第一篇：《目標—簡單而有效的常識管理》讀書心得

《目標—簡單而有效的常識管理》讀書心得

《目標—簡單而有效的常識管理》是以小說的形式介紹企業管理知識的一本書。主人公羅哥是美國一家工廠的廠長。同大多數美國工廠一樣，羅哥的工廠遭到了來自日本同行的威脅和挑戰。羅哥本人雖然每天辛辛苦苦工作到很晚，以至于妻子也不能原諒他，家庭關系非常緊張。但是工廠就是不景氣，不斷出現虧損，大量的訂單被推遲。客戶的抱怨和來自上級的壓力以及家庭關系的緊張使他很苦惱。一天早晨，他的頂頭上司皮區突然光臨他的工廠，為客戶的一個推遲的訂單對羅哥大發雷霆。羅哥同時了解到，如果他的工廠三個月內不能扭虧為盈的話，上級公司就會關閉這家工廠。故事就是在這個背景下展開的。

苦苦思索如何解決工廠遇到的麻煩的羅哥在機場候機廳遇到了大學期間的老師鐘納，鐘納是一位物理教授，但是對企業管理有濃厚的興趣。在他蘇格拉底式的提示下，羅哥逐漸找到了問題的關鍵，一步一步解決掉了公司的一系列麻煩。三個月后不但工廠扭虧為盈，避免了被關閉的危險，而且羅哥的家庭關系也得到了轉機。

啟示：

一 統一而明確的目標

文章中我們學習到一定要把眼光放在整個組織上，而不是只談某一個人，或是某一位領導，或是政府里的一個部門。我們不著眼于局部效益。而是要把政府的利益擺在首位。在《目標—簡單而有效的常識管理》一書中，我認為這本書最大的心得就是一定要明確知道自己的目標，解決問題抓住關鍵點；我們政府的管理工作中經常會遇到復雜而且多變的問題，這時候我們如果把目光緊緊盯在所遇到的具體問題上，而忽略了全局的思考就有可能陷入被動。《目標》這本書就告訴我們一個道理，越復雜的問題越需要簡單的解決方法！所謂提綱挈領就是這個意思，千頭萬緒之中如何迅速找到問題的關鍵點并解決之，不僅是一個人民管理者必備的能力，也是一個人在日常生活中需要的一種能力！遺憾的是我們的日常管理工作中卻經常陷入諸多復雜的流程和慣例之中不能自拔。一種情況就是典型的本位主義，整個國家的目標與每個政府部門和政府單位的目標不一致，導致局部最優卻不能保證全局最優。另一種情況就是復雜問題的復雜化，甚至簡單問題的復雜化。最明顯的表現就是把目標量化和分解為具體的衡量指標，也許最初的量化指標是比較能反映目標的需要的，但是隨著政府組織內本身的變化和政府組織所處環境的變化，這些量化指標對政府組織目標的反映就逐漸背離，久而久之這種量化的指標逐漸變形，以至于演化到最后，量化指標已經與目標背道而馳了。這種情況就是目標這本書中羅哥最初所面對的問題，也是鐘納為他指出的第一個問題。一個組織中每個局部環節的最優不一定意味著全局的最優！羅哥的工廠里使用了機器人之后，確實在個別工序中得到了優化，但是鐘納卻不客氣地指出，這不但不能帶來全局性的優化，凡而會損害整體的最優。其實道理并不復雜，整個流程中效率最低的工序（瓶頸工序）決定著整個流程的產出，局部最優不能解決瓶頸工序的效率，從而也不能解決整個流程的效率，對整體的產出不會有什么改善，同時機器人的引入勢必使局部最優，局部產出增加，卻不能被瓶頸工序有效消化，于是大量庫存產生，庫存是要支付成本的，于是機器人的引入不但沒有增加整體的產出，反而因為增加了固定成本而影響了整體的效率。一個并不復雜的問題卻困擾了羅哥很久。有誰敢很明確地說在自己的組織中不存在這種充分優化局部卻忽略全局的愚蠢行為呢？ 所以說，無論是一個政府組織還是一個企業組織都會面對這種情況，只有統一確定目標，才能保證整個組織全局的管理最優化。

