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20121123飼料公司財務部進行盤點工作

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第一篇:20121123飼料公司財務部進行盤點工作

飼料公司財務部進行盤點工作

為加強公司存貨管理,真實反映存貨的使用狀況,近期飼料公司財務部在倉儲部等相關人員的配合下對倉庫原料,成品進行了盤點。

盤點過程中,豆粕、麩皮等原料均能嚴格按照存貨堆放規(guī)則呈“丁”字包堆放,大大提高了盤點的速度和準確度。對散倉的小麥、玉米均能估計出大體數(shù)值。財務部對盤點過程中存在賬實差異的存貨又及時進行了盤點、分析、調整,確保賬實相符。

公司總經(jīng)理董仁良對此次盤點工作表示了肯定,希望財務部門在今后的工作中能繼續(xù)發(fā)揚實事求是的工作作風,倉儲部要嚴格執(zhí)行6S的要求,為企業(yè)今后生存發(fā)展壯大具備強勁的競爭力,不怕困難,把想到的做到,把做到的做好,為公司的發(fā)展做出新的貢獻。

飼料公司 付莉莉

第二篇:關于資產(chǎn)財務部進行資產(chǎn)盤點的報告(精選)

【內部】 【普通】

北京光禾嘉潤物業(yè)管理有限公司文件

GHJR-CW(報告)【2010】 第02號

關于資產(chǎn)財務部進行資產(chǎn)盤點的報告

根據(jù)公司領導的要求,為全面掌握公司的資產(chǎn)狀況,保證各類資產(chǎn)的安全,資產(chǎn)財務部于2010年2月8日協(xié)同行政管理部及庫房管理員對公司的全部資產(chǎn)進行了盤點工作。附件是固定資產(chǎn)及低值易耗品的盤點報告。

綜合在此次盤點中的工作情況,特提出以下幾項內容供領導參考:

一、對于固定資產(chǎn)與低值易耗品的劃分問題和編號問題,財務部、行政部、庫管員目前已經(jīng)確認了一致的劃分標準,以便于同步管理。

二、各部門對于資產(chǎn)的管理各司其職,即:財務部進行賬面價值管理,行政管理部進行辦公類資產(chǎn)、低值易耗品的實務管理,庫房管理員進行物業(yè)維修類資產(chǎn)、低值易耗品的實務管事。

三、由于低值易耗品的賬務特殊性,即購買后全部計入當月費用,在賬面上不再顯示價值,為避免資產(chǎn)管理的漏洞,此次盤點中,財務部給庫管員提出要求,即必須對低值易耗品按單品建立三級賬,按入庫單進賬、按提貨單出賬,資產(chǎn)財務部會協(xié)同行政管理部進行不定期的抽查,以確保低值類物品的安全性。

附件:

1、光禾嘉潤固定資產(chǎn)盤點表

2、光禾嘉潤低值易耗品盤點表

資產(chǎn)財務部

2010年2月20日 主

送:幺總、倪總

送:行政管理部 物業(yè)部

關 鍵 詞:財務部 盤點 報告

印發(fā)份數(shù):共4份

共1頁

第1頁

第三篇:公司財務部現(xiàn)金盤點報告

公司財務部現(xiàn)金盤點報告

公司名稱:

盤點日期:

****年**月**日

1.現(xiàn)金實點數(shù)(A):

盤點結果:

面值

數(shù)量

金額

1角

異常情況:

2角

5角

1元

2元

5元

10元

20元

50元

100元

合計:

2.加:其它項目支出(B=C+D):

未入賬報銷單(C):

保管人簽名:

未入賬借支單(D):

3.實存數(shù)(E=A+B)

4.賬面數(shù)(F):

5.盤盈(盤虧)數(shù)(G=E-F):

盤點人:

監(jiān)盤人:

會計主管:

第四篇:如何進行人才盤點

如何進行人才盤點?

文/曾雙喜,諾姆四達華南區(qū)顧問總監(jiān)

談人才盤點這個話題,我們從一個真實的案例開始:

有一家成立5年的快消品企業(yè),公司發(fā)展非常快速,2014年營業(yè)收入20億元。2015年公司制定的戰(zhàn)略目標是三年達到50個億。但是,2015年業(yè)績增長即沒有達到預期的目標。

部分分、子公司的負責人把導致這一問題的原因歸結為宏觀經(jīng)濟的下行,整體經(jīng)濟環(huán)境不好,而董事長和總經(jīng)理卻不能接受這個說法,認為大家的工作努力不夠,能力欠缺。

同時,隨著公司的用工成本增加,每個地區(qū)和部門都在抱怨人手不足,要求增加人員的編制,尤其是幾個重要的崗位,比如說大區(qū)經(jīng)理、市場經(jīng)理等等,在這些重要崗位的人士安排上,董事長和總經(jīng)理認識不一致……

面臨這樣情況,他們問我有什么系統(tǒng)性的解決這個問題的辦法,當時我們給出的建議就是人才盤點。接下來我們將從六個方面對今天的話題進行一一的分享:

第一,為什么要進行人才盤點?

