第一篇：區縣流動人員計生監管方案

為認真貫徹落實市人口計生委《關于年期間開展流動人口計劃生育服務管理系列活動的通知》（人口計生委[]5號）的精神，進一步落實關愛關懷、和諧計生，建立健全流動人口計劃生育“屬地化管理、市民化服務”的新機制，確保年流動人口計生工作開好局、起好步，結合我區實際制訂如下工作方案。

一、指導思想

以“三個代表”重要思想和科學發展觀為指導，以穩定低生育水平為目標，以優質服務為標準，以屬地化管理為原則，推動流動人口計劃生育服務管理工作的長效機制建設，確保流動人口計劃生育服務管理工作持續、穩定、健康發展。

二、工作目標

通過開展系列活動，進一步摸清本地區全員流動人口底數和變動情況，完善育齡流動人口計劃生育信息檔案，推進區域“一盤棋”管理格局的形成，不斷完善流動人口計劃生育服務管理體系，維護流動人口合法權益，促進人口社會和諧，引導人口有序流動、合理分布，實現人口長期均衡發展。

三、工作任務

（一）開展清理清查，落實技術服務。針對期間流口流動性強、變動大的特點，各鎮街要迅速做好專項活動部署，制訂專項活動工作方案，重點開展查環查孕，落實適宜、有效的避孕節育措施，消除政策外生育隱患。期間區服務站、鎮街服務所要安排婦檢值班衛技人員開展雙查服務，在-月份組織一場大清查活動，一要對轄區內的出租屋、企業廠場宿舍、住宅小區、商鋪、窩棚、工地、酒店、休閑娛樂中心、市場等重點聚居地的已婚育齡婦女重點人群進行清理清查。做到鎮不漏村、村不漏組、組不漏戶、戶不漏人、人不漏項，全面摸清掌握流入全員流動人口信息和已婚育齡婦女生育、節育信息變動情況。通過清理清查，豐富和完善全員流動人口數據庫，摸清流動人口已婚育齡婦女計劃生育信息變動情況，查驗計劃生育證明。二要全面摸清掌握外出人口的全員流動人口信息和已婚育齡婦女生育、節育情況，建立流出人員檔案信息，督促外出已婚育齡婦女應查對象按時寄回流動人口避孕節育情況報告單，落實層級動態管理責任制，實行動態追蹤。三要將流動人口日常服務和管理工作納入例會內容。要將每月流動人口信息變動、出生和孕檢等情況納入層級動態管理責任制，列為縣、鎮、村三級例會的主要內容，逢會必議，工作成效要寫入會議紀要。

（二）開展“關愛關懷、促進和諧”慰問。在來臨之際，為了使留過年的流動人口育齡群眾度過一個歡樂、祥和的節日，了解流動人口對我區人口計生工作意見和建議，為進一步做好流動人口計生管理與服務工作打好基礎，22日上午，區人口計生局、計生協會同文體局在金山城廣場舉辦計劃生育“紅紅火火過大年”大型文藝演出，大力宣傳計生政策，現場服務流動人口；區計生局、各鎮街要在前夕安排慰問流口計生困難戶，組織開展“關愛閑散農民工子女”活動，與市計生委流管處、區計生局開展結對子幫扶。

（三）加強綜合治理，密切部門配合。人口計生部門要在活動中加強與綜治（流動人口與出租屋管理部門）、公安、工商、衛生、民政、勞動保障、建設、房管、教育等計劃生育兼職成員單位的溝通與協作，在專項活動中開展聯合行動，充分發揮部門優勢，加強溝通合作，密切配合，做好流動人口信息共享、把關通報工作，共同抓好流動人口計劃生育服務管理工作。

www.tmdps.cn【xiexiebang.com范文網】

四、工作要求

（一）高度重視，加強領導。各鎮、各單位、各部門要切實把流動人口計劃生育服務管理專項活動擺在重要位置抓緊抓好。要確保領導到位，人員到位，責任到位，經費投入到位。

（二）精心組織，周密安排。各鎮要結合本地實際，制訂具體的活動計劃、工作任務和時間表，有組織、有步驟地開展好專項活動。

（三）以人為本，依法行政。各鎮要強化服務意識和法制意識，樹立以人為本理念，依法行政，文明執法。堅持寓管理于服務之中，在管理中體現服務，在服務中強化管理。加強宣傳教育，引導流動人口自覺履行計劃生育義務。特別要注意工作方式方法，防止因簡單粗暴的工作作風損害流動人口合法權益。