二 消除短板

有個數學原理說的是：有兩個以上變數的線性依存關系中，變數的波動將會隨著前一個變數的最大偏差值而波動。這個原理正解釋了平衡模型中發生的狀況。經濟學界和管理學界流傳著一個木桶理論，大意是說，木桶的盛水量不取決于最長的板，而是取決于最短的那塊板。即使絕大多數木板都很長，只要有一塊是短板，整個木桶的盛水量就會顯著降低。類似的是整個組織的產出依賴于效率最低的單位。《目標—簡單而有效的常識管理》這本書中關于健行（遠足）的一段就探討了這個問題。健行中每一個不同的童子軍行進的速度是不同的，整個隊伍的行進速度取決于行進速度最慢的一個。在大流水線作業的現場也會發現這樣的問題，整個流水線的產出不取決于平均速度也不取決于速度最快的工位，而是取決于速度最慢的工位。為了彌補整個流水線的速度，必須設法彌補速度最慢的工位的速度。健行中，羅哥最終通過減輕速度最慢的童子軍賀比的負重的方式提高了他的速度，從而彌補了整支隊伍的短板。大流水線作業現場也需要解決瓶頸工位的問題。公司的每條生產線編排前，每一個工位的標準工作時間都是經過嚴格測算的，正常情況下，每個工位的工作效率應該是相同的。但是畢竟工人不是機器人，每一個工人都會有特殊情況，誰也不能保證所有的時間里所有的工人都會以標準時間設定的速度工作，數百人的流水線上只要存在變數的波動，馬上就會在后面被放大，最終嚴重影響整條流水線的產出。這個問題是怎么解決的呢？正如日本公司的一家公司，其員工中都一個很特別的級別“替位”。替位的職責就是負責清理堵機，哪個工位出現堵機馬上過去幫忙，如果有人因為喝水上廁所或者其他的事情比如身體不適等等情況的時候，替位必須馬上趕過來幫忙，以避免因為一個工位出現問題影響整個流水線進度的情況發生。替位的使用其實就是為了解決整條流水線上可能出現的影響產出的變數。也就是為了彌補短板（只不過流水線上的短板是不固定的，流動的）。如果沒有替位的話，整個流水線的效率會顯著下降有時只能達到理想效率的一般，僅僅因為一個替位（大流水線可能不止一個，但也不會太多）的使用就解決了這個問題。一個人的使用就把整條生產線的效率提高了一倍，相當于數百個工人每人的效率都提高了一倍。這就是抓住了問題的關鍵。流水線作業需要解決瓶頸工位的問題，整個公司的運營管理又何嘗不需要？如果公司運營中能顯著解決掉短板，整個公司的運營情況將會得到顯著改觀。其原理是一個普遍適用的管理真諦“我認為不管是管理工廠、事業部、公司，或任何形式、任何規模的組織。甚至一個國家的管理亦是如此。找出那些貪污腐敗的短板，才能保證整個國家,整個黨的蓬勃發展。

三 管理是用科學的原理來進行藝術的管理

讀《目標—簡單而有效的常識管理》 一書更能深刻的感受到，管理既是一門科學，同時更是一門藝術，到目前為止，各色管理學派多如牛毛，以至于有人稱之為管理的叢林。林林總總的管理學派中只有一個學派的思想很少得到批評那就是權變學派，強調環境不斷變化的情況下管理應該強調隨機應變，相機而變。而不應該生搬硬套所謂的固定模式。應該說《目標—簡單而有效的常識管理》這本書作者最初的思路就是這樣的，從一開始作者就希望讀者能跳出固有的管理概念和模式重新認識管理。尋找具有一般常識性的管理模式。這種思路是好的，遺憾的是最終作者還是陷入了試圖給出一套固定模式的誤區。還發明出一套理論——TOC（Theory of Constraints）理論。我覺得任何一種管理模式都有它具體的適用環境，脫離固有環境之后，這套模式的生命力到底有多強很不好說。豐田公司的JIT生產模式被認為是非常先進的生產模式，但是移植者成功的并不多。不過約束理論還是有它可取之處的，它提供了一套進行改進和如何最好地實施這些改進的管理理念和管理原則。讀這本書領悟到一些原則如下：

1，瓶頸上一個小時的損失是整個系統的一個小時的損失，而非瓶頸資源節省的一個小時無益于增加系統產銷率；

2，非瓶頸資源的充分利用不僅不能提高產銷率，而且會使庫存和運營費用增加；

3，追求物流的平衡，而不是生產能力的平衡。即使企業的生產能力充分利用了，但是產品并非都能恰好符合當時市場的需求，必然有一部分要積壓。生產能力的平衡實際是做不到的。因為波動是絕對的，市場每時每刻都在變化；生產能力的穩定只是相對的。所以必須接受市場波動這個現實，并在這種前提下追求物流平衡。所謂物流平衡就是使各個工序都與瓶頸機床同步，以求生產周期最短、在制品最少；

4，充分利用資源不意味著就能獲得最大的產出。

目標一書雖然是本以企業組織為綱的小說式的管理叢書，其蘊含的原理卻是能通用到全部組織，甚至一個國家組織當中的，通讀整篇文章讓我學會了組織中統一的目標的必要性，消除短板的策略，科學而藝術的進行管理，這些知識將會在我以后的工作和學習中讓我受益無窮。

第二篇：《目標—簡單而有效的常識管理》讀書心得

《目標—簡單而有效的常識管理》讀書心得

原書書名：The Goal: A Process of Ongoing Improvement(Second Revised Edition)作者：Eliyahu M Goldratt & Jeff Cox（高德拉特 & 科克斯合著）

中文版審定：羅鎮坤

出版社：上海三聯書店

版次：1999年月12月第1版

印刷：2001年2月第7次印刷

作者簡介 ：

高德拉特(Eliyahu M．Tolerate)、科克斯(Jeff COX)

高德拉特博士是以色列物理學家及企管顧問，他與科克斯合著《目標》，大膽地藉著小說的手法，說明如何以近乎常識的邏輯推演，解決復雜的管理問題，結果一炮而紅。

《目標》迄今已翻譯成十九種文字，全球銷售量達三百多萬冊。被英國《經濟學人》雜志譽為最成功的一本企管小說。《目標》這本書反映了一位科學家對管理問題的種種思考。

高德拉特原本設計了一套昂貴的軟件來幫助企業提高經營績效，為了說明軟件的功能，他寫了《目標》這本書，來解釋他獨創的“制約法”(TOC，Theory ofConstraints)，但是起初根本得不到出版商青睞。

他們質疑：

“由物理學家寫的企管小說? 把科學方法應用在企業管理上? 沒有人會讀這樣一本書的。”

高德拉特不氣餒，利用商展和各種機會，自己推廣這本書。

不久信件就如雪片般飛來，一位企業主管在信上告訴他： “這正是我一直在尋找的書!我規定所有員工在讀完這本書以后，才準休假。這本書讓我們公司脫胎換骨!”