人才盤點也叫做全面人才評價,是通過對組織人才的盤點,使人與組織相匹配,其內容包括明確組織的架構與崗位發(fā)展的變化,確定員工的能力水平,挖掘員工的潛能,進而將合適的人放在合適的崗位上。

對企業(yè)來說,人才盤點有六個重要意義:

1.明確組織的需要。人才發(fā)展是支撐組織發(fā)展服務的,企業(yè)的戰(zhàn)略需要通過什么樣的形式來實現(xiàn)?所以我們在進行人才盤點時,首先要通過分析企業(yè)戰(zhàn)略基于當前與未來的組織架構、崗位設置等各方面的情況,明確組織需要什么樣的人才隊伍來匹配。

2.統(tǒng)一人才標準。如果企業(yè)內部對人才的標準認識不一致,那么人才的管理也就不易落地執(zhí)行,人才盤點可以推動企業(yè)管理層用一套統(tǒng)一的評價標準來進行人才的選拔和培養(yǎng)。

3.摸清人才發(fā)展現(xiàn)狀。通過人才盤點,可以清晰地了解公司是否有充分的人才儲備進行發(fā)展,明確人才隊伍的優(yōu)勢和不足,掌握未來需要什么樣的人才,如何去培養(yǎng)和任用人才。

4.發(fā)掘高潛人才。人才盤點不僅能了解整個人才隊伍的現(xiàn)狀,其更大的價值在于——可以發(fā)掘企業(yè)中那些具備高潛質的人才。高潛人才對企業(yè)的未來發(fā)展是至關重要的,尤其是對于企業(yè)的中高層管理崗位以及基層的關鍵崗位,都需要建立相應的繼任計劃以滿足企業(yè)發(fā)展的需要。而在人才盤點中,我們就可以找到各個崗位的繼任人選的高潛人才。

5.形成人才規(guī)劃。根據(jù)組織需要和目前的人才現(xiàn)狀,人才盤點能夠有針對性的去擬定一系列的人才規(guī)劃,包括人才的引進、晉升、流動、培養(yǎng)、激勵等等,形成人才管理的行動綱領。

6.整合人力資源。人才盤點最大的價值就是將人力資源系統(tǒng)性地整合起來,使勝任力與任職資格,績效考核與能力評價成為一體;使人才選拔和人才培養(yǎng)無縫對接;使人才發(fā)展支撐業(yè)務發(fā)展;使各個模塊不再孤立脫節(jié),形成一個系統(tǒng),一個整體。總的來說,人才盤點最大的價值是打造人才競爭優(yōu)勢,推動組織的發(fā)展,讓人才來支撐組織的戰(zhàn)略發(fā)展。

第二,什么時候適合進行人才盤點?

很多人會好奇,到底在什么樣的情況下,我們需要進行人才盤點?在這方面,我大致歸納為五個重要的階段: 1.企業(yè)快速發(fā)展階段。當企業(yè)的規(guī)模不斷擴大,就需要更多的人才來支撐企業(yè)的發(fā)展,對人才的數(shù)量和質量都提出新的要求。

2.企業(yè)戰(zhàn)略轉型期。企業(yè)的戰(zhàn)略轉型需要跨界的復合型人才,對人才的標準和要求都發(fā)生相應的變化,這個時候企業(yè)內部的人才是否適應公司新的發(fā)展,我們需要仔細地盤一盤。

3.外部招聘量過大時。如果外部招聘量過大,會對企業(yè)的文化造成沖擊,員工對崗位的適應能力也有待觀察,這時,我們需要進行人才盤點。

4.關鍵人才流失比較嚴重時。關鍵人才流失嚴重,使企業(yè)用工成本增加,造成人才的青黃不接,也會對團隊的士氣造成影響。這樣的情況下,到底哪些人可以繼續(xù)用,哪些人可以重用,都要了解清楚,因此我們需要進行人才盤點。

5.企業(yè)人才供給、分布不均衡的時候。比如,同一集團在不同的部門,不同的區(qū)域,不同的分、子公司,人才的數(shù)量和質量都不一樣;或者是有的部門人才濟濟,有的部門人才青黃不接,而每個部門都想把好的人才留在自己身邊,這就阻礙了人才在組織內部的流動,造成人才內部流通梗阻。而人才盤點的作用就是讓人才透明可見,建立無障礙的人才流動機制。

接下來,我們來分析一下之前提到的這家快消品企業(yè),在我們上面談到五點中有三點是吻合的。第一是企業(yè)發(fā)展速度很快;第二是處于戰(zhàn)略轉型期,其戰(zhàn)略變化主要體現(xiàn)在兩個方面:一方面是多元化發(fā)展,產(chǎn)品線進一步豐富,并且跨行業(yè)進行發(fā)展,另一方面是業(yè)務策略的變化,由以前的主攻城市到現(xiàn)在的農(nóng)村包圍城市的策略進行業(yè)務的推廣;第三是內部人才分布不均衡,這種不均衡主要表現(xiàn)為總部和比較發(fā)達沿海地區(qū)的人才素質比較高,但在很多區(qū)域公司和欠發(fā)達省份的公司,整體人才素質相對不高,所以導致公司業(yè)務整體發(fā)展不均衡。

第三,人才盤點盤什么?

