其次是績效結(jié)果的運用能刺激績效提升者繼續(xù)提升績效。因此，企業(yè)應(yīng)建立績效運用體系，包括晉升，薪資，培訓(xùn)等都與績效掛鉤。績效好的人能優(yōu)先升遷，薪資獎金能得到提高，也能得到優(yōu)先培訓(xùn)的機會。而績效差的，將采用負(fù)激勵的辦法，去刺激他們提升績效。

4、角色分配上的錯誤

【表現(xiàn)】業(yè)務(wù)部門常常與HR部門角色顛倒，往往一些考核的工作不是更熟悉業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)部門去做，而是對業(yè)務(wù)部太熟悉的HR部門去做。【分析】出現(xiàn)這類角色顛倒的問題主要原因在于業(yè)務(wù)部門不懂績效，HR部門不懂業(yè)務(wù)。從工作職責(zé)上片面的以為績效考核只是HR部門的事情。【解決辦法】

HR首先需要熟悉業(yè)務(wù)，只有熟悉了業(yè)務(wù)，在進行溝通績效方面的問題的時候才能更好的溝通，才能更好的給業(yè)務(wù)部門以支持和幫助。其次，需要給業(yè)務(wù)部門培訓(xùn)和宣傳績效考核的目的，操作方法等。同時也要把績效管理是業(yè)務(wù)部門的重要管理職責(zé)的思想貫穿下去。否則業(yè)務(wù)部門不重找講師，就上中華講師網(wǎng)

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視績效。最后，是建立績效管理的工作職責(zé)分配表，表中詳細(xì)的描述哪些工作是業(yè)務(wù)部門做的，哪些是人力資源部做的。職責(zé)權(quán)限清晰了，績效就不會出現(xiàn)角色分配的問題了。

5、照抄照搬，盲目模仿

【表現(xiàn)】企業(yè)懶得設(shè)計自己的績效體系，或者因為不懂，于是抱著拿來主義的思想，把別的先進公司的績效考核辦法直接拿過來，或者稍微修改一下。改頭換面就成了自己公司的考核辦法了。

【分析】這類現(xiàn)象出現(xiàn)的原因是績效管理雖然已經(jīng)流行多年，但成功實施績效管理的公司卻并不多，很多企業(yè)有感于績效難做，于是“借鑒”成功企業(yè)的績效模式，或者聽別人說某個績效方案在企業(yè)里運用成功了，趕緊找人家要來復(fù)制。這種借鑒逐漸演變成照抄照搬。而實際上每個企業(yè)的實際情況都不相同，其采用的考核方法也不全相同。縱使把一些先進的績效考核方案復(fù)制過來，暫時取得了進步，但人力資源管理是一個動態(tài)的過程，你能保證這個方案能長期的適應(yīng)公司的發(fā)展嗎？如果不能，那就要想辦法使自己的考核辦法適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。【解決辦法】

分析企業(yè)的具體情況，形成適合企業(yè)自身的考核體系。比如制造型的企業(yè)，與銷售型的企業(yè)就有很大的不一樣。IT類的企業(yè)又與前兩者有很大找講師，就上中華講師網(wǎng)

www.tmdps.cn 中國最大的培訓(xùn)講師選聘平臺 的不一樣。所以只有尋找一套適合企業(yè)自己的考核辦法才能確保績效考核真正落到實處。

四、指標(biāo)確定方面 1．指標(biāo)模糊

【表現(xiàn)】在考評指標(biāo)中，常有政治覺悟、思想品德、工作態(tài)度、向心力、忠誠度等模糊性極強的指標(biāo)，容易使考評進入主觀誤區(qū)。

【分析】在企業(yè)的績效考評里，有些HR或者高管總喜歡把考核指標(biāo)設(shè)的貌似很全，為什么叫貌似很全呢，因為有些指標(biāo)看起來時全了，但實際上沒有任何的意義。比如一些企業(yè)考核忠誠度，通常是非常忠誠，很忠誠，比較忠誠，不太忠誠，非常不忠誠。但如何去區(qū)分它們之間的差距呢？沒有可量化的標(biāo)準(zhǔn)，這樣模糊指標(biāo)，只能使考核結(jié)果只會使考核變的更加不科學(xué)。【解決辦法】

