第一篇：2014管理學866行管真題回憶版

概念題：

1管理效率

2跨職能團隊

3群體規范

4小集團控制

5全球公司

6領導者

簡答題

1關于社會責任的社會經濟學觀點

2組織變革的外因是什么。

3計劃類型

4影響組織分權程度的因素。

5工作特征從哪些方面來描述組織維度的。

論述題

1富有創新精神的組織具有哪些特征

專業知識行管的簡答題：

試論漸進主義決策模型的主要內容，合理性，不足。

論述題

1政府職能為什么會擴張。對大政府、小政府的看法。

2十八大中什么加快形成法制保障、社會管理體制的那段話是引言。論述法制保障對社會管理體制改革的意義。以及與公共服務和社會建設的關系。

第二篇：2012北京工商大學管理學真題回憶版

2012北京工商大學管理學真題回憶版

（注：此為個人回憶版，但基本與原題相符）

一、簡答題（6題，60分）

1．科學管理的內涵。

2．企業可以從哪些方面履行社會責任。

3．管理者應該怎樣對待企業的內部沖突。

4．“大材小用，不如不用；小材大用，可以一用”這句話在人員配置中運用的合理性。

5．決策理論的演進過程。

6．組織成員抵觸創新的原因。

二、論述題（每小題20分，共40分）

7．有代表性的領導情景理論的主要觀點？這些觀點對管理者的啟示？

8．結合實際闡述控制的過程。

三、辨析題（1題，20分）

9．組織既是管理載體，又是管理的職能。所以有人認為管理就是組織。

四、材料分配題（1題，30分）

10．在一個處于行業領先地位，注重人才培養的大型科技公司中，兩位財務部門的年輕人因 為不滿工資水平，而辭職去了提供更高工資的競爭公司。這兩人在原公司表現出色，因而薪 資高于同行業平均水平工資。財務部門主管因其表現優異要求人事部門為兩人再提高薪資，但人事部門主管以公司薪資制度為由拒絕了提薪。兩位年輕人于是離開。之后在公司引起很 大的討論，每個人都有不同意見。總經理注意此事，要求各部門做出建議總結，之后將開會 討論這個問題。

（1）兩位年輕人的薪資已經高于同行業平均水平，不能再提高后為什么還要離開？根據你 所學的激勵理論進行分析。（這是兩個問題）

（2）人事部門遵守公司制度不予提薪，你對此的看法？總經理如將進行薪資改革制度，你 有什么建議？

參考答案：

2012北京工商大學管理學真題回憶版

（注：此為個人回憶版，但基本與原題相符）

一、簡答題（6題，60分）

1．科學管理的內涵。

答：

2．企業可以從哪些方面履行社會責任。

答：

3．管理者應該怎樣對待企業的內部沖突。

答：

4．“大材小用，不如不用；小材大用，可以一用”這句話在人員配置中運用的合理性。答：

5．決策理論的演進過程。

答：

6．組織成員抵觸創新的原因。

答：

二、論述題（每小題20分，共40分）

7．有代表性的領導情景理論的主要觀點？這些觀點對管理者的啟示？

答：

8．結合實際闡述控制的過程。

答：

三、辨析題（1題，20分）

9．組織既是管理載體，又是管理的職能。所以有人認為管理就是組織。

答：

四、材料分配題（1題，30分）

10．在一個處于行業領先地位，注重人才培養的大型科技公司中，兩位財務部門的年輕人因 為不滿工資水平，而辭職去了提供更高工資的競爭公司。這兩人在原公司表現出色，因而薪 資高于同行業平均水平工資。財務部門主管因其表現優異要求人事部門為兩人再提高薪資，但人事部門主管以公司薪資制度為由拒絕了提薪。兩位年輕人于是離開。之后在公司引起很 大的討論，每個人都有不同意見。總經理注意此事，要求各部門做出建議總結，之后將開會 討論這個問題。

