第一篇：團隊合作與流程優化是新產品研發項目的成功之道

團隊合作與流程優化是新產品研發項目的成功之道 作者：佚名 聯盟會員：項目管理者聯盟 轉載 發布時間： 2008-5-20 點擊： 2245 PMB： 0 【收藏本文

作為一種創新活動，新產品研發能力一直被看作是企業乃至國家經濟成功至關重要的因素，也是體現企業和國家核心競爭力的關鍵指標。企業通過新產品研發，往往能夠獲得更大的市場份額，賺取更高的利潤，擁有更高的客戶滿意度。最典型的例子是上世紀70年代，當能源危機引發世界石油價格飛漲時，日本的汽車制造商不失時機地開發出排量小、重量輕、節省燃油的經濟型小轎車，并對快速變化的顧客偏好做出迅速反映，他們將開發新汽車模型的時間縮短到18個月，而此時美國的汽車制造商卻需要花差不多36個月的時間，結果日本的汽車迅速滲透到美國并且廣泛占領世界汽車市場。在全球經濟一體化迅猛發展和市場競爭日趨激烈的今天，企業間的競爭已經由傳統的、規模經濟時代的“大魚吃小魚”轉變為現代的、信息技術時代的“快魚吃慢魚”，快速推出新產品的能力已經成為直接關系到企業生存和 發展的關鍵。

然而，并非所有的企業都那么幸運，能夠快速而成功地開發出新產品，眾多企業的新產品研發項目卻由于進度拖期、成本超支、質量不符合客戶的需要等原因而宣告失敗。對于許多組織而言，新產品研發項目是一把雙刃劍：一方面它是一項管理層重視、員工參與度高、顧客支持、見效快的創新活 動，成功了能夠給企業帶來滾滾利潤，并能極大地提升企業的技術水平和核心競爭力；另一方面它又是一項資源消耗大、歷時長、風險高、管理復雜的實踐活動，失敗了將給企業帶來巨大的損失，甚至使企業苦心經營的事業毀于一旦。是什么因素影響了企業快速向市場推出優質新產品的能力呢？通過大量的調查和研究發現，盡 管原因是多方面的，但首要原因是缺乏對新產品研發項目進行有效的管理。本文就從新產品研發過程的團隊合作與流程優化兩個方面，來探討如何進行新產品研發的項目管理。1．促進新產品研發項目團隊的合作

通常，新產品研發項目不是*一個人單打 獨斗和摸爬滾打搞出來的，而是由組織內部的一個跨部門、多功能小組，通過運用項目管理的方式來有計劃地組織、協調、分工和合作來完成的。這個小組就是項目團隊，團隊成員主要來自產品工程、工藝工程、生產、市場、銷售、采購、質量等職能部門，團隊的負責人通常就是項目經理，項目經理事先通常已得到正式的任命 與授權，以便能夠在遇到困難時獲取高層管理者的指導與支持。項目經理將具體的工作委派給參與項目的、各職能部門的專業人員，通過這些專業人員的分工與合作以及項目經理的領導、協調、監督與檢查，來完成項目的各項工作任務。當新產品研發的項目任務已經完成，或者項目必須終止時，這個團隊就會解散，隊員回到他們的職能部門。因此，為了確保新產品研發項目的成功，第一要務便是根據項目規模和的需要，創建一支高效的研發團隊，并能促使這個團隊進行有效地合作。

1．1 團隊的組織結構

新產品研發項目團隊的組織結構方式大都采用矩陣式，如圖1所示。

這里，各職能部門陰影部分的員工就構成了項目團隊，項目經理來自產品工程部。這樣的矩陣型組織結構方式 能夠有效地利用組織現有的資源，充分發揮各個職能部門的技術優勢，但由于項目團隊成員來自不同的職能部門，他們除了承擔新產品研發項目的工作任務外，可能還要自己部門內的其他技術或管理工作，為了避免職能部門的工作與項目發生沖突，還要采用責任分配矩陣的方式，進一步明確各個職能部門的具體職責。

1．2 責任分配矩陣

責任分配矩陣是用來對項目團隊成員進行分工，明確其角色與職責的有效工具，通過這樣的關系矩陣，項目團隊每個成員的角色，也就是誰做什么，以及他們的職責，也就是誰決定什么，得到了直觀地反映。項目的每個具體任務都能落實到參與項目的團隊成員身上，確保了項目的事有人做，人有事干。如下表所示：

有了上面的矩陣式項目管理結構，再加上這樣的責任分配矩 陣，就能夠把參與新產品研發項目管理團隊成員的角色和職責，以及匯報關系確定下來，使項目團隊能夠各負其責、各司其職，進行充分、有效的合作，避免職責不明、推委扯皮現象的發生，為項目任務的完成提供了可靠的組織保證。2．優化新產品研發項目的流程