高德拉特把這封信連同全部書稿，寄給北河出版社(North River Press)，一本暢銷書于焉誕生，連品管大師戴明博士讀了以后，都大力贊揚。

這部小說中不斷指點主角的導師鐘納可說是高德拉特的化身。

高德拉特二十歲時就立志要教導別人思考的方法，他對于傳播觀念，抱著極大的狂熱，可以一天只睡一個小時，奔波世界各地發表演說。

他還創立了“高德拉特學會”(Avraham．Y Goldratt Institute)來推廣觀念，訓練人才。輔導對象除了通用汽車等大企業外，還包括教師、美國空軍將領等各行各業的人才。

高德拉特的其他企管小說包括《絕不是靠運氣》(It's Not Luck)和《關鍵鏈》(Critical Chain)。

譯者簡介 ： 齊若蘭

臺大外文系畢業，美國北卡羅來納大學教堂山分校新聞碩士，曾經任職于時年出社，及《天下雜志》、《康健雜志》。翻譯作品包括：

《實現創業的夢想》、《復雜》、《團隊出擊》、《第五項修煉II實踐篇》、《數位革命》、《編輯人的世界》等，并曾合著《雙贏策略》，以及企劃主編天下文化出版的口袋書系列。

審校者簡介

羅鎮坤

美國約州州立大學畢業，為力天香港有限公司董事總經理、在全球致力推廣TOC的機構“高德拉特學會”(Avraham Y．Goldratt Institute)的區域總裁，及專業工程師。

曾在以色列、美國及英國接受最深入的TOC訓練，并進行實習。具多年管理經驗，曾在香港國際貨柜碼頭公司、香港中華煤氣公司、中華電力公司等擔任高級管理職位。

目前為香港工程師學會及英國電腦學會資深會員，歐洲工業工程師學會、英國管理服務學會、美國電機與電子工程師學會、香港管理專業協會會員，曾在專業及工商團體作專題演講，介紹TOC。

一九九五年創辦力天香港有限公司，致力推廣TOC，進行TOG的培訓及研究，并提供企業顧問服務。

主要內容歸納：

《目標—簡單而有效的常識管理》是以小說的形式介紹企業管理知識的一本書。主人公羅哥是美國一家工廠的廠長。同大多數美國工廠一樣，羅哥的工廠遭到了來自日本同行的威脅和挑戰。羅哥本人雖然每天辛辛苦苦工作到很晚，以至于妻子也不能原諒他，家庭關系非常緊張。

但是工廠就是不景氣，不斷出現虧損，大量的訂單被推遲。客戶的抱怨和來自上級的壓力以及家庭關系的緊張使他很苦惱。

一天早晨，他的頂頭上司皮區突然光臨他的工廠，為客戶的一個推遲的訂單對羅哥大發雷霆。羅哥同時了解到，如果他的工廠三個月內不能扭虧為盈的話，上級公司就會關閉這家工廠。故事就是在這個背景下展開的。

苦苦思索如何解決工廠遇到的麻煩的羅哥在機場候機廳遇到了大學期間的老師鐘納，鐘納是一位物理教授，但是對企業管理有濃厚的興趣。

在他蘇格拉底式的提示下，羅哥逐漸找到了問題的關鍵，一步一步解決掉了公司的一系列麻煩。三個月后不但工廠扭虧為盈，避免了被關閉的危險，而且羅哥的家庭關系也得到了轉機。

內容摘抄：

1，生產力是把一個公司帶向目標的行動。每個能更接近目標的行動都是有生產力的行動。每個不能讓公司更接近目標的行動都沒生產力。

2，為了知道工廠究竟有沒有賺錢，我必須有一些衡量指標...鐘納給出的三個衡量指標是： 有效產出（throughput)、存貨（Inventory)和營運費用（Operational Expense)。

3，區分工廠中的“瓶頸資源”和“非瓶頸資源”。

任何資源，只要它的產能等于或少于它的需求，就是瓶頸。而非瓶頸資源就是批產能大于需求的資源。

這兩種資源中，瓶頸決定了工廠的有效產能，也就是說通過瓶頸的流量應該等于市場需求。

4，工廠的產能就等于瓶頸的產能。

瓶頸每小時的生產量就等于工廠每小時的生產量。

所以假如瓶頸損失一小時的生產時間，就等于整個系統損失了一小時。

5，倉庫中塞滿的成品庫存，這些庫存是：

至少有三分之二是用通過非瓶頸的零件制造出來的產品。

由于我們根據“效率“的原則來運用非瓶頸資源，我們制造了遠超出市場需求的大量庫存。

6，“啟動資源”(activating)并不等于“有效利用資源”（exploiting),有效利用資源的意思是，運用資源的方式必須能推動系統邁向目標，而“啟動”只不過是好象按下機器的開關一樣，不管這樣做是不是通帶來效益。...所以我們絕對不可以試圖把系統中的每一促資源都發揮到極致。追求局部效益的系統絕對不是好的系統，而是非常沒有效率的系統。