（1）兩位年輕人的薪資已經高于同行業平均水平，不能再提高后為什么還要離開？根據你 所學的激勵理論進行分析。（這是兩個問題）

答：

（2）人事部門遵守公司制度不予提薪，你對此的看法？總經理如將進行薪資改革制度，你 有什么建議？

答：

第三篇：川大行管考研——歷年真題總結2000-2010管理學

川大考研行政管理歷年真題總結——管理學

頁碼參考書：《管理學》羅哲

一、名詞解釋

2010年

1、矩陣式組織結構 p215

2、反饋控制 p373

3、管理層次與管理幅度 p210 p209

4、管理的兩重性 p7

5、德爾菲法 p146

6、首長負責制與委員會制 p235 2009年

1、管理創新

2、頭腦風暴法

3、權變組織機構

4、強化理論

5、控制關鍵點

6、不確定性決策

2008年

1、管理的技術方法

2、滾動計劃法

3、矩陣式組織

4、期望理論

5、現場控制

6、制度創新

2007年

1、管理

2、激勵

3、效益原理

4、前饋控制

5、組織結構

6、管理倫理

2006年

1、責任原理

2、組織設計

3、預算控制

4、集體決策

5、授權

6、管理創新

2005年

1、目標管理

2、決策

3、控制

4、公平理論

5、管理

6、組織文化

其他較早年份匯總

1、霍桑試驗 p265

2、雙因素論 p288

3、管理方格圖 p326

4、德爾菲法 p146

5、管理幅度 p209

二、判斷分析

2010年

1、相對于組織的管理目標而言，組織的資源總是有限的。

2、領導者就是擁有管理權力的人。

2009年

1、委員會管理的效率高于個人管理。

2、為了實現創新的目標，必須實現顛覆性的變革。

2008年

1、人具有社會性，所以現代管理學認為被管理者都是“社會人”。

2、自然環境是管理者面對的唯一的管理環境因素。

2007年

1、管理必須注重科學性與藝術性的結合。

2、管理學中的領導就是指領導者。

3、按照亞當斯密的觀點，分工可以帶來效率的大大提高就是因為節約了工作時間。

2006年

1、管理人員可以充分地利用非正式溝通為自己服務，比如管理人員可以將自己所需要傳遞但又不便從正式渠道傳遞信息，利用非正式渠道進行傳遞。

2、根據霍桑試驗證明人是“復雜人”，是復雜的社會關系的成員，因此，要發動員工的積極性，還必須從社會、心理方面去努力。

2005年

1、管理藝術性的表現之一是認為不存在一種“普遍”的領導方式，必須根據特定環境尋找相適應的方式。

2、按照古典決策理論（規范決策理論）觀點，決策者在決策中應追求“滿意”標準，而非“最優”標準。

其他較早年份匯總

1、組織規模是否決定著組織的復雜度？為什么？

三、簡答

2010年

1、簡述菲德勒“領導權變理論”的主要內容。p328

2、簡述弗洛姆“激勵——期望理論”的主要內容。p289 2009年

1、談談你對組織扁平化的理解。

2、談談你對激勵有效性的理解。

2008年

1、簡述效益原理的基本內容。

2、簡述馬斯洛需求層次理論的主要內容。

3、簡述和評價德爾菲法。

2007年

1、簡述管理中直線與參謀關系的處理。

2、比較集體決策和個人決策。

3、比較領導的正式權力（職位權力）與非正式權力（個人權力）。

2006年

1、簡述法約爾關于“一般管理”定義的內容及其在管理學發展過程中的作用。

2、確定管理幅度時應考慮哪些主要因素。

3、簡述組織活動的主要內容。

2005年

1、作為領導影響力來源的職位權力和非職位權力有哪些主要內容？

2、目標管理的過程由哪些關鍵環節和階段構成？

3、簡述弗羅姆的“期望值理論”的主要內容。

2004年 考試科目不一樣，無相關題目。2003年

1、評述“權變論”主要觀點。p328 2002年 考試科目不一樣，無相關題目。2001年

1、管理組織結構形式有哪些主要類型？各類型有哪些優缺點？ p212

2、西蒙為什么提出“有限理性決策”代替“完全理性決策”？“滿意原則”有哪些主要內容？ p138

四、論述

2010年

1、什么是組織文化？結合實際談談組織文化對組織管理的作用。p251 p256

2、結合“5.12汶川大地震”抗震救災的經驗教訓，談談危機管理和常規管理有哪些主要區別？

3、運用組織變革理論，聯系實際談談在我國服務型政府建設中應主要進行哪些制度創新？ p241 2009年

1、運用控制理論，論述如何加強我國應對全球金融危機而大幅擴大投資的管理控制。

2、論述經濟全球化對當代領導的新要求。

3、運用管理創新理論，聯系實際談談為搞好社會建設，在我國公共行政領域應進行哪些制度創新。

2008年

1、論述學習型組織建設的內容及其對創新型國家建設的影響。

2、什么叫授權？正確授權應堅持哪些重要原則？結合實際談談現實有效授權的意義和需采用的藝術？

2007年

1、評述目標管理理論。

2、論述如何實現有效溝通。

3、論述如何理解管理創新。

2006年 3

1、試述菲德勒的“領導權變理論”的主要內容及其在管理活動中的應用。

2、試述管理學中“人本管理”原則的主要內容及其在管理活動中的應用。

2005年

1、應如何理解“組織資源的有限性”？認識這一問題對管理活動有何意義？

2、試述管理學中主要的“人性假定”的內容及其在管理實踐中的應用。

較早年份無相關題目

五、案例分析

2010年 案例一

1、分析**與**領導風格的差異性。p324

2、說明領導與管理的區別。案例二

1、用何種激勵理論解釋這種現象？ p287

2、怎樣改革公司的薪酬制度？ p294 2009年 案例一

1、材料中的管理方法的共同點是什么？它們都是基于什么樣的人性假設？

2、這種人性假設的主要內容有哪些？ 案例二

1、你認為弗雷德的觀點的不正確之處何在？

2、如果你是克勞德，你應該如何對弗雷德解釋？

2008年 案例一

1、根據材料制作職能描述書。案例二

1、群體決策有哪些優點？在決策中應怎樣發揮這些優點？

2、群體決策有哪些缺點？在決策中應怎樣克服這些缺點？

3、如果你作為該縣長，你會如何有效進行此次艱難的決策？

2007年 案例一

1、這是何種人性假設理論？正確的作出人性假定對搞好管理工作有何意義？