新產品研發本身是一項復雜而漫長的過程，需要有規范的流程和完善的管理程序，而有些企業，整個開發過程還停留在憑經驗、拍腦袋的階段，對客戶的需求和產品的定義僅僅依*直覺和想象，認為某種產品概念可能會有很大需求，未經可行性論證和研究即匆匆投入資源進行開發，結果在開發過程中卻發現需求根本不是這樣的，該有的特性沒有，并不急迫的特性倒不少，于是頻頻更改設計，再加上缺乏對整個開發過程的有效管理，到最后不得不推倒了重來，浪費了大量的人力物力。相反，如果建立起規范的新產品研發項目管理的流程，并根據業務實際對建立的流程進行持續優化和改進，要求所有的新產品研發項目都遵循這樣的管理流程，不僅可以指導和幫助團隊成員的研發實踐，而且可以規范研發過程，保證研發質量，極大地提到研發的效率和效益。圖2就是經過優化的、比較成熟的新產品研發項目管理的流程。

圖2：新產品研發項目管理的流程

2．1 需求分析與論證

從圖2可以看出，企業新產 品研發活動起始于對市場以及顧客的需求，并要對這些需求進行論證。許多新產品開發之所以失敗，就是因為忽略了這個重要環節。在開發新產品之前，項目團隊一定要研究市場需求，要傾聽顧客心聲，結合現有產品及工藝的組合情況，來決定新產品研發的戰略方法。市場的需求可能來自產品的消費者或創造產品的內部員工，顧客的需求是用顧客自己話語來表達的，是產品或服務所要給予的便利或好處，項目團隊還要進一步將顧客的語言轉化成產品的技術性能和結構參數。這一階段的具 體工作包括：

§ 市場調查/顧客訪談

§ 可行性研究與論證

§ 產品方案與設計目標§ 初期材料清單

§ 初期工藝流程圖

§ 產品和工藝特殊特性的初期明細表

§ 產品保證計劃

§ 管理層的承諾與支持

2．1產品設計和開發

產品設計和開發要求項目小組考慮到產品研發過程中所有的設計要素，包括產品的性能參數、結構特性、尺寸公差、材料性能，再加上產品的可*性、耐久性、穩定 性、可制造性等技術要求，以及從樣件試制到批量生產都能滿足顧客對產量、工期、和投資成本等管理要求。這一階段的具體工作包括：

§ 業務計劃/市場營銷策略

§ 設計失效模式及后果分析

§ 可制造性和裝配設計§ 設計驗證

§ 設計評審

§ 樣件制造的控制計劃

§ 工程圖樣

§ 工程規范§ 材料規范§ 圖樣和規格的變更§ 新設備、工裝模具和設施的要求§ 產品和工藝的特殊特性

§ 量具及測試設備要求

2．2工藝設計和開發

工藝設計和開發的任務，是確保開發出一套有效的制造系統，以滿足產品生產的要求，保證生產出來的產品符合設計參數，以滿足顧客多方面的要求、需要和期望。這個過程的重點是確定產品生產對工裝模具、工藝流程、生產節拍、設備能力與精度等方面的要求，具體工作包括：

§ 確定產品包裝標準§ 開發工藝流程圖

§ 設計工廠平面布置圖

§ 確定特性矩陣圖§ 進行過程失效模式及后果分析

§ 完成并評審試生產控制計劃

§ 起草工藝說明書§ 制定測量系統分析計劃§ 制定初期過程能力研究計劃§ 確定包裝規范

2．3 產品與工藝的確認

產品與工藝的確認是通過 試生產來確認制造過程的特點，在試生產中，項目小組要確認是否遵循控制計劃和工藝流程圖，產品是否滿足設計要求，是否采用正式生產的模具、設備、環境、生產作業人員、設施和生產的周期來進行。在正式投產之前還要調整和解決客戶其他的顧慮。具體工作包括：

§ 樣件生產§ 測量系統評估

§ 初期過程能力研究§ 生產件批準

§ 生產確認測試

§ 包裝評價

§ 生產控制計劃執行反饋

2．4 生產與改進

新產品研發過程并不是隨產品與 工藝的確認這一階段而終止，在試生產階段，當顯示出的產品或工藝出現特殊或者共同變差時，就需要分析原因并采取糾正措施，來減少出現的變差，并提出包括成本、時間進度、和質量參數等在內的改進建議，以便在產品的下一個設計版次再得到改進。這一階段的具體工作包括：

§ 測試樣件

§ 分析變差

§ 提出糾正建議

§ 持續改進

3．結束語

在市場競爭日趨激烈的今天，許多組織面臨的挑戰是必須以更快的創新速度設計、開發出新產品，并且迅速地生產出這樣的產品和提供相應的服務。要想在新產品研發方面贏得競爭優勢，企業必須花大力氣加強新產品研發的項目管理。通過創建一支跨部門、多功能的研發團隊，并對其進行明確分工和促使其進行團隊合作；建立 規范的新產品研發的流程并不斷地進行優化，是提升企業快速向市場推出新產品的有效途徑。

第二篇：新產品研發流程優化與研發項目管理

上海普瑞思企業管理咨詢有限公司

新產品研發流程優化與研發項目管理

2010年7月8--9日（深圳）

2010年7月27--28日（上海）

2010年8月12--13日（北京）

2010年8月21--22日（深圳）

========================

【主辦單位】：上海普瑞思企業管理咨詢有限公司

【學員對象】：企業產品研發部門項目經理、主管、項目組核心成員；技術部經理、主管；（副）總裁、（副）總經理、研發總監、研發組織主管項目的高層、項目投資部經理、總工程師、產品經理等及有涉及到產品研發項目管理負責人等。