7，有一個很嚴重的會計錯誤，這個錯誤和我們計算存貨的方式有關。存貨絕對應該算債務，但在資產負債表上，我們卻被迫把它歸在資產下面！

所以當我們減少存貨時，產品成本和我們所減少的存貨的原料成本之間的差異，在賬面上都變成了凈虧損。也就是說，降低多余的存貨在賬面上會被解釋為虧損。

8，經理人最基本的幾項能力： “應該改變哪些事情？”，“要朝什么方向改變？”，“要如何改變？”

9，流程：

步驟

一、找出系統的瓶頸

步驟

二、決定如何挖盡瓶頸的潛能

步驟

三、其他的一切配合上述決定 步驟

四、把瓶頸松綁

步驟

五、假如步驟四打破了原有的瓶頸，那么回到步驟一

啟示：

一．統一而明確的目標

文章中我們學習到一定要把眼光放在整個組織上，而不是只談某一個人，或是某一位領導，或是政府里的一個部門。

我們不著眼于局部效益。而是要把政府的利益擺在首位。

在《目標—簡單而有效的常識管理》一書中，我認為這本書最大的心得就是一定要明確知道自己的目標，解決問題抓住關鍵點；

我們政府的管理工作中經常會遇到復雜而且多變的問題，這時候我們如果把目光緊緊盯在所遇到的具體問題上，而忽略了全局的思考就有可能陷入被動。

《目標》這本書就告訴我們一個道理，越復雜的問題越需要簡單的解決方法！

所謂提綱挈領就是這個意思，千頭萬緒之中如何迅速找到問題的關鍵點并解決之，不僅是一個人民管理者必備的能力，也是一個人在日常生活中需要的一種能力！

遺憾的是我們的日常管理工作中卻經常陷入諸多復雜的流程和慣例之中不能自拔。

一種情況就是典型的本位主義，整個國家的目標與每個政府部門和政府單位的目標不一致，導致局部最優卻不能保證全局最優。

另一種情況就是復雜問題的復雜化，甚至簡單問題的復雜化。

最明顯的表現就是把目標量化和分解為具體的衡量指標，也許最初的量化指標是比較能反映目標的需要的，但是隨著政府組織內本身的變化和政府組織所處環境的變化，這些量化指標對政府組織目標的反映就逐漸背離，久而久之這種量化的指標逐漸變形，以至于演化到最后，量化指標已經與目標背道而馳了。

這種情況就是目標這本書中羅哥最初所面對的問題，也是鐘納為他指出的第一個問題。一個組織中每個局部環節的最優不一定意味著全局的最優！

羅哥的工廠里使用了機器人之后，確實在個別工序中得到了優化，但是鐘納卻不客氣地指出，這不但不能帶來全局性的優化，凡而會損害整體的最優。其實道理并不復雜，整個流程中效率最低的工序（瓶頸工序）決定著整個流程的產出，局部最優不能解決瓶頸工序的效率，從而也不能解決整個流程的效率，對整體的產出不會有什么改善，同時機器人的引入勢必使局部最優，局部產出增加，卻不能被瓶頸工序有效消化，于是大量庫存產生，庫存是要支付成本的，于是機器人的引入不但沒有增加整體的產出，反而因為增加了固定成本而影響了整體的效率。

一個并不復雜的問題卻困擾了羅哥很久。

有誰敢很明確地說在自己的組織中不存在這種充分優化局部卻忽略全局的愚蠢行為呢？

所以說，無論是一個政府組織還是一個企業組織都會面對這種情況，只有統一確定目標，才能保證整個組織全局的管理最優化。

二．消除短板

有個數學原理說的是：

有兩個以上變數的線性依存關系中，變數的波動將會隨著前一個變數的最大偏差值而波動。這個原理正解釋了平衡模型中發生的狀況。

經濟學界和管理學界流傳著一個木桶理論，大意是說，木桶的盛水量不取決于最長的板，而是取決于最短的那塊板。

即使絕大多數木板都很長，只要有一塊是短板，整個木桶的盛水量就會顯著降低。類似的是整個組織的產出依賴于效率最低的單位。

《目標—簡單而有效的常識管理》這本書中關于健行（遠足）的一段就探討了這個問題。

健行中每一個不同的童子軍行進的速度是不同的，整個隊伍的行進速度取決于行進速度最慢的一個。

在大流水線作業的現場也會發現這樣的問題，整個流水線的產出不取決于平均速度也不取決于速度最快的工位，而是取決于速度最慢的工位。

為了彌補整個流水線的速度，必須設法彌補速度最慢的工位的速度。

健行中，羅哥最終通過減輕速度最慢的童子軍賀比的負重的方式提高了他的速度，從而彌補了整支隊伍的短板。大流水線作業現場也需要解決瓶頸工位的問題。

公司的每條生產線編排前，每一個工位的標準工作時間都是經過嚴格測算的，正常情況下，每個工位的工作效率應該是相同的。

但是畢竟工人不是機器人，每一個工人都會有特殊情況，誰也不能保證所有的時間里所有的工人都會以標準時間設定的速度工作，數百人的流水線上只要存在變數的波動，馬上就會在后面被放大，最終嚴重影響整條流水線的產出。