（1）把一些與業(yè)績無關(guān)的指標(biāo)通通拋棄掉。不再設(shè)立什么工作態(tài)度，忠誠度之類既沒有實際價值，又沒有量化的具體標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)。

（2）清晰的界定每個崗位的績效指標(biāo)。一般從崗位職責(zé)，工作計劃等分解而來。找出那些對業(yè)績起著決定作用的指標(biāo)。根據(jù)二八定律，20%找講師，就上中華講師網(wǎng)

www.tmdps.cn 中國最大的培訓(xùn)講師選聘平臺 的指標(biāo)決定了80%的業(yè)績，每個人可能我們能找出幾十個指標(biāo)。但是我們只需要考核那些決定他80%業(yè)績的5-8個關(guān)鍵指標(biāo)即可。2．不同職位使用同樣指標(biāo)

【表現(xiàn)】主要表現(xiàn)在一些崗位的考核指標(biāo)趨于一致

【分析】沒有進行有效的工作分析，對不同職位員工工作的流程與職責(zé)沒有明確的認(rèn)識。尤其科研開發(fā)人員、售后服務(wù)人員以及管理人員，沒有科學(xué)合理公正的評價系統(tǒng)，這樣的后果是很難使他們的工作積極性得到維持和提高，形成不了優(yōu)勝劣汰的競爭環(huán)境。【解決辦法】

（1）對每個崗位的人員進行有效的工作分析，建立完善的崗位體系。（2）對不同的崗位進行科學(xué)的評估，建立公平公正的崗位價值評估體系。

（3）分析找出每個崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。

3、片面追求指標(biāo)量化

【表現(xiàn)】為了量化而量化，但是量化的成本卻沒有考慮。

【分析】出現(xiàn)這類問題主要是考核者的靈活性不夠，沒有權(quán)變意識，只知道認(rèn)死理：量化的指標(biāo)就是合格的指標(biāo)。卻沒有考慮這個指標(biāo)究竟有沒有必要去量化。除了指標(biāo)可以量化外，還有什么地方需要注意的。比找講師，就上中華講師網(wǎng)

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如考核招聘人員的時候總喜歡用通知面試的人數(shù)，完成招聘的人數(shù)等一些量化指標(biāo)，卻忽略了招聘回來后的效果。是否這些人都是合格的，試用期有沒有被辭退等等。也就是說只重視數(shù)量，沒有重視質(zhì)量。【解決辦法】在設(shè)定指標(biāo)的時候，量化沒錯，但也要反思一下質(zhì)量。

4、考核指標(biāo)空乏

【表現(xiàn)】考核的指標(biāo)空洞，沒有多少實際意義，比如工作完成的及時性，準(zhǔn)確性等模糊空洞詞語。

【分析】出現(xiàn)這類的問題主要原因在于考核者沒有掌握好指標(biāo)的量化標(biāo)準(zhǔn)。

【解決辦法】將考核的一些形容詞如及時性，準(zhǔn)確性等變成動詞、名詞等。比如考核回款額這個指標(biāo)的時候，描述為：在五天內(nèi)完成應(yīng)收賬款10萬元。而不是：及時的收回賬款。

5、考核內(nèi)容設(shè)計得不好，缺乏針對性。

【表現(xiàn)】主要表現(xiàn)在指標(biāo)的設(shè)計比較籠統(tǒng)，具有大眾化的味道。比如工作態(tài)度，創(chuàng)新精神等等這類的指標(biāo)往往對某個崗位不具備針對性。考核出來的結(jié)果自然也就沒有多大的實際意義。

【分析】主要在于一些崗位的職責(zé)不明確，導(dǎo)致考核籠統(tǒng)，雷同。

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【解決辦法】梳理公司的職責(zé)體系，明確每個崗位的責(zé)權(quán)利。根據(jù)二八原則，選取20%的能決定其80%工作業(yè)績的5-6個左右的指標(biāo)作為考核的內(nèi)容。

