第一篇：20121123飼料公司財務部進行盤點工作

飼料公司財務部進行盤點工作

為加強公司存貨管理，真實反映存貨的使用狀況，近期飼料公司財務部在倉儲部等相關人員的配合下對倉庫原料，成品進行了盤點。

盤點過程中，豆粕、麩皮等原料均能嚴格按照存貨堆放規則呈“丁”字包堆放，大大提高了盤點的速度和準確度。對散倉的小麥、玉米均能估計出大體數值。財務部對盤點過程中存在賬實差異的存貨又及時進行了盤點、分析、調整，確保賬實相符。

公司總經理董仁良對此次盤點工作表示了肯定，希望財務部門在今后的工作中能繼續發揚實事求是的工作作風，倉儲部要嚴格執行6S的要求，為企業今后生存發展壯大具備強勁的競爭力，不怕困難，把想到的做到，把做到的做好，為公司的發展做出新的貢獻。

飼料公司 付莉莉

第二篇：關于資產財務部進行資產盤點的報告（精選）

【內部】 【普通】

北京光禾嘉潤物業管理有限公司文件

GHJR-CW（報告）【2010】 第02號

關于資產財務部進行資產盤點的報告

根據公司領導的要求，為全面掌握公司的資產狀況，保證各類資產的安全，資產財務部于2010年2月8日協同行政管理部及庫房管理員對公司的全部資產進行了盤點工作。附件是固定資產及低值易耗品的盤點報告。

綜合在此次盤點中的工作情況，特提出以下幾項內容供領導參考：

一、對于固定資產與低值易耗品的劃分問題和編號問題，財務部、行政部、庫管員目前已經確認了一致的劃分標準，以便于同步管理。

二、各部門對于資產的管理各司其職，即：財務部進行賬面價值管理，行政管理部進行辦公類資產、低值易耗品的實務管理，庫房管理員進行物業維修類資產、低值易耗品的實務管事。

三、由于低值易耗品的賬務特殊性，即購買后全部計入當月費用，在賬面上不再顯示價值，為避免資產管理的漏洞，此次盤點中，財務部給庫管員提出要求，即必須對低值易耗品按單品建立三級賬，按入庫單進賬、按提貨單出賬，資產財務部會協同行政管理部進行不定期的抽查，以確保低值類物品的安全性。

附件：

1、光禾嘉潤固定資產盤點表

2、光禾嘉潤低值易耗品盤點表

資產財務部

2010年2月20日 主

送：幺總、倪總

抄

送：行政管理部 物業部

關 鍵 詞：財務部 盤點 報告

印發份數：共4份

共1頁

第1頁

第三篇：公司財務部現金盤點報告

公司財務部現金盤點報告

公司名稱:

盤點日期:

****年**月**日

1.現金實點數(A):

盤點結果:

面值

數量

金額

1角

異常情況:

2角

5角

1元

2元

5元

10元

20元

50元

100元

合計:

2.加:其它項目支出(B=C+D):

未入賬報銷單(C):

保管人簽名:

未入賬借支單(D):

3.實存數(E=A+B)

4.賬面數(F):

5.盤盈（盤虧）數(G=E-F):

盤點人:

監盤人:

會計主管:

第四篇：如何進行人才盤點

如何進行人才盤點？

文/曾雙喜，諾姆四達華南區顧問總監

談人才盤點這個話題，我們從一個真實的案例開始：

有一家成立5年的快消品企業，公司發展非常快速，2014年營業收入20億元。2015年公司制定的戰略目標是三年達到50個億。但是，2015年業績增長即沒有達到預期的目標。

部分分、子公司的負責人把導致這一問題的原因歸結為宏觀經濟的下行，整體經濟環境不好，而董事長和總經理卻不能接受這個說法，認為大家的工作努力不夠，能力欠缺。

同時，隨著公司的用工成本增加，每個地區和部門都在抱怨人手不足，要求增加人員的編制，尤其是幾個重要的崗位，比如說大區經理、市場經理等等，在這些重要崗位的人士安排上，董事長和總經理認識不一致……

面臨這樣情況，他們問我有什么系統性的解決這個問題的辦法，當時我們給出的建議就是人才盤點。接下來我們將從六個方面對今天的話題進行一一的分享：

第一，為什么要進行人才盤點？

人才盤點也叫做全面人才評價，是通過對組織人才的盤點，使人與組織相匹配，其內容包括明確組織的架構與崗位發展的變化，確定員工的能力水平，挖掘員工的潛能，進而將合適的人放在合適的崗位上。