第二篇：人員流動

人員流動

正常的員工流動有利于避免企業經營與管理僵化，給企業帶來新的管理理念與新鮮血液，有利于員工能動性與創造性的發揮。物極必反，過多的員工流動則導致了員工的流失，員工流失率高不利于企業項目、工序、工程的實施，影響了組織的穩定，企業也為此付出了高昂的成本。這里的成本不僅包括直接成本，同時也包括間接成本，直接成本主要是指招聘、培訓新員工的費用，而間接成本主要是指當員工流失后會出現一段時間的機器與資源的閑置，而銷售部員工的離職更會帶來一定程度上銷售額的降低與客戶的流失。

近年來，員工流失率高一直是困擾我國大多數企業，特別是一些以生產制造為主的民營企業的主要問題。我曾給深圳某電器有限公司做人力資源管理咨詢，這家公司的主導產品是低壓電器，現在還沒有自主品牌，主要是給國外一些大客戶做OEM。對于生產制造型企業來說，基層員工是利潤的直接創造者，然而，在調研過程中，筆者了解到近年來基層員工流失率居高不下，有時候月初招上來的員工，到了月底所剩的已經寥寥無幾了，最夸張的是有一天走了80個員工，公司為此付出了沉重的代價。

那么如何有效地解決員工流失率高這一問題？讓我們先來分析一下引起員工離職的原因：

1、現有體制使員工無歸屬感

現代企業制度指出，要使企業具有持久的活力，做成“百年老店”，必須做到“產權明晰，權責明確，政企分開，管理科學”。我國企業以民營企業居多，而民營企業中又以家族式企業居多。家族式企業的一個典型特征是，所有權與經營權沒有合理分開，常常出現股東、董事會成員出任總經理、部門經理的情況，而職業經理人則占據少數。

在這種大背景下，職業經理人往往很難融入公司中，他們常常覺得自己是外人，是打工仔，而且自己處處受那些股東的影響與管制，潛能也無法發揮。久而久之，他們選擇了放棄與另謀出路。

2、現有薪酬體系使員工感到不公平

亞當斯的公平理論認為，員工會將自己的所得與其他員工的所得相比較，當自己付出比別人多，而所得比別人要少或相等時，他就會感到明顯的不公平；此外，他也會就自己現在的所得與付出同過去的所得與付出相比較，當現在的所得與付出之比小于過去的所得與付出之比時，他也會感到明顯的不公平。這兩種不公平的直接結果是員工要求增加自己的所得或自動減少為公司的付出，而公司沒有使他的要求得以實現時，就會萌生離職的念頭。

現代意義上的公平不僅包括內部公平，還包括外部公平。內部公平是指工資要體現崗位價值，即不同崗位的工資因崗位對人的素質、能力要求不同而不同。如果研發部門員工的基本工資與人力資源部員工的基本工資一樣，研發部員工自然感到明顯的不公平，原因很簡單，研發部對員工的素質與能力要求都要比人力部高。外部公平是指工資在同行業中不能處于非常低的位置，否則員工也會感到明顯的不公平。公司如果沒有采取必要的措施來消除員工的不公平感，時間一長，“千里馬”就會無奈地離去，投奔新的雇主。

3、缺乏合理的激勵機制

這里的激勵包括兩大類，一類是物質激勵，一類是精神激勵。物質激勵主要是指公司的薪酬和福利，精神激勵主要體現在口頭表揚以及培訓與升遷的機會等。如果公司的薪酬低于行業的平均水平，這在一定程度上就會影響員工的積極性的發揮，從而影響到員工的績效，長期下去，員工流失率就會增高。人是經濟人，同時也是社會人和自我實現的人，如果公司一直采用外部招聘的方式來填補空缺的職位，公司現有員工便會感到自己所做的貢獻沒有得到公司的認可，長期下去也會出現離職的情況。

公司進行咨詢時就碰到過這樣一位員工，在我們與他訪談時，他表現出對公司諸多的不滿，同時說出有離職的打算。在進行深入的了解后，項目組終于發現了其中的原委。他是銷售部的，前段時間他為公司獲取了一個新的客戶，接了一個大單子，部門經理很高興，答應給他資金，可三個月過去了也沒有兌現諾言，而且也沒有在同事面前表揚他，這讓他非常不滿。另外一件事是，自他進入公司那一天開始，經理就答應給他報銷每天的交通費，可到現在一個月也沒有報銷?！板X是次要的，但說話要算話！”這位員工于是說。