【費====用】：2600元/2天/人(包括培訓、培訓教材、兩天午餐、以及上下午茶點等)========================◇課程背景curriculum background

========================當今的研發已成為企業競爭的主戰場，研發項目管理是極具挑戰性的一項工作：研發面臨市場、客戶的壓力，需要與內外部的各大部門協調，這些對項目經理和項目組成員都提出了更高的要求。因此研發項目經理的工作不僅僅是技術層面的產品開發工作，而是技術與管理相結合的工作，甚至更多是管理工作，項目經理的任務將不再是個人英雄般地拼命完成個體任務就行了，而應該是率領團隊（項目組）完成整個團隊（項目組）的任務。科技型企業在新產品/新服務的研發和項目管理過程中面臨著如下一些長期困惑的問題：

1.如何平衡市場競爭的壓力和客戶多變的需求，快速將產品推向市場；

2.如何建立一個真正的“以客戶為中心、以市場為導向”的研發組織體系，快速響應市場需求；

3.產品開發的過程中研發如何與市場、財務、生產、采購等相關職能部門協同工作；

4.研發資源管理中的“會哭的孩子有奶吃”、一個人做多個項目資源沖突、公司優先級高的項目在每個部門卻無法保證資源優先、開始了很多項目卻總是不能上市、立項評審會上為何總是問題不斷

5.如何在保證產品質量的同時又要降低產品的研發費用和設計成本；

6.如何在產品開發的過程中積累技術和管理的經驗，從制度上保證公司的成功；

課程在總結大量中國企業從“作坊式”的研發模式向“產業化”研發模式轉變的過程中的成功經驗和失敗教訓的基礎上，提出一個有競爭力的科學的研發管理體系，同時分享業界企業在研發管理變革過程中應該注意的風險，確保企業的研發管理變革能夠真正落地實施。

========================◇培訓收益training income

========================★.了解如何正確地制定新產品研發戰略；

★.學習選擇正確的新產品項目的技術和方法；

★.探討新產品研發項目的資本運作和風險投資方式；

★.學習如何建立新產品研發項目管理體系；

★.掌握建立和應用正確的新產品開發的流程；

★.學習新產品研發的風險控制和管理的要旨；

★.學會評價和改善新產品開發項目績效的途徑；

★.新產品研發的項目模板與工具介紹；

★.分享講師上百場研發管理培訓的專業經驗，通過現場互動幫助學員理清適合自己企業的研發管理思路；

★.掌握業界最佳的研發管理模式與實踐，并總結如何與公司的規模相適應來建立研發管理體系；

★.掌握研發管理的決策體系、組織體系、流程體系、項目管理體系等關鍵構成要素； ★.掌握科學的新產品開發流程和研發項目管理操作方法；

★.分享中國企業推行研發管理體系建設、優化、變革過程中的經驗和教訓；

★.分享講師團隊數十個研發管理咨詢項目的案例資料（模板、表格、樣例??），幫助學員制定Action Plan，使得學員參訓后回到自己的公司能夠很好實施研發管理體系的優化。========================◇課程大綱curriculum introduction

========================

一、研發管理業界最佳模式及案例分析

1.“微笑曲線”的含義

2.做正確的事情（市場管理體系）

3.正確地做事（開發流程與項目管理體系）

4.找合適的人做合適的事（研發人力資源管理體系）

5.術語解釋（平臺－技術－產品、樣品－商品、項目－產品、項目管理的領域、流程－項目管理）

6.技術開發與產品開發相分離

7.商業決策同技術評審相分離

8.產品成功的標準是什么？

9.新產品開發流程與研發項目管理的關系

10.案例分析：《我的項目為什么會失敗》

二、產品開發的組織與團隊

1.產品開發組織存在的典型問題

2.典型的研發組織模式：職能型、項目型、矩陣式

3.成功的產品開發團隊具備的典型特征

4.跨部門的產品開發團隊構成及角色定位

a)核心小組組長的角色和職責、技能、領導資格、知識、經驗及實例講解

b)核心小組組長的培養和任職資格管理及實例講解

c)核心小組成員的角色和職責及實例講解

d)擴展小組組員的角色和職責及實例講解

e)職能部門經理在產品開發中的角色和職責及實例講解

5.矩陣式組織運作容易出現的問題和原因分析（一個人兩個主管聽誰的、怎么考核、項目經理調不動其他部門資源、是否要給項目經理考核權重）

6.跨部門的產品開發團隊的匯報模式與考核機制

7.實例講解：某IT公司跨部門的產品開發團隊的組織運作

8.演練與問題討論：貴公司的跨部門團隊角色有哪些？

三、產品開發的結構化流程

1.產品開發流程優化的方法論（Design Flow）

2.開發流程需要結構化的征兆

3.開發流程優化的“七步成詩”

