第一篇：專題 怎樣做好人力資源經理[模版]

專題 怎樣做好人力資源經理

作為人力資源部經理，一方面要對組織負責，一方面要對員工負責。對組織，無非就是為公司物色、選拔、培育和留用優秀的人才，使其最大程度地發揮積極主動性盡情創造，從而使組織能獲取最大收益；對員工，無非就是創造一個和諧、穩定、團結、向上的工作環境，讓員工愿意并能夠充分發揮其特長，為組織盡情創造。因此，一個優秀的人力資源部經理，首先要是一個優秀的服務員。

作為領導，他的職責就是讓正確的人在適當的時候做好正確的事。在這里，正確的人是首先而且必要的，尋找正確的人的職責就在我們的人力資源經理身上。

如何尋找正確的人？

首先，你要知道你要尋找什么樣的人？他的職責是什么？需要具備什么樣的條件？你是需要他的文憑還是水平？是學歷還是能力？在這些條件具備之后，我們還必須考察一個人對一件事的態度。一個人做一件事，需要具備三個方面：知識、態度和技能。知道不知道這件事，是知識水平問題；會不會做和怎樣做，是技能問題；而一個人是不是愿意去做，能不能積極主動去做，就是一個的態度問題。知道應該做，也知道怎樣做而不去做，事情就不可能做好。但一個人如果有了良好的態度，他可以從不知到知，從知之甚少到知之甚多，從做不好到做好。所以，我們在選拔人才時，文憑與經驗固然是兩條重要的標準，但態度則是最為重要的，應該把它放在第一順序。遺憾的是，不少單位在選拔人才時，以學歷與經驗作為硬條件，要么是要求“本科以上學歷”，要么是說“三年以上工作經驗”，這就無疑把一部分有能力和有想法的人拒之于門外，無法邁入企業大門。

怎樣找到正確的人？

在我們明確我們要找什么樣的人之后，我們就要考慮怎樣找的問題了。尋找之前，我們首先得更新一種理念，即先要最大限度地占有資源。人口資源是無限的，而人才資源則是非常有限的，只有你充分地占有了人才資源，你才可能盡其所能地使用這些資源。你沒有充分地占有這些人才資源，這些人才的優勢就不可能充分發揮出來。我們知道譚軍波從南方跑到了北京，也知道他最后又到了重慶。但他在離開南方之前肯定不敢光明正大地為《京華時報》做事，在離開京華之前也不可能光明正大地為《重慶商報》做事。而一旦他離開了《京華時報》，雖然他也可能再為京華幫忙，但不可能再像以前那樣為《京華時報》效力了。方宏進離開“焦點訪談”，在上海就會受到諸

多條件的限制，無法再為央視效力。所以，在這里，我們一旦選準了目標，就要不遺余力地把目標人才占有，然后才談得上有效地開發與使用。

一個組織對于人才，無非就是選、用、育、留四個字，作為人力資源經理，這四個字中的每個字都是我們工作的重要環節。我了解到一個資料，說世界最大的計算機公司——微軟公司在選人上有三個方面：第一，全球有2000多個人力資源經理在到處尋找對他們有用的人才，他們每天在世界各地的面試就有100多場；第二，微軟公司的員工向人力資源部推薦了不少人才；第三，微軟公司的員工不僅僅是做了自己的本職工作，還兼做一些自己能做的工作。

反過來再看看我們的人力資源經理在干什么？我曾經接觸過不少人力資源經理，其中有些人每天就是上上網，喝喝茶，聊聊天，整理整理檔案，寫寫招聘啟事，參加參加招聘會，接見接見應聘者，或者做一些與自己工作無關的其他工作，非常輕松，這就算是自己的工作了。但是，對這樣的人力資源經理，我要大喝一聲：“醒醒吧，不然你就去找工作！”要不然，老板就會問你：你敢說你組織里的每一個崗位上都用的是正確的人嗎？你敢說每一個人都已經發揮了他的特長了嗎？如果你回答是的，那么老板自己就能管理這個組織了，還要人力資源部經理做什么？如果你回答不是，那么你不去尋找更好的人才，還坐在這里干什么?你還能坐在這里么？

這就提出了一個非常實際的問題，也就是我們的人力資源經理應該做什么？那就是一方面，要去尋找外部優秀的人才，采取“拿來主義”，“拿來”再說。但是，僅僅占有是不夠的，還要合理地開發與使用、有機地整合人力資源，要了解組織內部的每一個員工，看他除了本職工作之外還有沒有其他的特長，如果可能，要讓他的其他特長也要發揮出來，這樣省去了組織的很多資金資源；除此之外，還要讓每一個員工非常樂于在這里工作，并愿意把自己的親友推薦進來，這樣又可以節省一些去尋找人才的時間、精力與財力。這樣既留住了現有的人才，又有足夠的凝聚力吸引外來的人才；要不然，即使外邊的人才來了我們了留不住！

找到正確的人之后讓他做什么？要讓他做事，做正確的事，這就是人才的用的問題。人生來不是要休息的，而是要工作要勞動的。你招聘一個人，除了讓他領工資之外什么也不要做，用不了一個星期，他自己就會找事做；用不了一個月，他自己就會找你去辭職，因為他受不了這種折磨。所以，我認為“人才”一詞應當包括兩層含義，一是要先有人后有才，這個才是才華的才，也就是要先占有人才，二是先有人后有財，這個財是財產的財，也就是說，我們要合理地使用人才，要有效地整合人力資源，讓正確的人做正確的事。怎樣做正確的事？就是要讓精于采訪的去做采訪，精于編輯的去做編輯，擅長經營的去做經營，擅長管理的人去做管理，讓每一個員工“人盡其才”。我們不僅要創新，還要創收，要為我們的組織創造更多的效益。如果你趕鴨子上架，硬要讓精于編輯的人去做經營，讓擅長經營的人去做采訪，結果只能是采采不成，經營經營不好，輕則丟了客戶，重則全盤皆輸，關門大吉。

但是，僅僅會用人還是不夠的，還要會育人，也就是要合理有效地培養人才。要讓我們每一個招聘進來的員工都是人才是不可能的，但是，要讓我們的每一個員工都成為人才是完全可能的。我們要了解每一個員工的性格愛好、個人特長，要讓他們長

處更長，短處變長。我們要根據每個人的性格特點、個人特長以及他的個人需求，幫他制定他的職業目標，制定切實可行的學習計劃，在他經過學習達到一定的目標后給他提供更高的薪酬待遇，更高的職位，給他更大的發展平臺。

我們還要能留住人才，尤其是留住核心人才，也就是我們所說的“大將”。這就牽涉到核心人才的留用問題。怎樣的人才算是“大將”？我認為一種是那些既懂得內容制作，又善于經營的人；另一種是在某一方面有所特長，又了解其他環節的人才。“大將”“叛逃”，不僅僅會喪失本組織的戰斗力，反過來還會增強競爭對手的競爭力，尤其是，“大將”會“率隊”叛逃，這才是最可怕的，甚至可能會是致命的。討論的結果，就是我們要用感情留人，用待遇留人，用事業留人，等等。但是，在考慮留之前，我要提請大家考慮一個問題，即當某個人與一個組織合作達到一定階段的時候，這個人我能不能留得住？在這里，我們就必須考慮每個人的追求問題。我認為，人與人之間、人與組織之間的合作，都是一種階段性的，很難有一種永久的合作。這種階段有長有短，有的可能只有幾天，有的可能長達幾十年。這就跟個人的追求有關。有人追求的是名，有人追求的是利，還有人追求的是事業；也可能某人在某一階段追求的是名，在另一個階段追求的是利，再換一個階段他又追求他的事業；或者是一個領域里追求的是名，在另一個領域里追求的是利，而換一個領域他追求的是事業。而當一個人與一個人、與一個組織的合作到了一定階段的時候，他的目標實現了或者暫時實現了，他就可能離開他的合作者，離開他的合作團隊，另謀他途，這樣的人，我們就應該讓他去追求自己的個人目標，而不是一味地挽留。天要下雨，娘要嫁人，隨他去嘛！否則，人雖留，心已去，留他何用？

而譚軍波出走京華，梁冬離開鳳凰衛視，方宏進離開央視，實際上也給我們提出了另外一個問題，即傳媒人除了出路問題，除了待遇問題，還有一個天花板的問題。傳媒業有沒有天花板？我認為有。如果有的話，我們應該如何突破天花板？仍然以譚軍波為例，他已經遭遇了天花板，我們能不能另外給他造一間房子，另外給他建一座樓，給他更大的空間、更大的平臺讓他去發揮才干？比如，我們是不是可以兼并其他媒體或者說文化產業的其他企業，甚或文化產業之外的其他企業，創建一個傳媒集團或者集團公司，或者就是給他另外一個獨立的媒體讓他去經營，讓他成為我們事業的終身合作伙伴，讓他的事業成為我們事業的一部分？

所以，從這個角度講，人力資源部經理不僅僅是參加招聘會，占有這些人才就完了，更重要的就是做好服務工作——對上，為領導服務；對下，為每一個員工服務。你的服務工作有沒有做好，不是你自己說了算，而是員工們說了算，是領導說了算。有一句話叫做，如果你不能伺候好你的老婆，有人能。那么在這里我也要套用這句話，叫做，你如果不能伺候好你的領導，有人能；你如果不能伺候好你的員工，有人能！

第二篇：怎樣做好一個人力資源經理

人力資源經理

人力資源經理，人力資源部門工作的管理者。原來叫人事經理。他們之間最大的區別就在于人力資源經理重在開發人力資源，而人事經理重在使用人力資源。人力資源與傳統的自然資源不同，屬于無限開發資源；當然，光使用不開發，也會枯竭的——這正是當今企業都將人事部的牌子拿下，換上人力資源部的原因所在。人力資源經理：計劃、指導和協調機構的人事活動，確保人力資源合理利用，管理理賠、人事策略和招聘等。

多數企業管理部門和最高行政主管的職位由經驗豐富的低層經理和行政人員替補，人事經理可以晉升為總經理，直至最高職位總裁或首席執行官，也可以去其它機構尋求更有發展潛能的職位。