對企業來說，人才盤點有六個重要意義：

1.明確組織的需要。人才發展是支撐組織發展服務的，企業的戰略需要通過什么樣的形式來實現？所以我們在進行人才盤點時，首先要通過分析企業戰略基于當前與未來的組織架構、崗位設置等各方面的情況，明確組織需要什么樣的人才隊伍來匹配。

2.統一人才標準。如果企業內部對人才的標準認識不一致，那么人才的管理也就不易落地執行，人才盤點可以推動企業管理層用一套統一的評價標準來進行人才的選拔和培養。

3.摸清人才發展現狀。通過人才盤點，可以清晰地了解公司是否有充分的人才儲備進行發展，明確人才隊伍的優勢和不足，掌握未來需要什么樣的人才，如何去培養和任用人才。

4.發掘高潛人才。人才盤點不僅能了解整個人才隊伍的現狀，其更大的價值在于——可以發掘企業中那些具備高潛質的人才。高潛人才對企業的未來發展是至關重要的，尤其是對于企業的中高層管理崗位以及基層的關鍵崗位，都需要建立相應的繼任計劃以滿足企業發展的需要。而在人才盤點中，我們就可以找到各個崗位的繼任人選的高潛人才。

5.形成人才規劃。根據組織需要和目前的人才現狀，人才盤點能夠有針對性的去擬定一系列的人才規劃，包括人才的引進、晉升、流動、培養、激勵等等，形成人才管理的行動綱領。

6.整合人力資源。人才盤點最大的價值就是將人力資源系統性地整合起來，使勝任力與任職資格，績效考核與能力評價成為一體；使人才選拔和人才培養無縫對接；使人才發展支撐業務發展；使各個模塊不再孤立脫節，形成一個系統，一個整體。總的來說，人才盤點最大的價值是打造人才競爭優勢，推動組織的發展，讓人才來支撐組織的戰略發展。

第二，什么時候適合進行人才盤點？

很多人會好奇，到底在什么樣的情況下，我們需要進行人才盤點？在這方面，我大致歸納為五個重要的階段： 1.企業快速發展階段。當企業的規模不斷擴大，就需要更多的人才來支撐企業的發展，對人才的數量和質量都提出新的要求。

2.企業戰略轉型期。企業的戰略轉型需要跨界的復合型人才，對人才的標準和要求都發生相應的變化，這個時候企業內部的人才是否適應公司新的發展，我們需要仔細地盤一盤。

3.外部招聘量過大時。如果外部招聘量過大，會對企業的文化造成沖擊，員工對崗位的適應能力也有待觀察，這時，我們需要進行人才盤點。

4.關鍵人才流失比較嚴重時。關鍵人才流失嚴重，使企業用工成本增加，造成人才的青黃不接，也會對團隊的士氣造成影響。這樣的情況下，到底哪些人可以繼續用，哪些人可以重用，都要了解清楚，因此我們需要進行人才盤點。

5.企業人才供給、分布不均衡的時候。比如，同一集團在不同的部門，不同的區域，不同的分、子公司，人才的數量和質量都不一樣；或者是有的部門人才濟濟，有的部門人才青黃不接，而每個部門都想把好的人才留在自己身邊，這就阻礙了人才在組織內部的流動，造成人才內部流通梗阻。而人才盤點的作用就是讓人才透明可見，建立無障礙的人才流動機制。

接下來，我們來分析一下之前提到的這家快消品企業，在我們上面談到五點中有三點是吻合的。第一是企業發展速度很快；第二是處于戰略轉型期，其戰略變化主要體現在兩個方面：一方面是多元化發展，產品線進一步豐富，并且跨行業進行發展，另一方面是業務策略的變化，由以前的主攻城市到現在的農村包圍城市的策略進行業務的推廣；第三是內部人才分布不均衡，這種不均衡主要表現為總部和比較發達沿海地區的人才素質比較高，但在很多區域公司和欠發達省份的公司，整體人才素質相對不高，所以導致公司業務整體發展不均衡。

第三，人才盤點盤什么？

對于組織人才盤點的內容，我把它進行了一些歸類，主要分為四個方面： 1.盤點組織的現狀。盤點組織的現狀主要有以下的內容：第一是組織架構；第二是崗位需求，現在需要多少人，需要哪些崗位；第三是人員的編制；第四是勞動生產力，即人均的勞動產出；第五是組織整體的氛圍怎么樣，員工滿意度、敬業度如何。