2、根據調查，如果你是廠長你將采取什么方法對工人進行管理？ 案例二

1、上述三種方法各是建立在何種基礎之上的？

2、為什么第三種方法能收到好的效果？

2006年

1、什么是組織目標的兩重性？當一個組織的目標含混不清或相互沖突的時候，該組織如何才能繼續運行下去？

2、當組織內部存在不確定性因素或相互沖突的因素的時候，上下級組織之間應如何進行溝通和協調？

3、請你對導致“挑戰者”號航天飛機遇難事件發生的主要組織問題進行診斷，并提出解決的主要措施。

2005年

1、“單人決策式經營”、“集團式經營”和“多部經營”分別對應于何種組織結構 形式？

2、繪制出上述三種組織結構形式示意圖，并分別論述這三種組織結構的優點。

3、結合案例，談談組織變革的意義和搞好組織變革的主要策略。

較早年份無相關題目 5

第四篇：中南財經政法大學管理學真題

中南財經政法大學

2007年招收碩士研究生入學考試試題 《管理學》參考答案

一 名詞解釋,并舉簡單例子說明

1.社會責任:社會責任是指企業追求有利于社會長遠目標的一種義務,它超越了法律和經濟所要求的義務.例如,在我國開展西部大開發的過程中實施了一項讓西部居民吃水不再難的工程---母親水窖工程,該工程需要大量的啟動資金,此時xx公司向該工程捐款500萬元人民幣,我們說該公司在承擔一種有利于社會長遠發展的社會責任.2.管理幅度:管理幅度是指一位管理者能夠有效的管理下級人數的個數.例如某公司的人力資源部門經理直接領導的下級人數為5人,此時我們說,該部門經理的管理幅度為5.3.非正式溝通: 非正式溝通是指不由組織的層級結構限定的溝通, 非正式溝通有利于改進組織的績效,同時滿足了員工的社會交往需要.例如,員工們在餐廳或過道里的交談或者在公司體育鍛煉場所中的溝通都屬于非正式溝通.4.非程序化決策: 非程序化決策是指具有唯一性的和不可重復性的決策，當管理者面對的問題是新穎的,不經常發生的,信息模糊和不完整的結構不良問題時,需要采取非程序化決策.例如2003年SARS疫情發生時,當時沒有可以參考的現成的以往的方法來應對,只有采取針對問題現場制定方案,我們稱這一決策過程為非程序化決策.二 簡答題

1.管理職能理論與管理角色理論有什么樣的聯系? 答: 管理職能理論認為管理者都在從事計劃,組織,指揮,協調和控制等基本職能.其中,計劃職能是指確定目標，制定目標，制定戰略，以及開發分計劃以協調活動。組織職能是指決定需要做什么，怎么做，由誰去做。領導職能是指指導和激勵所有參與者以及解決沖突。控制職能是指對活動進行監控以確保其按計劃完成。

管理角色理論依據特定的管理行為類型,劃分了十種管理行為,進一步組合成三種管理角色,分別是,人際關系角色,包括掛名首腦、領導者、聯絡者.信息傳遞角色, 包括監聽者、傳播者、發言人,.決策制定角色, 包括企業家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者.管理職能理論與管理角色理論的聯系表現在, 管理角色理論中的許多角色可以大體歸類到一個和多個管理職能中,例如人際關系角色是領導職能的一部分,資源分配角色是計劃職能的一部分,與此同時 職能方法仍然代表著將管理者的工作概念化的最有效方法

2.中國與西方發達國家的民族文化差異主要體現在哪些方面? 答:中國與西方發達國家的民族文化差異主要體現在以下幾個方面:(1)個人主義和集體主義：個人主義是指一種松散結合的社會結構，人人只關心自己的或直系親屬的利益。集體主義以一種緊密結合的社會結構為特征，人們希望群體中的其他人（諸如家庭或一個組織）在他們有困難的時候幫助并保護他們。中國集體主義色彩較濃厚, 而西方發達國家主要是個人英雄主義

(2)權力差距：權力差距是衡量社會承認機構和組織內權力分配的不平等程度的文化尺度.中國的權力差距較大,多數人越是對上級依賴,對上級權威顯示出極大的尊敬;而西方發達國家權利距離較小,上級仍具有權威,但下級并不恐懼或依賴上級.(3)不確定性規避 ：衡量人們承受風險和非傳統行為程度的文化尺度.中國的不確定性規避較強, 而西方發達國家的不確定性規避較較弱,具有較高的風險承受力.(4)生活的數量和質量：有的民族文化強調生活的數量，特征是過分自信和物質主義，有的民族文化強調生活的質量，其強調人與人之間的關系以及對他人幸福的敏感和關心。在這一

點上中國強調生活的質量, 而西方發達國家民族文化強調生活的數量.3.何為決策的滿意原則?決策者為何要遵循滿意原則? 答: 管理者面對著復雜的內外環境,有時候決策問題也是模糊不清的,同時存在時間的約束,管理者更加不可能知道所有的決策方案及其執行后能產生的情況,同時管理者受自己個人知識,預測.信息收集的局限,因此管理者在作決策時不可能是完全理性的,只是在處理某些簡化后了的問題時表現出一定的理性,我們稱其為有限理性.正是由于以上分析的一些局限性不可能分析到所有決策方案的所有信息,因此他澳門只能制定滿意的,這就叫做決策的滿意原則.在制定決策過程中,管理者并不是完全理性的,一個完全理性的決策者在制定決策的過程中會仔細的定義問題,會清晰具體的規定目標,同時完全理性建立在如下一些假設的前提下,1.問題是清楚不模糊的.2.要達到單一的,清楚的目標.3.所有的方案的結果都是已知的并從中選擇能使目標最大化的決策.4不存在時間和成本的約束.分析這些假設條件,我們發現,在現代企業管理中, 決策者制定決策時遵循滿意原則,而不是使目標最大化的決策.也就是說他們所接受的決策方案只是足夠好的,令他們滿意的方案,這是由前面分析的各種制約因素所決定的, 因此管理者在實踐中只能以滿意的標準來制定決策.4.機械式組織與與有機式組織的主要區別有哪些? 答;機械式組織是傳統設計原則的產物，它具有嚴格的結構層次和固定的職責，強調高度的正規化，有正式的溝通渠道，決策常采用集權形式。它是按照不同的設計原則對組織的劃分.有機式組織是相對于機械式組織而言的，它是現代組織設計原則的產物，強調縱向和橫向的合作，職責常常根據需要進行不斷的調整，更多地依靠非正式渠道進行溝通，決策常采用分權形式。有機式組織具有低復雜性、低正規化、分權化的松散結構和具有熟練技巧的職業化的員工，能夠領先職業標準來指導自身行為，無需過多規則和直接監督.機械式組織與與有機式組織的主要區別主要有以下幾個方面: 機械式組織