對于組織人才盤點的內容,我把它進行了一些歸類,主要分為四個方面: 1.盤點組織的現(xiàn)狀。盤點組織的現(xiàn)狀主要有以下的內容:第一是組織架構;第二是崗位需求,現(xiàn)在需要多少人,需要哪些崗位;第三是人員的編制;第四是勞動生產(chǎn)力,即人均的勞動產(chǎn)出;第五是組織整體的氛圍怎么樣,員工滿意度、敬業(yè)度如何。

2.盤點組織的業(yè)績狀況。主要有四個方面:第一是業(yè)績量,例如,銷售經(jīng)理一年完成多少萬的業(yè)績,這是一個絕對的數(shù)量;第二是相對的業(yè)績狀況,僅僅有業(yè)績量還不夠,因為有的地區(qū)業(yè)績不同,所以除了看絕對的業(yè)績量,還要看相對的業(yè)績狀況,比如目標的完成率,跟年初制定的計劃相比完成多少;第三是業(yè)績的增長率,有的地方或者有的單位,有的分、子公司,它原來的業(yè)績基數(shù)比較差,就可以看它業(yè)績增長多少,這就是業(yè)績的增長率;第四是業(yè)績的排名。

通過對組織這些業(yè)績狀況的盤點,我們可以了解不同的部門,不同的單位,不同的分、子公司,不同的地區(qū),它們整體業(yè)績的情況。在實際運用中,這幾個指標我們不一定全部選用,也可以從中選一兩個或者兩三個,按照不同的權重進行計算,也可以全部算進來,在這一過程中我們再綜合每個地區(qū)的業(yè)績完成情況,就可以了解其業(yè)績狀況到底處于什么水平。

同時,我們還可以跟同行業(yè)的企業(yè)進行對標,比如前面談到的這家企業(yè),其同行企業(yè)的人均勞動產(chǎn)出是150萬元,這家企業(yè)只有120萬元,所以這就是差距,就需要通過管理來彌補這個差距。當然,我們在項目實施的過程當中也發(fā)現(xiàn),其業(yè)績無法達成還有很多其他的問題,包括人的能力的問題。

3.盤點人才的能力水平。能力水平的盤點主要有五個方面的內容:第一是人才的能力結構;第二是人才的能力水平;第三是人崗匹配度,即人才的能力與所在崗位的匹配度是多少;第四是人員的成長性,他們的能力發(fā)展速度是怎么樣的;第五是人員的穩(wěn)定性,哪些人是馬上要離職的,哪些人是比較忠誠的,哪些人可以長久在公司工作,這些也是我們要盤點的,像前面談到的快消品企業(yè),目前人員能力結構不是很好,整體能力水平處于中等的狀態(tài),優(yōu)秀的人才比較缺乏,很多人才在人崗匹配度上都不太高,或者是有的人基本上符合崗位的要求,但是基于公司未來的發(fā)展有差距。人才的能力水平對公司的業(yè)績狀況其實是有明顯支撐作用的,之前這家公司正是因為人才的能力水平不高,人才的穩(wěn)定性也比較差,很多員工做了一段時間,業(yè)績不好就離開了,這也導致很多留下來的員工壓力比較大。在這樣負能量比較高的整體氛圍下,老板又經(jīng)常拿高指標來壓下級單位,他們最后完成不了指標,各種獎金和分紅都拿不到,導致組織整體的氛圍和整個公司員工的積極性和士氣都越來越差,可想而知其整體業(yè)績也一定會受到影響。

4.盤點未來的發(fā)展方向。這里的發(fā)展方向包括個人的,也包括團隊和組織的,這里主要講解三個方面:第一是關鍵崗位的繼任計劃,即我們對組織的中高層管理人員,包括核心的專業(yè)技術崗位人才要建立繼任計劃;第二是高潛人才的培養(yǎng)計劃,那些高潛質的人才我們要進行怎么樣的培養(yǎng),怎么安排培訓,怎么安排輪崗,都要有具體的計劃;第三是人員的調整計劃,哪些人是要調任崗位的,哪些人是要晉升的,哪些人要淘汰的,哪些人還需要引進,等等。

第四,人才盤點的流程分幾步?

在人才盤點流程上,不同的咨詢公司,不同的專家都有不同的分法,但其基本的流程是差不多的,在這里,我們主要有五個步驟:

1.分析組織現(xiàn)狀。這一部分,有的專家也叫做組織盤點,即根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場的競爭狀況,主要分析和思考以下的問題:第一是基于公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略,分析當前的組織架構,包括職位設計、職責劃分是否合理,需不需要調整,該怎么樣調整;第二是從組織戰(zhàn)略、組織效率最大化的方面來看,組織的結構有哪些不足;第三是分析組織的機構設置是否遺漏關鍵的業(yè)務或者職責;第四是分析管理層的數(shù)量與直接下屬的數(shù)量以及管理幅度是否合理;第五是分析組織的勞動生產(chǎn)率如何;第六是分析組織的整體氛圍如何。