這個問題是怎么解決的呢？

正如日本公司的一家公司，其員工中都一個很特別的級別“替位”。

替位的職責就是負責清理堵機，哪個工位出現堵機馬上過去幫忙，如果有人因為喝水上廁所或者其他的事情比如身體不適等等情況的時候，替位必須馬上趕過來幫忙，以避免因為一個工位出現問題影響整個流水線進度的情況發生。替位的使用其實就是為了解決整條流水線上可能出現的影響產出的變數。

也就是為了彌補短板（只不過流水線上的短板是不固定的，流動的）。

如果沒有替位的話，整個流水線的效率會顯著下降有時只能達到理想效率的一般，僅僅因為一個替位（大流水線可能不止一個，但也不會太多）的使用就解決了這個問題。

一個人的使用就把整條生產線的效率提高了一倍，相當于數百個工人每人的效率都提高了一倍。

這就是抓住了問題的關鍵。流水線作業需要解決瓶頸工位的問題，整個公司的運營管理又何嘗不需要？ 如果公司運營中能顯著解決掉短板，整個公司的運營情況將會得到顯著改觀。

其原理是一個普遍適用的管理真諦“我認為不管是管理工廠、事業部、公司，或任何形式、任何規模的組織。甚至一個國家的管理亦是如此。

找出那些貪污腐敗的短板，才能保證整個國家,整個黨的蓬勃發展。三．管理是用科學的原理來進行藝術的管理

讀《目標—簡單而有效的常識管理》 一書更能深刻的感受到，管理既是一門科學，同時更是一門藝術，到目前為止，各色管理學派多如牛毛，以至于有人稱之為管理的叢林。

林林總總的管理學派中只有一個學派的思想很少得到批評那就是權變學派，強調環境不斷變化的情況下管理應該強調隨機應變，相機而變。

而不應該生搬硬套所謂的固定模式。

應該說《目標—簡單而有效的常識管理》這本書作者最初的思路就是這樣的，從一開始作者就希望讀者能跳出固有的管理概念和模式重新認識管理。

尋找具有一般常識性的管理模式。

這種思路是好的，遺憾的是最終作者還是陷入了試圖給出一套固定模式的誤區。還發明出一套理論——TOC（Theory of Constraints）理論。

我覺得任何一種管理模式都有它具體的適用環境，脫離固有環境之后，這套模式的生命力到底有多強很不好說。豐田公司的JIT生產模式被認為是非常先進的生產模式，但是移植者成功的并不多。

不過約束理論還是有它可取之處的，它提供了一套進行改進和如何最好地實施這些改進的管理理念和管理原則。讀這本書領悟到一些原則如下：

1，瓶頸上一個小時的損失是整個系統的一個小時的損失，而非瓶頸資源節省的一個小時無益于增加系統產銷率；

2，非瓶頸資源的充分利用不僅不能提高產銷率，而且會使庫存和運營費用增加；

3，追求物流的平衡，而不是生產能力的平衡。

即使企業的生產能力充分利用了，但是產品并非都能恰好符合當時市場的需求，必然有一部分要積壓。生產能力的平衡實際是做不到的。

因為波動是絕對的，市場每時每刻都在變化； 生產能力的穩定只是相對的。

所以必須接受市場波動這個現實，并在這種前提下追求物流平衡。

所謂物流平衡就是使各個工序都與瓶頸機床同步，以求生產周期最短、在制品最少；

4，充分利用資源不意味著就能獲得最大的產出。

目標一書雖然是本以企業組織為綱的小說式的管理叢書，其蘊含的原理卻是能通用到全部組織，甚至一個國家組織當中的，通讀整篇文章讓我學會了組織中統一的目標的必要性，消除短板的策略，科學而藝術的進行管理，這些知識將會在我以后的工作和學習中讓我受益無窮。

第三篇：目標—簡單而有效的常識管理

《目標》— 簡單而有效的常識管理

決定讀《目標》這本書其實是為了完成老師布置的讀書報告。但當我開始閱讀這本書時，我發現這本書很特別。這本書的特別之處，一是它竟然是一本管理小說，它使得即使對管理一竅不通的讀者都能輕易讀懂；二是這本書的作者是一名物理學家，因此本書是以一個科學家的眼光來看企業的運作問題，自然賦有了與眾不同的新角度。書中提出了制造業最終的也是唯一的目標就是賺錢，而發揮最大的效益、合乎經濟的采購、擁有優秀的員工、優良的產品品質、領先的技術等等都是為了這個目標而服務的。因此在對企業的任何一項決策都要圍繞著這個目標來制定，盲目的改變只能起到相反的效果。而書中的主人公羅哥正是犯了這樣的錯誤。他前期在進行“改善行動”——購買機器人，這似乎提升了工作效率，但是企業的收益并未增加。如果企業的目標是為了多贏利，購買機器人并不能幫助企業多贏利，這樣的行動也只能定義為改變，而不等于改善。