人力招聘官的最佳學歷是人力資源碩士學位，管理或文科的本科學位也可以勝任這一職位。商業、人力資源管理、心理學等課程也是對這一職位的很好的準備。受過現代人力資源管理技術、勞動法規、財務會計知識和管理能力開發等方面的培訓，也需要熟悉合同管理、薪金制度、用人機制、保險福利待遇和培訓方針。寫作能力、演講能力、辦公軟件的操作能力和外語能力也對這一職位很重要，工作經驗也對這一職位很重要。

編輯本段職責

本職工作

制定人力資源的戰略規劃，并監督執行，負責建立暢通的溝通渠道和有效的激勵機制，全面負責人力資

源部門的工作。

職責與任務

職責一

制定公司人力資源的戰略規劃

工作任務：

1）根據公司發展戰略，組織制定人力資源戰略規劃；

2）參與公司重大人事決策；

3）定期組織收集員工想法和建議；

4）定期組織收集有關人事、招聘、培訓、考核、薪酬等方面的信息，為公司重大人事決策提供信息支持。

5）建立人力資源公共關系管理體系，諸如政府關系、組織協作或聯盟建立等，比如烽火獵聘等國內知名獵頭公司的業務伙伴關系的建立等等。當然，企業在行業甚至社會上的人力資源形象也占據著人力資源經理們的許多工作精力。

職責二

督促公司人力資源戰略的執行

工作任務：

1）根據公司的情況，組織制定公司招聘制度、培訓制度、薪酬考核制度、人事檔案管理制度、員工手冊等規章制度、實施細則和工作程序，并組織實施；

2）負責工作分析、崗位說明書與定崗定編工作，提出機構設置和崗位職責設計方案，對公司組織結構設計提出改進方案。

職責三

負責建立暢通的溝通渠道和有效的激勵機制

工作任務：

1）負責建立公司、子公司內部暢通的溝通渠道，及時了解員工意見和想法；

2）積極聽取和采納員工合理化建議，并反饋給相關部門；

3）受理員工投訴，調查后落實相關部門解決；

4）負責建立有效的激勵機制，充分發揮員工的積極性和創造性。

職責四

全面負責人力資源部門的工作

工作任務：

1）組織制定公司人力資源需求計劃；

2）組織人員招聘過程，通過多種渠道為公司尋求合適的人才；

3）組織制定公司培訓計劃，組織人員參加培訓，評估培訓效果；

4）負責組織公司員工的考核，處理員工針對考核結果的申訴；

5）依據公司工資總額，編制公司薪資調整方案，審核公司員工每月的薪酬；

6）負責處理各種與勞動合同相關的事宜。

職責五

其他工作

工作任務：

1）負責對公司部門工作的考核；

2）負責公司人力資源信息的上傳下達工作；

3）代表公司與政府及其他單位對口部門溝通、協調。

職責六

內部組織管理

工作任務：

1）負責將部門工作計劃分解到個人，并監督計劃完成情況；

2）評價考核下屬員工工作完成狀況。控制部門預算的使用情況。

編輯本段職業特征

從事該職業的人應該具有什么樣的職業特點呢?結合康穎濤的觀點，將其概括為如下這樣四種使命：

企業戰略合作伙伴。人力資源管理不是一項憑空的工作，而是必須要成為企業的戰略合作伙伴，給企業持續帶來價值。盡管人力資源部門也是企業若干職能管理部門之一，其經理也不過是企業的一名中層管理人員，但由于它所擔負的工作的特殊性，它的工作范圍、工作影響，都是具有戰略性質的全局性工作。一個稱職的人力資源經理必須具有足夠的大局觀，站在企業戰略高度的層面上，考慮企業的團隊建設、企業文化建設、企業的組織結構設計及員工薪酬標準的制定才行。因此，選擇一個怎樣的人力資源經理，衡量的標準就應該是將戰略全局觀列為首要。

具備專業技能的專家。人力資源管理必須具備招聘、培訓、組織設計、薪酬架構設計等專業的技能，成為這個領域的專家，能夠為你的客戶、管理層和員工提供專業的建議和指導。這些專業技能要求對人力資源管理人員的自身素質提出了很高的要求，例如培訓工作的完成就不能僅僅是依靠一些現成的書面材料就能完成的。它要求必須結合企業的相應崗位的個性化特點，進行有針對性的培訓，使新員工在進入企業后的培訓過程中，就能夠初步了解自身將要面對的崗位新挑戰，并做好最初的基本準備。如果僅僅認為人力資源在培訓環節的責任就是按部就班地做計劃、找老師、定場地、發通知那樣簡單，那就大錯特錯了。人力資源管理絕非簡單的協調聯絡，而是要親自擔負其中的部分重要技能工作的完成，沒有專家的素養，恐怕是難以勝任的。

肩負著對企業各部門的服務責任。人力資源管理又是一項服務性很強的工作，它要為員工、管理層等各個方面提供相應的服務，包括員工的入職、離職、員工部門之間的轉接等，還要提供招聘、培訓等項服務。管理就是服務，這是一句管理學的老話了，但真正理解卻并不容易。人力資源管理就是一項服務性色彩非常強的工作，在企業的組織架構中人力資源部門不過是中層管理部門之一，其經理也僅僅是眾多部門經理中的一個。但由于這是一項著力于人力資源專業的工作，因此它就與其他部門有了很大的不同，突出一點就體現在了其強烈的服務特征上。它的工作要求與企業的方方面面打交道，需要熟知各部門的崗位設置、職責分工等情況，要在每個員工的進入或離開時，將各項交接環節安排的絲絲入扣。不出現任何差錯才行。否則，就往往會出現費力不討好的遺憾局面發生。

平衡員工與企業利益。人力資源部門在企業中永遠是員工利益與企業利益之間的一個平衡。尤其在市場經濟條件下，員工利益永遠是企業管理中的重中之重，作為人力資源管理人員尤其要在企業利益與員工利益之間尋求一個適度、恰當的平衡點。今年開始施行的《勞動合同法》，將員工利益的保護予以了高度的關注，企業如果單純注重企業利益，而忽略了對員工利益的維護，企業的各方利益主體的關系就會發生失衡，并使企業的形象造成傷害，從而最終也會傷害到員工的個人利益。因此，作為人力資源管理者，在履行各項管理及服務責任時，尤其應該重視企業與員工利益之間的平衡。

鑒于人力資源管理在企業所擔負的這些使命，就要求它的從業人員自自身的職業素養上必須具備這樣一些基本條件：諸如大局觀，學會站在企業發展戰略的高度去履行自身的管理責任；還有像服務意識，理性平和地圍著企業方方面面把好關、服好務；具備良好的關系平衡意識和能力，成為企業各方利益主體關系的平衡點和穩定器；當然還必須掌握這一專業崗位所必須的各項工作技能，保證企業的人力資源管理有序合理地進行。這么說起來，一個合格、稱職的人力資源經理還真是不容易，要不怎么業界都說，人力資源經理是通向總經理職位最近的一級臺階呢?!

在我們智虹職業學校的學員中，每年都有相當一批學員（僅今年上半年就有近400名學員）從人力資源師的專業培訓中走出，成為具有國家資質的專業人力資源管理者，幫助他們完整系統地掌握這個專業從業的這些重點，顯然也是我們智虹學校同仁的職業使命之一啊。

編輯本段人事經理應處理好的工作關系

由于人力資源經理在業中的特殊定位與作用，決定了人力資源經理在日常工作中要處理好以下十個方面的工作關系。

1、要處理好自己與上司的關系。

這時的角色是部下與助手，就必須以敢于任事的姿態，積極主動地完成工作目標，提供決策信息與決策建議。敢于任事就不是淺嘗輒止，試試看，而是一種不達目標不罷休的精神，是一種越是艱險越向前的精神，是能夠把信帶給加西亞的人。主動積極，是一種事前的預測，未雨綢繆，凡事想在別人之前，同時又開動腦筋想辦法，不斷尋找最佳解決方案。

2、要處理好自己與部下的關系。

這時的角色像個教練，既要實施管理的職能，做好計劃、組織、領導、控制工作，又要傳、幫、帶，努力地培訓部下，豐富知識、提高技能、積累經驗，使部下成為勝任工作、技藝精湛、責任心強的職業化員工。

3、要處理好自己與同事的關系。

這時的角色是個合作者。每個部門的同事，都是完成公司目標的合作者，因為今天的世界，再也不是單槍匹馬可以打天下的時代了，只有同事間的合作，眾志成城，才能在激烈的外部競爭中獲得整體優勢。

4、要處理好內部與外部的關系。

人力資源部對外要與人事局、勞動局、人才交流中心、社保中心、相關單位進行工作合作，這時的角色是個公關者，你要代表公司與這些外部合作者搞好關系，為公司創造有利的外部資源環境。

5、要處理好局部與全局的關系。

這時的角色是雙重身份。對于人力資源部門，你是個直接管理者，要站在本部門局部進行管理；對于公司，你是全公司人力資源工作的管理者，要站在公司整體角度進行管理。所以就必須處理好局部與全局的關系，當局部利益與全局利益發生沖突時，應該服從全局利益。

6、要處理好企業與員工的關系。

這時的角色是溝通橋梁。一方面，人力資源經理面對員工，要代表公司貫徹方針、目標，將公司對員工的要求有效地實施下去；另一方面，面對公司，人力資源經理要細心聽取員工的建議與要求，將員工對公司建議與要求有效地反映上去。

7、要處理好決策與執行的關系。

人力資源經理處在企業的中間管理層，這時的角色是承上啟下。一方面要堅決貫徹執行公司的方針，致力于實現公司的目標；另一方面，又不是簡單的二傳手，還要充分發揮主觀能動性，結合具體的外部環境和資源條件，做出有針對性的決策來。

8、要處理好管理與服務的關系。

人力資源部是公司的職能部門，在與直線部門（如銷售、生產等）的關系上，是既管理，又服務的關系。不能一味地強調管理，忽視了服務；也不能只提供服務，放棄了管理。

9、要處理好公平與競爭的關系。

公平也好，競爭也好，其實都是管理的手段。作為一種管理工具，它們本身并沒有好壞之分。不能片面地認為只要加大競爭的力度就好。人力資源經理在運用公平與競爭這個杠桿時，最根本的是要達到提高工作積極性的目的。至于公平與競爭的力度，并沒有絕對的標準，要和企業的具體情況結合起來選擇。

10、要處理好效果與效益的關系。

人力資源經理每天都要安排和處理很多工作，但這些忙忙碌碌的工作本身，并不是我們的目的。正如管理大師杜拉克所言：我們不是為工作而工作，而是為結果而工作。我們不能單純地追求做了多少工作，這只是工作效果，還要看對公司的經營產生了什么效益。我們要成為工作效果向工作效益轉化的促進者。

編輯本段人力資源經理應具備的能力

在組織的管理中，實際上劃分為兩大范疇，一是人力資源的管理；二是生產力資源的配置和管理，或者稱之為物質資源管理。

人力資源的管理能力

人力資源的管理人力資源管理負責人（經理或主管）肩負著對企業（或組織）人力資源構造與管理的重要職責，掌握著一半生產力要素的控制管理權（甚至是全部的，因為人力資源在某種意義上可以看作是企業（或組織）生存發展的第一資源）。因此，在這個意義上講，選擇什么樣的人力資源管理工作的人員，是確保人力資源管理工作有效的重要因素。那么合格的人力資源經理所應具備的基本能力包括哪幾個方面呢?

