第一篇：人力資源管理主要涉及到以下的內容

人力資源管理主要涉及到以下的內容：

1.人力資源規劃：是使企業穩定的擁有一定質量的和必要數量的人力，以實現包括個人利益在內的該組織目標而擬訂的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業未來發展過程中的相互匹配。

2.招聘與配置：按照企業經營戰略規劃的要求把優秀、合適的人招聘進企業，把合適的人放在合適的崗位。

3.培訓與開發：組織通過學習、訓導的手段，提高員工的工作能力、知識水平和潛能發揮，最大限度的使員工的個人素質與工作需求相匹配，進行促進員工現在和將來的工作績效的提高。

4.薪酬與福利：企業的薪酬體系是怎樣的，怎樣給不同的員工發工資、福利、補貼，要發多少等等。

5.績效管理：從內涵上說就是對人及其工作狀況進行評價，對人的工作結果，通過評價體現人在組織中的相對價值或貢獻程度。從外延上來講，就是有目的、有組織的對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價。通過績效考核來考察員工的工作態度、工作能力、工作業績等。

6.員工和勞動關系：勞動者和用人單位（包括各類企業、個體工商戶、事業單位等）在勞動過程中建立的社會經濟關系。還有一些檔案、合同的管理。

7.總結：企業首先要進行人力資源規劃，預計要招聘多少人、招哪些人、招到的人員如何分配等，接下來就是招聘了，招到合適的人之后，就要進行培訓，培訓結束后就要進行績效考核了確定是否能成為該企業的合格的員工，分配到哪個部門比較合適，這過程中會簽訂一個試用期的合同，并錄入檔案，這個就是員工關系管理的內容之一，成為企業的員工后，你的薪酬福利又是如何計算的呢，這也是人力資源管理要涉及到的問題。人力資源管理可以有很多事情去做，你可以選擇一個你感興趣的模塊，學精就可以了。這都是很專業的知識，學習的過程中要注意結合實際，很多時候，想起來可以，但做起來可就難了，只有經歷過才會懂得！

第二篇：人力資源管理內容

人力資源管理

HR(Human Resource)是human resource的縮寫，是指人力資源管理。

HR

戴夫·烏爾里克，被譽為人力資源管理的開創者，他最早提出了“人力資源”（humanresource，HR）的概念。在此之前，人力資源被叫做“”（humanmanagement）。烏爾里克認為，現在唯一剩下的有競爭力的武器就是組織，因為那些傳統的競爭要素，如成本、技術、分銷、制造以及產品特性，或早或晚都能被復制，它們無法保證你就是贏家。

HR定義

對于人力資源的定義，合易人力資源咨詢專家團比較認可的是以下觀點：

人力資源是指一定時期內組織中的人所擁有的能夠被企業所用，且對價值創造起貢獻作用的教育、能力、技能、經驗、體力等的總稱。

這個解釋包括幾個要點：

（1）人力資源的本質是人所具有的腦力和體力的總和，可以統稱為勞動能力。

（2）這一能力要能夠對財富的創造起貢獻作用，成為社會財富的源泉。

（3）這一能力還要能夠被組織所利用，這里的“組織”可以大到一個國家或地區，也可以小到一個企業或作坊。

HR六大模塊

人力資源管理六大模塊：人力資源規劃——招聘與配置——培訓與開發——績效管理————

目標是讓企業HR更好地進行人力資源的發展和規劃。系統重點是實現人力資源部門在員工素質管理、薪資管理、績效考核等方面的需求。主要就目前主流的E-HR系統來闡述其主要內容、所管理的方面，含有以下幾個方面的內容：

組織管理

主要實現對公司組織結構及其變更的管理；對職位信息及職位間工作關系的管理，根據職位的空缺進行人員配備；按照組織結構進行人力規劃、并對人事成本進行計算和管理，支持生成機構編制表、組織結構圖等。

人事信息管理

主要實現對員工從試用、轉正直至解聘或退休整個過程中各類信息的管理，人員信息的變動管理，提供多種形式、多種角度的查詢、統計分析手段。

人力資源管理

招聘管理

實現從計劃招聘崗位、發布招聘信息、采集應聘者簡歷，按崗位任職資格遴選人員，管理面試結果到通知試用的全過程管理。

勞動合同

提供對員工勞動合同的簽訂、變更、解除、續訂、勞動爭議、經濟補償的管理。可根據需要設定試用期、合同到期的自動提示。

培訓管理

根據崗位設置及績效考核結果，確定必要的培訓需求；為員工職業生涯發展制定培訓計劃；對培訓的目標、課程內容、授課教師、時間、地點、設備、預算等進行管理，對培訓人員、培訓結果、培訓費用進行管理。