2.盤點組織的業績狀況。主要有四個方面：第一是業績量，例如，銷售經理一年完成多少萬的業績，這是一個絕對的數量；第二是相對的業績狀況，僅僅有業績量還不夠，因為有的地區業績不同，所以除了看絕對的業績量，還要看相對的業績狀況，比如目標的完成率，跟年初制定的計劃相比完成多少；第三是業績的增長率，有的地方或者有的單位，有的分、子公司，它原來的業績基數比較差，就可以看它業績增長多少，這就是業績的增長率；第四是業績的排名。

通過對組織這些業績狀況的盤點，我們可以了解不同的部門，不同的單位，不同的分、子公司，不同的地區，它們整體業績的情況。在實際運用中，這幾個指標我們不一定全部選用，也可以從中選一兩個或者兩三個，按照不同的權重進行計算，也可以全部算進來，在這一過程中我們再綜合每個地區的業績完成情況，就可以了解其業績狀況到底處于什么水平。

同時，我們還可以跟同行業的企業進行對標，比如前面談到的這家企業，其同行企業的人均勞動產出是150萬元，這家企業只有120萬元，所以這就是差距，就需要通過管理來彌補這個差距。當然，我們在項目實施的過程當中也發現，其業績無法達成還有很多其他的問題，包括人的能力的問題。

3.盤點人才的能力水平。能力水平的盤點主要有五個方面的內容：第一是人才的能力結構；第二是人才的能力水平；第三是人崗匹配度，即人才的能力與所在崗位的匹配度是多少；第四是人員的成長性，他們的能力發展速度是怎么樣的；第五是人員的穩定性，哪些人是馬上要離職的，哪些人是比較忠誠的，哪些人可以長久在公司工作，這些也是我們要盤點的，像前面談到的快消品企業，目前人員能力結構不是很好，整體能力水平處于中等的狀態，優秀的人才比較缺乏，很多人才在人崗匹配度上都不太高，或者是有的人基本上符合崗位的要求，但是基于公司未來的發展有差距。人才的能力水平對公司的業績狀況其實是有明顯支撐作用的，之前這家公司正是因為人才的能力水平不高，人才的穩定性也比較差，很多員工做了一段時間，業績不好就離開了，這也導致很多留下來的員工壓力比較大。在這樣負能量比較高的整體氛圍下，老板又經常拿高指標來壓下級單位，他們最后完成不了指標，各種獎金和分紅都拿不到，導致組織整體的氛圍和整個公司員工的積極性和士氣都越來越差，可想而知其整體業績也一定會受到影響。

4.盤點未來的發展方向。這里的發展方向包括個人的，也包括團隊和組織的，這里主要講解三個方面：第一是關鍵崗位的繼任計劃，即我們對組織的中高層管理人員，包括核心的專業技術崗位人才要建立繼任計劃；第二是高潛人才的培養計劃，那些高潛質的人才我們要進行怎么樣的培養，怎么安排培訓，怎么安排輪崗，都要有具體的計劃；第三是人員的調整計劃，哪些人是要調任崗位的，哪些人是要晉升的，哪些人要淘汰的，哪些人還需要引進，等等。

第四，人才盤點的流程分幾步？

在人才盤點流程上，不同的咨詢公司，不同的專家都有不同的分法，但其基本的流程是差不多的，在這里，我們主要有五個步驟：

1.分析組織現狀。這一部分，有的專家也叫做組織盤點，即根據企業的發展戰略和市場的競爭狀況，主要分析和思考以下的問題：第一是基于公司未來的發展戰略，分析當前的組織架構，包括職位設計、職責劃分是否合理，需不需要調整，該怎么樣調整；第二是從組織戰略、組織效率最大化的方面來看，組織的結構有哪些不足；第三是分析組織的機構設置是否遺漏關鍵的業務或者職責；第四是分析管理層的數量與直接下屬的數量以及管理幅度是否合理；第五是分析組織的勞動生產率如何；第六是分析組織的整體氛圍如何。