以上講的這些組織,它不僅是我們整個公司,還包括這些公司下面的集團企業(yè),下面不同的分、子公司,甚至是地區(qū)公司或者是事業(yè)部,不同的部門,因為有的公司人才盤點要分單位分部門,分子公司來進行單獨盤點的,所以這個組織也可以是指我們的分、子公司,或者是部門,甚至是整個集團公司。2.開展人才盤點。這一部分就是對關鍵崗位的人才進行測評,包括能力和潛力兩個方面,同時還要與其績效結合進行分析。進行人才測評之前需要準備的內容主要是人才的標準,主要包括設定模型、績效指標,有的企業(yè)還會準備潛力模型,因為他們在人才盤點中特別重視潛力的評價結果。

3.召開盤點會議。這是人才盤點的一個關鍵的部分,通常是由公司的CEO(總經(jīng)理、總裁)作為人才盤點的第一責任人來組織人才盤點會議,公司里面的精英成員(包括下屬公司下屬單位的負責人,人力資源的一把手)都要參加這個會議。在召開公司人才盤點會議之前,各下屬單位或者部門應當在會議之前,在自己的單位或者是部門內部先進行一個初步的盤點。

人才盤點會議一般一年召開一次,最好是在年中進行,因為年底各種總結和計劃都非常的多,這個時候沒有太多的時間進行更充分的溝通,并且后續(xù)的落實決定和計劃,還要留一些時間。人才盤點會議的召開也有一定流程,其基本流程是這樣的:第一是由單位一把手來匯報,下屬單位一把手進行匯報;第二是公司高管和經(jīng)營決策層對匯報的內容進行提問;第三是單位的一把手離場之后,公司高管和人力資源部門的負責人,人力資源總監(jiān)或者人力資源副總裁等等,對前面的匯報內容進行討論,最后形成會議的決議和決定。

這樣一來,單位一把手的匯報內容就非常關鍵,主要包括七個部分:第一是上一人才盤點行動計劃的完成情況;第二是目前組織架構調整以及規(guī)劃,人員編制是不是合理,目前是不是有空缺的崗位,組織的運行效率怎么樣,管理的幅度是不是合理等等;第三是關鍵崗位的人才盤點結果,包括績效、潛力、成長評價和排名情況以及每個人的發(fā)展計劃;第四是關鍵崗位的繼任計劃;第五是高潛人才的培養(yǎng)計劃;第六是未來人才的關鍵崗位需求,第七未來是組織調整人員調整的計劃。

4.擬定人才盤點之后的行動計劃。人才盤點是一個起點而不是終點,是一項很基礎性的工作,人才盤點的結果應當轉化為具體的可操作的人才發(fā)展規(guī)劃,一般是制定6到12個月的行動計劃,包括每一項內容的具體負責人、完成的時間和檢驗的標準,主要的內容包括基于經(jīng)營戰(zhàn)略的情況下,圍繞組織的經(jīng)營目標,對各業(yè)務單位有潛質的人才作出評估,誰沒有達到業(yè)績目標,誰應該得到晉升獎勵和發(fā)展,輪崗計劃如何安排,培訓計劃、外派計劃是怎么安排的,等等。

5.跟蹤實施效果。今天下午有一些群友也提了一些問題,包括人才盤點效果怎么落地。在這個步驟里面,就是要對人才盤點實施的效果進行跟蹤,人才盤點結束之后,我們都要對制定的行動計劃進行實施,實施的同時我們也對效果進行跟蹤和評價。一方面人力資源作為具體的實施推動部門進行效果跟蹤和評價,另一方面CEO總裁或者總經(jīng)理在經(jīng)營決策會議上,或者在重要的會議上,對關鍵的環(huán)節(jié)要進行推動和跟進,以保證我們人才盤點真正落到實處。

第五,人才盤點的工具有哪些?

人才盤點的工具有很多,不同的企業(yè)采用的不同,主要有以下一些工具:在進行戰(zhàn)略分析、進行組織分析的時候,包括組織架構圖、公司戰(zhàn)略的分析,等等;在對人才進行測評的時候主要用到一些測評工具,包括心理測驗、360度評估,評價中心的工具。

而在人才盤點的過程當中,人才測評結束之后,我們通常會用人才素質的結構圖、九宮格,等等。人才盤點之后我們會用到個人發(fā)展計劃,其實我們在談論人才盤點工具時,我們還更應該關注人才盤點的成果。

前面介紹的這家快消品企業(yè),它所用的工具有包括心理測驗、360度評估、評價中心工具里面有角色扮演、管理游戲和BEI的面試,產(chǎn)生的成果包括組織現(xiàn)狀的分析:人才測評的個人報告,人才測評團體報告;進行人才盤點之后它形成這樣的一些成果:人才發(fā)展的規(guī)劃,關鍵人才的繼任計劃、核心人才,團體人才培養(yǎng)以及每個人有一個ITP。人才測評的這些工具,要介紹起來內容比較多,比較豐富。因為今天時間有限,在這里我就不做過多介紹,主要介紹兩個工具,一個是人才盤點的九宮格,還有一個人才素質結構圖。

