第一篇：世界500強的員工準則

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世界500強的員工準則

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1、敬業精神：

一個人的工作是他生存的基本權利，有沒有權利在這個世界上生存，看他能不能認真地對待工作。能力不是主要的，能力差一點，只要有敬業精神，能力會提高的。如果一個人的本職工作做不好，應付工作，最終失去的是信譽，再找別的工作、做其他事情都沒有可信度。如果認真做好一個工作，往往還有更好的、更重要的工作等著你去做。這就是良性發展。

在學生組織也是，在學生組織沒有工資，回報也不會有很多，這個方面更加能體驗一個人的敬業精神，如果一個人可以義無反顧的在學生組織無怨無悔的工作2－3年，那么他的敬業精神肯定得到肯定。這也是企業對學生干部有優先選拔的原因之一。

2、忠誠：

忠誠建立信任，忠誠建立親密。只有忠誠的人，周圍的人才會接近你。企業在招聘員工的時候，絕對不會去招聘一個不忠誠的人；客戶購買商品或服務的時候，絕對不會把錢交給一個不忠誠的人；與人共事的時候，也沒有人愿意跟一個不忠誠的人合作。

對于學生組織來說，因為本身不是公權力非常大的組織，這個時候更加體驗學生對與組織的忠誠度，這種忠誠度，是企業看重的，作為第一選擇來的。我認為無論身在那個組織，就應該忠誠與那個組織，思考你可以為這個組織做些什么，而不是要求組織可以給與你什么？

3、良好的人際關系：

良好的人際關系會成為你這一生中最珍貴的資產，在必要的時候，會對你產生巨大的幫助，就像銀行存款一樣，時不時地少量地存，積少成多，有急需時便可派上用場。難怪美國石油大王洛克菲勒說：“我愿意付出比天底下得到其他本領更大的代價來獲取與人相處的本領。”

學生組織里面，少不了的溝通與合作，少不了聯誼與交流，這些都是可以開拓人際關系，并且鍛煉自己的人際關系的地方。在這里可以提早感受，社會上的人際關系，不單單是精神，更多的是物質上的交流。

4、團隊精神：

在知識經濟時代，單打獨斗的時代已經過去，競爭已不再是單獨的個體之間的斗爭，而是團隊與團隊的競爭、組織與組織的競爭，許許多多困難的克服和挫折的平復，都不能僅憑一個人的勇敢和力量，而必須依靠整個團隊。作為一個獨立的員工，必須與公司制定的長期計劃保持步調一致。員工需要關注其終身的努力方向，如提高自身及同事的能力，這就是團隊精神的具體表現。

學生組織的工作與生活，都是以團隊為基準的，在學生組織里面，你可以體驗一下團隊精神，另外也可以體驗一下，個人英雄主義對比現在的團隊運作，個人英雄主義已經不適應這個社會了。

5、自動自發地工作：

充分了解工作的意義和目的，了解公司戰略意圖和上司的想法，了解作為一個組織成員應有的精神和態度，了解自己的工作與其他同事工作的關系，并時刻注意環境的變化，自動自發地工作，而不是當一個木偶式的員工！

學生組織沒有報酬，沒有很大的公權力，更多的是希望學生干部可以自動自發的工作，如果你是主席，你會喜歡自動自發的人，同樣道理企業老板也會喜歡，所以在學生組織，你可以體驗一下企業需要什么樣的人。

6、注重細節，追求完美：

每個人都要用搞藝術的態度來開展工作，要把自己所做的工作看成一件藝術品，對自己的工作精雕細刻。只有這樣，你的工作才是一件優秀的藝術品，也才能經得起人們細心地觀賞和品味。注重細節，追求完美，細節體現藝術，也只有細節的表現力最強。

學生組織很多活動的失敗，不是在大的方面，而是往往在生活和工作中的小細節，在學生會你必須非常注意你的言行，而在協會你更多的需要細心去關注每個人的感受，在學生組織可以養成你注意細節的習慣。