以上講的這些組織，它不僅是我們整個公司，還包括這些公司下面的集團企業，下面不同的分、子公司，甚至是地區公司或者是事業部，不同的部門，因為有的公司人才盤點要分單位分部門，分子公司來進行單獨盤點的，所以這個組織也可以是指我們的分、子公司，或者是部門，甚至是整個集團公司。2.開展人才盤點。這一部分就是對關鍵崗位的人才進行測評，包括能力和潛力兩個方面，同時還要與其績效結合進行分析。進行人才測評之前需要準備的內容主要是人才的標準，主要包括設定模型、績效指標，有的企業還會準備潛力模型，因為他們在人才盤點中特別重視潛力的評價結果。

3.召開盤點會議。這是人才盤點的一個關鍵的部分，通常是由公司的CEO（總經理、總裁）作為人才盤點的第一責任人來組織人才盤點會議，公司里面的精英成員（包括下屬公司下屬單位的負責人，人力資源的一把手）都要參加這個會議。在召開公司人才盤點會議之前，各下屬單位或者部門應當在會議之前，在自己的單位或者是部門內部先進行一個初步的盤點。

人才盤點會議一般一年召開一次，最好是在年中進行，因為年底各種總結和計劃都非常的多，這個時候沒有太多的時間進行更充分的溝通，并且后續的落實決定和計劃，還要留一些時間。人才盤點會議的召開也有一定流程，其基本流程是這樣的：第一是由單位一把手來匯報，下屬單位一把手進行匯報；第二是公司高管和經營決策層對匯報的內容進行提問；第三是單位的一把手離場之后，公司高管和人力資源部門的負責人，人力資源總監或者人力資源副總裁等等，對前面的匯報內容進行討論，最后形成會議的決議和決定。

這樣一來，單位一把手的匯報內容就非常關鍵，主要包括七個部分：第一是上一人才盤點行動計劃的完成情況；第二是目前組織架構調整以及規劃，人員編制是不是合理，目前是不是有空缺的崗位，組織的運行效率怎么樣，管理的幅度是不是合理等等；第三是關鍵崗位的人才盤點結果，包括績效、潛力、成長評價和排名情況以及每個人的發展計劃；第四是關鍵崗位的繼任計劃；第五是高潛人才的培養計劃；第六是未來人才的關鍵崗位需求，第七未來是組織調整人員調整的計劃。

4.擬定人才盤點之后的行動計劃。人才盤點是一個起點而不是終點，是一項很基礎性的工作，人才盤點的結果應當轉化為具體的可操作的人才發展規劃，一般是制定6到12個月的行動計劃，包括每一項內容的具體負責人、完成的時間和檢驗的標準，主要的內容包括基于經營戰略的情況下，圍繞組織的經營目標，對各業務單位有潛質的人才作出評估，誰沒有達到業績目標，誰應該得到晉升獎勵和發展，輪崗計劃如何安排，培訓計劃、外派計劃是怎么安排的，等等。

5.跟蹤實施效果。今天下午有一些群友也提了一些問題，包括人才盤點效果怎么落地。在這個步驟里面，就是要對人才盤點實施的效果進行跟蹤，人才盤點結束之后，我們都要對制定的行動計劃進行實施，實施的同時我們也對效果進行跟蹤和評價。一方面人力資源作為具體的實施推動部門進行效果跟蹤和評價，另一方面CEO總裁或者總經理在經營決策會議上，或者在重要的會議上，對關鍵的環節要進行推動和跟進，以保證我們人才盤點真正落到實處。

第五，人才盤點的工具有哪些？

人才盤點的工具有很多，不同的企業采用的不同，主要有以下一些工具：在進行戰略分析、進行組織分析的時候，包括組織架構圖、公司戰略的分析，等等；在對人才進行測評的時候主要用到一些測評工具，包括心理測驗、360度評估，評價中心的工具。

而在人才盤點的過程當中，人才測評結束之后，我們通常會用人才素質的結構圖、九宮格，等等。人才盤點之后我們會用到個人發展計劃，其實我們在談論人才盤點工具時，我們還更應該關注人才盤點的成果。

前面介紹的這家快消品企業，它所用的工具有包括心理測驗、360度評估、評價中心工具里面有角色扮演、管理游戲和BEI的面試，產生的成果包括組織現狀的分析：人才測評的個人報告，人才測評團體報告；進行人才盤點之后它形成這樣的一些成果：人才發展的規劃，關鍵人才的繼任計劃、核心人才，團體人才培養以及每個人有一個ITP。人才測評的這些工具，要介紹起來內容比較多，比較豐富。因為今天時間有限，在這里我就不做過多介紹，主要介紹兩個工具，一個是人才盤點的九宮格，還有一個人才素質結構圖。