考勤管理

主要提供對員工出勤情況的管理，幫助企業完善作業制度。主要包括各種假期的設置、班別的設置、相關考勤項目的設置，以及調班、加班、公出、請假的管理、遲到早退的統計、出勤情況的統計等。提供與各類考勤機系統的接口，并為薪資管理系統提供相關數據。績效管理

通過績效考核可以評價人員配置和培訓的效果、對員工進行獎懲激勵、為人事決策提供依據。根據不同職位在知識、技能、能力、業績等方面的要求，系統提供多種考核方法、標準，允許自由設置考核項目，對員工的特征、行為、工作結果等進行定性和定量的考評 福利管理

福利管理系統提供員工的各項福利基金的提取和管理功能。主要包括定義基金類型、設置基金提取的條件，進行基金的日常管理，并提供相應的統計分析，基金的日常管理包括基金定期提取、基金的補繳、轉入轉出等。此外，提供向相關管理機關報送相關報表的功能。工資管理

工資管理系統適用于各類企業、行政、事業及科研單位，直接集成考勤、績效考核等數據，主要提供工資核算、工資發放、經費計提、統計分析等功能。支持工資的多次或分次發放；支持代扣稅或代繳稅；工資發放支持銀行代發，提供代發數據的輸出功能，同時也支持現金發放，提供分錢清單功能。經費計提的內容和計提的比率可以進行設置。

模式變化

一、美國人力資源管理模式上的變化

一般來說，美國人力資源管理模式在技術變化急劇的行業中更具競爭力。美國企業的提拔政策、工資政策，以及培訓政策等都能夠充分調動人的積極性，特別是對人的潛力的挖掘以及創造性的提高都有很大的促進作用。尤其是美國企業的高刺激、高獎勵政策更是網羅了一批世界各地的精英。美國企業開發人力資源的綜合政策和各種刺激手段，以及不惜工本地吸收人才的做法大大提高了企業員工的素質。與此同時，任意就業政策、詳細的職務分工、嚴格的評估手段等對于提高企業的競爭力，發揮個體的競爭力和降低企業的成本起了重要作

用。

然而，這種管理方式也帶來負面影響：短期行為現象甚為嚴重，許多年輕人工作不到一年就更換了五、六次工作，這打亂了公司的長期培訓計劃，影響了公司發展戰略的實施。而且隨著收入差距的不斷加大，普通員工的流失率也在節節攀升，公司的經營效率必然會受到影響。還有，任意的就業政策也給許多員工帶來了嚴重的不安全感，降低了他們對企業的忠誠度。

為了克服管理中的不利因素，一些著名的經濟學家、管理學家和實踐工作者紛紛加入到對日本企業成功原因和日本企業管理模式的研究中，推動了美國企業對日本企業人事制度的學習。他們認真研究了日本制造業就業制度、勞資關系以及全面質量管理的手段和方法。如福特汽車公司和克萊斯勒公司（現為戴姆勒一克萊斯勒公司），在加強員工培訓、吸收一線員工參與管理等方面已經取得了一定的成效。與此同時，美國金融業和服務業也開始重視對人才的長期培養。20世紀80年代以后，美國的大公司普遍將人力資源管理放在公司發展戰略的高度來考慮，這被管理學家認為是80年代以來美國企業管理的一個最大變化。由此可見，美國企業改變了原先漠視人力資源作用的態度，特別是在勞資關系、員工的培養和參與決策上發生了前所未有的變化，并將人力資源的開發與管理上升到企業的戰略地位。

二、日本人力資源管理模式上的變化

由于日本企業長期穩定的就業政策，員工的培訓以及政策的制定都有一個長期的計劃，這有利于提高工人的素質、技術水平以及知識的積累。而且勞資關系的全面合作也增強了員工的安全感和歸屬感，提高了員工對企業的忠誠度。一般來說，日本模式在技術變化不大的行業，如制造業，則具有相對較強的優勢。

然而，日本企業的就業政策同時也給企業帶來沉重的包袱，它使得許多日本公司機構臃腫，人浮于事，效率低下；而且優秀人才很難脫穎而出。同時，對于業務技術性較強的金融保險服務行業來說，“通才”培養帶來的負面效應是：在亞洲金融風暴中付出了高昂的代價。再加上，激勵手段的單一，特別是收入差別的縮小嚴重影響和壓制了企業經理階層的積極性和創造性。隨著知識經濟的興起，國際市場的競爭不再直接取決于資源、資本、硬件技術的數量、規模和增量，而是直接依賴于知識或有效信息的積累和應用。也就是說，這場殘酷的競爭將直接取決于科學技術的發展水平和一個國家創新能力的大小。