一）公正、忠信、堅定勇敢的意志力。

1.公正是最重要的素質。對于人力資源經理來說。只有公正才可以做到無私，才會有“無私天地寬”的豁達，才有能力勇氣去“內舉不避親，外舉不避仇。”只有具有公正的品質，才能夠客觀地對人力進行評估、確定，在選拔、推薦、使用人才時才能不被各種虛幻的假象迷惑、左右，堅持“唯才是用”的原則。

2.忠信是指對企業（或組織）以及在人際關系的處理上保持忠誠信任。有忠信才能在人力資源的構建上處處以企業利益為準則，確保公正的原則。只有忠信才能使自己樹立高尚的個人品格，從而能在人際關系保持吸引力，建立廣泛而良好的社會、人際關系，確保接觸、發現、吸納企業和組織需要的各種優秀人才。

3.堅定勇敢的意志力。人是一切資源中最復雜的資源。人性是難測的，人才的確立、選擇、使用也是困難的。因此，一個優秀的人力資源的經理必須具有堅定勇敢的意志力，才能使自己在人力資源的構造過程和開展自己的工作中，承受來自于各方面的壓力和挑戰來堅持公正、忠信的原則。

二）對人性的正確、全面的了解以及廣博的知識。

人力資源經理的主要職責之一，是為企業或組織尋找、確認、選擇企業或組織所需人才。那么，只有具備對人性的正確、全面的了解，并具備對人性洞察分析能力，才能充分了解人性的特點，了解人的社會和生理需求，以及在需求未滿足條件下產生的異常行為，才能具備透過表象了解他人心理的能力，具備敏銳的的觀察能力、判斷力，愛心和耐心等必要的實際工作能力，來保證對人才的品性、能力的正確分析、判定，以此確保對人才的尋找、判定、選擇的有效和成功。

具備廣博的社會科學知識，第一：可充分利用各種社會科學知識或方法，對人性的分析判別提供技術保證。第二，一個人力資源的負責人同時要和不同專業、不同領域的人員接觸相處，廣博的社會科學知識有助于提高對各種人才以及各類人才和不同層次的人才進行驗核判別。第三：有利于對內對外的溝通，試想，人力資源經理在工作中要和來自五湖四海的人打交通，了解各民族、各地區、各國的風土人情是必不可少的。第四：有利于人力資源建立廣泛的社會關系，為建造企業或組織所需的人力資源庫營造條件。（未完待續)

三）親和力和優秀的人際關系處理技巧。

只有具備親和力，你才能保持良好的人際關系，才能得以接近和了解他人，能夠有機會去傾聽不同的聲音和發現隱藏在事物表面下的真相，知曉在人的表象下所潛埋的內心深層意識里的真實需求和意見。

因此，具備親和力對人力資源經理是特別重要的。對于任何管理者來講，都要“善于聆聽別人聽不到的聲音，看到別人看不到的事情”，而對人力資源經理而言，更要具備能從大家都聽到的聲音、看得到的事情中，去發現聆聽更多的不同事情和聲音的能力。而親和力是能否有效使用這種能力的重要保證。

人力資源是生產力要素中必備的要素之一。人力資源負責人除了要確保企業或組織的人力資源的構造完善之外，也肩負著確保企業或組織人力資源的有效使用的責任。因此，人力資源經理必須具備優秀的人際關系處理技巧，并充分有效運用這種技巧，才能通過對人力資源的合理構建、搭配、調整、儲備來提高企業和組織凝聚力，通過良好、有效的溝通技巧來協助企業或組織解決內部沖突，來確保人力資源能在生產力要素中充分發揮作用。

生產力資源的配置和管理能力

這些能力包括：

1.人力資源規劃管理和人力資源管理手冊設計的能力。

2.職位分析和績效考核管理能力。

3.薪酬與福利管理能力。

4.人力資源開發、培訓能力。

5.人事制度管理能力。

當然，作為人力資源經理還應具備組織能力、領導能力、表達能力、自信力（以及對人力資源管理工作的興趣或愛好）等其它素質能力。

一個優秀出眾的人力資源管理者，就像是尋找千里馬的伯樂一樣，要具有天斌的才能、豐富的經驗和全面的綜合的能力。

因此，企業和組織必須要重視對人力資源管理者的選拔并善待人力資源管理者。因為“千里馬常有，而伯樂卻不可求”。

其他能力

一、正直的品性

一個人的正直，其本身并不一定能成就什么，但是如果一個人在正直方面有缺失，則足以敗事，彼得。德魯克這句話雖然不是專門針對HR工作者說的，但確實對HR工作者有很大的啟示。

HR掌握著公司最寶貴的資源，公司所有人才信息對于HR來說都是了如指掌，若HR在品性上出了問題，不論是對員工個人還是整個公司，無疑是一巨大的定時炸彈。因此，可以說正直的品性是優秀HR最基本也是最重要的特質之一。

二、戰略的眼光，宏觀的視野

現代HR僅僅著眼于公司內部甚至部門內部的事務是遠遠不夠的，必須具備戰略的眼光和宏觀的視野，在熟悉掌握公司人力資源狀況和人才市場情況的基礎上，還必須熟悉了解公司整體生產經營狀況，包括財務情況以及公司現在乃至未來所遇到的挑戰和機會。只有這樣HR才能真正擺脫過去的事務官，成為公司的戰略伙伴。

三、優秀的溝通能力

HR，顧名思義是和人打交道的，因此HR的溝通能力無疑是其工作能力中相當重要的組成部分。很強的親和力就如同磁性能把優秀人才吸引到公司來；坦誠而讓人信任的溝通能留住真正的人才；藝術性的溝通能化解公司內部諸多糾紛和矛盾，等等。因此，優秀的溝通能力對于優秀的HR來說是不可或缺的。

四、卓越的學習力

現代社會提倡終身學習，停止學習就意味著淘汰，因此這對學習力提出了更高的要求，對于HR來說尤其如此。HR工作者始終處于管理的前沿，最先接觸到最先進的管理思想和理念，而且具有相當高的刷新率，如果HR不能跟上這種步伐，不要說是服務員工、管理員工，即使是最基本的工作要求可能都難以滿足。因此，優秀HR必須具備卓越的學習力。

五、良好的情緒調節和控制能力

如果說業務部門是對外的受氣囊，那么HR就變成了公司內部的受氣囊。HR直接面對的是員工個人，其工作直接影響到員工的切身利益，也就必然成為了公司投訴最多、抱怨最多的部門。此外，HR的工作成果一般是難以直接量化的，有時難以得到有關部門甚至公司高層的認可，但只要出現差錯，則必然會受到多方的指責。優秀HR必須具備較好的情緒調節和控制那能力才能處理好上述情況，滿懷激情地投入到新的工作中去。

六、杰出的組織能力和協調能力

HR的工作如招聘、培訓、考核等都離不開公司其它部門的支持和配合，需要各種資源，這需要優秀HR應具備良好的組織能力，尤其是跨部門的溝通能力，否則不僅影響到工作效率，而且影響HR在其它部門中的地位。

七、敏感度較高

人是敏感的動物，尤其是知識工作者，因此優秀HR的敏感性應較高，才能無微不至地關心員工，才能發現工作存在的各種問題，預見事物的發展趨勢，當然這包括對各種信息的敏感。

編輯本段怎樣做好一個人力資源經理

一、人力資源經理應克服哪些不良現象?

1、不注意與直接上司的關系。直接上司是你的直接領導，也是你工作的直接安排者與工作成績的直接考評者。搞好上級的關系不是讓你去阿諛奉承，而是要注意經常與上級溝通，了解上級安排工作的意圖，一起討論一些問題的解決方案。這樣可以更有利地完成自己的工作。

2、忽略企業文化。每個公司都有自己的企業文化，不論公司是否宣傳這些文化，它都是客觀存在的。特別是新員工，在剛來公司時，一定要留意公司的企業文化。不注意企業文化就會與其他人格格不入，影響你在其他員工中的印象。

3、對他人責全求備。每個人在工作中都可能有失誤。當工作中出現問題時，應該協助去解決，而不應該只做一些求全責備式的評論。特別是在自己無法做到的情況下，讓自己的下屬或別人去達到這些要求，很容易使人產生反感。長此以往，這種人在公司里沒有任何威信而言。

4、出爾反爾。已經確定下來的事情卻經常做變更，就會讓你的下屬1或協助員工無從下手。你做出的承諾如果無法兌現，會失去信用。

5、行動遲緩。很多工作都是多民員工互相協作開展的，由于你一個人的遲緩而影響了整體工作的進度，會損害到大家的利益。

6、一味取悅于人。一個真正稱職的員工應該對本職工作存在的問題向上級提出建議，而不應該只是附和。好好先生暫時取悅少數人，但會失去大多數人的支持。

7、傳播謠言。

二、人力資源經理如何對待員工?

1、尊重員工（內容此略，下同）。

2、對每位員工充滿興趣。

3、不要隨意評價員工。

4、以期望員工對待你的方法對待員工。

三、如何編寫制度?

1、讓當事人參與（內容此略，下同）。

2、注意員工的工作習慣。

3、簡明扼要。

4、易操作。

5、不求完善公正。

6、對改變習慣采取措施。

四、如何幫助新員工了解公司?