通過對人才進行測評和績效考核等一系列的盤點之后,我們得出一些主要核心的人才盤點數(shù)據(jù),這些數(shù)據(jù)包括能力測評的結果,績效考核的結果,當然這個公司自己除了這些方面還有民族測評的數(shù)據(jù)等等,員工滿意度調查等數(shù)據(jù)。但是如果對個人進行盤點,我們主要從能力和績效兩個方面來進行盤點。這里也劃分了一個標準,統(tǒng)一都是分優(yōu)、良、中、差或者優(yōu)秀、勝任、合格、大發(fā)展等等,這個標準根據(jù)各個企業(yè)的標準不同情況來劃分。

如上圖:這家企業(yè)劃分的標準就是屬于高是80分以上,60分到80分屬于中等,60分以下屬于低,不管是績效考核還是能力測評都按照這個標準,我剛才提供這個圖片里面,這幾個人按照這個高中低來劃分,我們可以把他放在九宮格里面去。如下圖:

上面這7個人我們根據(jù)他們的能力測評結果以及績效考核結果,將他們分到這個九宮格里面,這個九宮格橫坐標是績效的等級,縱坐標是能力的等級,分高中低三個等級,根據(jù)績效考核和能力考核,他們到底屬于哪一個,我們放在九宮格當中,這樣形成一個人才分析地圖,我們查看人才時就一目了然,哪些人屬于優(yōu)秀人才,哪些人屬于中等人才,哪些人屬于我們需要進一步發(fā)展和提升的人才,哪些人是我們需要淘汰的人才。

這樣的話,我們的人才管理就可以根據(jù)九宮格的結果,制定相應的措施出來。比如說針對績效好、能力強的人,需要盡快進行提拔,因為如果不提拔的話,這種特別優(yōu)秀的人才面對的外部誘惑也比較多,很容易會跳槽或者離開;對于績效差、能力也差的人,我們要降級使用或者在本崗位繼續(xù)鍛煉或者淘汰。如下圖:

在這個九宮格里面,人數(shù)也是有一定的比例限制的。比如特別優(yōu)秀的人不應該太多,通常在10%~20%之間,特別差的人也不應該太多,大部分人應該處于中間的水平,特別是我們績效中等、能力中等這部分人,其比例應該是非常之大的。

這也涉及到一個基本的問題,很多企業(yè)會問,那我們的公司績效考核不能將人才區(qū)分出高中低,很多人的績效得分都很高,這個時候我們需要進行強制的排名,就是對我這些總體得分比較高的人里面,我還要排出高中低出來。

這種情況下,我們就可以按照一定的比例來進行排列。例如,高的占10%或者20%,低的占20%,中間的一部分占60%~70%,這樣就可以把績效分出一定的等級。只有在績效方面,在能力方面能夠按照不同的等級來進行劃分,才能夠使這些人區(qū)別開來,要不然所有人的測評結果全部擠在一個區(qū)間內,是沒有辦法對他們進行分級、分檔、分類進行管理的,這對人才管理工作的開展是非常不利的。

接下來跟大家介紹一個人才素質結構圖,按照整個測評對象的團體的測評成績,我根據(jù)優(yōu)、中、差三個等級的人數(shù)的不同,將人才素質結構分為以下五種類型:第一種是橄欖型;第二種是倒金字塔型;第三種是正方形;第四種是花生型;第五種是金字塔型。從這幾個圖我們可以非常直觀地看出,整個公司人才素質狀況到底是怎么樣的。如下圖:

這幾個素質結構圖根據(jù)我排的順序依次是從好到壞的結果,現(xiàn)在看第一個結構圖的類型,我們把它分成優(yōu)中差三個等級,可以清晰地看到,處于中間的人數(shù)是最多的,處于優(yōu)和差人數(shù)比較少,這種結構是一種比較健康的結構。也就是說,盡管公司優(yōu)秀的人才并不多,但是公司需要發(fā)展的話,還是有很多處于能力中等一些的人才,如果公司需要,這些人是馬上可以進行培養(yǎng)和提升的,并且,因為差的人也比較少,不至于阻礙公司的發(fā)展。

總的來說,就是在一個企業(yè)里面,能力差的人不能占多數(shù),否則企業(yè)的發(fā)展就沒有人才的支撐;同樣的,能力優(yōu)秀的人也不能占多數(shù),因為優(yōu)秀的人才太多了導致大部分人得不到鍛煉,培養(yǎng)和發(fā)展的空間機會都不夠,就會離開企業(yè),這樣也對公司發(fā)展不利,除非企業(yè)內部有足夠的發(fā)展空間和平臺,這種情況下,優(yōu)秀的人才比較多也沒有關系。

在通常的情況下,能力中能的人,也可以叫素質中等的人,占據(jù)50%~70%是一個比較理想的狀態(tài)。我們再來看其他的結構圖,倒金字塔型會導致人才過剩,存在不穩(wěn)定因素,正方形比較穩(wěn)定但是對未來發(fā)展也會存在人才不足的狀況,這兩種結構都沒有橄欖型的結構好,存在進步的空間,但是問題還不是比較大,比較大的是花生型和金字塔型的,花生型由于能力中等人比較少,會導致人才斷層的現(xiàn)象,嚴重影響企業(yè)發(fā)展,金字塔型結構由于優(yōu)秀的人才太少,無法對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生支撐作用,這兩種結構是比較不健康的,要盡量地避免。之前這家快銷品企業(yè)我們對它進行盤點時,就發(fā)現(xiàn)其人才是呈金字塔型結構,優(yōu)秀人才不是很多,能力比較差的人比較多,只有中間的人員的能力符合目前崗位要求,但是未來對公司戰(zhàn)略支撐很大的員工也不是很多,所以我們一致推斷其主要問題是人才素質狀況不能支撐公司未來發(fā)展的需要。

第六,人才盤點的誤區(qū)有哪些?