企業營銷利潤的壓力迫使日本企業對其終身雇傭制為基礎的人力資源管理模式進行反思。當今時代，企業所需人才比以往更為多樣化，在這種情況下，市場配置資源的作用更加突出，而這恰恰是日本企業最薄弱的環節。從目前的情況來看，許多日本企業也已經取消了終生雇傭制，年功序列制也逐漸被打破。原有的“按部就班、內部提拔”的規則也發生了重大變化。所以有人說，日本企業人事制度的“三大支柱”慢慢地倒下了兩根。

compensation 薪資 boon 福利

C&B 是HR 部門當中的一個組成模塊

完整的HR部門包括：員工關系（ER）薪資福利（C&B）培訓(Training)招聘(recruitting)行政與溝通(Admin & Communication)安全（包括公司保安系統，醫療，公司生產安全，統稱Safety）

C&B Manager 就是薪資福利部門經理

增值機制

對企業來說，人力資源的素質和能力直接影響到工作的成績和效果，人操縱機器、人設計新產品、人提供新服務，更是由人來制定戰略，決定組織的目標。企業人組織就是一個眾人組成的活人造實體的協調統一，也就是靜態結構及動態運作的協調團隊，其實質是具有共同趨向與特性的人際紐帶。如何在HR系統整合和過程管理中最大程度上達至人的持續增值

與企業增效呢？

企業在資源允許的前提下應當不遺余力地從四個方面著手：

1、提供工作的機制。

就是說企業的各級管理人員懂得如何用人，容許下屬員工一定的發揮空間，而不是命令式的干什么，讓他們感到工作有樂趣和挑戰性，同時讓合理化建議成為“無間道”；同時，讓信任和尊重的成為共同工作的基礎。

2、提供培訓的機制。

就是說企業有一套完整的人員培訓計劃和體系，鼓勵員工在工作中和業余時間不斷學習新知識，新技巧和新方法，并通過規范的培訓使更多的員工認同企業的價值觀念，掌握必須的工作技能，在工作中學習，在學習中工作，激發員工的上進心。

3、提供回報的機制。

在提供工作和學習機會的同時，讓員工實實在在感受到付出與回報（筆者這兩年在珠三角的調研信息分析，薪酬是員工去留和取舍的第一因素），因為人總不遺余力地希望改善生存的現狀，提高生活的質量，只要一個企業的薪資待遇領先同行業或地區的基準競爭對手時，企業留人用人才會從被動變為主動。

4、提供晉升的機制。

人往高處走，這是人本的源動力，誰不想晉升加薪呢？晉升是人自我價值實現的具體表現，只有當員工認識到在本企業工作處在一個公平競爭的機制和環境中，員工自然會努力做出力所能及的業績。正如筆者在《贏在過程》著作中強調：制度的基本功能是約束性，但更重要的是能夠達到激勵性，關鍵點就在于員工從不自覺到自覺的過程中找到衡量點：做什么，如何做，做得好！

當前，企業正處在經濟轉型和產業升級及行業競爭日趨激烈和時候，所面臨著的是機遇更是挑戰；調動人的積極性和提升人的動力是首要問題。筆者在“鮮活”是HR管理的根本一文中指出：從激活到鮮活是HR管理的根本（人的“活性”所在）。以上四大機制的的“落地”和有效運用；才是HR持續增值的動力和保證。

個人定位

分成三個階段：

1）把瑣碎的事情做專業。從菜鳥到總監都在說打雜，也意味著在企業里面，HR人員是避免不了“雜役”、“救火員”的角色的。我們必須從打雜開始做起，甚至要把瑣碎的、繁雜的事情做得專業起來，從平凡中獲取專業的信息，打雜打出精彩的人生。諸如《杜拉拉升職記》等暢銷書，都能告訴大家如何從行政打雜變成HR高手。

2）把部門的事情做專業。在順利打雜的同時，部門中的事情不能落下。如何滿足公司的人力資源需求，有效地進行選、育、用、留，不僅需要我們在多年的實操經驗的基礎上，對人力資源管理的各模塊熟練把握，又要能進行戰略的思考和部署，對企業內外部流程進行有效的整合。

3）把部門外的事情做專業。許多HR認為做好本職工作就好了，其他部門的事情就可以放一邊。抱有這種想法的人，發展會受到很大的限制，將會失去坐在戰略圓桌上的機會。現實中，這種現象比較普遍。如還有不少HR看不懂財務報表、不能熟知企業業務等。如果你是這樣的HR的話，你很難得到上司的信任，因為他們不敢將業務交給你這個不懂行的人！因此，作為HR人員，我們應主動去了解業務甚至細節，擴大知識面。只有這樣才能使老板放心，使人力資源部門的地位得到提升。