1、了解公司的歷史（內容此略，下同）。

2、了解公司的組織結構。

3、各部門的職責和權限。

4、對待顧客和員工的管理倪念。

5、公司產品與技術。

6、對新員工的期望。

7、公司的人力資源政策等。

五、如何防止員工跳槽?

1、把好招聘關。（內容此略，下同）。

2、規范管理制度。

3、提高薪金待遇。

4、加強平等溝通。

5、員工持股計劃。

六、員工抱怨有哪些特點?

1、抱怨是一種發泄。當員工認為自己受到不公正待遇時，會采取一些方式來發泄心中的怨氣，抱怨是一種最常見、破壞性最小的發泄方式。伴隨著抱怨，可能還會有出現降低工作效率等情況，有時甚至會拒絕執行工作任務，破壞公司財物等過激行為。當然，大多數的發泄一般之停留在口頭的抱怨和影響工作情緒。隨著時間的推移或問題的解決，當情緒平穩下來時抱怨也會隨即消失。

2、抱怨具有傳染性。雖然剛開始可能只是某個員工在抱怨，但很快可能會有越來越多的員工抱怨。這種現象并不奇怪，因為抱怨者在抱怨時需要聽眾，并且要爭取聽眾的認同，所以他會不自覺地夸大事件的嚴重性和范圍，并且會盡力與聽眾的利益取得聯系。在這種鼓動下，自然會有越來越多的員工偏聽偏信，最終加入抱怨的行列。

3、抱怨與員工性格有關。抱怨與性格的相關性可能要大于與事件的相關性。同樣一件不公的事情，不同性格的人的情緒的波動程度有很大區別。有時我們發現在公司里，總有幾個員工喜歡抱怨，甚至對任何事情都不滿意，或者一件小事就可能大動干戈。

七、如何處理員工的抱怨?

1、樂于接受抱怨。抱怨無非是一種發泄，他需要聽眾，而這些聽眾往往是他最信任的那部分人。當你發現你的下屬在抱怨時，你可以找一個單獨的環境，讓他無所顧忌地進行抱怨，你所做的就是認真傾聽。只要你能讓他在你面前抱怨，你的工作就成功經驗了一半，因為你已經獲得了他的信任。

2、盡量了解起因。任何抱怨都有他的起因`，除了從抱怨者口中了解事件的原委以外，管理者還應該聽聽其他員工的意見。如果是因為同事關系或部門關系之間產生的抱怨。一定要認真聽取當事人意見，不要偏袒任何一方。

在事情沒有完全了解清楚之前，管理者不應該發表任何言論，過早的表態，只會使事情變得更糟。

3、平等溝通

實際上，80%的抱怨是針對小事的抱怨或者是不合理的抱怨，它來自員工的習慣或敏感，對于這種抱怨，可以通過與抱怨者平等溝通來解決。管理者首先要認真聽取抱怨者的抱怨和意見，其次對抱怨者提出的問題做認真、耐心的解答，并且對員工不合理的抱怨進行友善地批評。這樣做就基本可以解決問題。

另外20%的抱怨是需要做出處理的。它往往是因為公司的管理或某些員工的工作出現了問題。對抱怨者首先還是要平等寺進行溝通，先使其平靜下來，阻止往抱怨情緒的擴散，然后再采取有效的措施。

4、處理果斷

需要做出處理的抱怨中有80%是因為管理混亂造成的，由于員工個人失職只占20%，所以規范工作流程、崗位職責、規章制度等是處理這些抱怨的重要措施。在規范管理制度時，應采取民主、公開、公正的原則。對公司的各項管理規范首先要讓當事人參加講座共同制定，對制定好的規范要向所有員工公開，并深入人心，只有這樣才能保證管理的公正性。如果是員工失職，要及時對當事人采取處罰措施，盡量做到公正嚴明。

八、如何進行風險識?

要想防范風險，首先要進行風險識別。識別風險就是主動蝗去尋找風險。比如員工管理中，技術骨干離職風險可能會由以下幾個方面產生：

1.待遇：他是否對他的待遇滿意?

2.工作成就感：他是否有工作成就感?

3.自我發展：他是否在工作中提高了自己的能力?

4.人際關系：他在公司是否有良好的人際關系?

5.公平感：他是否感到公司對他與別人是公平的?

6.地位：他是否認為他在公司垢地位與他對公司的貢獻成正比?

7.信心：他是否對公司的發展和個人在公司的發展充滿了信心?

8.溝通：他是否有機會與大家溝通、交流?

9.關心：他是否能得到公司的和員工的關心?

11.認同：他是不認同企業的管理方式、企業文化發展戰略?

12.其他：他是否有可能因為結婚、出國留學、繼續造等原因離職?

人力資源經理要根據認真了解客觀情況，對可能發生的風險進行有效識別，這是防范風險的第一步。

九、如何進行風險評估?

風險評估是對風險可能造成的友善進行分析。主要通過以下幾個步驟進行評估：

1.根據風險識別的條目有針對性的進行調研；

2.根據調研結果和經驗，預測發生的可能性，并用右分比表示發生可能性的程度；

3.根據程度排定優先隊列。

比如說，人力資源經理可以通過與當事人交談、發調查表等形式進行調研，并根據調研結果和經驗，確定該員工在各風險識別條目中離職的可能性。結果如下：

（1）10%（2）20%（3）10%（4）0%（5）50%（6）20%

（7）0%（8）30%（9）0%（10）0%（11）0%

優先隊列是：（5）、（8）、（2）、（6）、（1）、（3）、（4）、（7）、（9）、（10）、（11）

人力資源經理可以發現，該員工對公平、溝通較為不滿，由于公平問題離職的可能性最大，其次是溝通問題。

十、如何進行風險駕馭

風險駕馭是解決風險評估中發現的問題，從而消除預知風險。它一般由以下幾個步驟構成：

1.針對預知風險進行進上步調研；

2.根據調研結果，草擬消除風險方案；

3.將該方案與相關人員討論，并報上級批準；

4.實施該方案。

如人力資源經理可針對公平問題和溝通問題，進行專項交談或調查，找出問題的根源，并草擬相應的方案。如解決公平問題的方案如下：

1.在制定公司規章制度時，廣泛征示員工的意見（通過調查發現，由于沒有參與制度的制定，誤認為制度本身不公平。）

2.向各部門發放公司制度合訂本，方便員工了解公司制度（通過調查發現，由于對某些制度的細節不很清楚，誤以為制度執行不公平。）

3.將工資晉升標準公開，使工資晉升透明化。

（通過調查發現，由于公司工資晉升標準不明確，容易產生待遇不公平感。）

4.增加部門間交流

（通過調查婦現，誤認為其他部門工作輕松，而自己是最辛苦的，也容易產生不公平感。）

人力資源經理可以將上述建議與大家討論，最后由辦公例會或總經理批準通過。

通過上述方案的實施，可能會增加大家的公平感，具體效果如何，還要進行調查得出結論。）

十一、如何進行風險監控

當舊的風險消除后，可能又會出現新的風險，所以風險識別、風險評估、風險駕馭這幾個環工節呆連續不斷地進行下去，形成有效地監控機制。

在一段時間以后，要對風險進行再分析，確保對風險制定的駕馭方案能夠切實有效的進行。并且要對執行中的問題進行再評估。

另外要注意總結經驗，為將來的風險管理提供數據。

編輯本段成功人力資源經理的十幾個關鍵

1、人力資源管理必須關注三個衡量標準 人力資源經理必須視同經營者，把自己的工作用三個標準衡量，一是利潤；二是成本；三是時間。人力資源管理者必須把自己看作是經營者，所以在規劃或實施人力資源管理項目時必須關注項目的人力資本、企業經濟指標，以成本、利潤為中心，視人力資源工作為企業創造利潤，必須能為企業降低成本或控制成本，必須注意時間，講求時效。

2、任何事都應當先規劃再執行

人力資源同其他企業的經營行為一樣，需要人力資源經理投入的最重要的一件事就是規劃。制訂人力資源規劃切忌閉門造車，要制訂詳細而系統人力資源項目必須請有關成員參與討論，制訂適合實際的人力資源規劃是人力資源管理成功的唯一基礎。當實際情況發生變化時，人力資源管理者應能制定一個新的計劃反映來自企業內部或外部的環境變化。規劃、規劃、再規劃應該成為人力資源工經理的一項重要工作內容。

3、人力資源經理必須以自己的實際行動向企業管理決策者傳遞一種緊迫感

由于企業的人力資源是有限的，而且是可以流動的。企業的經營目標是否能夠實現，是由企業人力資源狀況決定的。所以，人力資源管理者必須時時向決策者和直線經理們提醒企業人力資源中存在的問題，和有可能導致的嚴重后果，并向他們提出職業建議和解決方案。

4、成功的人力資源管理應使用一種可以度量能被證實目標

企業的經營者和決策者是數字驅動的，他們關系的企業的利潤、成本、市場份額、銷售額等，所以和他們交流，人力資源必須學會運用他們的語言。比如，如果員工滿意度提高一個百分點，企業的效率就會提高幾個百分點，成本就會將第幾個百分點，每年能給企業創造的利潤是多少等諸如此類的語言。這些數字語言應該經常出現在你的規劃和計劃中，經常從你的嘴里流出來。

5、人力資源目標和計劃必須生動形象地得以交流和溝通

企業的各個部門都是忙忙碌碌的，都有著自己的壓力，往往會使他們忽視人力資源的管理，再加上他們很可能并沒有接受過人力資源管理方面的訓練，所以他們常常無法理解你的思想、你的觀念和你的工作，以及你的要求，所以你必須使你的目標合計化非常生動具體和形象。比如財務數據、圖表等等。

6、采用漸進的方式逐步實現目標

一個企業的人力資源經理可能會發現企業的人力資源管理狀況一塌糊涂，沒有一點章法。論資排輩、沾親帶故、沒有計劃、人員離職率高居不下等等。俗話說，一口吃不成個胖子。目標只能一點一點地去實現，并且每實現一個目標就進行一次評估，確保所有參與人力資源項目管理的人都能從逐步進步中得到鼓勵。