人才盤點的誤區(qū)主要有六個方面:

1.把人才盤點等同于人才盤點會議。這是很多HR在盤點過程當中都會遇到的問題,如果把人才盤點等同于人才盤點會議,以為人才盤點就是開一個會,公司的經(jīng)營班子或者幾個高層領導湊在一起憑感覺對每個人進行一番評論,然后根據(jù)這個結果進行人事決策,這種沒有工具和數(shù)據(jù)支撐的人才盤點,注定會失敗,因為它不科學、不客觀。在召開人才盤點會議之前,我們其實是需要做很多準備工作的,包括前面談到的組織現(xiàn)狀的分析、人才素質的測評以及充分了解組織狀況和人才隊伍的現(xiàn)狀,這樣的人才盤點會議開起來才有科學的依據(jù)。

2.為了盤點而盤點,不從公司的戰(zhàn)略目標出發(fā)。人才的盤點一定要與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略,工作計劃緊密相連,其起點就是公司的經(jīng)營戰(zhàn)略,同時還要在工作計劃當中進行落地。我們現(xiàn)在常用的人才盤點會議其實起源于通用電氣公司,通常是在一年當中把公司的管理分為幾個階段:其中第一階段是指公司三年的業(yè)務規(guī)劃,也就是我們的戰(zhàn)略規(guī)劃;第二個是第二年要完成的目標規(guī)劃,國內企業(yè)通常叫做工作計劃;第三個階段是對人力資源工作進行評估,人才盤點會議就是在第三階段召開,所以人才盤點會議也被稱為C會議。

3.公司高層支持力度不夠。人才盤點是為公司戰(zhàn)略服務的,為經(jīng)營服務的,為業(yè)務服務的,如果僅僅是人力資源部門來運作,高層對此不關注,或者即使關注也是被動參與,這樣人才盤點的價值會大打折扣,但是有很多企業(yè)的情況實際上就是這樣的,平時總裁、CEO只關心業(yè)績指標而不關心人才的培養(yǎng),當企業(yè)用人成本壓力較大,就首先砍掉人才培養(yǎng)的費用,因此人才盤點第一責任人應該是總裁、總經(jīng)理、CEO,而不是人力資源部門。4.業(yè)務部門不參與。這種情況有的專家把它叫做閉門盤點,不是很開放的,因為業(yè)務部門并沒有參與到人才盤點過程當中,主要是人力資源做推動,這樣把業(yè)務部門拒之門外,業(yè)務部門不參與,人才盤點對業(yè)務的支撐力度不夠,最后導致人才盤點效果打折扣。

5.開放度不夠。在人才盤點的過程當中會談論到對人的評價,談論到繼任計劃,談論到關鍵人才、核心人才的選用預留。不管民營企業(yè)、國企還是外企,這都是非常敏感的一個話題,特別是在國企,以往很多公司是領導班子湊在一起內部關門商量,或者老總私下決定。但是,人才盤點就需要大家在一起共同分享不同的看法,必須要有足夠的開放的文化氛圍,科學客觀地對人進行評價,真實表達自己的想法,認真傾聽他人的觀點,只有在這樣開放的氛圍下,人才盤點才能成功。

6.對盤點的結果不跟蹤。如果我們盤點的結果不跟蹤,那我們通過盤點所形成的結果、決議、決定就很難落實到實處,也很難跟我們的業(yè)務和戰(zhàn)略緊密結合起來,最終導致脫節(jié),所以我們對盤點的結果是一定要跟蹤的,而且這種跟蹤不是普通的跟蹤,是需要形成明確的執(zhí)行計劃,并且跟我們平時的業(yè)務工作以及其他重要的工作,捆綁在一起同時來進行推動。

互動環(huán)節(jié)

學員:人才盤點如何與戰(zhàn)略緊密結合,后期如何保障落地性?

曾老師:在人才盤點的過程當中,我們要根據(jù)人才盤點的結果來制定人才管理的行動計劃,包括繼任計劃、后備人才培養(yǎng)計劃等。例如,哪些人可以晉升,哪些人要淘汰,哪些人是要重點培養(yǎng)的,哪些人需要輪崗的,這些計劃都需要有明確的責任人、明確的時間節(jié)點和明確的監(jiān)督人以及具體的計劃。