套用一句話，HR們要在企業中找到自己的定位，既是科學也是藝術。環顧今天的企業管理實踐中，人力資源管理在各個企業中的角色和定位千差萬別。有的還只是處理日常行政事務，有的則攀升至戰略伙伴；有的致力于制度的建立及完善，有的藏身于綜合管理部門的角落；有的稱兄道弟于各生產、職能部門，有的凌駕于各部門之上，成為公司政策的參謀者、制定者及執行者。在一片紛繁復雜，眼花繚亂之中，人力資源管理正在一片喧囂中慢慢成長。常見問題

人力資源管理越來越受到中國企業的重視，但是相對于中國的經濟騰飛和企業的迅猛發展，人力資源管理者的素質并沒有得到質的提升，反而制約了企業的發展，但是，在各大網站和現實生活中，我們又不得不承認：人力資源管理者是眾多從業者中最辛苦、壓力很大的人群之一。這固然和中國企業的發展速度過快有關，但是我認為人力資源管理者的自身素質是他們倍感壓力的重要原因之一，綜合起來，當前的中國人力資源管理者有以下的不足：

一、被各種所謂的理念和工具迷惑，缺乏判斷力

二、專業知識和實踐知識的嚴重匱乏

三、無法認知HR的雙重角色

四、無法準確的定位自身

五、溝通能力的缺乏

六、缺乏對公司業務的真正理解，眼高手低，綜合管理能力不夠

七、缺乏宏觀的把控能力和系統的思維

HR八要點

人力資源是企業實現卓越績效結果的最重要的戰略資源。產品與服務的競爭一定程度上表現為企業的人力資源素質的競爭，其人力資源管理表現出以下幾方面的特征。

一、將人力資源計劃與企業的戰略目標和行動計劃整合起來

二、工作和職位的設計應有助于促進企業創新

三、薪酬和獎勵制度要與高績效的工作相適應

四、重視并促進團隊合作

五、將事關質量和顧客滿意的決策授權于員工和團隊

六、在培訓和教育方面給予巨大的投資

七、營造安全、文明、有益于員工發展的工作環境

八、監測人力資源管理的有效性并衡量雇員的滿意程度

第三篇：人力資源管理培訓內容

人力資源管理培訓內容

第一部分人力資源管理的基本概念與關鍵環節

1、企業經營的四個階段

2、部門主管為什么必須做好人力資源管理工作？

3、人事、人力資源、人力資本之區別

4、用簡單的實例來看看什么是人力資源管理

5、主管心態的誤區

6、人力資源工作首先是企業文化的工作

7、人力資源管理面臨的現實挑戰：企業內部與外部 第二部分中高層經理如何選拔人才

1、招聘工作的“兩面”性

2、系統招聘流程:八步法

3、職位空缺產生：招攬人才的決定

4、工作分析的方法與步驟

5、工作說明書的介紹、工作說明書的撰寫

6、案例分享：某公司招聘區域銷售經理的勝任力素質模型

7、小組討論：某公司外聘案例分析

8、給應聘者一個好印象：規范的企業面試流程

9、如何操作結構化面試：“六步法” 確定面試要素及權重。編寫各要素的詳細定義說明。編制具體的評分表格。

組建面試考官組，并進行培訓說明 設計結構化面試題庫

現場實施結構化面試，及時評分

10、行為事件訪談法與面試中的STAR工具

11、命題，并編制正式的結構化題本 1)背景性題目，附經典面試提問分析； 2)意愿性題目，附經典面試提問分析； 3)情境性題目，附經典面試提問分析； 4)壓力性題目，附經典面試提問分析； 5)智能性題目，附經典面試提問分析； 6)行為性題目，附經典面試提問分析； STAR行為面試技巧 行為面試方法概述 行為面試---STAR樣本

STAR實戰分析：考察“培養人才”方面 行為面試的要點總結 詢問失敗的行為事例

分組演練：招聘某職位的STAR行為面試法

12、角色扮演對抗：現場招聘面試

第三部分中高層經理如何對下屬進行績效考核

1、考核是為了什么：績效考核與績效管理

2、企業考核的十大病癥 績效目標不明確平時沒有數據記錄的習慣

缺乏績效過程的檢查、輔導與行為糾偏；

不同部門考核標準不同，量化概率不同，產生內部不公平； 忽視企業總體績效、部門組織績效與員工個人績效的戰略統一 打分時的灰色文化：老板被迫選擇做惡人，中層干部都做好人 績效指標設計的過分追求全面復雜 考核結果與績效工資掛鉤過松或過嚴