7、人力資源管理應該得到決策層和經營者的支持

不涉及利益和權力調整的人力資源方案是沒有價值的人力資源方案，除了浪費公司人力和財力之外，沒什么用處。然而涉及利益和權力調整的工作，如果不能得到公司的決策層和經營者的支持，那就是人力資源管理者在自討沒趣了。

8、要想獲得成功必須對目標進行透徹的分析

人力資源管理的方法多姿多彩，成就也各有不同。同樣的工作在不同的企業可能取得截然不用的結果，所以人力資源必須注意進行人力資源項目的需求分析，并根據需要來制定人力資源目標。設定人力資源目標和進行人力資源需求分析的過程中，一定要與其他部門和公司的經營者和決策層進行良好和充分的溝通。

9、人力資源經理應當責權對等

人力資源經理應當對公司員工管理的結果負責，這一點并不過分。但與此相對應，人力資源經理也應被授予足夠的權利以承擔相應的責任。在某些時候，權利顯得特別重要，如獲取或協調資源，要求得到有關的部門的配合。

10、讓所有人都應該主動介入人力資源管理

人力資源管理是整個企業的工作，人力資源在其中只能使一個推動者或一個指導者，上場踢球是各個直線經理和全體員工。所以，如果球場上的球員不積極主動，教練除了大喊大叫或下課外，別無出路，俱樂部的老板更是無能為力了。

11、讓所有員工成為你的客戶，客戶管理當然很重要

人力資源管理這應該由市場的觀念，你的經營業務是你的客戶給的。公司的所有員工就是你的客戶，包括你的老板。所以你的工作的終極目標是使你的客戶滿意。不同的客戶需求是不同的，客戶友好客戶也有壞客戶。所以除了全力創造客戶滿意之外，進行必要的客戶管理也非常重要。你必須對客戶進行分類，你必須對客戶進行培訓，反正所有銷售和市場人員對他們的客戶做的一切，你都應該做到。

12、人力資源經理應該熟悉公司經營

人力資源經理可能不是企業中的技術專家，也可能不是銷售能手，規劃市場你肯定更不善長，但一個合格的人力資源經理必須熟悉企業經營運作的每一環節，可能的話成為公司業務的專家。所謂公司業務專家是指你必須深刻理解公司業務的運行方式和流程，你知道哪些地方是公司業務的關鍵點，你也知道哪些地方可能存在問題，最重要的是你知道人力資源和這些地方的關系是怎樣的。

編輯本段人力資源經理-本條目在以下條目中被提及

GE克勞頓管理學院不當勞動行為 東軟集團 青島烽火獵聘信息咨詢有限公司人力資本準備度 人力資源外包人力資源審計人力資源術語英漢對照 人力資源管理評估人員儲備機制 儲備干部 危機管理五力模型 員工態度調查 員工滿意度調查團隊溝通 工作生活平衡巴特勒的關系工作類型 忠誠管理情感心電圖 招聘需求分析 方正集團沙盤模擬培訓 直線經理 約翰·錢伯斯績效管理 職務說明書角色定位 解聘更多條目（27）...編輯本段薪資行情

一般年薪范圍在8-30萬元左右。

編輯本段職業發展路徑 從宏觀上看

國家的人力資源開發戰略，人才資源的政策環境以及人力資源的法律和制度建設都需要大量的人力資源專業人才。

從微觀上看

企業戰略、戰術和技術層次也需要大量的人力資源專業人才。由此可見，人力資源經理是將來最緊俏的人才之一。目前該職業分為四個等級：企業人力資源管理、助理企業人力資源管理師、企業人力資源管理師、高級企業人力資源管理師[1]。

第三篇：怎樣做好工程部經理

怎樣做好工程部經理

1、始終保持清醒地頭腦，不能被眼前的事情魅惑，不管現場碰到什么麻煩事，都要能透過現象看到本質，不能整天被一些瑣碎的小事搞得精疲力竭，看起來很忙實際上好多該做的工作沒做或沒做好；作為工程部經理，你必須站在施工方、監理、你的各部門人員更高的層次上看問題，把握事情的本質，化解矛盾。

2、知識面要廣，但不能專。你要了解工程各方面的知識，才不會被下屬和施工或監理牽著走，但如果你過分專業的話，你考慮問題會過細，限制了其他人的工作施展。而且容易先下去看不清大方向。

3、你的主要工作是協調，任何時候都不要表露出偏向誰或給人跟誰是一撥兒的感覺，要注意樹立力求公正的形象。

4、擺正位置，不要把自己當老板看待，要尊重施工方和監理方，不能自以為是甲方就高人一等，這樣你才能贏得尊重。

5、所有各方的各種爭端都是小事，完成老板訂好的目標才是大事，遇到特殊情況時，不要忘記這個主線。完成任務了，你、施工、監理、你的各部門面子都好，完不成目標，整天吵得面紅耳赤，老板只能認為你能力不足，要在你的項目灌輸目標一致的理念，大家才會盡量避免不必要的對立。

隨便說說而已，呵呵。

其實工程部經理這個職位是最不好做的，我自己身有感觸。

1、熟悉開發流程，能夠在施工中的各個階段控制好各方資源，以免因程序問題耽誤工期。

2、具有良好的審圖能力，避免因圖紙問題產生不應該發生的質量通病，同時對圖紙的配筋進行審核對比，避免不必要的成本損失。

3、指定科學合理的管理制度，建立實物樣板，攻克施工難題，以利于質量控制。

4、加強現場管理與巡視，深入了解現場的實際情況，特別是人力、物力等情況，以便及時發現問題，避免工期推延。

5、及時確定圖紙未明確的施工工藝，主動協調設計單位，同時自己要有合理的變更思路，以便領導設計單位按要求出簽。

6、重視協調甲供材料的進場時間，加強對外委隊伍的管理，主動制定施工配合方案，做好工藝穿插與成品保護。

7、充分利用資金杠桿，加強對監理與施工隊伍的控制。

8、根據日常檢查與配合情況，做好公開、公正的評比，對好的資源在資金方面給予適當傾斜。

9、積極協調公司內部部門的關系，做好提前量，打好鋪墊，保證工程順利實施。

10、做好施工中的過程控制，并從中消化、吸收好的經驗，進行各種新的嘗試，以便積累更好的工藝做法和管理經驗。

11、切實抓好監理工作，落責任、排任務、抓好點的問題。

12、以言傳身教的形式，鍛煉自身團隊，統一思想，磨練意志，建立標準。

13、工作就是斗爭，日常管理中要明確自己的角色，和施工單位既是戰友又是敵人，采取不同的策略與方式分別對待。

14、避免貪念，避免戴有色眼睛，避免不公，避免營私舞弊，這一條十分關鍵。

個人認為

一、協調能力很關鍵

1、外部：與工程有關的政府職能部門的聯系

2、內部：和公司各部門的配合3、工地：對監理單位，施工單位的管理，協調

二、就是知識要全面，不需要太專業，要懂得合理安排各項工作。

三、要知人善任，工作很多不是一個人能做的，要懂得用人。

四、要放權，不要什么都抓在手上，只有放手了，下面的人才會做得好。

五、心理素質要好，要能承受壓力，工程一旦啟動，隨時都會有意外情況發生，要做到處變不驚，平穩的處理各項問題。如果心理素質不好的話，可能會判斷失誤，將事情惡化。

六、要隨機應變，現場情況千變萬化，要隨時掌握事件動態，隨時調整方法。

七、要勇于出手處理問題，把握住處理問題的時機。

第四篇：怎樣做好酒店營銷經理

怎樣才能做好酒店的營銷經理？

為了酒店長期發展的需要，應把酒店的重要客戶的資料進行收集并建立一個專門的數據庫進行管理，以便于酒店對這些重要客戶進行針對性的服務，如發送生日賀卡，節日祝福，進行回訪，入店時給予一些特殊政策等等。因此，現計劃從以下幾個方面來收集、建立重要客戶資料庫。

資料的收集和整理

一、銷售人員在出差回來后，應盡快將客戶資料進行整理，并備份給dorothy，同時在名片上注明重要客戶（KA，KP），以便于將重要客戶資料收入專門的數據庫中。而且，銷售人員應盡量收集重要客戶的個人資料，如愛好、生日、個人電子信箱、電話、地址等等（如下表）。

二、在接待VIP時，前臺或負責接待的銷售部人員應盡可能多方面的了解客人的相關信息，并傳達給dorothy，以便在資料庫里進行及時的建立、完善和補充。

三、每次接待的會議結束后，負責會議的銷售人員應將此次會議的organizer和重要來賓的個人資料提供給dorothy，以便作為重要客戶資料入庫。并且應同時提供本次會議的相關信息，如會議時間、人數、房價、特殊要求以及投訴等，以便入庫和今后查詢。

四、銷售人員在每次與這些重要客戶進行接觸時，如果發現客戶的某些個人資料已更改，必須及時通知dorothy，在庫里進行相應的資料更新。

酒店業已全面進入戰國時代，群雄逐鹿，狼煙四起，外銷內合手段頻出。酒店資本的專用性又非常之高，且不談政策、市場之高森壁壘，酒店無法選擇若是退出經營后，到底是有家財萬貫，拆了重修呢？還是整整容后做寫字樓，去面對無數林立的后起之秀？那么華山就一條路可走：破釜沉舟，背水一戰。

背水，以何為守？一戰，以何為戰？

如果以上種種不可行，那么以何為守何為戰呢？竊以為，以內合為守，以外銷為戰。

所謂內合，以人（員工）為本，深度發掘酒店服務的個性和人性，資源優化整合；所謂外銷，同樣是以人（顧客）為本，專業化細分市場，制定科學的營銷策略，有針對性地開發市場。內合外銷相兼相容，各有側重。

對現代酒店營銷而言，經營者必須研究符合和突出本酒店特色的促銷手法，并且不斷推陳出新，原有一招鮮打遍天下，現今是不太可能了。酒店營銷十招鮮兼容并包，以酒店檔次、地理位置及大小等而言，人人出招不同，各有所長，運用得當，自有風生水起。