4.產品開發流程如何結構化：分層分級

a)結構化流程的層次劃分

b)業界的產品開發流程架構示例

c)業界的產品開發詳細流程示例

d)業界的產品開發子流程示例

e)業界的產品開發操作指導書、模板、檢查表示例

5.產品開發流程結構化過程中的常見問題分析

a)結構化的時機

b)結構化的程度

c)結構化容易陷入兩個極端

d)結構化如何與企業實際情況相融合6.咨詢案例分享：如何把產品開發變成不僅僅是研發部的事情？－流程中固化其行為

7.咨詢案例分享：基于業務的研發項目管理的構造過程

8.研討：用黃紙貼和Workshop方式完成某研發流程

四、產品開發中的商業決策（公司高層對研發管理的具體操作）和技術評審

1.企業在業務決策管理中存在的典型問題（“會哭的孩子有奶吃”、一個人做多個項目資源沖突、公司優先級高的項目在每個部門卻無法保證資源優先、開始了很多項目卻總是不能上市、立項評審會上為何總是問題不斷）

2.產品開發中業務決策的意義

3.為什么會有領導“該管的時候不管、不該管的時候亂管”

4.高層領導在產品開發中扮演的角色（“殺貧濟富”、什么時候該管、怎么管）

5.業務決策團隊的角色構成與職責定義

6.產品開發中決策評審點的設置

7.各業務決策點的評審要素

8.產品開發中業務決策支撐

9.業務計劃實例講解

10.項目任務書實例講解

11.項目管理辦公室（PMO）

12.如何建立高效的業務決策機制

13.實例講解：某IT公司產品業務決策的實際操作

14.產品開發過程中的技術評審有哪些？

15.如何建立技術評審的Check List，從而使得經驗固化

16.實例講解：某IT公司技術評審的實際操作

五、項目的立項管理

1.研討：目前立項時遇到的問題

2.項目立項基于何處而來？產品規劃？客戶需求？??

3.項目立項時要避免“師出無名”-《項目任務書》

4.項目立項時應關注“四項基本原則”

a)市場可行性

b)技術可行性

c)商業模式-如何賺到錢？

d)風險管理：定性描述

六、研發項目的計劃控制

1.研發項目的計劃模板如何制定？

2.咨詢項目演示：計劃模板同流程的關系

3.項目計劃控制中常見問題和解決辦法

4.項目的分層實施與分層監控

5.監控計劃

a)監控點設置原則

b)監控計劃總攬圖

c)監控計劃一覽表

6.項目控制手段：項目報告

a)項目報告種類

b)項目報告機制

7.項目控制手段：項目例會

a)項目例會種類

b)例會議程和內容

8.項目控制手段：計劃變更控制

a)變更控制流程

b)計劃滾動刷新

9.項目控制手段：狀態轉移

10.項目控制手段：業務決策評審

11.項目控制手段：狀態轉移

12.項目控制手段：業務決策評審

13.產品規劃要合理、且有節奏感

14.項目多時，高層領導從事該做的事情

15.質量管理：業務評審、技術評審

16.計劃監控：演示PERT圖等，找關鍵路徑

17.計劃模板

18.情景化的知識管理

19.項目資源使用曲線

20.人員梯隊化

21.時間的階段分布

22.咨詢項目演示：《某家電企業的研發項目管理手冊》

七、研發項目的風險管理

1.風險和問題的區別

2.風險的定性分析

3.發生概率、影響程度

4.演示：風險管理計劃模板

5.研討：定性的風險分析描述

八、如何成功實施產品開發管理體系的優化

1.如何根據企業的實際情況選擇產品開發管理體系優化的三個模式（小改進、優化、變革）

2.案例分析：某IT公司產品開發流程變革失敗的案例研討

3.變革失敗的八大原因分析

4.成功實施變革的關鍵要素

5.企業如何實施變革管理

6.如何處理變革管理中人的問題

7.成功實施管理變革的案例分享

========================◇講師資歷lecturer synopsis

★主講專家：張永杰 先生

張永杰 研發管理資深顧問（原深圳某大型世界知名高科技企業研發管理部經理）◆教育背景及曾任職務：

==>教育背景：西安交通大學 工學學士、管理學碩士，1999年碩士畢業后先后任職于深圳某大型世界知名高科技企業 和 某生物醫療設備公司。

==>曾任職務：項目經理、項目管理部副經理、產品經理等

◆工作經驗：

實戰派研發管理專家，長期受邀于廣東省企業聯合協會、深圳高新技術產業協會等行業協會，主講研發管理類的課程。

多年高科技企業產品研發和研發管理、產品管理工作經歷，先后擔任過項目經理、項目管理部副經理及產品經理等職位，在長期的研發管理實踐中積累了豐富的技術和管理經驗。在國內某知名通信企業工作期間，先后從事產品開發、項目管理和市場營銷策劃等工作，并作為推行組成員與國際研發管理頂尖咨詢顧問在研發及售后服務系統推動公司級研發管理變革。

在某生物醫療設備公司工作期間，擔任研發管理部副經理，任職期間有針對性地將研發管理的業界最佳實踐同公司現狀相結合，全面建立并優化研發管理體系。同時兼任內部講師，具有豐富的研發管理實戰經驗。

后從事研發管理咨詢，先后作為項目核心成員和項目經理成功完成了近20個研發管理咨詢項目體系的建設和落地（含市場需求與產品規劃、產品開發流程體系、研發項目管理體系、研發人力資源等模塊），在產品開發流程設計、研發項目管理和體系推行方面具有豐富的咨詢經驗。