有機式組織

1、嚴格的層級關系

1、松散、靈活的具有高度的適應性

2、因定的職責

2、合作（縱向的、橫向的）

3、高度的正規化

3、不斷調整的職責

4、正式的溝通渠道

4、低度正規化

5、集權的決策

5、非正式溝通渠道

6、分權的決策

5.影響控制系統設計的因素有哪些? 答:影響控制的因素主要有以下幾個方面:(1)組織規模.控制系統應該依組織規模的變化而不同.小型組織更多的依靠非正式的個人控制方法.通過直接觀察的同期控制可能是成本最低的方法.然而,隨著組織規模的擴大,需要靠正式,非個人及廣泛的規章制度.(2)職位和層次.一個人在層次結構中所處的地位越高,對多種控制標準的需求就越高.(3)分權程度.分權程度越高,就需要管理者反饋員工的決策和績效.(4)組織文化.如果組織文化是公開及有幫助的,那么就需要非正式的自我控制.如果組織文化是一種威脅,互相不信任的文化,那么外部強加的,正式的,廣泛的控制是最有效的.(5)活動的重要性.如果一項活動極其重要,那么就需要更為復雜和廣泛的控制.反之,若一項活動重要性較低,則只需要松散的,非正式的控制.三.論述題

1.試述科學管理理論,一般行政管理理論及行為科學理論的主要貢獻及相互區別.答: 科學管理理論主要貢獻(1)提出了四條管理原則,分別是開發出一套科學方法,合理挑選員工,與工人合作,管理者和工人承擔各自勝任的工作.(2)時間與動作研究消除多余的工作.(3)使用具有刺激性的報酬體系.一般行政管理理論主要貢獻

1)提出管理的幾大職能,計劃,組織,指揮.協調和控制.(2)14條管理原則.(3)官僚行政組織.行為科學理論主要貢獻:(1)認為人是組織的重要資源.(2)非正式組織的存在及其對員工的影響.(3)激勵理論等

三種理論的區別:科學管理是從改進操作工人的效率和效果方面考察的管理.一般行政管理理論關注組織的整體以及如何使整個組織更有效.行為科學理論強調組織中人的行為,關注管理中人的方面.2.試述傳統組織結構的主要缺陷及現代組織設計的主要內容.答:傳統組織結構設計包括簡單結構,職能型結構和事業部型結構.簡單結構就是一種低度部門化,寬管理幅度,職權集中于一個人手中,且正規化程度較低的組織設計,其主要缺點在于只適合小企業,對成長后的企業不適用,并且過于依賴一個人是有風險的.職能型結構是將相似和相關職能的專家組合在一起的組織設計.其缺點在于會使管理者看不清組織整體的最佳利益,職能專家相互隔離,不了解其他單位工作.事業部型結構是一種由相互獨立的單位或事業部組成的組織結構.其缺點在于活動和資源重復配置導致成本上升,效率降低.現代組織設計的主要內容有(p279-282): 1.基于團隊的結構.2.矩陣型結構 3.項目型結構 4.無邊界組織 5.學習型組織

中南財經政法大學

2008年招收碩士研究生入學考試試題 《管理學》參考答案 一 名詞解釋

1.管理技能：管理者需要的特定的技能來履行他的職能和活動，這些技能就叫管理技能。主要包括概念技能，人際技能，技術技能等。例如基層管理者具有的一些指導員工完成具體操作方法的工程技術，高層管理者具有的分析能力等等，這都是管理技能。

2.理性決策：所謂理性決策，就是完全著眼于組織所要實現的目標而進行的決策。例如現在一個郵遞員要去十個地方送信，然而不同的路線組合的方式很多，當他把所有的不同的路線組合都列舉下來，找出每條路線的距離，然后選擇最短距離的路線時，他的這種決策行為就好似一種理性決策行為。

3.組織文化：是組織內部的一種共享價值觀體系，它在很大程度上決定了雇員的行為。例如有的企業推從一種創新，對每一個員工的創新精神很重視，而有的企業卻十分的保守，墨守成規，這就是兩種類型的組織文化。

4.無邊界組織：無邊界組織是指一個組織的橫向的,縱向的或外部的邊界不由某種預先設定好了的結構所限定或定義的一種組織結構模式.二 簡答題（答案要點）

1.比較科學管理理論和一般行政管理理論，如何看待他們的貢獻與不足。答：科學管理是從改進操作工人的效率和效果方面考察的管理.一般行政管理理論關注組織的整體以及如何使整個組織更有效.科學管理理論主要貢獻(1)提出了四條管理原則,分別是開發出一套科學方法,合理挑選員工,與工人合作,管理者和工人承擔各自勝任的工作.(2)時間與動作研究消除多余的工作.(3)使用具有刺激性的報酬體系.一般行政管理理論主要貢獻

1)提出管理的幾大職能,計劃,組織,指揮.協調和控制.(2)14條管理原則.(3)官僚行政組織.不足之處組要包括：忽略了組織中人的因素，只適合于相對靜態的環境，沒有重視管理中的權變因素對管理的影響。