并且,后續(xù)我們還需要對這些結果進行跟蹤,人力資源部門作為具體的牽頭部門進行日常的跟蹤,對效果進行評價和反饋,比如哪些人進行ITP,哪些人進行輔導,哪些人進行反饋,哪些人進行重點培養(yǎng),投入產(chǎn)出比是多少,這些都需要人力資源進行跟蹤進行評估。另外一個就是在經(jīng)營會議上,在一些重要的決策會議上,我們CEO、總裁、總經(jīng)理,要對關鍵節(jié)點的人才盤點和成果進行推動和跟進,也就是說,人才盤點是一定要跟經(jīng)營管理、跟業(yè)務管理緊密結合起來,才能把它真正落實在實處。人才盤點主要是服務于戰(zhàn)略的,因此必須和戰(zhàn)略緊密相結合,這個結合有幾個結合點:第一是人才盤點的第一步就要對組織現(xiàn)狀進行分析,其中包括基于公司戰(zhàn)略發(fā)展目標,公司的組織架構,崗位設置、人才的數(shù)量、勞動生產(chǎn)率、組織氛圍等等;第二是在進行人才測評的時候依據(jù)的標準有勝任力模型、績效指標,這些都是來源于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃;第三,在人才盤點結果出來之后,我們要制定詳細的具體的人才發(fā)展規(guī)劃,這個人才規(guī)劃就是支撐公司戰(zhàn)略目標的。

學員:人才盤的基礎和工具是什么?

曾老師:人才盤點的工具前面我已經(jīng)介紹了,這里也不再多說,我再重點說一下人才盤點的基礎,主要有四個方面:第一是要有清晰明確的企業(yè)戰(zhàn)略,就是公司未來朝哪個方向發(fā)展,主要采取哪一個業(yè)務策略支撐公司戰(zhàn)略;第二是要有開放包容的企業(yè)文化,有的企業(yè)文化不是很開放包容,在人與人之間的評價不是很客觀,不是很公正,這樣的文化氛圍下人才盤點就很難成功;第三是高層對人才管理,對人力資源要比較重視;第四是人力資源的基本體系都已經(jīng)建立了,比如說基本的人事制度,崗位體系、績效體系等都已經(jīng)有了。

學員:人才盤點的應用和難點?

曾老師:人才盤點主要難點有兩個:第一個是高層的支持力度與業(yè)務部門的參與度不高,如果整個人才盤點都變成人力資源一個部門的事,人才盤點就很難成功。其實在人才盤點中,盤點這個詞本身是來源于業(yè)務部門的,盤點是庫存管理中的一個專用名詞,通過對貨物的清查了解我們缺哪些貨,哪些貨超過保質期,哪些貨要補,等等。所以人力資源不要閉門造車,一定要開放性把業(yè)務部門拉上船,從業(yè)務戰(zhàn)略的角度做這個事情。

第二個難點是盤點的結果要不要公開的問題,要不要把這個盤點結果告訴我們盤點的對象,我認為如果企業(yè)文化足夠開放透明,盤點過程也比較科學公平客觀,就可以公開。但是,在我們過很多的企業(yè)通常很難做到這一點,所以一般情況下,我建議把盤點的結果讓參與盤點的高層和業(yè)務部門知道就OK了,而盤點的對象我們不需要把整個盤點結果告訴他,只需要我們把能力測評、素質測評當中的結果反饋給他們,讓他們了解自己的優(yōu)劣勢,增強自我認知,促進他們能力的提升,達到這個目的就夠了,謝謝。

第五篇:財務部資產(chǎn)盤點總結

財務部資產(chǎn)盤點總結

一、基本情況

1、盤點目的:盤點資產(chǎn)實物、使用狀況、歸屬部門

2、盤點期間:2015年01月19日—2015年01月22日

3、盤點人員:××、××、××

4、盤點方式:實物對賬式進行逐一盤點

為了全面掌握公司資產(chǎn)狀況,行政部、財務部、審計部于2015年01月19日至2015年01月22日組織資產(chǎn)逐一盤點,參與人員包括行政部××,審計部××,財務部××。本次盤點主要是對資產(chǎn)的數(shù)量、位置、使用人及其部門、使用狀況進行確認。

二、資產(chǎn)盤點范圍及說明

(一)盤點范圍

包括固定資產(chǎn),低值易耗品,耗材,非公司財產(chǎn)

(二)資產(chǎn)說明

1、固定資產(chǎn)分類:目前公司所屬資產(chǎn)分為電子設備類,工具、家具類、交通運輸設備類,共三大類。

①電子設備類:包括電腦、打印機、電源、空調、冰箱、錄像機、投影儀、攝像機、音箱、桌麥、調音臺

②工具、家具類:包括保險柜、辦公家具

③交通運輸設備類:汽車、汽車配件

2、低值易耗品:辦公桌椅(不列入固定資產(chǎn)的)、電話機、熱水器、家具(價值低的家具)

3、耗材:辦公用品等

4、非公司所有權的資產(chǎn)(包括再用和已報廢)

(三)資產(chǎn)歸屬部門(暫時歸類)

公司資產(chǎn)所屬部門共六個部門:分別為財務部、規(guī)劃部、行政部、審計部、建設部、市場部

三、資產(chǎn)實際清查情況

1、固定資產(chǎn)盤點:

①電子設備類:經(jīng)實地盤查,電腦實物盤點為127臺,財務賬上登記數(shù)據(jù)為128臺,經(jīng)審核后發(fā)現(xiàn)其中一臺聯(lián)想筆記本電腦被××帶走,實際盤點時未盤到。其他電子設備賬實相符。電子設備正常使用,未出現(xiàn)任何損壞情況。部分新購置空調未貼資產(chǎn)編號。