缺乏面對面的績效面談，沒有建立通過考核實現管理改進的意識； 公司各部門的中高層干部認為考核是人力資源部的事，消極應付

3、小組討論：

管理干部應該如何與人力資源部共同開展推動具體的績效考核工作？

4、常用的考核方法 量表法： 目標管理MBO平衡計分卡BSC 關鍵業績指標KPI

5、討論：企業是否應該使用“末位淘汰制” 與強制分布

6、對下屬員工實施考核“六步法” 績效目標設立 記錄日常表現 業績跟蹤輔導 考核公正評分 績效反饋面談 實施改進計劃

7、績效考核的量化技術七步法 第一步，歸納考核項目； 第二步，界定項目內涵； 第三步，協商項目目標； 第四步，權重項目配分； 第五步，制定評分規則； 第六步，定位數據來源； 第七步，區分考核周期。

8、每一次考核評分不是結束，而是下一個開始 第四部分中高層經理如何培訓輔導員工

1、員工為什么業績不好：知識、技能與態度

2、成人教育的特點與培訓方式的選擇

3、主管培育下屬的六個思想障礙

4、主管要培訓重點下屬的四大技能

5、提高部屬的工作意愿

6、主管不要為了“培訓”而“培訓”

7、部門主管培養下屬“八大方式”

8、做員工的職業生涯導師

9、員工“外職業生涯”與“內職業生涯”

10、員工職業生涯規劃的基本原則

11、主管幫助員工實現職業生涯開發“六步法”

12、職業生涯典型通道的分析

13、如何迎接新人

14、團隊人力資源建設的四大誤區

15、帶人如帶兵，帶兵如帶“心”

16、如何管理部門的超級明星員工

17、當團隊面對“刺頭”員工

18、如何清理部門的“C類”員工

19、如何進行OJT培訓技巧 20、強化執行力的六大根源 不拋棄不放棄，樹立必勝的信念與決心： 態度決定一切：認真第一，專注重復； 逆向思考，果因思維； 鎖定目標，群策群力： 速度至上，行動中追求完美； 結果文化，勇擔責任；

21、破除執行力的四大陋習“講過了”與“盯”； “我不會”與“練” “不可能”與“逼”

“找借口”與“沒有任何借口”

22、提升團隊執行力的六大步驟 化繁為簡，管理就要簡單化： 充分理解，生動宣貫；

培養員工絕對服從的聽話文化：以上級組織目標為方向 100%執行方法：自動自發+照做+創造性完成（找方法）： 飛行檢查 即時獎罰

23、中高層經理人的思念再造：沒有落后的員工，只有落后的干部 第五部分中高層經理如何進行有效員工激勵

1、事業留人、感情留人、待遇留人真的有效么？

2、成功激勵黃金：人之欲，施于人

3、頭腦風暴：有哪些激勵團隊工作熱情的手法？

4、員工激勵的四大模式：(一)、利益驅動----公平獎罰制度：

金錢激勵；金錢、福利；旅行、娛樂、晉升： 薪酬體系設計的六步法 1)第一步，確定薪酬策略 2)第二步，崗位設計與工作分析 3)第三步，崗位價值評估 4)第四步，薪酬調查

5)第五步，薪酬結構與水平設計 6)第六步，薪酬制度的實施與管理 不同人員的薪酬結構模型設計要點 1)中高層管理干部年薪制 2)行政支持類的崗位績效制 3)銷售人員業務提成制 4)生產現場人員計件制 5)專業技術人員工資方案 企業薪酬激勵的實戰技巧分享 第一:公司財務業績為前提 第二:公平的程序和結果 第三:制度公開,數字保密 第四:“文官給名，武官給錢” 第五:薪酬就是 “溝通” 第六:事先約定

第七:預防“春晚現象”的心理飽厭 間歇強化發放法 化整為零法 發給精神獎

(二)、人際結合----人是社會人，價值觀融合： 情感激勵；--關心員工，敬人者，人恒敬之； 榜樣激勵；--領導表率作用； 榮譽激勵；--表揚員工的技巧；

環境激勵；---寬松的工作環境，張揚個性，有興趣的工作內容，彈性工作時間；(三)、理解參與---目標與工作內容設計

目標激勵；--如何使用目標管理實現員工自主行動；

培訓激勵；--員工發展，把員工做為“人力資本”，而不是“人力資源”； 授權激勵；--讓員工參與重要工作與決策；

四、危機防御：對恐懼刺激員工內心的潛能激勵； 員工自我激勵能力，逆境提升；

人性化溝通技巧：如何與上司、平級和下屬人性化溝通

第四篇：個人簡歷內容(人力資源管理助理)