7、不找任何借口：

不管遭遇什么樣的環境，都必須學會對自己的一切行為負責！屬于自己的事情就應該千方百計地把它做好。只要你還是企業里的一員，就應該不找任何借口，投入自己的忠誠和責任心。將身心徹底地融入企業，盡職盡責，處處為自己所在的企業著想。

學習太忙，作業太多，工作太多，路程太遠。都是別人的錯，在學生組織工作的過程中，開始我們都會為自己去找借口，但是你會發現慢慢的發現很多人不喜歡別人找借口，同樣企業也不想員工每天找借口。

8、具有較強的執行力：

具有較強的執行力的人在每一個階段，每一個環節都力求卓越，切實執行。具有較強的執行力的人就是能把事情做成，并且做到他自己認為最好結果的人。具有較強的執行力的人隨時隨地都想著企業的顧客，了解了顧客的需求后，并樂于思考如何讓產品更貼近并幫助顧客。

學生干部就是一個執行者，你不需要問太多的為什么，你只需要無條件的執行，及時的反饋。這種在學生組織養成的執行習慣（大部分學生組織的執行非常的差），學生組織不喜歡只會說話，不會執行的人，同樣道理企業也不喜歡。

9、找方法提高工作效率：

遇到問題就自己想辦法去解決，碰到困難就自己想辦法去克服，找方法提高工作效率。在企業里，沒有任何一件事情

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第二篇：解讀世界500強員工手冊

解讀世界500強員工手冊

有人說，財富500強公司因為其業績好而襯托出人力資源管理水平也高。這話雖然不無道理，但也未免有失偏頗。

筆者多年從事人力資源管理實踐和戰略管理、集團管控、人力資源、企業文化、品牌營銷、企業形象等方面的咨詢，工作中發現，知名公司特別是財富500強公司，都有員工人手一冊的員工手冊或行為手冊（或準則），而國內一般公司擁有類似手冊的不足一半。進一步分析發現，500強公司和國內一般企業的員工手冊或行為手冊相比，具有一些突出的共性特點，簡述如下：

一、500強公司的員工手冊或行為手冊規定內容非常具體，明確告訴員工哪些行為是公司禁止的，哪些行為是公司提倡的，什么樣的行為將導致什么樣的獎懲，員工和有關部門工作人員依照手冊規定的內容去做就可以了。而且各家公司的規定都有明顯的差別，體現了企業特點，例如沃爾瑪對熱情服務的規定——“三米之內，露出你的上八顆牙微笑”。國內一般公司的員工手冊或行為手冊內容則更多的是一些道德規勸或粗略的規范以及一些國家、地方法規條款摘改。而且各家公司的規定內容幾乎千篇一律，缺乏體現企業特點的個性，例如某公司對熱情服務的規定——“員工要熱情對待顧客”。

二、500強公司的員工手冊或行為手冊普遍都會明確列出員工對企業應負的責任，比如，要保護企業的哪些有形資產和無形資產，要對公司的哪些信息進行保密，而且詳細列出類別及名錄。國內一般公司的員工手冊或行為手冊則較少提及這方面的內容，提起的通常也比較模糊。

三、500強公司的員工手冊或行為手冊普遍都會明確列出員工在工作期間創作出作品的知識產權歸屬，一般都會區分職務作品和非職務作品，職務作品知識產權歸公司所有，員工享有署名權，非職務作品則看其是否使用了公司資源而區別對待。國內一般公司的員工手冊或行為手冊則很少提及，有提及的則為清一色的全部歸公司所有。

四、500強公司的員工手冊或行為手冊普遍都會明確列出企業對員工隱私（與受雇有關的員工個人資料，包括醫療、福利資料）的保護責任及特殊情況（比如，司法調查）免責條款，內容清晰明確。國內一般公司的員工手冊或行為手冊則很少提及。