張老師累計完成公開課程近300場，內訓近百場，并成功完成了近20個研發管理咨詢項目，累計培訓過的企業有3000多家，培訓并輔導過的學員已經超過萬人，客戶滿意度均達到92%以上,實實在在為企業解決了產品研發、產品與產品上市管理難題,從而極大提升企業的產品管理、產品研發管理工作價值。

第三篇：新產品研發流程優化與研發項目管理

新產品研發流程優化與研發項目管理

掌握研發管理的決策體系、組織體系、流程體系、項目管理體系等關鍵構成要素；

當今的研發已成為企業競爭的主戰場，研發項目管理是極具挑戰性的一項工作：研發面臨市場、客戶的壓力，需要與內外部的各大部門協調，這些對項目經理和項目組成員都提出了更高的要求。因此研發項目經理的工作不僅僅是技術層面的產品開發工作，而是技術與管理相結合的工作，甚至更多是管理工作，項目經理的任務將不再是個人英雄般地拼命完成個體任務就行了，而應該是率領團隊（項目組）完成整個團隊（項目組）的任務。科技型企業在新產品/新服務的研發和項目管理過程中面臨著如下一些長期困惑的問題：

1.如何平衡市場競爭的壓力和客戶多變的需求，快速將產品推向市場；

2.如何建立一個真正的“以客戶為中心、以市場為導向”的研發組織體系，快速響應市場需求；

3.產品開發的過程中研發如何與市場、財務、生產、采購等相關職能部門協同工作；

4.研發資源管理中的“會哭的孩子有奶吃”、一個人做多個項目資源沖突、公司優先級高的項目在每個部門卻無法保證資源優先、開始了很多項目卻總是不能上市、立項評審會上為何總是問題不斷

5.如何在保證產品質量的同時又要降低產品的研發費用和設計成本；

6.如何在產品開發的過程中積累技術和管理的經驗，從制度上保證公司的成功；

五、項目的立項管理

1.研討：目前立項時遇到的問題

2.項目立項基于何處而來？產品規劃？客戶需求？??

3.項目立項時要避免“師出無名”-《項目任務書》

4.項目立項時應關注“四項基本原則”

a)市場可行性

b)技術可行性

c)商業模式-如何賺到錢？

d)風險管理：定性描述

一、研發管理業界最佳模式及案例分析

1.“微笑曲線”的含義

2.做正確的事情（市場管理體系）

3.正確地做事（開發流程與項目管理體系）

4.找合適的人做合適的事（研發人力資源管理體系）

5.術語解釋（平臺－技術－產品、樣品－商品、項目－產品、項目管理的領域、流程－項目管理）

6.技術開發與產品開發相分離

7.商業決策同技術評審相分離

8.產品成功的標準是什么？

9.新產品開發流程與研發項目管理的關系

10.案例分析：《我的項目為什么會失敗》

二、產品開發的組織與團隊

1.產品開發組織存在的典型問題

2.典型的研發組織模式：職能型、項目型、矩陣式

3.成功的產品開發團隊具備的典型特征

4.跨部門的產品開發團隊構成及角色定位

a)核心小組組長的角色和職責、技能、領導資格、知識、經驗及實例講解

b)核心小組組長的培養和任職資格管理及實例講解

c)核心小組成員的角色和職責及實例講解

d)擴展小組組員的角色和職責及實例講解

e)職能部門經理在產品開發中的角色和職責及實例講解

5.矩陣式組織運作容易出現的問題和原因分析（一個人兩個主管聽誰的、怎么考核、項目經理調不動其他

部門資源、是否要給項目經理考核權重）

6.跨部門的產品開發團隊的匯報模式與考核機制

7.實例講解：某IT公司跨部門的產品開發團隊的組織運作

8.演練與問題討論：貴公司的跨部門團隊角色有哪些？

三、產品開發的結構化流程

1.產品開發流程優化的方法論（Design Flow）

2.開發流程需要結構化的征兆

3.開發流程優化的“七步成詩”

4.產品開發流程如何結構化：分層分級

a)結構化流程的層次劃分

b)業界的產品開發流程架構示例

c)業界的產品開發詳細流程示例

d)業界的產品開發子流程示例

e)業界的產品開發操作指導書、模板、檢查表示例

5.產品開發流程結構化過程中的常見問題分析

a)結構化的時機

b)結構化的程度

c)結構化容易陷入兩個極端

d)結構化如何與企業實際情況相融合6.咨詢案例分享：如何把產品開發變成不僅僅是研發部的事情？－流程中固化其行為

7.咨詢案例分享：基于業務的研發項目管理的構造過程

8.研討：用黃紙貼和Workshop方式完成某研發流程

四、產品開發中的商業決策（公司高層對研發管理的具體操作）和技術評審

1.企業在業務決策管理中存在的典型問題（“會哭的孩子有奶吃”、一個人做多個項目資源沖突、公司優

先級高的項目在每個部門卻無法保證資源優先、開始了很多項目卻總是不能上市、立項評審會上為何總是

問題不斷）

2.產品開發中業務決策的意義

3.為什么會有領導“該管的時候不管、不該管的時候亂管”

4.高層領導在產品開發中扮演的角色（“殺貧濟富”、什么時候該管、怎么管）

5.業務決策團隊的角色構成與職責定義

6.產品開發中決策評審點的設置

7.各業務決策點的評審要素

8.產品開發中業務決策支撐

9.業務計劃實例講解

10.項目任務書實例講解

11.項目管理辦公室（PMO）

12.如何建立高效的業務決策機制

13.實例講解：某IT公司產品業務決策的實際操作

14.產品開發過程中的技術評審有哪些？

15.如何建立技術評審的Check List，從而使得經驗固化

16.實例講解：某IT公司技術評審的實際操作

五、項目的立項管理

1.研討：目前立項時遇到的問題

2.項目立項基于何處而來？產品規劃？客戶需求？??