接著書中提出了一套衡量企業“是否賺錢”的指標：有效產出（throughput）、存貨（inventory）、營運費用（operational expense）。不管多么復雜的企業都可以用這套指標來衡量，看到這里時我越來越佩服作者對于企業管理的見解。而后主人公終于遇到了決定有效產出的關鍵——瓶頸問題。瓶頸問題類似于木桶原理，水桶的盛水量不取決于最長的板，而是取決于最短的那塊板。即使絕大多數木板都很長，只要有一塊短板，整個木桶的盛水量就會顯著降低。因此瓶頸部分才是決定有效產出的關鍵。羅哥在同兒子參加的健行活動中初步接觸到

了這個理論，他通過認真觀察，發現了影響隊伍前進的制約因素——賀比（和火柴游戲），他的速度決定了整個隊伍的速度。進而，羅哥把這種思考方法引入了他的工廠，也終于找到了制約整個生產線進度的瓶頸。在找到瓶頸后，羅哥和他的同事們想方設法提高瓶頸的產能，因為他們已經領悟到了：系統的產能等于瓶頸的產能。

在鐘納幫助下，羅格和他的同事們找到了充分運用（不是消除）瓶頸的方法。首先絕對不能浪費瓶頸的時間，工廠的產能就是瓶頸的產能，瓶頸每小時的產量就等于工廠每小時的產量，因此浪費瓶頸的時間就是在浪費工廠的產能。為了不讓瓶頸浪費時間可以采取不讓瓶頸在午餐時間停工，不讓瓶頸處理不良零件（把檢測關放到瓶頸前），不讓零件處理目前不需要的零件。其次就是減輕瓶頸的負擔，把部分工作交移給非瓶頸的生產資源。

不僅如此書中還向我們傳達了這樣一種信息：1.非瓶頸資源的充分利用不僅不能提高效率，而且還會是庫存和運營費用增加。2.追求物流的平衡，而不是生產能力的平衡。即使企業的生產能力充分利用了，但是產品并非都能恰好符合當時市場的需求，必然有一部分要積壓。生產能力的平衡其實是做不到的，因為波動是絕對的，因此必須考慮到市場波動，并在這種前提下追求物流平衡——即使各個工序都與瓶頸機床同步，以求生產周期最短、在制品最少。3.充分利用資源不意味著就能獲得最大產出。

另外在書中一直暗示這一點，那就是整體性、團隊性。在對企業做出決策時要有整體觀念，而在工作中更要講求整體性團隊性。，一

個人的力量是有限的，一個人的思考也不可能把每一個環節都考慮的絲絲入扣。小說主人公羅哥也并非獨自就解決了所有問題，盡管有了鐘納博士的提示，他也是需要他的團隊共同完成整個計劃。正是有了生產經理唐納凡的調度、會計劉梧的核算、史黛西的存貨控制和雷夫的電腦模擬等，才使得羅哥能夠在一個瀕臨倒閉的工廠里，運用這些方法取得起死回生的奇跡。因此，團隊的配合也在企業中有著舉足輕重的地位，只有更多的人了解了企業的目標，并且所有的人都在向著這個目標前進，整個系統才不會偏離方向。如此一來，有了統一的目標，有了強大的理論，更加上團隊的支持，就一離成功不遠了。作者在前言中說的話使我的感觸很深，科學其實就代表了我們對于這個世界如何運作，以及為何如此運作的理解。無論在什么時候，我們的科學知識代表的都只不過是我們日前所知。我不相信世界上有絕對的真理，我恐怕相信絕對的真理反而會阻礙我們追求更深入的理解。每當我們以為已經掌握了最后的答案時，所有的進步、科學發展和深一層的理解也就戛然而止。然而，我們不是單單為了了解這個世界而了解這個世界。我相信，我們之所以孜孜不倦的追求知識，是為了改進世界，充實我們的生活。

讀過這本書后，使我對管理有了一個新的認識。不只是在管理方面，無論做什么事，在一開始都要明確目標，以這個目標為中心圍繞著它進行，這樣才不會發生偏離。其次就是不要把簡單問題復雜化，要嘗試把復雜問題簡單化，這樣才能有效地解決問題。《目標》為解決瓶頸問題提供了思路，生產控制如此，人生也是如此。

第四篇：目標—簡單而有效的常識管理（精選）

《目標》— 簡單而有效的常識管理

決定讀《目標》這本書其實是為了完成老師布置的讀書報告。但當我開始閱讀這本書時，我發現這本書很特別。這本書的特別之處，一是它竟然是一本管理小說，它使得即使對管理一竅不通的讀者都能輕易讀懂；二是這本書的作者是一名物理學家，因此本書是以一個科學家的眼光來看企業的運作問題，自然賦有了與眾不同的新角度。

書中提出了制造業最終的也是唯一的目標就是賺錢，而發揮最大的效益、合乎經濟的采購、擁有優秀的員工、優良的產品品質、領先的技術等等都是為了這個目標而服務的。因此在對企業的任何一項決策都要圍繞著這個目標來制定，盲目的改變只能起到相反的效果。而書中的主人公羅哥正是犯了這樣的錯誤。他前期在進行“改善行動”——購買機器人，這似乎提升了工作效率，但是企業的收益并未增加。如果企業的目標是為了多贏利，購買機器人并不能幫助企業多贏利，這樣的行動也只能定義為改變，而不等于改善。