五、周期設(shè)臵方面 1．考核期限固定不變：

【表現(xiàn)】一些企業(yè)把考核期限定為一年考核一次，有的是一個季度一次，有的則一個月一次，定下后就一直不變。【分析】

不同的績效指標(biāo)需要不同的考核周期。

（1）對于任務(wù)績效的指標(biāo)，可能需要較短的考核周期，例如一個月。好處：

A在較短的時間內(nèi)，考核者對被考核者在這些方面的工作產(chǎn)出有較清晰的記錄和印象，如果都等到年底再進行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了；

B對工作的產(chǎn)出及時進行評價和反饋，有利于及時地改進工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。

（2）對于周邊績效的指標(biāo)，則適合于在相對較長的時期內(nèi)進行考核，例如半年或一年，因為這些關(guān)于人的表現(xiàn)的指標(biāo)具有相對的穩(wěn)定性，需找講師，就上中華講師網(wǎng)

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較長時間才能得出結(jié)論，不過，應(yīng)在平時應(yīng)進行一些簡單的行為記錄作為考核時的依據(jù)。

（3）高層管理人員一般適合半年或一年一考核。周期短了，容易造成高管追求短期效應(yīng)，損害公司長遠(yuǎn)發(fā)展。

（4）基層人員一般適合短期考核比如一個月或一個季度，基層是具體任務(wù)的直接執(zhí)行者，短期內(nèi)就能看到其執(zhí)行的效果。

（5）研發(fā)人員應(yīng)當(dāng)以項目的周期為考核期限。研發(fā)的結(jié)果好壞要等整個項目結(jié)束才知道結(jié)果如何，如果以月或者季度考核就會出現(xiàn)，考核周期結(jié)束了，項目還沒有做完的情況，那么考評就無從下手。

【解決辦法】具體情況具體分析，不同的情況下采用不同的考核周期。

2．以考核目的定周期：

【表現(xiàn)】考核的目的主要是為了分獎金，那么自然就會使得考核的周期與獎金分配的周期保持一致。

【分析】年底要分獎金，于是匆忙弄個考核，這個季度公司效益比較好，想發(fā)獎金，于是再弄個季度考核。這樣的方式必然導(dǎo)致考核具有隨意性，考核的整體戰(zhàn)略思維不明確。【解決辦法】

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根據(jù)企業(yè)的實際情況去定考核的周期。

3、考核周期過于頻繁

【表現(xiàn)】一些企業(yè)的管理層總是希望把考核周期縮小到最小范圍內(nèi)，因為工資一般是每個月發(fā)一次，所以考核也盡量一個月考核一次，這樣做的結(jié)果是考核確實是每個月在進行考核，但是因為績效考核需要耗費大量的時間、精力。需要進行大量的數(shù)據(jù)處理，一些不適合月度考核的企業(yè)也跟著月度考核，績效考核的效果必然大打折扣。于是績效考核成了認(rèn)認(rèn)真真走形式，漂漂亮亮走過場。

【分析】出現(xiàn)這類問題主要在于管理者沒有認(rèn)真領(lǐng)悟到績效管理的最終目的，并不是周期越短，考核的越頻繁，績效考核的效果就越好。這種主觀的片面的思想沒有考慮企業(yè)為了績效考核所需要付出的人力、物力、時間、精力等各種成本，倉促考核的負(fù)面效應(yīng)甚至?xí)箍冃Э己说男Ч兾叮蛊髽I(yè)的成員不再對績效產(chǎn)生好感。

【解決辦法】根據(jù)企業(yè)的實際情況去定考核的周期。

六、考核實施上

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1．寬嚴(yán)不穩(wěn)定：

【表現(xiàn)】不同考評者之間常有寬嚴(yán)尺度把握不平衡，因此，需要對考評者進行培訓(xùn)，使其做到按指標(biāo)的評判。

【分析】主要是考評者與HR部門之間缺少有效的溝通，HR沒有對考評者進行相關(guān)的培訓(xùn)。

【解決辦法】HR作為績效管理的組織者，應(yīng)當(dāng)肩負(fù)起橋梁作用。為各個部門提供統(tǒng)一的輔導(dǎo)，并組織各個部門之間進行有效的多向溝通，對考評的尺度進行統(tǒng)一的規(guī)范。2．趨中傾向嚴(yán)重：