某某某

求職意向：人力資源管理助理 無錫市某某地17號

電話： 12345678910 Email： 222@gmail.com 教育背景

2008年至2010年

2011至今 江蘇省某某高級中學 南京某某大學某某學院某某專業班級與社團活動 2012.9-至今 南京某某大學班長

? 獲得校級《最佳團日活動》榮譽

? 組織班級集體活動獲得《2012團支部策劃大賽》一等獎

? 組織班級集體活動獲得《2013團支部策劃大賽》二等獎

? 組織全班同學為“中國扶貧基金會”捐助“愛心包裹” 2013-2014 南京某某大學 某某學院學生會 紀檢部部長

? 管理40人的團隊

? 作為總負責人組織了《知識競賽》，吸引了超過400人參與大賽

? 作為總負責人籌備《配音大賽》，吸引了超過400人參與大賽，大賽邀請到南大、南師大等高校學生會主席及部長作為嘉賓

? 參與策劃組織了《迎新晚會》、《畢業生晚會》

? 參與組織了《書法展》

? 擔任主持人，主持了《知識競賽》《配音大賽》，并組織主持人培訓 2011.9-至今 南京某某大學某某社團

? 參加2014年江蘇省大學生藝術展演

? 參與“江蘇省青年歌唱家” “個人演唱會”的演出

? 參加校某某社團,參與過多次校級專場演出 2012年 南京某某大學校田徑隊

? 參加了2012年南京市大學生運動會女子800米

獲得獎勵

? 2011-2012學年“五四”團內先進評比 被授予“優秀共青團員”稱號 連續兩年獲得一等獎學金及三好學生稱號 2012-2013學年學聯系統先進評比 被授予“學生會積極分子”稱號 2014年獲得“優秀班干部”稱號

其它活動經歷

? 參加《大學生實踐創新》活動并參與發表論文

? 2013年五月參加“共筑中國夢 毅行青春路”——江蘇省暨南京市紀念五四運動94周年主題團日活動

外語及計算機技能

? 全國計算機輔助技術認證應用工程師證書

? CET-6

? 熟練使用Word、Excel、ppt、繪聲繪影、iebook電子雜志

第五篇：企業人力資源管理三級重點內容

（一）工作崗位分析的步驟和程序： 第一步，準備階段

① 根據工作崗位分析的總目標、總任務，對企業各類崗位的現狀進行初步了解，掌握各種基本數據和資料。② 設計崗位調查方案。

明確崗位調查的目的。確定調查的對象和單位。確定調查項目。確定調查表格和填寫說明。確定調查的時間、地點和方法。

③為了搞好工作崗位分析，還應做好員工的思想工作，說明該工作崗位分析的目的和意義，建立友好合作的關系，使有關員工對崗位分析有良好的心理準備。

④根據工作崗位分析的任務、程序，分解成若干工作單元和環節，以便逐項完成。⑤ 組織有關人員，學習并掌握調查的內容，熟悉具體的實施步驟和調查方法。第二步，調查階段

該階段的主要任務是根據調查方案，對崗位進行認真細致的調查研究。在調查中，靈活運用訪談、問卷、觀察、小組集體討論等方法，廣泛深入地搜集有關崗位的各種數據資料。對各項調查事項的重要程度、發生頻率詳細記錄。第三步，總結分析階段

該階段首先對崗位調查結果進行深入分析，采用文字圖表等形式作出歸納、總結。對崗位的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示其主要任務結構和關鍵影響因素，并在系統分析和歸納總結的基礎上，撰寫工作說明書、崗位規范等人力資源管理的規章制度。(二)一般企業員招聘方案提綱如下：(案例分析)

1.準備階段：劃分不同的崗位，確定不同崗位的不同需求；對崗位性質、工作特征進行分析；提出招聘策略。

2.實施階段：招募——如采用報紙刊登廣告發布信息，吸引合格應聘者；篩選——根據簡歷或者申請表初步篩選；組織面試、情景模擬等選拔方法進行精選；錄用——作出錄用決策。

3.評估階段：數量評估、成本效益評估等，為以后工作提供經驗。

（三）1．企業薪酬制度設計的基本要求：（1）體現保障、激勵和調節三大職能；

（2）體現勞動的三種形態：潛在形態、流動形態和凝固形態；（3）體現崗位的差別：技能、責任、強度和條件（環境）；（4）建立勞動力市場的決定機制；（5）合理確定薪資水平，處理好工資關系；（6）確立科學合理的薪酬結構，對人工成本進行有效的控制；（7）構建相應的支持系統，如機動靈活的用工系統，嚴格有效的績效考核系統，學以致用的技能開發系統，動靜結合的晉升調配系統。2．制定企業薪酬管理制度的基本依據：

（1）對該行業、地區進行薪酬調查。確定員工薪酬原則時要做到保持一個合理的度，薪酬水平高的企業應注意75％點處甚至是90％點的薪酬水平，薪酬水平低的企業應注意25％點處的薪酬水平，一般的企業應注意中點薪酬水平。（2）對該企業的所有崗位進行深入的工作分析與評價。