通過對人才進行測評和績效考核等一系列的盤點之后，我們得出一些主要核心的人才盤點數據，這些數據包括能力測評的結果，績效考核的結果，當然這個公司自己除了這些方面還有民族測評的數據等等，員工滿意度調查等數據。但是如果對個人進行盤點，我們主要從能力和績效兩個方面來進行盤點。這里也劃分了一個標準，統一都是分優、良、中、差或者優秀、勝任、合格、大發展等等，這個標準根據各個企業的標準不同情況來劃分。

如上圖：這家企業劃分的標準就是屬于高是80分以上，60分到80分屬于中等，60分以下屬于低，不管是績效考核還是能力測評都按照這個標準，我剛才提供這個圖片里面，這幾個人按照這個高中低來劃分，我們可以把他放在九宮格里面去。如下圖：

上面這7個人我們根據他們的能力測評結果以及績效考核結果，將他們分到這個九宮格里面，這個九宮格橫坐標是績效的等級，縱坐標是能力的等級，分高中低三個等級，根據績效考核和能力考核，他們到底屬于哪一個，我們放在九宮格當中，這樣形成一個人才分析地圖，我們查看人才時就一目了然，哪些人屬于優秀人才，哪些人屬于中等人才，哪些人屬于我們需要進一步發展和提升的人才，哪些人是我們需要淘汰的人才。

這樣的話，我們的人才管理就可以根據九宮格的結果，制定相應的措施出來。比如說針對績效好、能力強的人，需要盡快進行提拔，因為如果不提拔的話，這種特別優秀的人才面對的外部誘惑也比較多，很容易會跳槽或者離開；對于績效差、能力也差的人，我們要降級使用或者在本崗位繼續鍛煉或者淘汰。如下圖：

在這個九宮格里面，人數也是有一定的比例限制的。比如特別優秀的人不應該太多，通常在10%~20%之間，特別差的人也不應該太多，大部分人應該處于中間的水平，特別是我們績效中等、能力中等這部分人，其比例應該是非常之大的。

這也涉及到一個基本的問題，很多企業會問，那我們的公司績效考核不能將人才區分出高中低，很多人的績效得分都很高，這個時候我們需要進行強制的排名，就是對我這些總體得分比較高的人里面，我還要排出高中低出來。

這種情況下，我們就可以按照一定的比例來進行排列。例如，高的占10%或者20%，低的占20%，中間的一部分占60%~70%，這樣就可以把績效分出一定的等級。只有在績效方面，在能力方面能夠按照不同的等級來進行劃分，才能夠使這些人區別開來，要不然所有人的測評結果全部擠在一個區間內，是沒有辦法對他們進行分級、分檔、分類進行管理的，這對人才管理工作的開展是非常不利的。

接下來跟大家介紹一個人才素質結構圖，按照整個測評對象的團體的測評成績，我根據優、中、差三個等級的人數的不同，將人才素質結構分為以下五種類型：第一種是橄欖型；第二種是倒金字塔型；第三種是正方形；第四種是花生型；第五種是金字塔型。從這幾個圖我們可以非常直觀地看出，整個公司人才素質狀況到底是怎么樣的。如下圖：

這幾個素質結構圖根據我排的順序依次是從好到壞的結果，現在看第一個結構圖的類型，我們把它分成優中差三個等級，可以清晰地看到，處于中間的人數是最多的，處于優和差人數比較少，這種結構是一種比較健康的結構。也就是說，盡管公司優秀的人才并不多，但是公司需要發展的話，還是有很多處于能力中等一些的人才，如果公司需要，這些人是馬上可以進行培養和提升的，并且，因為差的人也比較少，不至于阻礙公司的發展。

總的來說，就是在一個企業里面，能力差的人不能占多數，否則企業的發展就沒有人才的支撐；同樣的，能力優秀的人也不能占多數，因為優秀的人才太多了導致大部分人得不到鍛煉，培養和發展的空間機會都不夠，就會離開企業，這樣也對公司發展不利，除非企業內部有足夠的發展空間和平臺，這種情況下，優秀的人才比較多也沒有關系。