2.三個和尚沒水喝和是三個臭皮匠勝過諸葛亮體現了什么樣的管理問題。答：體現了管理中的集體決策的問題，首先集體決策是有團體中的多個人參與決策的制定過程，而不是由一個來來做決定。集體決策由他的優越性，主要表現在集體決策能夠使信息更完整，帶來的方案更多，對方案的接受程度更大，以及更具合法性。所以我們會說個臭皮匠勝過諸葛亮體。

但是另一方面集體決策也有他的缺點，比如由于是集體決策容易造成責任不明，出了問題沒有人負責，同時集體決策需要花較長的時來協調不同的觀點，最后集體決策容易產生搭便車的效應，就是說因為是集體決策大家都依賴其他的人來做決策，自己什么都不用做，所以就造成了三個和尚沒水喝的場面。

3.我國過去大量存在的三邊工程（邊勘探，邊設計，邊施工）為什么會以失敗而告終？ 答：三邊工程就是在最開始就沒有關于整個工程的計劃，沒有整個規劃。缺少計劃帶來的損失。往往在施工到一定程度之后才發現勘探的某些地方又不利于施工的繼續進行，給整個工程帶來很大的損失。

計劃是定義組織的目標,制定全局戰略以實現目標,以及開發出一組廣泛的相關計劃以整合和協調工作.計劃會給我們帶來如下一些好處：

1)計劃建立了協調,他給出了管理者和非管理者的努力方向.(2)計劃可以通過迫使管理者具有前瞻性來降低不確定性.(3)計劃還可以減少活動的重疊和浪費.(4)計劃設定了目標和標準,這些目標和標準可以用于控制

正是因為三邊工程忽略了計劃的用處才會導致許多工程的失敗？

4.如何從費德勒模型理解領導權變理論？

答：⑴定義：一種領導理論，認為有效的群體取決于領導者與下級打交道的風格以及情境對領導者的影響和控制程度之間適當的匹配。

⑵最難共事者問卷：一種度量某人是任務導向的還是關系導向的調查問卷。

特點：將個體的個性和特點與情境聯系起來，將領導效果作為二者的函數進行預測。⑶權變因素：

領導者—成員關系：領導者對下屬信任，依賴、尊重程度。任務結構：工作任務的程序化程度。

職位權力：領導者擁有權力變量的影響程度。

⑷結論：三種權變因素構成了八種情境，其中在十分有利和十分不利的情境中，任務取向的領導者工作得理更好，在中度有利或不利的情境中，關系取向的領導者工作得更好。⑸提高領導者有效性兩條途徑：

1、你可以替換領導者以適應情境

2、改變情境以適應領導者

三.論述題

1.組織文化對各種管理活動的影響？ 答案要點:(5)

組織文化是什么,即回答組織文化的概念.(6)

組織文化的特征(普遍性,客觀性,實踐性和可塑性等幾個方面)(7)

組織文化的分類:強文化和弱文化,(8)

文化對組織的影響,文化制約者管理者的行為,它象一個自動過濾器,左右著管理著的知覺,思想,感覺和行動.強文化把哪種選擇是可取的, 哪種選擇是不可取的信息傳遞給管理者,同時也把哪些行為是恰當的也傳遞給了管理者.最后從計劃.組織.領導,控制幾大職能展開說明文化在管理中的影響.(具體見課本P78)

2.部門化方式及其發展趨勢勞動分工理論的意義及變革.答： 答案要點

部門化方式：職能部門化

產業部門化

顧客部門化 地區部門化

過程部門化

部門化的發展趨勢：跨職能團隊和顧客部門化越來越普遍的使用。勞動分工理論的意義：提高勞動熟練程度來提高勞動效率，減少在不同工作間的轉換時間

有利于機器的發明 勞動分工變革：勞動分工達到一定的限度后并不能無限的來細分勞動，這樣容易產生勞動者的效率的下降。

2009年招收碩士研究生入學考試試題 《管理學》參考答案 一 名詞解釋

1.利益相關者：是組織外部環境中受組織決策和行動影響的任何相關者。這些相關群體與組織息息相關，或是組織行為會對他們產生重大影響。反過來，這些群體也可能影響組織。利益相關者既包括組織內部的群體，也包括外部群體。管理者不得不與內部和外部的利益相關者打交道。內部的利益相關者包括員工和工會；外部的利益相關者包括顧客、供應商、地方社區、股東和投資者、競爭者、債權人、社會和政治活動群體、貿易或工業協會，以及政府。

2.直覺決策：直覺決策是一種潛意識的過程，這種決策是基于決策者的經驗，以及決策者的判斷，直接決策情況下管理者系統性和詳盡的問題分析來制定決策，膽直接決策并不是毫無根據的，直覺決策是理性決策的補充。3.組織結構

答：組織結構(organizational structure)是組織中正式確定的使工作任務得以分解、組合和協調的框架體系。4.路徑-目標模型：

(1)內容：有效領導者通過明確指明工作目標的途徑來幫助下屬，為下屬清理各種障礙和危險。

(2)內涵：指出有兩類權變變量，一類為環境變量，加一類為下屬個性特點的一部份，領導行為應環境要求如下屬特點燈匹配。

●指導性行為：與創制類似，包括設定目標、布置工作、使下屬知道如何完成任務和采取具體的措施提高業績。“指定任務有困難”

●支持性行為：與體貼相似，包括對下屬的關懷，關心他們的利益。“下屬很大壓力” ●參與性行為：給下屬發言權和決策權。“需要下屬對決策支持的時候”