（3）了解行業勞動力供求關系，如果供大于求，薪酬水平可以低一些，如果供小于求，薪酬水平可以高一些。

（4）掌握競爭對手的人工成本的狀況，以此為基礎決定本企業的薪酬水平。（5）明確該企業總體發展戰略規劃的目標和要求。（6）明確該企業的使命、價值觀和經營理念。（7）掌握該企業的財力狀況，切實合理地確定企業員工的薪酬水平。（8）掌握該企業生產經營特點和員工特點。總之，制定薪酬管理原則是：合理確定工資水平；員工之間的工資差距體現能力、崗位、績效的差別；薪酬與崗位評價、能力評價與績效考核掛鉤；獎勵創造新產品和改進工作流程的員工等。

3．制定企業薪酬管理制度的基本步驟：（1）單項工資管理制度制定的基本程序

1）準確標明制度的名稱，如工資總額計劃與控制制度、工資構成制度、獎金制度、勞動分紅制度、長期激勵制度等；2）明確界定單項工資制度的作用對象和范圍；3）明確工資支付與計算標準；4）涵蓋該項工資管理的所有工作內容，如支付原則、等級劃分、過渡辦法等。

（2）崗位工資或能力工資的制定程序

1）根據員工工資結構中崗位工資或能力工資所占比例，根據工資總額，確定崗位工資總額或能力工資總額；

2）根據該企業戰略等確定崗位工資或能力工資的分配原則；3）崗位分析與評價或對員工進行能力評價；4）根據崗位(能力)評價結果確定工資等級數量以及劃分等級； 5）工資調查與結果分析；6）了解該企業財務支付能力；

7）根據該企業工資策略確定各工資等級的等中點，即確定每個工資等級在所有工資標準的中點所對應的標準；

8）確定每個工資等級之間的工資差距；9）確定每個工資等級的工資幅度，即每個工資等級對應多個工資標準，工資幅度是指各等級的最高工資標準與最低工資標準之間的幅度；10）確定工資等級之間的重疊部分大小；11）確定具體計算辦法。（3）獎金制度的制定程序

1）按照企業經營計劃的實際完成情況確定獎金總額；2）根據企業戰略、企業文化等確定獎金分配原則；3）確定獎金發放對象及范圍；4）確定個人獎金計算辦法。4．衡量薪酬制度的三項標準：

（1）員工的認同度。體現多數的原則，90％以上員工能以接受；（2）員工的感知度。明確簡化的原則，一分鐘可講明白說清楚；（3）員工的滿足度。等價交換的原則，及時支付兌現員工報酬。

（四）職業病可以分為：職業中毒、塵肺、物理因素職業病、職業性傳染病、職業性皮膚病、職業性腫瘤和其他職業病。

（五）什么是集體合同？集體合同與勞動合同的區別？

集體合同是用人單位與本單位職工根據勞動法律法規的規定，就勞動報酬、工作時間、休息休假、勞動安全衛生、保險福利等事項，在平等協商一致的基礎上簽訂的書面協議。集體合同與勞動合同的區別：

主體不同：協商、談判、簽訂集體合同的當事人一方是企業，另一方是工會組織或者勞動者按照合法程序推薦的代表；勞動合同的當事人則是企業和勞動者個人。

內容不同：集體合同的內容是關于企業的一般勞動標準的約定，以全體勞動者共同的權

利和義務為內容，它可以涉及集體勞動關系的方方面面，也可以只涉及勞動關系的某一方面；勞動合同的內容只涉及單個勞動者的權利義務。

功能不同：協商、訂立集體合同的目的是規定企業的一般勞動條件，為勞動關系的各個方面設立具體標準，并作為單個勞動合同的基礎和指導原則；勞動合同的目的是確立勞動者和企業的勞動關系。

法律效力不同：集體合同規定企業的最低勞動標準，凡勞動合同約定的標準低于集體合同的標準一律無效，故集體合同的法律效力高于勞動合同。

（六）工資獎金調整方案測算的具體步驟：（1）根據員工定級、入級規定，根據崗位評價結果或能力評價目結果或績效考核結果給員工入級；（2）按照新的工資獎金方案確定每個員工的崗位工資、能力工資、獎金；（3）如果出現某員工薪酬等級降低，原來的工資水平高于調整后的工資方案，根據過渡辦法中的有關規定，一般是本著維持工資水平不下降的原則，維持原有的工資水平，但薪酬等級按調整后的確定；（4）如果出現員工薪酬等級沒有降低，但調整后的薪酬水平比原有的低，則應分析原因，以便重新調整方案；（5）匯集測算中出現的問題，供上級參考，以便對調整方案進行完善。

（七））影響員工薪酬水平的因素？ 影響員工個人薪酬水平的因素：（1）勞動績效（2）職務（或崗位）（3）綜合素質與技能4）工作條件（5）年齡與工齡 影響企業整體薪酬水平的因素：（1）生活費用與物價水平（2）企業工資支付能力（3）地區和行業工資水平（4）勞動力市場供求狀況（5）產品的需求彈性（6）工會的力量（7）企業的薪酬策略