②工具、家具類:工具、家具類固定資產(chǎn)實物與財務賬上數(shù)據(jù)一致,賬實相符,工具、家具正常使用,部分家具未貼資產(chǎn)編號。③交通運輸設備類:盤點汽車8臺,財務賬上9臺(其中5項為車輛購置稅,未列入實物中),審查后發(fā)現(xiàn)其中一輛別克商務車(車牌號:皖×××××)給外單位使用,未進行盤點。交通設備正常使用,未出現(xiàn)損壞情況。

2、低值易耗品:經(jīng)盤點,低值易耗品實物與行政部資產(chǎn)明細表數(shù)據(jù)一致,資產(chǎn)正常使用,未出現(xiàn)損壞狀況。

3、耗材:辦公用品實地盤點時,大部分資產(chǎn)賬實一致,存在部分資產(chǎn)盤盈盤虧情況,辦公用品保管良好。

4、此次實地盤點時,發(fā)現(xiàn)以前房主留下的資產(chǎn),包括空調、電話

機、辦公桌椅、茶幾、飲水機等,行政部未對該部分資產(chǎn)建立明細賬。

四、固定資產(chǎn)盤點財務結算部職責

財務部在資產(chǎn)盤點中負責監(jiān)盤工作,核對資產(chǎn)實物與財務賬上數(shù)據(jù)是否一致,檢查資產(chǎn)的使用狀況及實際使用部門,以及對資產(chǎn)的日常維護是否按照公司相關制度執(zhí)行,并對盤點結果數(shù)據(jù)進行核對分析。

五、資產(chǎn)盤點數(shù)據(jù)對財務結算部賬務系統(tǒng)影響

財務部賬務系統(tǒng)只對固定資產(chǎn)進行錄制,根據(jù)此次資產(chǎn)實地盤點,行政部依據(jù)實際盤點數(shù)據(jù)及時變更相關固定資產(chǎn)的信息,包括固定資產(chǎn)的實際使用人、使用部門、使用地點,并交審計部核對,核對無誤后確定最終版的固定資產(chǎn)數(shù)據(jù)交予財務部。財務部依據(jù)最終版固定資產(chǎn)數(shù)據(jù)變更賬務系統(tǒng)中的固定資產(chǎn)信息,確保賬實一致,賬賬相符。

六、資產(chǎn)管理中尚需改善的方面

1、固定資產(chǎn)

①行政部與財務部固定資產(chǎn)編號不一致:對于同一個固定資產(chǎn),行政部與財務部的資產(chǎn)編號不一致,雖然是按照統(tǒng)一的編制方法,但仍然存在編號不一致的情況。

②有些固定資產(chǎn)是通過采購部購買并到財務部報銷,未經(jīng)過行政部,導致財務部已入賬,行政部賬上無該固定資產(chǎn)的情況。

③行政部資產(chǎn)明細表上有些固定資產(chǎn)所屬部門為外單位,以上部門不屬于公司,財務賬上也無以上部門,給固定資產(chǎn)入賬時劃分歸屬部門帶來麻煩。

④行政部對部門新購置的固定資產(chǎn)未及時貼上資產(chǎn)編號,給固定資產(chǎn)核對時帶來麻煩。

2、低值易耗品

①部分公司所屬低值易耗品未進行資產(chǎn)編號。

②公司所需低值易耗品與以前房主留下低值易耗品混在一起,不易分別,在實地盤點時分別不出。

3、耗材

在盤點辦公用品時,存在盤盈盤虧的情況,與行政部辦公用品明細表存在差異。盤盈原因為對一部分辦公用品回收再利用,盤虧原因為破損的辦公用品為及時銷賬以及領用時未及時登記。

4、非公司所有權資產(chǎn)

以前房主留下的資產(chǎn)行政部沒有相應的明細賬,導致公司所有權的資產(chǎn)與以前留下的資產(chǎn)分別不開。

七、改進建議

1、對于行政部與財務部就同一固定資產(chǎn)編號不一致的情況,2015年起統(tǒng)一由行政部在購買資產(chǎn)后及時進行編號,并將資產(chǎn)編號與報銷單一同交予財務部,財務部根據(jù)報銷單及已編好的資產(chǎn)編號進行入賬,保證資產(chǎn)信息賬實相符,賬賬相符。

2、對于采購部采購資產(chǎn)未經(jīng)過行政部的情況,2015年起采購部購入資產(chǎn)統(tǒng)一經(jīng)行政部進行財產(chǎn)登記,編號后進入報銷程序。

3、對于資產(chǎn)歸屬部門劃分的情況,在公司正常六個部門之外的財產(chǎn),統(tǒng)一將行政部作為使用部門。

4、對于辦公用品,回收再利用以及破損的要及時進行登記,各部門人員領用時,必須本人登記簽字后才領用辦公用品。

5、對于非公司所有的資產(chǎn),行政部在3月份底提供核對無誤的所有分類資產(chǎn)明細表,將公司資產(chǎn)與以前房主資產(chǎn)分別予以列示清楚。

財務部

2015年02月06日

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