4、缺乏科學的管理體系

隨著企業的發展壯大，企業對科學化的、規范化的管理要求越來越高，管理不科學已成為制約我國大多數民營企業發展的瓶勁。在文章的開端，筆者提到的上海這家生產低壓電器的公司就存在這樣的問題?，F在他們的客戶都是那些大客戶，而他們的生產量是根據大客戶的需求和訂單來確定，一段時間內大客戶對低壓電器需求量特別大，那么公司必須得拼命的敢產量以滿足大客戶的需求。然而，我們看到的情況是，公司即使在非常時期實行的始終是一班制，而這種制度的直接結果是基層員工和一部分中層員工無休止的加班，有時候一天加班的時間長達10小時之多，而加班除了按正常的計件工資制支出的工資外，沒有額外的補貼。加班時間過長，不僅勞動效率上不去，員工也滋生了不滿情緒，紛紛離職。相比較而言，電器行業的市場主導者德力西集團所試驗采用的兩班制有效地解決了這一問題，不僅避免了員工長期疲勞的工作，而且留住了員工，更為重要的是在不同班次員工間引入了合理的競爭機制，有效地提高了員工的工作效率。

5、缺乏必要的職業生涯規劃

在大多數民營企業中都存在這樣的現象，基層員工根本沒有提升的機會，他們只能永遠地進行基本的操作，而無法走上管理者的崗位。中層管理者中一部分是公司的小股東，是“元老級”人物，根深蒂固，雖然向上攀升的可能性不大，但他們的地位也無法被動搖；另一部分是職業經理人，這其中相當大的一部分是“空降兵”，他們沒有股份，但高層又都被大股東所占據，因此也沒有被提升的機會。

古有一名言：“不想當將軍的兵不是好兵”。雖然不是每個小兵都能最終當上將軍，但也沒有哪個兵甘愿一輩子做小兵。員工看不到晉升的希望，積極性會越來越低，最終選擇了離職。

當然，員工流失率高除了公司層面的原因外，還有行業層面與員工個人層面的原因，如行業利潤率低、員工身體狀況因素等，但后兩種層面的原因是不可控的，而公司層面的原因是可控的。中國企業壽命短，平均只有6——7年，而民營企業壽命更短，平均只有2.9年。在世界排行榜上，華人在富人排行榜上的位置比企業排行榜上高多了，因為華人企業的形態是他個人的，而不是一個純企業的形態，這也是企業難以長大的重要原因。因此，企業家必須將個人的魅力、資源組織化，即善于運用兩類人，一類是能力比自己強的人，一類是不如自己的人，但有好多企業家是不如自己的人看不上，比自己強的人不敢用，這就很危險了。民營企業要得到長足的發展，再也不能忽視人力資源管理了。

一、員工為何棄你而去？

員工不正常的流動，諸如招人、跳槽之類的現象，在企業里比較普遍，在民營企業更是司空見慣。人員不正常流動所帶來的后果不言而喻。民營企業員工流失的原因其實很簡單，根據調查分析，大致有以下幾方面：

工作強度大，負擔過重。許多企業的工作時間分上午、下午、晚上三個工作時段，總工作時間普遍超過12小時，其中還包括部門經理在內的中層干部。調查表明，多數民營企業存在超時或超強度勞動問題，計件制工人按工作量付酬，而一些技術和管理崗位的員工加班，則常常是象征性地發一些加班工資，或不發加班工資。有些企業關鍵技術的管理人員，常常24小時開著手機，隨叫隨到。無論是否發加班工資，但毫無疑問，員工的勞動強度遠比一般國有企事業單位大。即便在經濟上有一定補償，但長此以往，員工身體難以承受，必然選擇離開。

處罰嚴重，工作壓力大。從80年代至今，民營企業一路走來，也積累了不少的管理心得。但是，這種靠企業主自己摸索出的“土方土法”，雖然在一定程度上有效，但大多明顯缺乏科學性。例如，處罰制度是這些民營企業管理制度的重要部分，處罰涉及工作任務的數量、質量、廠紀、損失、行為規范等方面，處罰比獎勵多得多。共知名服裝廠《員工規章制度》規定技術員工必須做滿6個月，否則就不予結賬。另外，遲到、曠工、打架等罰款200元。類似的規定寫滿了整整一張紙，下面還簽有員工和車間組長的名字。