在通常的情況下，能力中能的人，也可以叫素質中等的人，占據50%~70%是一個比較理想的狀態。我們再來看其他的結構圖，倒金字塔型會導致人才過剩，存在不穩定因素，正方形比較穩定但是對未來發展也會存在人才不足的狀況，這兩種結構都沒有橄欖型的結構好，存在進步的空間，但是問題還不是比較大，比較大的是花生型和金字塔型的，花生型由于能力中等人比較少，會導致人才斷層的現象，嚴重影響企業發展，金字塔型結構由于優秀的人才太少，無法對企業發展產生支撐作用，這兩種結構是比較不健康的，要盡量地避免。之前這家快銷品企業我們對它進行盤點時，就發現其人才是呈金字塔型結構，優秀人才不是很多，能力比較差的人比較多，只有中間的人員的能力符合目前崗位要求，但是未來對公司戰略支撐很大的員工也不是很多，所以我們一致推斷其主要問題是人才素質狀況不能支撐公司未來發展的需要。

第六，人才盤點的誤區有哪些？

人才盤點的誤區主要有六個方面：

1.把人才盤點等同于人才盤點會議。這是很多HR在盤點過程當中都會遇到的問題，如果把人才盤點等同于人才盤點會議，以為人才盤點就是開一個會，公司的經營班子或者幾個高層領導湊在一起憑感覺對每個人進行一番評論，然后根據這個結果進行人事決策，這種沒有工具和數據支撐的人才盤點，注定會失敗，因為它不科學、不客觀。在召開人才盤點會議之前，我們其實是需要做很多準備工作的，包括前面談到的組織現狀的分析、人才素質的測評以及充分了解組織狀況和人才隊伍的現狀，這樣的人才盤點會議開起來才有科學的依據。

2.為了盤點而盤點，不從公司的戰略目標出發。人才的盤點一定要與公司的經營戰略，工作計劃緊密相連，其起點就是公司的經營戰略，同時還要在工作計劃當中進行落地。我們現在常用的人才盤點會議其實起源于通用電氣公司，通常是在一年當中把公司的管理分為幾個階段：其中第一階段是指公司三年的業務規劃，也就是我們的戰略規劃；第二個是第二年要完成的目標規劃，國內企業通常叫做工作計劃；第三個階段是對人力資源工作進行評估，人才盤點會議就是在第三階段召開，所以人才盤點會議也被稱為C會議。

3.公司高層支持力度不夠。人才盤點是為公司戰略服務的，為經營服務的，為業務服務的，如果僅僅是人力資源部門來運作，高層對此不關注，或者即使關注也是被動參與，這樣人才盤點的價值會大打折扣，但是有很多企業的情況實際上就是這樣的，平時總裁、CEO只關心業績指標而不關心人才的培養，當企業用人成本壓力較大，就首先砍掉人才培養的費用，因此人才盤點第一責任人應該是總裁、總經理、CEO，而不是人力資源部門。4.業務部門不參與。這種情況有的專家把它叫做閉門盤點，不是很開放的，因為業務部門并沒有參與到人才盤點過程當中，主要是人力資源做推動，這樣把業務部門拒之門外，業務部門不參與，人才盤點對業務的支撐力度不夠，最后導致人才盤點效果打折扣。

5.開放度不夠。在人才盤點的過程當中會談論到對人的評價，談論到繼任計劃，談論到關鍵人才、核心人才的選用預留。不管民營企業、國企還是外企，這都是非常敏感的一個話題，特別是在國企，以往很多公司是領導班子湊在一起內部關門商量，或者老總私下決定。但是，人才盤點就需要大家在一起共同分享不同的看法，必須要有足夠的開放的文化氛圍，科學客觀地對人進行評價，真實表達自己的想法，認真傾聽他人的觀點，只有在這樣開放的氛圍下，人才盤點才能成功。

6.對盤點的結果不跟蹤。如果我們盤點的結果不跟蹤，那我們通過盤點所形成的結果、決議、決定就很難落實到實處，也很難跟我們的業務和戰略緊密結合起來，最終導致脫節，所以我們對盤點的結果是一定要跟蹤的，而且這種跟蹤不是普通的跟蹤，是需要形成明確的執行計劃，并且跟我們平時的業務工作以及其他重要的工作，捆綁在一起同時來進行推動。

互動環節

學員：人才盤點如何與戰略緊密結合，后期如何保障落地性？

曾老師：在人才盤點的過程當中，我們要根據人才盤點的結果來制定人才管理的行動計劃，包括繼任計劃、后備人才培養計劃等。例如，哪些人可以晉升，哪些人要淘汰，哪些人是要重點培養的，哪些人需要輪崗的，這些計劃都需要有明確的責任人、明確的時間節點和明確的監督人以及具體的計劃。