五、500強公司的員工手冊或行為手冊普遍都會明確告訴員工對手冊有疑義或遇到不能確定自身行為是否符合公司規定時的溝通途徑，而且一般為直屬經理或企業律師、法律顧問。國內一般公司的員工手冊或行為手冊則較少提及，提及的溝通途徑通常為企業人力資源部或者總經辦之類的職能部門。

六、500強公司的員工手冊或行為手冊普遍都會明確說明員工兼職或離職后一段時間內應避免在哪些類型的公司或機構從事工作，有的同時明確了員工履行此義務時企業會給與的補償規定。國內一般公司的員工手冊或行為手冊則較少提及，新興的信息技術類公司及知識密集型公司一般會有類似規定，但基本上都沒有提及員工履行此義務時企業會給與的相應補償。

以上是筆者通過對比發現的一些共性特點。筆者始終認為，雖然500強公司的人力資源管理受到了一些企業整體業績良好的光環效應的影響，但其本身也必定有一些獨特之處。下面筆者將上述共性特點進行剖析和整理，以做交流探討之用。

制度是用來實施的。筆者在給客戶做咨詢和與同行交流時，經常說，不要輕看那些不起眼的一條條的規定，每一條規定都或多或少反映了企業的管理理念以及企業文化特點，有時也能反映職責分工，綜合決定了管理效果。

上述第一和第二兩個特點，反映了知名公司重視執行，強調執行文化和科學管理，推行量化考核和事前明確考核標準。國內一般公司的手冊因為缺乏明確的指示性規定和企業個性特點，員工讀完就忘到腦后了。有人可能會說，國內一般公司的特點正是中國式管理的體現。沒錯，中國的傳統文化是比較中庸、比較難以區分清晰，但并不是所有的都不清晰，比如，“三綱五常”、“三從四德”，雖然短短幾個字，但已經相對比較清晰、明確，具有指示性作用。另一方面，對于中國傳統文化和西方管理思想，我們要批判性地接受，不能一味照抄照搬。結合到管理制度上，雖然我們很難像西方公司那樣把所有的都明確規定，但我們最起碼可以將兩端的情況規定清楚：公司提倡哪些行為？公司禁止哪些行為？針對這些行為的獎懲措施是什么？將中間難于明確的那部分交給中國式管理去解決。一些國內知名公司已經做到了這點，例如海爾、聯想、華為、萬科等。

上述第三、第四和第六個特點，反映了知名公司重視企業與員工之間的平等關系和權力義務的對等，同時也反映了知名公司的法制意識比較強，這與西方社會特點相吻合。國內一般公司的情況則體現了中國傳統文化的特點，人治大于法治，企業高于員工。國內一般公司這樣的特點決定了企業難以做大做強，畢竟一個強大的企業不是靠一個精明強干的領導就可以支撐得起的，規模到了一定程度必須依靠法治而不是人治來管理。近幾年，員工與企業間的糾紛事件屢見不鮮，仔細分析發現，這些事件通常都出在國內一般公司特別是中小企業，而國際和國內知名公司類似事件明顯較少，原因就在于此。

上述第五個特點關于溝通渠道的規定，反映了企業職責分工和組織建設方面的問題。現在幾乎所有的公司都強調，人力資源管理不僅僅是人力資源部的事，具體到每個員工而言人力資源管理首先是直屬經理的事。但這些反復論及、反復強調的觀點是否在領導者和管理者心底達成了共識？是否落實到了管理實踐呢？看看國內一般公司的規定就知道了，員工有疑問時都去找人力資源部，那么直屬經理的首要人力資源管理職責豈不是成了空談。人力資源管理是個牽一發而動全身的系統，強調了人力資源管理首先是直屬經理的事，那么在部門經理的職位說明里面就應該體現這方面的職責，比如部門人員管理、部門人員開發與培養等；同時在部門經理的考核中也要有體現這方面的指標，比如三星公司就規定了主管升職的一個必備條件：要先培養出自己的接班人。這一點包括一些國內知名公司也沒落實到位。