接著書中提出了一套衡量企業“是否賺錢”的指標：有效產出（throughput）、存貨（inventory）、營運費用（operational expense）。不管多么復雜的企業都可以用這套指標來衡量，看到這里時我越來越佩服作者對于企業管理的見解。而后主人公終于遇到了決定有效產出的關鍵——瓶頸問題。瓶頸問題類似于木桶原理，水桶的盛水量不取決于最長的板，而是取決于最短的那塊板。即使絕大多數木板都很長，只要有一塊短板，整個木桶的盛水量就會顯著降低。因此瓶頸部分才是決定有效產出的關鍵。羅哥在同兒子參加的健行活動中初步接觸到了這個理論，他通過認真觀察，發現了影響隊伍前進的制約因素——賀比（和火柴游戲），他的速度決定了整個隊伍的速度。進而，羅哥把這種思考方法引入了他的工廠，也終于找到了制約整個生產線進度的瓶頸。在找到瓶頸后，羅哥和他的同事們想方設法提高瓶頸的產能，因為他們已經領悟到了：系統的產能等于瓶頸的產能。

在鐘納幫助下，羅格和他的同事們找到了充分運用（不是消除）瓶頸的方法。首先絕對不能浪費瓶頸的時間，工廠的產能就是瓶頸的產能，瓶頸每小時的產量就等于工廠每小時的產量，因此浪費瓶頸的時間就是在浪費工廠的產能。為了不讓瓶頸浪費時間可以采取不讓瓶頸在午餐時間停工，不讓瓶頸處理不良零件（把檢測關放到瓶頸前），不讓零件處理目前不需要的零件。其次就是減輕瓶頸的負擔，把部分工作交移給非瓶頸的生產資源。

不僅如此書中還向我們傳達了這樣一種信息：1.非瓶頸資源的充分利用不僅不能提高效率，而且還會是庫存和運營費用增加。2.追求物流的平衡，而不是生產能力的平衡。即使企業的生產能力充分利用了，但是產品并非都能恰好符合當時市場的需求，必然有一部分要積壓。生產能力的平衡其實是做不到的，因為波動是絕對的，因此必須考慮到市場波動，并在這種前提下追求物流平衡——即使各個工序都與瓶頸機床同步，以求生產周期最短、在制品最少。3.充分利用資源不意味著就能獲得最大產出。

另外在書中一直暗示這一點，那就是整體性、團隊性。在對企業做出決策時要有整體觀念，而在工作中更要講求整體性團隊性。，一個人的力量是有限的，一個人的思考也不可能把每一個環節都考慮的絲絲入扣。小說主人公羅哥也并非獨自就解決了所有問題，盡管有了鐘納博士的提示，他也是需要他的團隊共同完成整個計劃。正是有了生產經理唐納凡的調度、會計劉梧的核算、史黛西的存貨控制和雷夫的電腦模擬等，才使得羅哥能夠在一個瀕臨倒閉的工廠里，運用這些方法取得起死回生的奇跡。因此，團隊的配合也在企業中有著舉足輕重的地位，只有更多的人了解了企業的目標，并且所有的人都在向著這個目標前進，整個系統才不會偏離方向。如此一來，有了統一的目標，有了強大的理論，更加上團隊的支持，就一離成功不遠了。

作者在前言中說的話使我的感觸很深，科學其實就代表了我們對于這個世界如何運作，以及為何如此運作的理解。無論在什么時候，我們的科學知識代表的都只不過是我們日前所知。我不相信世界上有絕對的真理，我恐怕相信絕對的真理反而會阻礙我們追求更深入的理解。每當我們以為已經掌握了最后的答案時，所有的進步、科學發展和深一層的理解也就戛然而止。然而，我們不是單單為了了解這個世界而了解這個世界。我相信，我們之所以孜孜不倦的追求知識，是為了改進世界，充實我們的生活。

讀過這本書后，使我對管理有了一個新的認識。不只是在管理方面，無論做什么事，在一開始都要明確目標，以這個目標為中心圍繞著它進行，這樣才不會發生偏離。其次就是不要把簡單問題復雜化，要嘗試把復雜問題簡單化，這樣才能有效地解決問題。《目標》為解決瓶頸問題提供了思路，生產控制如此，人生也是如此。

第五篇：《目標--簡單而有效的常識管理》

《目標--簡單而有效的常識管理》

作者：高德拉特（EliyahuM.Goldratt）

1.作者為何要寫這本書？

1.1幫助讀者認識科學

目標」這本書談的是科學與教育。科學談的不是大自然的奧秘，或甚至真理，科學只不過是我們用來嘗試推敲出基本假設的方式，透過直截了當的邏輯推演，這些假設能解釋許多自然現象為何存在。(P七)