3.項目立項時要避免“師出無名”-《項目任務書》

4.項目立項時應關注“四項基本原則”

a)市場可行性

b)技術可行性

c)商業模式-如何賺到錢？

d)風險管理：定性描述

六、研發項目的計劃控制

1.研發項目的計劃模板如何制定？

2.咨詢項目演示：計劃模板同流程的關系

3.項目計劃控制中常見問題和解決辦法

4.項目的分層實施與分層監控

5.監控計劃

a)監控點設置原則

b)監控計劃總攬圖

c)監控計劃一覽表

6.項目控制手段：項目報告

a)項目報告種類

b)項目報告機制

7.項目控制手段：項目例會

a)項目例會種類

b)例會議程和內容

8.項目控制手段：計劃變更控制

a)變更控制流程

b)計劃滾動刷新

9.項目控制手段：狀態轉移

10.項目控制手段：業務決策評審

11.項目控制手段：狀態轉移

12.項目控制手段：業務決策評審

13.產品規劃要合理、且有節奏感

14.項目多時，高層領導從事該做的事情

15.質量管理：業務評審、技術評審

16.計劃監控：演示PERT圖等，找關鍵路徑

17.計劃模板

18.情景化的知識管理

19.項目資源使用曲線

20.人員梯隊化

21.時間的階段分布

22.咨詢項目演示：《某家電企業的研發項目管理手冊》

七、研發項目的風險管理

1.風險和問題的區別

2.風險的定性分析

3.發生概率、影響程度

4.演示：風險管理計劃模板

5.研討：定性的風險分析描述

八、如何成功實施產品開發管理體系的優化

1.如何根據企業的實際情況選擇產品開發管理體系優化的三個模式（小改進、優化、變革）

2.案例分析：某IT公司產品開發流程變革失敗的案例研討

3.變革失敗的八大原因分析

4.成功實施變革的關鍵要素

5.企業如何實施變革管理

6.如何處理變革管理中人的問題

7.成功實施管理變革的案例分享

第四篇：關于項目團隊合作及崗位職責分工的思考與總結

關于項目團隊合作及崗位職責分工的思考與總結

尊敬的項目領導及各位同事：

大家好！很榮幸能夠和大家在一起工作。也很榮幸能夠成為本項目中的一名測量技術員。

我希望在以后的工作中通過親身體驗快速對本企業、公司全面認知、熟悉。通過工作和培訓，能夠逐漸感受、感知、熟悉、適應企業的各個方面，將對企業的經營理念、經營決策、企業精神和行為規范有基本的認知。

在工作中。施工測量之前，認真審圖，對圖上有誤、有疑義的地方及時向領導及前輩們請教、咨詢、學習。測量放線中向同事學習，相互配合。測量放線后認真復合軸線的位置確保準確性。在測量放線中各類儀器能準確、快速的使用。社會在進步，時代在發展，只有不斷學習，才能與時俱進。通過書籍及領導同事的幫助指導學習了更多的施工工藝和施工方法，了解各項規范。在如今高速發展的社會，不能自我提高就意味著落后，就不能適應目前施工建設工作的發展要求。所以在今后的工作中，本著嚴格要求自己，在盡量減小誤差，消滅錯誤的前提下，把自己的本職工作做好，為本工程的順利施工提供最有利的保障。在平常的工作中積極督促勞務隊配合我們的放線工作，做到有問題及時發現及時解決及時改正，將錯誤消滅在萌芽狀態之中，不讓其成為工程進度的絆腳石。

測量是工程施工的眼睛，作為測量人員，我們本著實際求實、一切以數據說話的原則從事測量工作。本人從事工程測量工作至今三年。現將切實工作總結如下：

一、嚴謹科學、認真求證在施工測量之前，認真審圖，對圖紙上有誤、有疑義的地方及時向領導及前輩們請教、咨詢、學習。在測量放線之前，利用AUTO CAD，CASIO 5800P工程測量計算器及相關測量計算軟件算出坐標，反復查看，核對，確保萬無一失。對各種原始數據注意保存和及時整理，測量放線后應認真復核測量坐標及施工軸線的位置確保每條軸線的實際誤差在測量規范及相關文件要求的范圍之內。

二、不斷進取、精益求精 社會在進步，時代在發展，只有不斷學習，才能與時俱進。各種新的施工材料和施工機具不斷地應用到施工建設中來，相對的，也出現了更多的施工工藝和施工方法，各項規范也跟著發展。在如今高速發展的，不能自我提高，就意味著落后，就不能適應目前施工建設工作的發展要求。