管理（包括人力資源管理）是個有機的系統，涉及到企業的方方面面。企業管理的每一個方面就像是木桶的每一塊木板，每一個環節就像是鏈條上的每個鏈環。企業必須善于分析發現企業各階段的短板在哪里，通過努力補長短板或避開短板。企業必須注重和不斷完善管理的每一個環節，任何一個環節出了問題都會是系統性的問題，都有可能前功盡棄、后患無窮。

有這樣一則故事：有個老人在河邊釣魚，一個小孩走過去看他釣魚，老人技巧純熟，所以沒多久就釣上了滿簍的魚。老人見小孩很可愛，要把整簍的魚送給他，小孩搖搖頭，老人驚異的問道：“你為何不要？”小孩回答：“我想要你手中的釣竿。”老人問：“你要釣竿做什么？”小孩說：“這簍魚沒多久就吃完了，要是我有釣竿，我就可以自己釣，一輩子也吃不完。”

很多人一定會說：好聰明的小孩。錯了，他如果只要釣竿，那他一條魚也吃不到，因為，他不懂釣魚的技巧。光有魚竿是沒用的，因為釣魚重要的不在“釣竿”，而在“釣技”。有太多的決策者和管理人員認為只要擁有了先進的管理工具，自己企業就可以走上陽光大道，如此，難免會跌倒于泥濘地上。就如小孩看老人，以為只要有釣竿就有吃不完的魚；像職員看老板，以為只要坐在辦公室，財源就滾滾而進。

我們在學習先進公司的管理經驗時，一定要透過現象看本質，不能僅僅看到表面上的管理工具——“釣竿”，比如績效考核工具，MBO、360度評價、KPI、BSC等等，令很多人眼花繚亂，不知所從。我們更要深刻領悟管理工具背后隱含的管理思想精髓——“釣技”，結合企業自身特點，去粗求精，去偽存真，靈活使用，畢竟牽駱駝（領導大企業）和牽兔子（管理小公司）的方法是不同的。只有這樣，才能將學習到的東西化為己有、為我所用，才不至于鬧出“東施效顰”、“形似神不似”的笑料。

我們一方面向中國傳統文化學習，一方面向西方知名公司學習，要將中西方管理精髓有機結合，中學為體，西學為用，本末順置。相信在不久的將來，中國的企業不僅會更多地出現在財富500強的名單中，而且更多地出現在品牌500強的名單中，中國也將從一個制造大國轉為品牌大國。只有這樣，21世紀才是真正意義上的中國世紀，中華民族也才真正能夠復興。