（一）服務創新，并且不斷加以人性化的內涵。

銷售不能脫離產品而存在，酒店營銷也離不開酒店的產品—服務，作為高檔酒店，面對的顧客也恰恰是走在時代最前端的群落，統一化、規范化、標準化的服務決不可能滿足瞬息萬變的市場要求，酒店經營者必須深入細致的研究和挖掘顧客需求，服務不斷的創新，不斷的加以人性化的內涵，甚于適當的超前性，以滿足顧客的多元化需求，這一點是永無止境的。比如對當晚十點后入住的客人，將送餐的宵夜菜單放置在床頭柜上，以便提醒客人消費。如在叫醒服務中增加一次叫醒，以確認一下客人是否已經起床，同時介紹當天的天氣情況，以方便出行。再如雨天有禮賓打傘送客人打車或到車場開車。對熟客就更應該有一套不斷完善的檔案，以體現個性化的服務。

服務的創新并不需要太多經濟投入，其關鍵在于“有心人”，其實所有員工都曾經接觸過大小的問題，或許私下的也有過可行性的建議，其中有一個信息渠道是否暢通的問題，比如員工知道客人有抱怨，但沒有上升到投訴的地步，我們如何去了解？再比如員工有無可能將甚至是不成熟、沒有可行性的建議傳遞給管理者？而當中可能皆不乏真知灼見。酒店是一個綜合體，以經營者的高度看不到的方方面面細節問題鑿實太多，這需要酒店管理者對顧客需求及員工意見的認真研究和歸納總結。服務的人性化也就是細節化、個性化，想到并做到顧客還不曾提出的要求，服務無論提到如何的高度，最終還是要回歸細節之處。很多時候一線員工比管理者更清楚客人在想什么，他們的意見往往比客人的意見更容易收集。

（二）聯合縱橫之道。

外資大鱷紛至沓來，眾所周知，酒店業中外資高檔酒店的贏利額是內資酒店望塵莫及的，國有企業的體制是一個瓶頸問題，有人預言外資酒店的集團化全球化優勢、完善的管理制度及管理模式，將縱深到未來二十年的中國土地上不斷的攻城拔寨，所向披靡。WTO的進入，外資酒店管理公司進入國內市場的速度會大大加快，主要以聯號經營、特許經營、所有權收購、帶資管理、合同經營、合作聯營等方式，有些國有大型酒店集團也紛紛羞答答的拋出媚眼，尋求外資并購的機會。值得緊惕的是，在搶占高端市場的同時，外資酒店管理集團近一兩年又開始向中低檔經濟型酒店進行滲透，司馬昭之心，路人皆知。

于是，業界人士振臂高呼：狼來了！其實狼來了，并不可怕，怕的是人人顧自己逃命，酒店行業聯合起來，未必沒有機會，旅游行業鏈縱深起來，我們未必斗不了群狼！

旅行社與酒店唇齒相依，從去年至今中國康輝總社、中旅總社及廣之旅幾位業界巨子的幾個大動作，我們不難判斷未來旅行社的走向，無非就是削藩、集權、加強并加長產業鏈，那么酒店業能做什么？

迄今為止，上海錦江公司和北京凱萊集團已率先進入了世界酒店管理公司300強之列，酒店經營者應該領悟到聯合縱橫之道，如果一家酒店只是赤手空拳單打獨斗，那么十家酒店的聯合體呢？又或者三兩家酒店、三兩家旅行社、一兩個景區、一家運輸公司、一個廣告公司的綜合體呢？我們需要盡可能向國際標準靠攏，以集團優勢大打品牌戰略、經營管理互動、資產有連動紐帶、促銷后勤有規模優勢的真正旅游集團，而非停留在泛泛的行政連帶層面上，旅游集團強調的優勢不僅僅是客源互流，而是要在旅游行業內做強—資產重組，做大—兼并擴張，做精—扶持優勢企業。

但我們面臨最大的難題：誰來做？旅游業的集團化進程需要大氣候，由于再次遭遇瓶頸問題—體制的制約，獨立經營酒店無力去推動集團化的進程，行業主管部門也沒有人員和經驗來進行資本運作。江山有待，卻已容不得我們慢慢的來，而今之計，獨善其身，不忘積極尋求合作伙伴，如果等待市場的自然兼并，只恐已回天乏力。

（三）.以人為本。

第三產業有一個很人文化的響亮口號—“顧客就是上帝”，而今的高檔酒店在姿態上大體做到了這點，中低擋酒店至少也在向目標靠攏。似乎“以人為本”就是以顧客為本，想顧客之所想，急顧客之所急，其實“以人為本”更有一層深意即是以員工為本，珍惜現今最大的財富—我們的員工。

作為酒店業，硬件是個美麗的無底洞，多少錢都可以砸進去，極盡現代與豪華，卻絲毫無礙于后來者局上。拋開硬件來說，與之匹配的軟件即服務，但勞動密集性的酒店業提供的服務不同于流水線作業的產品，有其標準性，因為客人的千差萬別、員工的林林種種，酒店提供的服務更俱有差異性。眾所周知，酒店業的員工流動性非常頻繁，每年在25%都是正常范疇，惡性流動、非正常性淘汰造成大量酒店人才的流失，在優化組合人力資本結構的進程中，為留住中高端人才而引入競爭機制已刻不容緩。外資酒店也有這么一個口號：“我不能給你很高的薪水、很高的職位，但是我能給你不斷培訓學習的機會，讓你成為高素質的人，對你的益處遠大于你現在掙很多的錢。” 差異即來源于人，取決于人，那么不難推定高素質的員工帶來高質量的服務，高質量的服務帶來高效益的回報，正是人力資本的投入決定了酒店的檔次和競爭力，無形資產的積累與沉淀，延續著酒店的生命力。

“標準化、規范化、程序化”是基本要求，“微笑服務”是淺層的要求，“人性化理念、個性化服務、特色化經營”是中層要求，當酒店業做到只是“文化的經營”時，便是手中無劍、心中有劍的至高境界，如營銷大師菲利普"科特勒先生所說：“營銷的最高境界沒有促銷！”

（四）.品牌戰略。

提起萬寶路，腦中便是粗獷的西部牛仔持槍躍馬；說起麥當勞，就是胖胖的麥大叔在M的紅色拱形門下慈祥的微笑著，最值錢的國際品牌價值已是數百億美元，2002年國內的海爾、紅塔山品牌價值也達到了四百多億人民幣，說起長虹、五糧液、聯想、TCL的金字招牌也是響當當的百來十億。“二十一世紀的經濟是爭奪眼球的經濟”，行業的開放程度越高、競爭越充分，品牌發展得就越快，品牌效應就體現得愈發淋漓盡致：1.以品牌為核心的資本高度擴張能力；2.在渠道管理的擁有主動權；3.高出同

行業的超值創利能力。品牌就是濃縮的企業形象，酒店業而言，大到廣告招牌、裝飾氛圍、建筑風格，小到牙簽、梳子、紙巾無處不在的展示著自己的企業形象，有意識而又在最不經意間灌輸給顧客。

品牌戰略首要問題是：我是誰？企業得有一個明確的自身定位，名牌不見得就是好的品牌，央視曾幾何時的標王也用錢砸出了個家喻戶曉，不過就曇花一現。作為酒店管理者必須考慮，酒店形象的受眾在哪里？目標市場在哪里？導入企業形象的種種渠道是否直接有效？

品牌戰略的第二個問題：誰是我？如果說企業品牌形象是件漂亮的衣服，那么里面得有一個血肉豐滿的人。酒店需要知名度，需要客人的認知，更需要客人的認可。酒店需要什么樣內涵的品牌形象？這就是酒店苦心經營下長期的文化積累與沉淀，冰凍三尺，絕非一日之寒，就其本質而言是一個相對穩定的文化傾向，可以使其深厚，卻不能使其搖擺，可以使其加之時代氣息，卻不能動搖其基礎。

品牌戰略是一場全民運動，酒店所有員工無不是品牌的代言人，所以酒店更應該具備危機公關的意識及應變能力，請提醒全體員工：酒店是沒有小事的。

五）.借力借勢。

旅游業實際上是非常脆弱的行業，今年初起的非典性肺炎就導致了旅游業的一場非典性蕭條，所以說大環境的一聲咳嗽，旅游界就得心驚膽戰的戴起口罩。反而言之呢，借大政策、大環境之勢，酒店好風憑借力，也可直上青云。

政府與行政主管部門側重于地區旅游業的整體銷售，酒店個體只是旅游產業鏈上的一環，并有其自身的運作規律，但借區域旅游業整體促銷之勢，相應的促銷層面及影響力就高出酒店個體的促銷效果，往往可以收到事半功倍的效果。酒店對大政策、大市場、大環境的深入研究，可以確保自己順應市場發展的趨勢，及時調整經營策略，完善經營行為，從而適應環境，在激烈的競爭中站穩腳跟，立于不敗之地。

還有常常被人疏漏的一點，在酒店業的習慣性思維中常視同社區的競爭對手為假想敵，大打價格戰，實際上在非壟斷性、市場自由競爭的前提下，酒店銷售的負外部性遠不至于如此強，有強勢的競爭對手也會給自己帶來商機，即競爭對手侵占了我的部分市場份額，但我們共同做大了區域市場這個蛋糕，市場分析關鍵在于：我跟競爭對手的差異在哪里？以差異更準確定位目標市場，尋求競爭優勢，同理如商業圈、餐飲一條街、CBD輻射圈等，在商務社區、旅游景區中吸引客人的酒店氛圍，其實就是酒店本身和競爭對手共同打造的，與其橫眉冷對，不如攜手前行。

（六）.全民皆兵的全員營銷。

酒店業的“全員營銷”即指酒店全體員工對酒店的產品、價格、渠道等可控因素進行組合以滿足顧客的多元化需求；同時以銷售部為龍頭，所有部門以市場為核心，以顧客為導向，進行營銷管理，所有員工關注并參加到企業的整個營銷活動的策劃實施過程中，群策群力，從而使酒店贏得市場競爭力。

對于酒店常規的外部營銷，酒店經營者無疑都認為置關重要，而深具潛力的內部營銷在管理行為中卻常被忽略，內部營銷多是完成在現有顧客的基礎上，讓顧客滿意度最大化的消費，促銷成本低，利潤同時也達到最大化，即促進了與客人積極的溝通交流，又有益于營造寬松和諧的酒店氛圍；再者，作為開放社會的一員，人人必然存在人際關系的輻射性、外延性，對于酒店的業務推廣、形象宣傳較之媒體廣告都具有更強的說服感染力。