●成就導向型的行為：比如，通過設定挑戰性目標，期望他們能被實現、相信下屬的能力，來激勵下屬有高水平的業績。“因為沒有太多的挑戰而產生厭倦情緒卻能力強的下屬

二 簡答

1.理想官僚行政組織體系的特征如何

答：韋伯`描述的一種理想的組織類型——官僚行政組織，這是一種組織形式，其特征為，依據勞動分工的原則，具有清楚定義的層次，詳細的規則和規章制度，以及非個人的關系。他的理論成為當今許多大型組織結構設計的模型。人后根據見羅賓斯管理學第七版第35頁，圖2-2.展開來說明。

2.學習型組織的涵義及其特征如何？

答：見羅賓斯管理學第七版第282頁，圖10-24展開來說明。

3.影響集權與分權的因素有哪些？

答：集權與分權：集權化反映決策集中于組織中某一點的程度，分權化指低層人員提供投入決策或則實際作出決策的程度。見羅賓斯管理學第七版第273頁，表10-2。根據表格中的內容展開即可。

4.情境領導理論認為領導方式與下屬成熟度應如何匹配？ 答：赫塞——布蘭查徳的情景領導理論

（1）定義：是一個關注下屬準備狀態的權變理論。赫塞、布蘭查徳認為，成功的領導是通過選擇恰當的領導方式而實現的，選擇的過程根據下屬的成熟度水平而定。（2）成熟度：個體能夠并愿意完成某項具體任務的程度。（3）領導風格：

①告知（高任務低關系）：領導者定義角色，告訴下屬應該干什么，怎么干以及何時何地去干。

②推銷（高任務高關系）：領導者同時提供指示性與支持性行為。③參與（低任務高關系）：領導者與下屬共同決策，領導者的主要角色是提供便利條件與共同渠道。

④授權（低任務低關系）：領導者提供極少的指導或支持。（4）成熟度的四個階段：

R1：對于執行任務既無能力又不情愿；

R2：缺乏能力，但愿意從事必要的工作任務； R3：有能力卻不愿意干領導希望他們做的工作； R4：既有能力又愿意完成任務。當下屬的成熟度水平不斷提高時，領導者不但可以減少對活動的控制，還可以不斷減少關系行為。

5.組織規模與組織文化是如何影響有效控制系統的？

答：組織規模。一個小規模的組織更多地依靠非正式的個人控制為主，而大規模的組織一般需要以正式的規章制度作為主要控制途徑。

組織文化。自主、信任、開放的組織文化是以非正式的自我控制為主，而對于信任度低、靠威脅的組織文化，就需要以正式的外部控制為主

四 論述題

1.從三鹿奶粉事件談企業承擔社會責任的必要性及其意義。

答：結合116頁表5-1左邊的一系列觀點展開即可，注意要結合三鹿奶粉事件。

2.試述決策對各項管理職能的影響。

答：其實這道題目和06年的試題有一定的重復性

1計劃.計劃中的決策問題主要有確定組織的長期目標,短期目標,個人目標的難度,以及選擇合適的戰略保證目標的達成.2.組織.組織中的決策問題有確定合適的管幅度,采用集權還是分權,職位應當怎樣設計以及組織結構的調整等諸多方面.3領導,領導中的決策包括怎樣處理員工情緒低落的問題,選擇什么樣的領導方式最合理,以及有關激勵員工的問題等方面.4控制.控制中的決策問題包括要對哪些活動進行控制,怎樣控制,績效偏離到什么程度才算顯著偏離等.注意:以上4點一定要充分展開,最后還要總結.一。名詞解釋

使命，指揮鏈，社會企業家，平衡積分卡 二，簡答 “頭疼醫頭腳痛醫腳”“本位主義”反映了什么管理問題？應根據什么管理原理解決？ 2一般科學管理理論和科學管理理論的貢獻與局限？ 3管理幅度擴大化的原因，必要性和效果