并且，后續我們還需要對這些結果進行跟蹤，人力資源部門作為具體的牽頭部門進行日常的跟蹤，對效果進行評價和反饋，比如哪些人進行ITP，哪些人進行輔導，哪些人進行反饋，哪些人進行重點培養，投入產出比是多少，這些都需要人力資源進行跟蹤進行評估。另外一個就是在經營會議上，在一些重要的決策會議上，我們CEO、總裁、總經理，要對關鍵節點的人才盤點和成果進行推動和跟進，也就是說，人才盤點是一定要跟經營管理、跟業務管理緊密結合起來，才能把它真正落實在實處。人才盤點主要是服務于戰略的，因此必須和戰略緊密相結合，這個結合有幾個結合點：第一是人才盤點的第一步就要對組織現狀進行分析，其中包括基于公司戰略發展目標，公司的組織架構，崗位設置、人才的數量、勞動生產率、組織氛圍等等；第二是在進行人才測評的時候依據的標準有勝任力模型、績效指標，這些都是來源于公司的戰略規劃；第三，在人才盤點結果出來之后，我們要制定詳細的具體的人才發展規劃，這個人才規劃就是支撐公司戰略目標的。

學員：人才盤的基礎和工具是什么？

曾老師：人才盤點的工具前面我已經介紹了，這里也不再多說，我再重點說一下人才盤點的基礎，主要有四個方面：第一是要有清晰明確的企業戰略，就是公司未來朝哪個方向發展，主要采取哪一個業務策略支撐公司戰略；第二是要有開放包容的企業文化，有的企業文化不是很開放包容，在人與人之間的評價不是很客觀，不是很公正，這樣的文化氛圍下人才盤點就很難成功；第三是高層對人才管理，對人力資源要比較重視；第四是人力資源的基本體系都已經建立了，比如說基本的人事制度，崗位體系、績效體系等都已經有了。

學員：人才盤點的應用和難點？

曾老師：人才盤點主要難點有兩個：第一個是高層的支持力度與業務部門的參與度不高，如果整個人才盤點都變成人力資源一個部門的事，人才盤點就很難成功。其實在人才盤點中，盤點這個詞本身是來源于業務部門的，盤點是庫存管理中的一個專用名詞，通過對貨物的清查了解我們缺哪些貨，哪些貨超過保質期，哪些貨要補，等等。所以人力資源不要閉門造車，一定要開放性把業務部門拉上船，從業務戰略的角度做這個事情。

第二個難點是盤點的結果要不要公開的問題，要不要把這個盤點結果告訴我們盤點的對象，我認為如果企業文化足夠開放透明，盤點過程也比較科學公平客觀，就可以公開。但是，在我們過很多的企業通常很難做到這一點，所以一般情況下，我建議把盤點的結果讓參與盤點的高層和業務部門知道就OK了，而盤點的對象我們不需要把整個盤點結果告訴他，只需要我們把能力測評、素質測評當中的結果反饋給他們，讓他們了解自己的優劣勢，增強自我認知，促進他們能力的提升，達到這個目的就夠了，謝謝。

第五篇：財務部資產盤點總結

財務部資產盤點總結

一、基本情況

1、盤點目的：盤點資產實物、使用狀況、歸屬部門

2、盤點期間：2015年01月19日—2015年01月22日

3、盤點人員：××、××、××

4、盤點方式：實物對賬式進行逐一盤點

為了全面掌握公司資產狀況，行政部、財務部、審計部于2015年01月19日至2015年01月22日組織資產逐一盤點，參與人員包括行政部××，審計部××，財務部××。本次盤點主要是對資產的數量、位置、使用人及其部門、使用狀況進行確認。

二、資產盤點范圍及說明

（一）盤點范圍

包括固定資產，低值易耗品，耗材，非公司財產

（二）資產說明

1、固定資產分類：目前公司所屬資產分為電子設備類，工具、家具類、交通運輸設備類，共三大類。

①電子設備類：包括電腦、打印機、電源、空調、冰箱、錄像機、投影儀、攝像機、音箱、桌麥、調音臺

②工具、家具類：包括保險柜、辦公家具

③交通運輸設備類：汽車、汽車配件

2、低值易耗品：辦公桌椅（不列入固定資產的）、電話機、熱水器、家具（價值低的家具）

3、耗材：辦公用品等

4、非公司所有權的資產（包括再用和已報廢）

（三）資產歸屬部門（暫時歸類）

公司資產所屬部門共六個部門：分別為財務部、規劃部、行政部、審計部、建設部、市場部

三、資產實際清查情況

1、固定資產盤點：

①電子設備類：經實地盤查，電腦實物盤點為127臺，財務賬上登記數據為128臺，經審核后發現其中一臺聯想筆記本電腦被××帶走，實際盤點時未盤到。其他電子設備賬實相符。電子設備正常使用，未出現任何損壞情況。部分新購置空調未貼資產編號。