【表現(xiàn)】考評結(jié)果大多是既不十分優(yōu)秀也不特別低下，往往將結(jié)論臵中等或中等偏上水平。人員相互間的真實差距被掩飾，使考評的價值得不到體現(xiàn)。

【分析】出現(xiàn)這類的問題主要原因在于管理者不敢得罪員工，你好我好大家好的心態(tài)來對待考核。沒有真正把考核當(dāng)作管理的一種有效工具來進行。還有一種可能是管理者沒有一個客觀的量化標(biāo)準(zhǔn)去衡量每個員工的績效，而是主觀的評分。

【解決辦法】盡量讓標(biāo)準(zhǔn)客觀，有依據(jù)，打分公正。3．形式主義傾向：

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【表現(xiàn)】相當(dāng)一部分考評（如員工年終考評）帶有明顯的形式主義傾向，考評結(jié)論模糊，難以與其他管理職能（如獎勵、分配）聯(lián)結(jié)兌現(xiàn)。【分析】出現(xiàn)這類問題在于管理者對績效的理解不夠深入。或者對績效的目的沒有達(dá)成一致，導(dǎo)致考核走形式。

【解決辦法】（1）對管理者進行績效管理的相關(guān)培訓(xùn)，使其迅速了解管理的目的，意義以及操作方法。

（2）HR對直線部門進行相關(guān)的指導(dǎo)，使其操作更加順手。4．暗箱操作：

【表現(xiàn)】考評常常在領(lǐng)導(dǎo)層進行，使下屬不了解評判意見，考評結(jié)論也未能與下屬溝通。

【分析】一旦考核變得不公開化，員工的情緒必然大打折扣。一方面一些上司害怕與員工進行面對面的績效溝通，往往分?jǐn)?shù)打出來了，不去跟員工溝通，員工則不知道自己究竟哪些地方需要改進，那些地方需要加強。

【解決辦法】（1）考評真正做到公平、公正。以客觀事實為依據(jù)進行給分。

（2）進行充分的績效溝通，使員工知道哪些需要改進，哪些需要加強，下屬對上司的評分是否有異議等。

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5．干擾效應(yīng)： 暈輪效應(yīng)

【表現(xiàn)】考核者如果發(fā)現(xiàn)了某人在某方面符合自己的理想，就好象給這個人套上一個光環(huán)一樣，誤以為他在所有方面都是好的，因此影響考核者對被考核者作出客觀正確的評價。

【分析】很多人都會犯這類毛病，但自己又是不經(jīng)意間犯的。不容易覺察和改變。但往往會影響一個人的客觀判斷。

【解決辦法】（1）盡量做一些書面的記錄，平時方便翻閱，檢查。（2）對員工的考核要以一些數(shù)據(jù)和事實作為評分的依據(jù)，而不是拍腦袋決定的。首因效應(yīng)

【表現(xiàn)】根據(jù)心理學(xué)的記憶規(guī)律，考核者往往對“第一印象”記憶較深，從而使考核結(jié)果不能反映被考核者的真實情況。

【分析】人都有第一印象。但這對于被考核來說卻是不公平的。第一印象并沒有反應(yīng)其真實的狀況。光憑第一印象就給被考核者下結(jié)論就顯得為時過早。

【解決辦法】對需要考核的指標(biāo)進行一一的客觀評估。評估的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)應(yīng)該是客觀的事實和數(shù)據(jù)。

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定勢效應(yīng)

【表現(xiàn)】是指人們根據(jù)過去的經(jīng)驗和習(xí)慣的思維方式，在頭腦中形成對人或事物不正確的看法。

【分析】每個人的思維方式和過去的經(jīng)歷不同，就決定了每個人心目中對人或事物的看法的標(biāo)準(zhǔn)不同，當(dāng)一直把錯誤的觀點當(dāng)做習(xí)慣的時候，這就形成一種錯誤的思維定勢。這種思維定勢會給對方造成極其不好的影響。