三、納百家之長，補自家之短。在與甲方、監理等單位專業人士的接觸中吸收他人的經驗，平時到多跑跑施工天道酬勤。不欣喜于以往的任何成就，時刻準備著解決各種難題、積極應對可能面臨的挑戰。路漫漫其修遠兮，測量組本著實事求是的精神，尊重科學，尊重事實，在項目部領導指導思想和精神的指引下，把好工程測量質量關，完善測量工作內外一體制度，落實各項任務及指標，配合各個部門工作，為建造世界一流工程貢獻力量。測量工作的嚴密實施，靠項目領導的支持和理解，靠我們各位測量員在工作中每時每刻的謹小慎微，不斷思索求證，保證萬無一失。為了又快又好的圓滿服務現場施工、為領導提供前期決策、充分的迎接本項目上的各項檢查工作，針對某一件事，我們做了無數次的重復工作，風里來、雨里去，當完成任務背著儀器漫步歸來，我們仍然用笑臉向其他同事們展現我們的魅力。測量工作的嚴密實施，靠項目領導的支持和理解，靠我們各位測量員在工作中每時每刻的謹小慎微，不斷思索求證，保證萬無一失。在此感謝x經理及項目部各位領導、前輩、同事的關心、指導與支持！相信我一定能在綏正高速公路項目這個大熔爐中不斷學習不斷成長，為公司為項目部盡自己的一份力量。

職務及姓名：xxxxx

xxxxxxx

201x年xx月xx日

第五篇：中石油某企業組織與流程優化項目總結

中石油某企業組織與流程優化項目總結

執筆人:組織流程部

一、項目背景及目標

某化工集團是中國石油天然氣集團的成員企業，是以“天然氣化工”為主線，擁有甲醇、輕烴分餾、合成氨、醋酸、原穩、表活劑等多個化工廠，集研發、生產和 銷售為一體的化工企業集團。該集團是與國內眾多企業集團一樣，先有成員單位，后組建集團。下屬成員單位的企業文化、管理體系不盡相同，管理整合難度很大。集團成立后，采取了多項措施，加強管理整合，取得一些成效。但是，現有的管理體系仍然不能充分發揮集團化運營的規模和協同效應，同時成員單位的生產運營管 理普遍比較粗放，生產成本居高不下，生產安全隱患較多。

在化工行業競爭日趨激烈、安全生產和環保政策越來越嚴格、天然氣優先民用的政策日趨明朗的外部環境下，該集團的發展面臨著嚴峻的挑戰。在此背景下，該 集團提出建立“科學化、規范化、精細化”的管理體系，降低業務成本，加強安全生產管理水平，提高業務競爭力的管理變革思路。

由于此次管理變革，涉及內容多（管控模式、組織結構、業務流程優化、成本定額），涉及經營單位多（集團總部和7個成員單位），變革力度較大，因此，實施難度和風險較大。為保證管理變革的成功推行，該集團決定聘請咨詢公司協助制定管理變革方案并協助實施。

中華-博略咨詢以在參與此次咨詢項目前期研討過程中體現出的快速響應、大型國有企業集團管理變革經驗、專業的咨詢素養、成熟的方法論、注重實施的工作思路、誠懇的合作精神，使得該集團最終決定選擇中華-博略咨詢協助其推行此次管理變革。

二、項目內容

根據與客戶的充分溝通，基于客戶的實際情況和對項目的期望，中華-博略咨詢與客戶共同確定了整個管理變革項目的工作內容：

1、理順業務關系。按照集團化運作、專業化、扁平化管理的思路，針對管理業務流程中的薄弱環節或存在問題進行整改，理順業務關系、明確職能、實施流程再造，使管理系統運行順暢、高效，達到科學化、規范化的要求。

2、確定崗位規范。進一步細分和確定各管理層級職能和各崗位職責、崗位標準，明確不同層級員工的權利、責任以及工作標準等內容。對管理性崗位形成《管理手 冊》，對操作性崗位形成《操作手冊》，使各項工作達到精細化的要求。

3、修訂規章制度。對現行管理辦法進行梳理，對與集團化運作和“三化”管理要求的管理規章制度中不適應部分進行清理、修訂和完善，形成《制度匯編》。

4、制定定額標準。參照一流化工企業管理標準，結合集團實際，按行業或上級有關定額的文件要求，編制既符合集團實際，又體現先進目標的主要裝置原料、水、電、汽、材料等方 面消耗的《定額手冊》，對裝置實施定額管理。

整個咨詢項目的工作內容涵蓋集團公司總部和成員單位：

三、項目組織實施

項目目標和工作內容確定之后，中華-博略咨詢項目組根據豐富的國有企業變革管理咨詢經驗，結合客戶的實際情況，制定了項目總體推進思路，并得到了客戶的認可。

在項目正式啟動之前，中華-博略咨詢項目組與客戶共同制定了詳細的項目工作計劃。整個項目工作計劃，確定項目分七個步驟來推行，并明確了每一階段的工作目標和工作內容：在雙方共同召開的項目啟動會上，雙方項目組成員詳細介紹了項目的目標、工作內容和時間安排以及項目推進的組織安排。由于前期細致的工作準備，項目啟動 會取得了良好的效果，在集團內部就項目的必要性、目標、內容取得了較大范圍的認同，對于整個項目的組織實施起