第三篇：世界500強企員工離職標準

世界500強員工離職標準

第一步、提出離職申請的標準

1、由員工填寫《員工離職申請表》報部門領導審批；

2、《員工離職申請表》必須由本人親自填寫，嚴禁杜絕出現他人代填現象；

3、表格填寫必須工整、仔細，不準有任何空缺漏填或空填；

4、離職手續必須由7日內辦理完畢；

5、工作內容需交接完畢；

第二步、部門經理、分管副總及分管總經理審簽標準

1、需根據其員工表現情況給予其員工面談。

2、必須注明同意與否、工作交接安排等事項。

3、《員工離職申請表》必須無遺漏，內容需工整、規范、準確；

4、相關附件材料齊全。

第三步、人力資源部審核標準

1、與離職員工進行面談工作，深入了解離職人員的實際離職原因，溝通及協調使其員工繼續工作。

2、《員工離職申請表》必須無遺漏，內容需工整、規范、準確；

3、相關附件材料齊全。

4、總裁簽批后由集團人力資源部監督辦理其員工的離職手續；

第四步、公司總裁審核標準

1、總裁是文件的最終簽批人；

2、需了解離職人員的具體工作內容及崗位重要性。

3、必須注明同意與否、準予的辭職時間。

4、《員工離職申請表》必須無遺漏，內容需工整、規范、準確；

第五步、由財務部支付其相關費用標準

1、核實離職員工與公司有無欠款問題；

2、支付離職員工相關費用時必須有總裁簽字；

3、支付離職員工相關費用后必須由離職員工簽字確認；

4、支付離職員工相關費用需以現金支付；

5、支付離職員工工資后需財務部簽字蓋章并存檔；

第四篇：世界500強企業的員工守則

世界500強企業的員工守則：

1、敬業精神：一個人的工作是他生存的基本權利，有沒有權利在這個世界上生存，看他能不能認真地對待工作。能力不是主要的，能力差一點，只要有敬業精神，能力會提高的。如果一個人的本職工作做不好，應付工作，最終失去的是信譽，再找別的工作、做其他事情都沒有可信度。如果認真做好一個工作，往往還有更好的、更重要的工作等著你去做。這就是良性發展。

2、忠誠：忠誠建立信任，忠誠建立親密。只有忠誠的人，周圍的人才會接近你。企業在招聘員工的時候，絕對不會去招聘一個不忠誠的人；客戶購買商品或服務的時候，絕對不會把錢交給一個不忠誠的人；與人共事的時候，也沒有人愿意跟一個不忠誠的人合作……

3、良好的人際關系：良好的人際關系會成為你這一生中最珍貴的資產，在必要的時候，會對你產生巨大的幫助，就像銀行存款一樣，時不時地少量地存，積少成多，有急需時便可派上用場。難怪美國石油大王洛克菲勒說：“我愿意付出比天底下得到其他本領更大的代價來獲取與人相處的本領。”

4、團隊精神：在知識經濟時代，單打獨斗的時代已經過去，競爭已不再是單獨的個體之間的斗爭，而是團隊與團隊的競爭、組織與組織的競爭，許許多多困難的克服和挫折的平復，都不能僅憑一個人的勇敢和力量，而必須依靠整個團隊。作為一個獨立的員工，必須與公司制定的長期計劃保持步調一致。員工需要關注其終身的努力方向，如提高自身及同事的能力，這就是團隊精神的具體表現。

5、自動自發地工作：充分了解工作的意義和目的，了解公司戰略意圖和上司的想法，了解作為一個組織成員應有的精神和態度，了解自己的工作與其他同事工作的關系，并時刻注意環境的變化，自動自發地工作，而不是當一個木偶式的員工！

6、注重細節，追求完美：每個人都要用搞藝術的態度來開展工作，要把自己所做的工作看成一件藝術品，對自己的工作精雕細刻。只有這樣，你的工作才是一件優秀的藝術品，也才能經得起人們細心地觀賞和品味。注重細節，追求完美，細節體現藝術，也只有細節的表現力最強。

7、不找任何借口：不管遭遇什么樣的環境，都必須學會對自己的一切行為負責！屬于自己的事情就應該千方百計地把它做好。只要你還是企業里的一員，就應該不找任何借口，投入自己的忠誠和責任心。將身心徹底地融入企業，盡職盡責，處處為自己所在的企業著想。