【解決辦法】評判應(yīng)以量化數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，最大限度地避免干擾。

6．重考評輕改進：

【表現(xiàn)】沒有將績效考核放在績效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，因此不能夠重視考核前期與后期的相關(guān)工作。

【分析】管理層想當(dāng)然的以為考核就是打分，忽略了考核結(jié)束后，績效的提升上。績效管理是一個PDCA循環(huán)。績效考核只是其中的一個環(huán)節(jié)。【解決辦法】充分認(rèn)識并做好考核與其它管理環(huán)節(jié)的銜接。考評者應(yīng)依據(jù)考核結(jié)果反饋，有針對性地對下屬進行考評指導(dǎo)談話，制定今后工作改進的方案。

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7、只注重個人績效

【表現(xiàn)】只看重個人績效的好壞，而忽略了團隊績效的提升。

【分析】管理者往往認(rèn)為只有把績效指標(biāo)分?jǐn)偟絺€人，考察個人的績效就能完全評價一個人工作的好壞，其實這樣實際上割裂了考核的周邊相關(guān)性。曾經(jīng)有這樣的一個案例某個車間的工人下班的時候發(fā)現(xiàn)工廠的機器旁邊的玻璃門沒有關(guān)上。他想，反正這個也不是考核的內(nèi)容，事不關(guān)己，高高掛起。

【解決辦法】考核除了要考個人的績效外還要考核部分與相關(guān)流程關(guān)聯(lián)的內(nèi)容。

七、考核結(jié)果方面

1、忽略績效反饋

【表現(xiàn)】績效考核打完分就認(rèn)為考核結(jié)束了。卻忽略了與下屬進行績效的反饋，告訴對方績效的成績，需要改進的地方，以及值得繼續(xù)發(fā)揚的地方。

【分析】把績效管理當(dāng)作了績效考核，沒有考慮績效管理是一個循環(huán)。

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【解決辦法】建立完整的績效管理體系，用PDCA的工具將績效管理串聯(lián)起來，考核結(jié)束，就需要進行相應(yīng)的反饋。

2、對考核結(jié)果的運用與處理方式不當(dāng)

【表現(xiàn)】績效考核結(jié)束了，就直接把結(jié)果與獎金掛鉤，認(rèn)為獎金兌現(xiàn)就是對考核的處理方式。

【分析】主要在于管理者片面的認(rèn)為考核就是發(fā)獎金，忽略了考核結(jié)果的更多的用處，比如晉升，培訓(xùn)等。

【解決辦法】對考核結(jié)果進行整體評估，從培訓(xùn)需求、干部考察等各個方面進行系統(tǒng)的分析，并運用到選、育、用、留等多個環(huán)節(jié)中來。

3、考核結(jié)果失效

【表現(xiàn)】考核的結(jié)果不具備真實性和客觀性，比如出現(xiàn)分?jǐn)?shù)扎堆現(xiàn)象。考核過于主觀。考核標(biāo)準(zhǔn)的理解不一致等。

【分析】一方面是考核的標(biāo)準(zhǔn)沒有客觀可量化。二是沒有進行充分的績效溝通，三是對考核的作用理解的不深。

【解決辦法】對考核的標(biāo)準(zhǔn)進行考核前的充分溝通，達(dá)成一致。考核評估的過程中也遵循客觀公正的辦法。

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第五篇：中華師匯網(wǎng)——黃前鋒-企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師TTT訓(xùn)練

企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師TTT訓(xùn)練

培訓(xùn)受眾:

企業(yè)管理者，企業(yè)專職和兼職講師

課程收益:

1、充分認(rèn)識培訓(xùn)師角色和任務(wù)，樹立培訓(xùn)師的職業(yè)形象；

2、克服演講的恐懼心理，有效提升培訓(xùn)師情緒管理能力；

3、掌握各種專業(yè)的培訓(xùn)方法，學(xué)會調(diào)動學(xué)員積極性和參與性技巧，有效應(yīng)對各種局面和學(xué)員的各種問題；