作為現代酒店經營者的觀念，培訓即是效益，教育即是投資，所以加大對一線員工的培訓力度、制定應對員工頻繁流失的措施、貯備后備人才已是酒店業的當務之急，企業內部必須具備良好的競爭激勵機制，讓度一定的利潤空間給員工，以調動員工促銷的積極性、主動性，并長期以往的貫徹落實，對于酒店而言，如果丟了芝麻，就能揀到西瓜，又何樂而不為呢？

（七）.產品組合及價格策略。

“酒店今晚的房間，飛機起飛后的座位，律師過去了的時間。”沒有創造效益，便是沒有了價值，也永不再來。酒店客房收入中，邊際成本就是一次性用品的補充、水電的消耗及洗滌費用等，固定成本投入后的折舊費用和人工費用是相對恒定的，也就是說酒店的邊際利潤將隨客房銷售數量呈幾何遞增，那么如何盡可能的實現邊際利潤最大化呢？

在銷售中從來沒有賣不出去的產品，只有賣不出去的價格。酒店銷售大致來說上有淡、平、旺三季，三季中各有上、中、下三等，三季九等時段交叉縱橫，需求彈性各不相同，酒店也該因為市場需求具有更大的價格彈性，甚至于酒店每天都有新的價格出臺也不足為奇，現今酒店業的價格略顯單調了些，旺季的時候沒有賺到足夠的利潤，淡季的時候門檻又過高。比如說壟斷經營的航空公司雖然怨聲載道，在價格彈性上，卻走在酒店業的前面，每一天甚至每小時同一航空公司的同一航班機票價格都未必一樣。航空業跟酒店業不盡相同，其價格體系不能照搬，但絕對可以借鑒。

在價格策略的實際操作上有一個市場分析及預測的問題，市場分析在于細分該時段內的客源構成是什么？他們的心理價位是多少？他們除了客房，對酒店的附屬設施有什么需要，并具有多大的消費能力？市場預測在于區域內客源市場總量，輻射區內酒店的接待能力、價格與自身可能占有的市場份額，都可以是制定酒店彈性價格的參數。市場分析及預測看似撲朔迷離無從下手，其實有很多參考因素，比如區域內綜合性會議的規模及人數，競爭酒店的開房率和價格，航空公司到港的航班數及人數，門市散客的數量，酒店經營中不斷加以歸納總結的經驗等等。

單一的產品不足以滿足市場的多元化需求，產品組合就是在市場細分之后，再統合酒店資源做整體銷售，針對目標市場，借強勢產品帶動飯店整體銷售的攀升，如家庭渡假型客人提供三人早餐或免費加床，公務型客人提供客房買三贈一的優惠，商務型客人贈送餐飲娛樂消費券，會議團隊允許延遲退房，貴賓房客人享受餐飲娛樂洗衣折扣等，只要想得到的市場需求，都可能成為促銷的神來之筆。

如果再將眼界拓寬，酒店的整體資源也可以成社區共享的資源，如餐飲部的外賣，廚師、服務員的鐘點出租，客房按小時記費（不局限于鐘點房，如午休房，凌晨之后的特價，提前離店的再享有折扣等），洗滌部對外承接業務，綠化部開放租賃，酒店利用現有資源承辦住宅小區的物管等。為降低風險，酒店應該走上多元化經營的道路，原則上盡量立足于酒店的相關附屬產業，切忌貪多貪大。

（八）.針對目標市場受眾的媒體營銷。

而今是信息社會，每天我們耳濡目染都是大量的信息，無時不刻的充斥著我們的生活，哪些東西留下了印象，哪些被大腦無意識的篩掉了呢？現代企業無一例外的借助商業性廣告這個大把燒錢的行當，為什么大筆的投入，企業還是未見市場效應呢？ 其一，媒體營銷是個長期的積累過程，在酒店銷售上有滯后性，不會立竿見影。而且廣告可以擴大市場知名度，塑造一個頂天立地的名牌，卻創不出一個有好口碑的品牌，沒有企業自身的實力做后盾，說不定風光一時，捧殺了必再遭棒殺，反落為笑談 其二，在選擇媒介渠道上，需要考慮是否直接有力的觸及到目標市場的受眾，酒店如果推銷客房，那么本地報紙的促銷效果就不如全國性財經或旅游雜志；推銷酒店附屬設施，廣播的效果就不如電視廣告；塑立酒店形象，市中區的廣告牌在性價比上可能不如在機場上的；向旅游經銷商做促銷還不如寄宣傳冊來得實在。經營者針對目標市場的受眾，針對不同產品的不同時期，選擇媒介渠道務必慎重，錢要用，但得用在刀刃上。

其三，媒體營銷的策劃必須俱有創意，有品味、有層次的求“異”，現今的廣告已是鋪天蓋地，絕大多數細述行業共性的雷同廣告，我們很難留下深刻的印象，設想所有酒店廣告的內容都是枯燥乏味的價格、位置、環境、設施種種，如何抓住視聽，讓受眾躍躍欲試？

其四，高層次的媒體營銷變生產者主權為消費者主權，就是我們所說的引導消費，更多的是宣揚企業文化內涵和經營理念，讓觀念來帶動消費，讓品牌來占領市場。

（九）.運營推廣活動。

企業的運營推廣活動需要亮點，市場的消費觀念是不斷逐新的，即便再好的酒店，經營方式十年如一日的千篇一律，再保守的消費者也會感到厭倦。市場的消費觀念在走向成熟，縱觀滿街商家的促銷活動似乎有些黔鹿技窮，大多成了明折暗扣的圈錢運動，看來賺了人氣，實質上已淪為價格的惡性競爭，如果不將企業利潤更多的讓度給消費者，現有的市場份額就會拱手讓人，就企業長期經營行為來看，無疑是飲鴆止渴，具有很大的風險性。

酒店的運營推廣活動的主題要深入研究市場消費的熱點變換，以己之長出發，著手于文化活動、美食活動、假日活動等，策劃

上講求有娛樂性，文化品位高雅又不至于曲高和寡，藝術氛圍濃郁但消費者又有很強的參與性，絕不能單以價格命題。從時段上來說，一般旺季活動要做長，覆蓋面廣，淡季活動要小巧精致，假日活動重點要放在超前做，反季節促銷在沒有對手的情況下更要精心策劃大做文章。

任何一個推廣活動都離不開“造勢”，媒體宣傳必不可少，可以利用現有客戶的影響，也可以借勢于政府活動、社區活動。酒店可以統合其資源做運營推廣活動，不必拘泥于單獨的客房、餐飲或是娛樂推廣活動，但客人必須有選擇的余地，不能強行搭配。

（十）.網絡聯運之道。

近兩年來，中高檔酒店都嘗到了網絡銷售的甜頭，網絡的酒店預訂系統挾便捷、經濟之強大優勢，在短短幾年內幾乎觸及到了本土的所有中小型公司企業的酒店預訂銷售。凡涉及大型跨國集團公司或國內的大型集團企業，由于人員區域間流動頻繁，它都以集團采購名義與指定地區酒店簽定協議，以確保最優惠價格，而中小型公司企業沒有這種雄厚實力，那么有優惠及保證酒店預訂網絡就是最便捷、經濟的選擇。

酒店也非常樂意于將網絡視為酒店客房銷售的代理人，其一借助強大的網絡觸角延伸到靠自身銷售無法觸及的地方，有效的降低了銷售成本，其二有網絡為酒店做大量免費的宣傳，其網站的專業水平是除了國際酒店管理集團外達不到的，其三酒店通過返傭控制著實際的主動權，有效的操控著整個管理銷售體系，其四隨著全球一體化的進程，網絡銷售以其龐大的覆蓋面及無所不到的觸角必將成為大勢所趨。

值得本土酒店慶幸的一點，還有部分的國際酒店管理集團因為自身俱有全球化的網絡預訂系統，目前還比較排斥國內的酒店預訂網絡，一旦恐龍們擺脫了水土不服的困擾，必然對內資酒店產生客源分流，造成更大的沖擊。

市場在不斷演化，目前酒店資源供給增長過快的勢頭還未得到遏止，為數不少的酒店尚徘徊在市場邊緣，這場無終點的競爭將會不斷有人出局。“生存競爭”已是擺在各位酒店經營者面前的殘酷現實，不容回避。中國的酒店業尚剛剛起步，誰能率先放下姿態，發奮圖強，以內合為守而強，以外銷為戰而利，未必不能打出一片天下來。

第五篇：怎樣做好項目銷售經理？

銷售經理是項目順利運轉的關鍵人物，在協調好各方關系的前提下，落實和把控項目沿著既定的推廣方向有節奏順利銷售，達到多方共贏的目標。

銷售經理早期介入項目，能夠深入的了解項目的定位、推廣思路和手法，也能夠利用機會在各個合作方面前展示自己的能力，為以后的合作打好基礎，也有充分的時間打造適合項目特質的王牌戰隊，為以后沖鋒陷陣做好準備。

一、團隊的組建

1.銷售團隊人數

根據不同項目的推盤量，一般項目組的人數為8—12人。

2.團隊人員構成(1)老銷售人員經驗豐富，銷售技巧相對高超，但缺乏激情。

(2)新人有著老員工無法比擬的激情，而且有很大的提升空間，但是經驗不足。

(3)為了保持項目的銷售激情又不影響項目的銷售速度，一般建議人員結構為70%老銷售人員，30%為新人。

3.團隊成員選拔方法

招聘→培訓→跑盤→考核→汰弱留強。

二、進場前的培訓

1.銷售團隊的磨合銷售經理與團隊成員之間的相互了解，增強整個團隊的凝聚力和戰斗力。

項目成員的第一次見面：銷售經理必須做好充分的準備，因為第一次會議的風格會決定整個隊伍以后的風格。銷售經理必須把自己想要的工作方式和氛圍定好調子，方便以后隊伍的管理。