第五篇：學習世界500強企業如何培訓員工

學習世界 500 強企業如何培訓員工
時間：2009-10-20

許多世界頂級企業都非常注重員工培訓。了解世界頂級企業培訓員工的方法和藝術，對于我 們培訓員工，打造人才隊伍，不無益處。那么，世界頂級企業是怎樣培訓員工的呢? IBM“魔鬼”訓練，為員工描繪學習藍圖，將素質教育日常化 有人稱 IBM 的新員工培訓是“魔鬼訓練營”，因為培訓過程非常艱辛。除行政管理類人員 只有為期兩周的培訓外，IBM 所有銷售、市場和服務部門的員工全部要經過三個月的“魔鬼” 訓練，內容包括：了解 IBM 內部工作方式，了解自己的部門職能;了解 IBM 產品和服務;專 注于銷售和市場，以摸擬實踐的形式學習IBM 怎樣做生意，以及團隊工作和溝通技能、表 達技巧等。這期間，十多種考試像跨欄一樣需要新員工跨越，包括：做講演，筆試產品性能，練習扮演客戶和銷售市場角色等。全部考試合格，才可成為 IBM 的一名新員工，有自己正 式的職務和責任。之后，負責市場和服務部門的人員還要接受 6 至 9 個月的業務學習。事實上，IBM 培訓從來都不會停止。IBM，在 在 不學習的人不可能呆下去。從進入 IBM 的第一天起，IBM 就給員工描繪了一個學習的藍圖。課堂上，工作中，經理和師傅的言傳身 教，員工自己通過公司內部的局域網絡自學，總部的培訓以及到別的國家工作和學習等等，龐大而全面的培訓系統一直是 IBM 的驕傲。鼓勵員工學習和提高，是 IBM 培訓文化的精髓。如果哪個員工要求漲薪，IBM 可能會 猶豫;如果哪個員工要求學習，IBM 肯定會非常歡迎。IBM 非常重視素質教育，基于此，IBM 設置了師傅和培訓經理這兩個角色，將素質教 育日常化。每個新員工到 IBM 都會有一個專門帶他的師傅。而培訓經理是 IBM 專門為照顧新員工、提高培訓效率而設置的一個職位。西門子新人培訓，幫你“導入”;老員工培訓，心中有數 西門子公司針對新員工設計了一個“導入計劃”，以幫助他們盡快適應工作。該培訓計劃 不脫產，時間為六個月。新進入公司的員工必須根據每一階段的培訓，不斷地調整自己的心 態和工作狀態，以最快的速度適應工作環境。培訓期同時也是試用期，公司可以隨時解雇不 稱職員工。除了對新員工的必要培訓，西門子為每一個員工都提供了一流的培訓和個人發展機會。西門子深信員工的知識、技能和對工作的勝任能力是公司最寶貴的資源，也是公司成功的基 礎。為了配合公司在中國的業務發展，使本地員工獲得現代化、高質量的培訓與教育，西門 子公司于 1997 年 10 月在北京成立了西門子管理學院。該學院的培訓涵蓋了高級管理

培訓 教程、業務和管理研討會、職業和商務等幾大領域，旨在提高公司中層管理人員的管理能力，加速管理人員本地化并在不同的領域培養員工的各種能力。西門子管理學院不斷地改進和拓 展培訓項目，為員工未來的發展做準備。在公司內部的網站上，每個階段都明確公布出下一

步的人才需求傾向和培訓方向。有志于在新崗位上鍛煉的員工，可以根據自己的情況決定自 己參加哪種培訓，真正做到了心中有數。英特爾給新員工人情味的幫助和支持 英特爾有專門的新員工培訓計劃，比如上班第一天會有公司常識的培訓;各部門規章制 度，在什么地方可以找到所需要的東西，等等。然后由經理分給新員工一個“伙伴”，新員工 不方便問經理的隨時都可以問他，這是很有人情味的一種幫助。英特爾會給每位新員工一個 詳細的培訓計劃，第一周，第二周，第一個月，第二個月新員工分別需要做到什么程度，可 能需要什么樣的支持，都可以照著這個去做，公司也會隨時追蹤。新員工在三到九個月之間，會有一周關于英特爾文化和在英特爾怎樣成功的培訓。另外，公司會有意安排許多一對一的 會議，讓新員工與自己的老板、同事、客戶有機會進行面對面的交流，尤其是和高層經理的 面談，給了新(從這里續上一頁內容)員工直接表現自己的機會。微軟打磨具有“微軟風格”的人，重視技術培訓 進入微軟公司的第一步是接受為期一個月的封閉式培訓，培訓的目的是把新人轉化為真 正的微軟職業人。光是關于如何接電話，微軟就有一套手冊，技術支持人員拿起電話，第一 句話肯定是：“你好，微軟公司!”一次，微軟全球技術中心舉行慶祝會，員工們集中住在一家 賓館，深夜，某項活動日程臨時變動，前臺小姐只得一個一個房間打電話通知，第二天她面 露驚奇地說：“你知道嗎?我給 145 個房間打電話，起碼有 50 個電話的第一句是‘你好，微軟 公司’。”在深夜里迷迷糊糊地接起電話，第一句話依然是“你好，微軟公司”。事情雖小，但 微軟風格可見一斑。微軟也很重視對員工進行技術培訓。新員工進入公司之后，除了進行語言、禮儀等方面 的培訓之外，技術培訓也是必不可少的。微軟內部實行終身師傅制，新員工一進門就會有一 個師傅來帶，此外，新員工還可以享受三個月的集中培訓。平時，微軟也會給每位員工提供 許多充電的機會：