（八）第一步，人力資源費用預算的審核

① 審核人工成本預算。具體方法是：注重內外部環境變化，進行動態調整；注重比較分析費用使用趨勢；保證企業支付能力和員工利益。②審核人力資源管理費用預算。首先要認真分析人力資源管理各方面活動及其過程，然后確定需要哪些資源、多少資源給予支持（如人力資源、財務資源、物質資源）。第二步，人力資源費用支出的控制

① 制定控制標準。這是實施控制的基礎和前提條件。

② 人力資源費用支出控制的實施。將控制標準落實到各個項目，在發生實際費用支出時看是否在既定的標準內完成目標。③差異的處理。如果預算結果和實際支出出現差異，要盡快分析差異出現的原因，要以實際情況為準，進行全面的分析，并做出進一步調整，盡量消除差異。

（九）企業定員管理的作用與原則

（1）合理的勞動定員是企業用人的科學標準；

（2）合理的勞動定員是企業人力資源計劃的基礎；

（3）科學合理定員是企業內部各類員工調配的主要依據；（4）先進合理的勞動定員有利于提高員工隊伍的素質。（1）定員必須以企業生產經營目標為依據；（2）定員必須以精簡、高效、節約為目標；（3）各類人員的比例關系要協調；（4）要做到人盡其才、人事相宜；（5）要創造一個貫徹執行定員標準的良好環境；（6）定員標準應適時修訂。(十)在工作崗位分析的準備階段，主要解決以下幾方面的問題：（1）根據工作崗位分析的總目標、總任務，對企業各類崗位的現狀進行初步了解，掌握各種基本數據和資料。（2）設計崗位的調查方案。明確崗位調查的目的；確定調查的對象和單位；確定調查項目；確定調查表格和填寫說明；確定調查的時間、地點和方法。（3）做好員工的思想工作，說明該工作崗位分析的目的和意義，建立友好合作關系，使有關員工對崗位分析有良好的心理準備。（4）根據工作崗位分析的任務、程序，分解成若干工作單元和環節，以便逐漸完成。（5）組織有關人員，學習并掌握調查的內容，熟悉具體的實施步驟和調查方法。必要時可先對若干個重點崗位進行初步調查分析，以便取得崗位調查的經驗。

（十一）工作崗位分析的作用：（1崗位分析為企業選拔、任用合格的員工奠定了基礎。（2崗位分析為員工考核、晉升提供了依據。（3崗位分析成為企業改進崗位設計、優化勞動環境的必要條件。（4崗位分析是企業制定有效的人力資源計劃，進行人才預測的重要前提。（5崗位分析是崗位評價的基礎，而崗位評價又是建立、健全企業薪酬制度的重要步驟。因此，可以說，崗位分析為企業建立較為公平合理的薪酬制度提供了前提條件。(十二)培訓需求時應注意那些問題？（1）受訓員工的現狀,即他們在組織中的位置，以及以前是否受過培訓、受過什么樣的培訓、培訓的形式有哪些等問題。（2）受訓員工存在的問題。（3）受訓員工的期望和真實想法。（4）仔細分析收集到的調查資料，從中找出培訓需求，并注意個別需求與普遍需求之間的關系。

（十三）績效面談按照具體內容可以劃分為：

（1）績效計劃面談。即在績效管理初期，上級主管與下屬就本期內績效計劃的目標和內容，以及實現目標的措施、步驟和方法所進行的面談。（2）績效指導面談。即在績效管理活動的過程中，根據下屬不同階段上的實際表現，主管與下屬圍繞思想認識、工作程序、操作方法、新技術應用、新技能培訓等方面的問題所進行的面談。（3）績效考評面談。即在績效管理末期，主管與下屬就本期的績效計劃的貫徹執行情況，以及其工作表現和工作業績等方面所進行的全面回顧、總結和評估。（4）績效總結面談。即在本期績效管理活動完成之后，將考評結果以及有關信息反饋給員工本人，并為下一期績效管理活動創造條件的面談。

（十四）目標管理法的基本步驟是：（1）戰略目標設定。由組織的最高層領導指定總體戰略規劃，明確總體發展方向，提出企業發展的中長期戰略目標、短期工作計劃。（2）組織規劃目標。在總方向和總目標確定的情況下，分解目標，逐級傳遞，建立被考評者應該達到的目標，這些目標通常成為對被考評者進行評價的根據和標準。（3）實施控制。管理者提供客觀反饋，監控員工達到目標的進展程度，比較員工完成目標的程度與計劃目標，根據完成程度指導員工，必要時修正目標。