2.銷售團隊的思想動員

要讓銷售團隊成員自動自發，保持整個團隊的激情，使團隊戰斗力保持在最高點，思想動員這一環節肯定少不了。

思想動員小技巧：

(1)讓領導幫銷售隊伍洗腦：讓基層員工知道公司高層領導很重視這個項目，會在一定程度上給員工努力工作的動力，因為任何員工都希望公司領導能夠重視自己。

(2)“畫餅”：每個員工都有自己的理想，而這也是思想動員的切入點，給他們點陽光，讓他們燦爛一點，動力強一點。但是要注意“畫餅”時的表達方式，不能讓銷售人員聽起來像承諾，也不要單一的用傭金點數去做誘餌。

3.市場調查、競爭對手分析、片區市場情況分析

(1)項目周邊情況的調查和分析：

詳細了解項目周邊：教育、醫療、娛樂、餐飲、交通等各種配套設施。

教育：學校性質、辦學規模、收費標準、本項目有無學位、與本項目的距離和交通路線等。醫療：醫院的規模、科室、收費標準、能否使用社保卡、與本項目 的距離和交通路線等。娛樂：營業性質、時間、內容、收費標準與本項目的距離和交通路線等。

餐飲：菜系、營業時間、消費標準與本項目的距離和交通路線等。

交通：本項目到達全市各個方向的交通路線，收費標準和營業時間。

(2)競爭對手分析：

“知己知彼，百戰不殆！”

根據本項目的特性，找出與本項目在價格、產品、位置、景觀資源上有沖突的項目，進行重

點研究、分析。熟悉掌握競爭對手的基本數據外，重點是分析各自的優劣勢，總結出既能放大本項目買點，又對本項目不足之處有合理解釋的統一口徑。

注意：不要刻意打擊我們周邊的其他項目，給客戶一個相對客觀的分析。

(3)片區市場情況分析：

從宏觀上對片區市場進行調查、分析，掌握片區整體的人口構成、經濟收入、消費水平、目前的居住狀況等，加上對片區房地產市場上的推盤總量、戶型結構、價格水平、推廣方向的分析，找出本片區的市場空白點，作為本項目在推廣和銷售當中的主要訴求點。

4.基礎知識、項目資料、推廣思路、項目定位培訓

(1)房地產基礎知識的培訓：主要是讓銷售人員（特別是新員工）在專業素養上有提高，真正理解容積率、建筑密度、綠化率等專業術語的意思，傳遞給客戶專業的形象。

(2)項目基本資料的培訓：熟悉而且統一的掌握項目的基本資料，這是每一個團隊成員必須做到的，因為這是以后銷售工作的主要說辭。

(3)項目推廣思路、項目定位的培訓：這些由項目策劃師來完成的培訓，可以讓銷售人員從更深的層次理解項目，再由他們將這種感覺傳達給客戶，銷售的成功率會有很大的提升。

5.禮儀、地盤管理條理的培訓

(1)商務禮儀培訓：提升銷售人員的專業形象標準，增強客戶的信任感，這也是促進成交的有效手段。

(2)地盤管理條理的培訓：雖然各個項目的情況不同，但是以下幾方面的內容應該強調： a.地盤紀律：包括上下班時間、銷售人員的專業形象、客戶接待順序等。

b.銷售輔助工具的管理：各種申請單的使用規范、認購書的填寫要求等。

c.原則性的要求：包括嚴禁銷售人員炒樓、嚴禁收取處傭金以外的任何收入、嚴禁銷售人員私自向發展商領導溝通工作上的問題等等。

三、銷售現場各種物料準備

1.管理工具的準備

地盤管理條例、銷售人員簽到本、到訪客戶登記本、來電客戶登記本。

2.銷售工具的準備

包括銷售百問、項目模型、戶型單張、折頁、樓書、客戶調查問卷、銷售人員文件夾、計算器等等。

3.其他輔助性的物料

銷售人員的工衣，各種對項目有幫助的剪報等。

四、內部管理

1.填寫進場通知；

2.如有涉及其他項目銷售人員的要填寫人員調配表；

3.報數表、考勤表等各種公司后勤部門要求的表格。

五、進場后工作重點

1.銷售人員的培訓

(1)銷售百問的培訓

a.目的：讓銷售人員熟練掌握項目的所有資料，越詳細越好，并統一銷售口徑。

b.方法：采用逐字逐句的提問方法來完成。

(2)產品培訓

a.目的：讓銷售人員熟悉掌握產品本身的優劣勢，成功規避劣勢，放大優點如：贈送面積、景觀資源、戶型實用率等來達到成功銷售的目的。

b.方法：先熟悉戶型資料，對產品有大概的了解，然后爬樓，到現場查看、對比，掌握每一個單位的詳細情況。

(3)企業文化和背景、工程、設計、樣板房、園林、物業管理等的培訓：

銷售部經理（講解發展商的企業文化和經營理念）；建筑師（講解項目設計理念、建筑特色）；園林設計師（講解項目設計理念、園林特色）；室內設計師（講解樣板房設計理念）；智能化工程師（講解項目智能化賣點）；物業管理人員（講解項目物業管理特色、內容、收費等）

(4)買點的整合：每個項目都能找到很多的買點，但在實際的工作當中我們必須找到核心的那幾點，才能做到一擊即中，提高成交率。

(5)統一口徑和沙盤講解：核心買點整合出來后，結合項目的基本資料，整合出一套項目介紹的說辭，也就是統一口徑。注意介紹沙盤時的方法，無論是采用從面到點，還是采用從點到面的介紹方法，最重要的是將本項目最核心的賣點傳達給客戶。

(6)銷售流程和銷售技巧的培訓：

a.銷售流程：規范而且流暢的銷售流程對于成功銷售有很大的促進作用，從客戶進門到客戶離開，能否給客戶留下專業而又深刻的影響是非常重要的。

戶進門：第一時間起身，打招呼。

沙盤講解：按照培訓好的統一說辭，詳細的介紹項目。

看樓路線：走可以展示項目優勢的路線，沿路把項目的園林、規劃詳細介紹。

樣板房講解：詳細介紹戶型特點，把戶型優勢重點突出，注意引導客戶不要在劣勢區域停留。主推單位和算價：按照事先約好的主推單位，造成搶手假像，算價時注意流出談價的空間。逼定：重點是銷售現場氣氛的營造，同事之間的相互配合非常重要。

b.銷售技巧的培訓：主要是豐富銷售人員在整個流程里面的銷售手法，做到針對不同客戶采用不同的方法。

方式：可以請一些業績排名前列的同事或資深銷售經理到地盤跟同事做培訓，也可以主動走出去，到別人的地盤去實習。

2.各方關系的建立和對接

這也是進場后的工作重點之一，為了以后能夠方便銷售隊伍開展工作，必須與發展商各個職能部門建立關系。

如：銷售部、財務部、合同部、物業管理公司、客戶服務部、保安、保潔等等。

3.客戶積累期

(1)及時做好客戶信息的收集：錄入到訪客戶資料電子版，方便統計客戶信息。

(2)針對現場反饋的信息，及時與策劃同事溝通，調整推廣的思路和方向。

通過分析到訪客戶信息，找出他們的共性，如：年齡段、職業、區域等，及時反饋給策劃同事，作為項目推廣的方向。

(3)針對項目的最新情況，及時調整同事的銷售口徑

隨著項目的推進，不斷會有新的情況出現，應及時調整項目組同事的銷售口徑，避免在成交以后出現客戶投訴。

六、開盤期間的工作重點

1.開盤前工作重點

樣板房開放；VIP登記；價格測算；預銷控；開盤銷售目標的預測。

2.銷售物料

(1)五證的懸掛：《建設用地規劃許可證》、《建設工程規劃許可證》、《建筑工程施工許可證》、《國有土地使用證》和《商品房預售許可證》。

(2)銷售價格表、合同范本和認購書范本的公示

3.開盤

(1)開盤流程的制定

(2)銷售同事的定崗

(3)開盤各個環節所需物料的準備

(4)開盤現場的布置

(5)彩排

(6)開盤當天各個環節的把控和突發事件的處理

4.開盤后續工作

(1)單證的整理：及時統計出開盤業績

(2)銷控的核對：避免重復銷售

(3)報數和交單

(4)開盤總結：成交客戶分析等

(5)成交客戶的后續服務：簽約

(6)傭金結算

七、熱銷期的地盤管理

1.人員的管理

(1)輪休： 經過開盤前期的長時間戰斗，是時候調整一下了。

(2)工作小結：開展工作回顧，聽取銷售人員在工作中的意見，做到共同進步。

(3)人員調整：推出末位淘汰制，將銷售能力較弱的同事調整出項目組。

(4)團隊激勵：及時推出獎勵措施，趁熱打鐵，爭取再創銷售高潮。

(5)團隊活動：讓銷售隊伍做到松弛有度。

(6)每周例會：總結每周情況，傳達公司最新指示。

2.各項日常工作

(1)銷控本的管理

(2)周報、月報的制作

(3)每周報數

(4)簽約工作的跟進

(5)傭金結算

(6)營銷執行方案的落實、監督和反饋

(7)客戶資料錄入

(8)現場其他工作：沙盤維修、現場衛生、剪報等各種信息收集等。

八、尾盤期的現場管理

1.人員管理

項目進入尾盤期，銷售壓力相應的會有所減小，銷售人員也會有懶散的表現。所以，除了正常的工作外，如何保持銷售團隊的激情、留住團隊成員的人心就是尾盤期的工作重點了。小技巧：

(1)開展批評與自我批評，讓團隊成員之間有深度的溝通，也可以清楚的認識自己，對于他們自己的職業生涯有非常的幫助。

(2)定期舉行讀書、讀報會，或者內部的辯論賽。針對市場上最新、最熱的書籍進行學習、總結、分享。或者針對目前房地產市場的話題進行辯論。在增長知識的同時，豐富銷售人員的成交手段和提高他們的信心。

(3)采用比較有趣的、力度較大的獎勵機制。如“福利分房”等方法。

2.銷售現場其他方面的管理

(1)項目進入尾盤，發展商在很多方面的配合工作會有所放松，必須及時提醒，要求配合。

(2)重點研究滯銷戶型的產品特點，不斷嘗試新的推售切入點，爭取逐個擊破，早日完成任務100%。

(3)及時結算銷售傭金，避免發展商拖欠。

3.個人工作領悟

(1)原則性的東西不能松動。

(2)其他方面的管理盡量因人而異。

(3)多用換位思考的方式來考慮銷售人員的工作表現。