4、掌握基本的課程開發(fā)技巧、不同教學(xué)方法和教具的運用技巧，能獨立制作PPT等教學(xué)材料。

培訓(xùn)頒發(fā)證書:

結(jié)業(yè)證書

課程大綱:

課程大綱

開場破冰

學(xué)員40秒鐘自我介紹

分組、選組長、起組名

第一模塊 角色 認(rèn)知與職業(yè)形象

1.1 TTT培訓(xùn)概述

TTT定義

TTT課程內(nèi)容框架與解讀

TTT的目的成人學(xué)習(xí)原理

1.2 角色認(rèn)知

培訓(xùn)師三種角色

培訓(xùn)師的六大能力

培訓(xùn)師的價值

培訓(xùn)師的成長路徑

1.3 培訓(xùn)師的職業(yè)形象

職業(yè)著裝

男裝

女裝

儀容儀表

第二模塊 授課技巧訓(xùn)練

2.1 上下場訓(xùn)練

1、克服怯場技巧

原因分析

5個技巧

2、上下場的技巧

上場四步驟、下場三步驟

3、引人入勝的開場白

常見錯誤開場白

開場白設(shè)計7種方法

4、余音繞梁的收尾

結(jié)尾不當(dāng)?shù)膸追N表現(xiàn) 6種常用結(jié)尾方法

2.2 控場訓(xùn)練

1、應(yīng)變技巧

內(nèi)容錯漏

氣氛沉悶

課堂干擾

2、課堂禁忌8項注意

2.3 表達(dá)訓(xùn)練

1、非口語表達(dá)

1）肢體語言

身姿訓(xùn)練

6種手勢運用技法

2）教具使用

投影儀

白板

活頁掛紙

彩色卡紙

2、口語表達(dá)

1）聲音訓(xùn)練

音量、音調(diào)、語速、重音、停頓

2）快速構(gòu)思與表達(dá)

結(jié)構(gòu)化表達(dá)

時間模型

空間模型

類屬模型

走格子訓(xùn)練

2.4 綜合訓(xùn)練

2分鐘快速構(gòu)思表達(dá)訓(xùn)練 導(dǎo)師點評、學(xué)員相互點評 第三模塊 培訓(xùn)課程開發(fā)

3.1 課程內(nèi)容框定

1、課程主題選擇

2、邏輯框架編排

總：課程目的介紹

分：課程單元整理

總：課程內(nèi)容總結(jié)

3.2 培訓(xùn)方法設(shè)計

1、參與式教學(xué)方法介紹與應(yīng)用

2、課程分類與培訓(xùn)方法的選擇

3.3 課程細(xì)節(jié)填充

1、重點內(nèi)容的遴選

2、教學(xué)時間的控制

3、培訓(xùn)方法的運用

3.4 課程文件制作

1、PPT制作

1）基本要求

2）制作技巧

2、課程大綱

3、課時計劃

4、講師手冊

5、學(xué)員手冊

3.5 工具介紹與演練 思維導(dǎo)圖介紹

思維導(dǎo)圖在課程開發(fā)中的應(yīng)用

3.6 課程開發(fā)及授課訓(xùn)練 時間：3分鐘

主題、內(nèi)容自選

導(dǎo)師點評、學(xué)員相互點評 第四模塊 培訓(xùn)活動組織

4.1 會務(wù)準(zhǔn)備

教室布置

不同類型的教室布置方法 教學(xué)設(shè)備的調(diào)試

教具準(zhǔn)備

教學(xué)工具的檢查

4.2 后勤安排

學(xué)員的食宿

課間茶點的準(zhǔn)備

4.3 培訓(xùn)評估

評估模型：柯氏四級評估 課程總結(jié)與結(jié)業(yè)典禮

1、課程總結(jié)（小組競賽）理念

技巧

2、頒獎

優(yōu)勝團隊

3、頒證

4、培訓(xùn)效果評估、合影