4什么是決策的滿意原則？為什么在現代社會條件下要根據滿意原則制定決策？ 5為什么解決了工廠的噪音和粉塵問題不能調動工人的積極性？如何調動？ 三，論述

1，無邊界組織的內涵，結果，以及實現途徑

2，結合實際分析企業承擔社會責任的必要性以及具體途徑 四，計算題

1，線性規劃，最大利潤 2，網絡計劃圖 五 案例分析 案例一

航空公司的管理問題以及解決辦法 案例二

1，三種領導方式及結果

2，是不是在所有特定情況下領導方式都有效

13年

名詞解釋：多國公司，頭腦風暴法，組織績效，有機式組織

簡答和論述：

1、“學校不一定能培養出成功的管理者”的觀點正確么？為什么

2、“三邊工程”失敗的原因，以及如何改進

3、領導權變理論的指導思想，以及各個模型是什么？

4、管理學理論是怎么發展的？強調的重點是怎樣變化的？

5、管理跨度不斷加寬的原因要求結果是什么？ 解答題：一個是網絡圖一個是盈虧平衡點

案例分析：學習型組織以及變革型管理方面的知識。

12年 名詞解釋

1組織文化。2全面質量管理 3價值鏈管理 4非確定行決策 簡答題

1、管理者需要哪些技能，如何形成這些技能

2、決策的風險有哪些，以及產生原因

3、為什么高層管理者要有很強的概念技能

4、管理和領導的區別

5、傳統指揮鏈與現代指揮鏈的區別 論述題

1、領導權變理論

2、如何激發組織創造力 論述1全變領導理論內容 2如何激發培育創新力 計算題 考的是風險型決策。2 考網絡圖

第五篇：管理學真題

浙 江 理 工 大 學

2011年碩士學位研究生招生入學考試試題

（請考生在答題紙上答題，在此試題紙上答題無效）

一、名詞解釋（20分）

1.管理者

2.綠色管理

3.溝通

4.工作專門化

5.組織文化

二、簡答題（40分）

1.簡述霍桑試驗及其主要貢獻

2.簡述激勵-保健理論的基本觀點

3.交易型領導與變革型領導的區別

4.簡述管理者應具備的技能及其與管理層級的關系

5.簡述控制過程，企業如何做好控制？

三、論述題（40分）

1.聯系實際闡述理性和直覺在決策中的作用。

2.論述當前環境變化對管理行為的影響？

四、案例分析（50分）

案例1紅塔八年起伏

2002年春夏之交，堪稱“中國第一煙”的紅塔集團再度人事變動：原中共云南省委組織部副部長柳萬東就任紅塔集團董事長兼黨委書記，紅塔原副廠長、后一度外調的姚慶艷，“回歸”紅塔任總裁兼黨委副書記。這也是紅塔帥印歷史上首次由兩個人

第 1 頁，共 6 頁

共同執掌。

“紅塔”，一個曾在廣大煙民中頗具名望的“身份象征”，一個自中國開始無形資產評估以來就一直牢居榜首的品牌，一個曾為國家上繳200多億稅收的企業??然而，卻因那些如影隨形的“曾經”，以及“59現象”的引發，而反使得這一切驕人業績，愈發顯得凝重。而那些原先難望紅塔項背的各地煙草豪杰，已經漸漸不把這位昔日的霸主當作一回事：紅塔？它已不再可怕。

第一代：紅塔經驗至今不倒

紅塔1979年從僅僅賣煙葉開始轉向生產卷煙，再到搶占中國第一品牌，依靠的就是經營思想的正確，和重大決策沒有失誤。紅塔過去的成功不是偶然的，它的成功首先來自于：在多數企業尚未搞清什么是市場經濟時，它就能夠抓住市場經濟專業化、協作化、社會化的本質規律去運作企業。即使現在再回過頭來看當時廠長介紹的紅塔經驗，仍不乏現實意義：

1、向上游延伸，實現“三投入”

現代企業要實現合理經營、擴大產業規模，首先企業原料的數量與質量要能得到保證，否則還奢談什么生存和發展？因此，管理向上游延伸就成為了紅塔首先考慮的戰略規劃。

“紅塔首先遇到的問題，是如何與煙農組成利益共同體。我們確定了以工補農，在資金、科技、政策上實現‘三投入’的方針，目的在于使我們能夠掌握本地區45萬畝煙田生產主動權，并進一步向外不斷擴展輻射。對于煙農，我們關心倍至。‘三投入’具體表現在制訂政策上，我們先后制訂有利于煙農的資金投入和傾斜政策達20多個。如用我們提供的種子，并接受技術指導等，而且每一道煙葉生產工序都有補貼，補貼金額每畝達100～200元；另外，還有保險，如遭受冰雹沒有收成，廠里給保險。我們通過這‘三投入’，使煙農都成了自己人，保質保量為我廠提供原料。”

2、向下游延伸，實現外包生產

紅塔成功很重要的一條經驗，是把專業化、社會化這個市場準則應用到企業管理的方方面面。“我們把那些專業性強，可以包出去的活兒，盡可能交給中小企業、鄉鎮企業。我們把專業加工任務下放給40～50個從事原料加工或單一工序生產的鄉鎮企業。為了保證質量，我們派專人隨任務下去，直到一切合格，才把人撤回來。有的任務甚至放到國外，形成名牌產品的一條生產線。與此同時，紅塔建立了以本廠為核心，上有農村煙葉基地，下有鄉鎮企業的‘社區企業’鏈。

“建立社區企業，不只是我們煙廠的效益更好，而且致富一方，深受地方政府的支持和市民歡迎。使我們這個煙廠和全市中小企業組成一個有機整體，實現了總體作戰。”

3、內部生產管理，實現矩陣化

現代工廠內部管理體制一般是兩種形式：一是采用事業部形式的專業管理體制；二是采取職能部形式的綜合管理體制。“在紅塔，這兩種體制都有，我們稱它為混合制。主要產品加工采用事業部制；行政職能采用綜合管理體制。二者交叉，形成近于矩陣管理體制的形式。

“具體做法是：如切制煙絲、卷成煙支、直到包裝成最終產品的一切生產事宜皆由一個事業部統管，按技術、經濟指標進行獨立核算，把原來忙閑不均的車間、配套的科室管理機構抽出來合并建部。這種做法使整個生產工序統一協調起來很容易，避免了各車間犯本位主義。由于各工序統一由生產事業部指揮，工藝、管理、機修等綜合行政管理部門的各車間都不再設主任，只設工序流水作業線的線長，協調問題由線長隨時解決。過去半夜三更到廠長家敲門請示解決車間之間協調問題的情況就沒有了。至于機修車間等非流水線上的特殊工作，還保留傳統車間主任管理方式。這種混合型的近乎矩陣管理，在廠內已推廣使用，證明是有效的合理管理體制。”第二代：四面出擊，廣種薄收

紅塔第一代領導創造了輝煌，但也制造了悲劇。如果說這悲劇更多是個人的悲劇，那么其后企業所走過的坎坷，則更加值得我們探尋。

隨著第二代新領導走馬上任，紅塔開始改弦更張，很快走向了一條跨行業的非相關多元化道路。據說當時紅塔是從兩方面考慮的：一是紅塔雖然是全國行業老大，但在現實條件下擴大自己煙草業的地盤難有作為；二是紅塔有大量資金，如何投資是個很大問題，于是首先兼并了楚雄、大理、長春等煙廠。即便如此，紅塔仍然難以進入實質性的大集團運作。于是，實施跨行業經營的多元化就成了紅塔的“必然選擇”。顯然，這種選擇是冒很大風險的。