科學其實就代表了我們對于這個世界如何運作、以及為何如此運作的理解。（P十九）

我們不需要花費額外的腦力來建構新的科學，我們只需要有足夠的勇氣來面對矛盾。（P八）

1.2幫助讀者認識常識

常識其實并不真那么平常，常識是我們賦予一連串用邏輯推演出來的結論的最高禮贊。

我誠心誠意的相信，唯有透過推論的過程，我們才能真正的學習；直接把最后的結論擺在我們眼前。（P九）

1.3幫助讀者認識系統及限制理論

高德拉特認為應該把企業視為一個系統，首先必須準確掌握及妥善處理這個系統內各個環節間的互動關系，整個系統才能產生最大的效益。

TOC（限制理論）最重要的貢獻在于指導企業如何集中利用有限的資源，把有限的資源用在整個系統中最重要的地方，以求達到最大的效益。（P十二）

1.4幫助讀者認識學習

我們應該運用蘇格拉底的方式來編撰教科書。我們的教科書不應該提供我們一堆最后的解答，而應該引導讀者自己經歷整個推論的過程。（P九）

古希臘哲人蘇格拉底的著名指導方法是：只問問題，不提供答案，要學生自己思考、摸索、假設、以行動印證、最后找出答案來。（P十五）

2.生產力是什么？

每個能讓公司更接近目標的行動都是有生產力的行動，每個不能讓公司更接近目標的行動都沒有生產力。（P45）

激活資源（activating）并不等于有效利用資源（exploiting）。

我們絕對不可以試圖把系統中的每一種資源都發揮到極致。追求局部效益的系統絕對不是好的系統，而是非常沒有效率的系統。（P304）（請參閱P60之案例）

3.經營目標是什么？

公司是否賺錢的三個重要指針：凈利、投資報酬率和現金流量。（P69）這套衡量指針一方面能充分表達出賺錢這個目標，另一方面也能讓你發展出工廠的基本營運規則。」「這套方法共有三個衡量指針，就是有效產出、存貨和

營運費用。」（P84）

有效產出就是整個系統透過銷售而獲得金錢的速率。

存貨，也就是整個系統投資在采購上的金錢。（P85）

營運費用，就是系統為了把存貨轉為有效產出而花的錢。（P86）

4.為何要追求好的經營指針？

定義模糊的衡量指針不止沒用，而且還會產生不好的影響。所以，我建議你好好思考這套指針，記住，假如你想改變其中任何一個指針，你可能至少必須修改另外一個指針。（P85）

你的目標不是單獨改善某一項指針，而是要降低營運費用，減少存貨，同時增加有效產出。（P124）

衡量指針應該要引導組織的各個部分，達到整個組織的最大效益。（P391）

5.如何認識TOC（限制理論）？

5.1 TOC的起點

應該區分工廠中有兩種不同的資源。我稱其中的一種為「瓶頸資源」，另外一種呢，很簡單，就是「非瓶頸資源」。（P203）

5.2浪費是什么

損失了瓶頸的生產時間代表什么意義呢？這表示損失了有效產出。

確定瓶頸只處理沒有問題的零件。假如事先就淘汰掉不良品，那么損失的就只是被淘汰的零件罷了。但是假如在零件通過瓶頸之后，才把它淘汰，那么損失的時間就再也無法彌補了。（P229）

5.3瓶頸的挪移

有些單位不是瓶頸，但是他們在生產流程中的位置卻令他們變得非常重要。我們稱這些單位為「產能制約資源」，簡稱CCR（capacity constraint resource）。（P398）

我們一直努力改進瓶頸的生產力，但是我們該做的是同時改善CCR的生產力，否則我們就會碰到「互動的」瓶頸。（P399）

5.4成功的訣竅

我們需要做的是在產品在工廠中的流量和市場需求之間，求取平衡。（P203）你必須學會如何運用工廠的制約因素（constraint），來經營工廠。（P219）

5.5 TOC的運作

依存關系和統計波動相加起來，就是我們每天要對抗的狀況。（P200）

6.TOC是什么？

步驟一：找出系統的制約因素。

步驟二：決定如何利用系統的制約因素。

步驟三：根據上述的決定，調整其它的一切。

步驟四：把系統的制約因素松綁。

步驟五：警告！假如步驟四打破了原有的制約因素，那么就回到步驟一，千萬不要讓惰性引發系統的制約因素。（P436）

7.成規可以繼續默守嗎？

上面考核標準和大多數的規章制度，都只是為了管理階層的政治游戲而設，根本不管對我們的影響是好還是壞。（P315）

這也是一本討論習慣的書，習慣是資產還是負債呢？端看我們還有沒有更新習慣的清醒與能力。（P381）

我們一直照著別人教我們的方法去做，卻從來不花點時間自己好好思考。（P384）

8.有活力的主管該關心那些事？

8.1責無旁貸的任務

「應該改變哪些事情？」「要朝什么方向改變？」「要如何改變？」基本上，我們要的是經理人最基本的幾項能力。想想看。假如一個主管不知道該如何回答這三個問題，他還能被稱作主管嗎？（P478）

8.2慎思風行草偃的道理

即使在工廠里，真正的制約因素都不是機器，而是政策。（P474）

8.3事半功倍的切入點

把組織看成鏈，既然環鏈的力量是由最弱的一環來決定，那么改善組織的第一步，就要從最弱的一環開始做起。（P472）

改變不同衡量指針的重要性，從一個世界進入另外一個世界，毫無疑問都代表了文化的轉變。（P424）