一、表現優異的員工可以去參加美國一年一度的技術大會;

二、每月都有 高級專家講課。公司每星期都會安排內部技術交流會。在這里，除了技術培訓，微軟還提供 諸如如何做演講、如何管理時

時間、溝通技巧等各種職業培訓。寶潔全方位，全過程的培訓 首先是入職培訓。新員工加入公司后，會接受短期的入職培訓。其目的是讓新員工了解 公司的宗旨、企業文化、政策及公司各部門的職能和運作方式。其次是技能和商業知識培訓。公司內部有許多關于管理技能和商業知識的培訓課程，如 提高管理水平和溝通技巧、領導技能的培訓等，它們結合員工個人發展的需要，幫助員工成 為合格的人才。公司獨創了 P&G 學院，通過公司高層經理講授課程，確保公司在全球范圍 的管理人員參加學習，并了解他們所需要的管理策略和技術。第三是語言培訓。英語是寶潔公司的工作語言。公司在員工的不同發展階段，根據員工 的實際情況及工作的需要，聘請國際知名的英語培訓機構設計并教授英語課程。新員工還會 參加集中的短期英語崗前培訓。

第四是專業技術的在職培訓。從新員工進入公司開始，公司便派一名經驗豐富的經理悉 心對其日常工作加以指導和培訓。公司為每一位新員工制定個人培訓和工作發展計劃，由其 上級經理定期與員工回顧，這一作法將在職培訓與日常工作實踐結合在一起，最終使新員工 成為本部門和本領域的專家能手。第五是海外培訓及委任。公司根據工作需要，選派各部門工作表現優秀的年輕管理人員 到美國、英國、日本、新加坡、菲律賓和香港等地的 P&G 分支機構進行培訓和工作使他們 具有在不同國家和地區工作的經驗從而得到更全面的發展。Sony 培訓“走在前面” Sony 在短短的三年時間內，由北京一個城市迅速擴展到全中國，現在已分別在二十多 個城市設立了分公司或辦事處，產品銷售與服務覆蓋了幾乎全部的大中城市和部分小城市。在這么短的時間內，Sony 公司正是依靠了有力的培訓方式，使眾多中方職員迅速成長起來，擔負起大部分地區負責人的要職，成為公司經營管理的中堅力量。Sony 一再強調的是走在 前面的培訓模式。每位新上任的中方職員都會接受角色轉化課程的專項培訓，使新員工從一 名超級銷售員向職業經理人過渡。人事、財務、傳媒公關、物流、法務甚至總務部門都會派 出專業人員集中為他們作相關業務指導，使其全面提高作為一名指揮員所應具備的各項素 質。為了便于各地業務經驗的交流，以及提高職員的綜合業務水平，Sony 為此建立了有效 的流動機制，通過不同城市間員工的調動和不同業務間的****換，好的工作經驗被推廣到其 它城市，一批批精通多項業務的員工也隨之成長起來。與許多新業務的開展一樣，遠在新的分公司或辦事處成立半年之前，公司的