到了較好的作用。下面就整個項目實施中的部分 階段的工作予以介紹：

1、內部診斷。

為了充分了解集團戰略層面、管理層面和運營層面的現狀及存在的主要問題，從而確定項目工作重點和解決思路，項目組利用5周的時間對該集團的運營管理現 狀進行內部診斷。項目組成員主要采取以下三種方式，獲取了客戶方面大量一手資料，并在此基礎上進行了細致、深入、全面的分析和研究工作。

⑴ 資料搜集及分析。搜集并分析客戶各種內部制度、管理文件共計內部資料近百份。⑵ 內部訪談。訪談客戶各層級、各單位、各類型的管理人員共計111人。

⑶ 問卷調查。針對客戶中層及以下管理人員進行無記名問卷調查，回收問卷265份。在內部診斷過程中，項目組對客戶戰略、管理和運營三大層面九個方面存在的問題進行了分析和總結，與客戶進行了反復交流和溝通，就關鍵問題和解決思路達成一致共識，從而為項目各方面的內容的工作確定了指導思想。

2、管控模式和組織結構調整。

結合內部診斷階段對客戶個方面的理解，項目組采用“中華咨詢八因素法”，對客戶八方面的因素進行了詳細分析，建議客戶在財務控制型、戰略控制型、運營控制型三種模式中，選擇運營控制型的管控模式。

在獲得客戶對運營控制型的管控模式認可的基礎上，針對該種管控模式下集團總部的核心職能及相關職能在集團和成員單位的劃分提出了詳細的建議。

項目組基于運營型的管控模式和職能界面劃分的基礎上，結合內部診斷階段發現的問題，就集團總部的組織結構調整提出了詳細的建議。

3、流程優化。

根據中華-博略咨詢項目組和客戶的溝通，流程優化是整個項目的重點也是最具挑戰性的工作內容。由于流程優化的范圍大，工作量大，任務艱巨，客戶成立了 專門的業務組和工作組來負責不同業務和單位的流程優化工作。在集團層面成立了主管領導負責的7個業務組，負責集團層面不同業務種類的流程優化以及成員單位 該類業務流程優化工作的指導和審核；在成員單位層面成立了主要領導負責的工作組，負責本單位的流程優化工作。而中華-博略咨詢項目組負責流程優化的培訓、指導、審核工作，同時負責制定整個集團的流程架構、核心流程清單及流程規范。

經過雙方的相互配合的艱苦卓絕的工作，在整個集團范圍內從無到有的建立了分層次、結構化、規范化的流程體系，規范了各業務層面的工作。在集團層面共建立流程160個，相應的各成員單位也建立了各業務對應的流程。

4、崗位手冊。

在組織結構調整和流程優化基礎上，雙方項目組共同組織制定了崗位手冊，用以指導和規范崗位工作人員的工作，并規范崗位管理工作。工作過程中，針對管理 類人員和操作類人員的工作性質的區別，分別制定了內容不同的崗位手冊模板。其中操作人員的崗位手冊以操作規程為核心，起到指導工作、規范操作、杜絕自選動 作的作用。

四、項目成果

三個月的咨詢工作期間，中華-博略咨詢項目組和客戶互相配合，按照計劃完成了整個方案的編制工作，目前項目已經進入試運行階段。項目組的咨詢工作得到了客戶的高度評價，綜合分析，主要有以下幾個方面的原因：

1、診斷階段對客戶的理解和問題的把握超過客戶預期。在內部診斷階段，項目組提出的問題切實、中肯又有豐富的資料和數據支持，得到了客戶的認可。這既得益于中 華-博略咨詢長期以來在國有企業管理咨詢方面的豐富積累，又離不開項目組成員認真、謙虛、務實的工作

態度和踏實、細致、艱苦的工作。

2、咨詢方案可實施性強，利于客戶的推廣和實施。在咨詢過程中，項目組以方案的先進性和可操作性為兩大指導原則。一方面，針對客戶存在的問題借鑒中華-博略咨 詢在咨詢領域積累的豐富經驗，經過分析提出多種解決思路，一方面加強與客戶的溝通，探討方案的可實施性。充分發揮咨詢公司的經驗和方法優勢，又發揮了客戶 的實踐經驗，使得咨詢方案兼具指導性和可實施性，得到了客戶的認可。目前為止，咨詢方案包括組織結構調整方案（規范集團和成員單位的職能界面及集團總部組 織結構和職能分工）、業務流程體系（規范業務關系）、崗位手冊體系（規范員工工作）、成本定額手冊等，為客戶搭建了一個良好的運營管理體系。

3、不但“授之以魚”而且“授之以漁”。首先，在咨詢期間尤其是流程優化工作中，中華-博略咨詢項目組更多擔任了教練的腳色，承擔了培訓、指導、審核驗收、組 織的工作。通過提供培訓和指導，組織客戶人員骨干人員全程參與了所有流程的優化工作。雖然這種方式的工作效率相對較低，但是卻通過提高客戶人員的參與度，提高了流程優化的質量和推行的效率，并為客戶培養了一批骨干力量，為客戶持續的流程優化建立了良好的基礎。其次，在咨詢工作期間，應客戶的要求為客戶提供 了多方面的培訓。并且，所有咨詢人員始終秉持開放的工作態度與客戶共同工作，加強了互相之間的學習，使得彼此受益互相提高。