②工具、家具類：工具、家具類固定資產實物與財務賬上數據一致，賬實相符，工具、家具正常使用，部分家具未貼資產編號。③交通運輸設備類：盤點汽車8臺，財務賬上9臺（其中5項為車輛購置稅，未列入實物中），審查后發現其中一輛別克商務車（車牌號：皖×××××）給外單位使用，未進行盤點。交通設備正常使用，未出現損壞情況。

2、低值易耗品：經盤點，低值易耗品實物與行政部資產明細表數據一致，資產正常使用，未出現損壞狀況。

3、耗材：辦公用品實地盤點時，大部分資產賬實一致，存在部分資產盤盈盤虧情況，辦公用品保管良好。

4、此次實地盤點時，發現以前房主留下的資產，包括空調、電話

機、辦公桌椅、茶幾、飲水機等，行政部未對該部分資產建立明細賬。

四、固定資產盤點財務結算部職責

財務部在資產盤點中負責監盤工作，核對資產實物與財務賬上數據是否一致，檢查資產的使用狀況及實際使用部門，以及對資產的日常維護是否按照公司相關制度執行，并對盤點結果數據進行核對分析。

五、資產盤點數據對財務結算部賬務系統影響

財務部賬務系統只對固定資產進行錄制，根據此次資產實地盤點，行政部依據實際盤點數據及時變更相關固定資產的信息，包括固定資產的實際使用人、使用部門、使用地點，并交審計部核對，核對無誤后確定最終版的固定資產數據交予財務部。財務部依據最終版固定資產數據變更賬務系統中的固定資產信息，確保賬實一致，賬賬相符。

六、資產管理中尚需改善的方面

1、固定資產

①行政部與財務部固定資產編號不一致：對于同一個固定資產，行政部與財務部的資產編號不一致，雖然是按照統一的編制方法，但仍然存在編號不一致的情況。

②有些固定資產是通過采購部購買并到財務部報銷，未經過行政部，導致財務部已入賬，行政部賬上無該固定資產的情況。

③行政部資產明細表上有些固定資產所屬部門為外單位，以上部門不屬于公司，財務賬上也無以上部門，給固定資產入賬時劃分歸屬部門帶來麻煩。

④行政部對部門新購置的固定資產未及時貼上資產編號，給固定資產核對時帶來麻煩。

2、低值易耗品

①部分公司所屬低值易耗品未進行資產編號。

②公司所需低值易耗品與以前房主留下低值易耗品混在一起，不易分別，在實地盤點時分別不出。

3、耗材

在盤點辦公用品時，存在盤盈盤虧的情況，與行政部辦公用品明細表存在差異。盤盈原因為對一部分辦公用品回收再利用，盤虧原因為破損的辦公用品為及時銷賬以及領用時未及時登記。

4、非公司所有權資產

以前房主留下的資產行政部沒有相應的明細賬，導致公司所有權的資產與以前留下的資產分別不開。

七、改進建議

1、對于行政部與財務部就同一固定資產編號不一致的情況，2015年起統一由行政部在購買資產后及時進行編號，并將資產編號與報銷單一同交予財務部，財務部根據報銷單及已編好的資產編號進行入賬，保證資產信息賬實相符，賬賬相符。

2、對于采購部采購資產未經過行政部的情況，2015年起采購部購入資產統一經行政部進行財產登記，編號后進入報銷程序。

3、對于資產歸屬部門劃分的情況，在公司正常六個部門之外的財產，統一將行政部作為使用部門。

4、對于辦公用品，回收再利用以及破損的要及時進行登記，各部門人員領用時，必須本人登記簽字后才領用辦公用品。

5、對于非公司所有的資產，行政部在3月份底提供核對無誤的所有分類資產明細表，將公司資產與以前房主資產分別予以列示清楚。

財務部

2015年02月06日