結果，事實驗證了風險。截止2002年年初，紅塔投資的行業已涉及公路、醫藥、旅游、化工、汽車、水電等六大行業共74個企業，可是真正的回報利潤卻很少，尤其是在酒店、旅游業的投資根本就是失敗的。當然，紅塔投資的不順利與上馬項目太多（竟高達30多個）、資源分散（涉及金額60多億元）不無關系。在此情況下，雖然紅塔一天的利稅高達7000萬元，但很快就被投資項目給“吃”掉了。

由于投資戰線過長、范圍過廣、新行業又不熟悉，“一敗再敗”便是必然的結局。我們在此絲毫不懷疑紅塔第二代決策層坦蕩的襟懷與良好的動機，但這正像彼得?圣吉在《第五項修煉》中所說的：每個人都在做自己認為正確的事，但其結果卻是個悲劇??僅僅是動機的“高遠”是遠遠不夠的，鐵的規律是無情的。難怪麥肯錫公司指出：中國企業的基本理念不清是最大危害。

第三代：品牌垂直延伸，主業戰略回歸

如果把紅塔的多元化戰略時期比喻成“耕了別人的田，荒了自已的地”，應不算為過。近年來，由于鐘情多元化，紅塔主業的發展一度遲滯，長期原地踏步的紅塔山系列卷煙，在各地名煙風起云涌的崛起、圍攻中逐漸失色，市場占有率和利潤等主要指標均有下降。而2002年“最有價值品牌”的首度旁落，更在紅塔內部引起極大的震動。

此時，走馬換將，就成了紅塔必然的選擇。

新一任紅塔領導班子上任后的第一個舉措，就是持續召開了規模大、規格高的“卷煙產品提質創新研討會”、“品牌文化專家研討會”等專家論壇，廣泛征求意見和建議，為紅塔的戰略回歸做了大量的前期鋪墊。隨后明確提出了紅塔今后的發展戰略，即“重塑紅塔山品牌、三年再創輝煌”，從而將紅塔四散而去的多元化戰車拉回到了主業的軌道上。

紅塔從專業化到多元化，又從多元化回歸主業，仿佛繞了一個圈兒，但代價巨大，不堪回首。那么，今后紅塔又靠什么重振雄風？

問題：

1．從公司層戰略和事業層戰略分析紅塔八年起伏的原因。

2．分析紅塔矩陣制組織的特點和優缺點。

案例2利達公司的員工激勵

利達公司是一家冰箱生產企業。不斷的技術創新使得利達公司領導市場新潮流，占領了市場制高點，成為行業內數一數二的領軍企業。公司內部有專門從事產品研究和開發的科研機構，并在制度上給予科研人員和科研活動強有力的支持。

利達公司在人事制度上形成了“崗位競聘、能力優先”的聘任制度。技術人員必須具有一定專業能力和技術專長，學歷、文憑和國家技術職稱不能作為公司聘崗的依據，而是要根據其實際工作能力，通過公司對技術人員知識水平、業務能力、動手能力和職業素養進行綜合評定來確定。公司每2年由專門的評價小組對每一個技術人員進行聘崗認定，選拔優秀人才到核心崗位發揮最大的作用。公司每年還會對技術人員進行績效考核，考核優秀的員工將能夠得到公司的一定數額的股權作為獎勵，而考核不合格的員工則會降級，如果業績未能有效改善，則可能會面臨轉崗。如張明連續6年均在崗位聘任中被評為最高等級，到目前為止已經得到了價值50萬元的股權，而李林則由于連續2年績效考核不合格，則已經離開了研發部門。

在利達公司的崗位聘任制度下，最終形成了一個具有較強的創造能力和實際工作能力的技術人員團隊。為了留住優秀的技術人員，并且能夠吸引更多的優秀人才就，利達公司對技術人員實施高于市場的薪酬水平；由于技術人員工作強度很大，企業每年都會安排這些員工以及他們的家屬外出旅游度假；為了激勵員工不斷地進行創新，公司還實施了與創新成果密切掛鉤的獎勵制度。

公司對這些員工十分重視，經常召開座談會，員工可以就公司的任何問題進行討論并提出自己的建議，公司規定必須對員工提出的建議和意見給予明確的答復。每年初公司都會讓每個員工上報培訓申請，公司根據實際情況會有計劃地安排技術人員參加各種各樣的培訓。公司還設立了內部科研項目申請制度。由員工根據公司的發展戰略自行確立研究內容并組織研究團隊進行研究項目的設計，公司每年的3月和9月對所申請的項目進行集中評估，通過評估的項目準予立項，給予研究經費和研究時間。如果項目研究結果顯示具有較大價值，公司還會追加項目研究經費，鼓勵研究小組進一步深入研究。如果項目研究成果被轉為化公司實際的產品成果，研究小組也會得到一定數額的股權獎勵。

利達公司的上述做法產生了明顯的效果。一方面公司不僅留住了核心技術人員，而且還吸引了大批外部人才，建立起公司的規模化發展的核心隊伍；另一方面，又充分激發了技術人員的工作積極性，充分發揮了他們的主動性和創造性，大力推進了公司的技術改造和技術創新。

問題：

1.專業人員和非專業人員的激勵有哪些不同之處？

2.利達公司設計了哪些激勵手段？試用需要層次理論和強化理論進行詳細分析。