員工感覺沒有前途。員工應聘到民營企業工作，最初的動機是獲得較高的薪金，但工作穩定后，就會考慮個人的發展機會和前途問題。這一點在職業經理人身上體現得較為明顯。在民營企業中，員工一般是被聘在某個固定崗位上工作，也少有機會從低到高逐級上升。如果員工發現有更能施展其才華的企業，他會選擇跳槽。

企業內部管理混亂。企業內部管理混亂，缺乏基本的管理制度，從而導致員工無所適從，不知道應該怎么做才符合企業的要求。由于老板一言堂，沒有明確的工作標準，員工即使努力工作，也難以獲得認可。“企業不正規”，員工哪里還有安全感？

二、“一手遮天”將走入“死胡同”

在我國的民營企業中，老權威管理模式比較盛行。這種個人式、經驗式、家庭式的管理，在企業創業初期還可以起到有益的作用。但是，隨著企業發展，這種家族式管理就成了制約企業發展的桎梏。

有一個故事很能說明這種慣性效應。一頭小象，從小就被一根很細的麻繩拴到一棵樹上，一直到它長成了大象，它仍然還是那么被拴著。一個小孩看到后，問他的爸爸，為什么大象不掙脫繩子逃走呢？他爸爸告訴他，因為這頭象小時候就被這根繩子拴著，它掙了好多次，都沒有掙開，所以，它以為自己永遠都不能掙開這個束縛。一直到它長成大象，它仍然還是被這么一根細細的繩子掛著。

相當數量的民營企業家是作為都市草莽英雄出現的。他們在一種僵化的體制變革中勇為天下先，第一個吃螃蟹，善于利用規則，他們在“馬上”得了“天下”?？墒牵卫硖煜率切枰硪惶住胺ㄐg”的。如果說得“天下”起關鍵因素的是勇氣，而治理“天下”更需要管理。所以，有人總結說，“一次創業憑膽大”、“二次創業靠理智”。阿拉伯故事中那個智慧的漁夫，面對擁有“無限”權力的魔鬼，使用了一個玻璃瓶，就成功地制服了它。現在的企業管理也需要一個玻璃瓶，這個玻璃瓶其實就是一套標準化企業管理體系，或者說是機制。

如果人力資源管理跟不上，民營企業的發展容易掉入“速度陷阱”、那些垮掉的企業有很多都是發展速度非?？斓拿駹I企業，比如三株、巨人等，所以關鍵是有沒有持續發展的能力，而不是速度和短期內如何做得更大。企業的成長依賴于人才，但員工融合度是一個漸進的過程。一個企業是否成熟的重要標志就是企業的重要崗位是否由內部提拔產生，而不是招聘來的。要使員工能夠逐步融合，企業就要一步一步地發展。就像筑壩，要一層層撒上、一層層夯實才堅固。再者，民營企業在創業初期不要當“甩手掌柜”，因為這樣的話，尤其是對于小企業很容易出現失控。要強化員工對企業的忠誠（這對企業的發展非常重要），一定要建立良好的企業內部控制系統，形成企業的互補性資源，就是說每一個崗位都是互補的，不是每一個人都是不可或缺的。

三、是雇員靠老板，還是老板靠雇員？

飛龍集團總裁姜偉曾在《總裁的二十大失誤》中反省，飛龍集團的失誤之一，是從來沒有對人才結構認真進行戰略性設計，隨機招收人才，并沒有一套完整的選擇和培養人才的規章。人才結構的不合理造成企業各部門發展不均衡，常常出現弱企劃、大市場；弱質檢、大生產；弱財務、大營銷等發展不均衡的局面，造成人才部門阻礙企業發展的狀況。山東天達生物制藥股份有限公司董事長張世家說，“天達”從創業起，我就決定不搞家族企業，管理層全用外地人，用來自五湖四海的大學生。但大事還是我作主，靠我一人拍腦瓜。幾年走下來，我覺得力不從心，“天達”在管理上始終上不去，這將是致命的。

民營企業是在改革開放的大潮中崛起的一支生力軍。許多企業是在商品經濟大潮搏擊中創業奠基的。隨著企業發展，規模擴大，企業中暴露出的問題也越來越明顯。

前不久，方太董事長茅理翔先生在他剛剛出版的新著《管理千千結》中談到，當前民營企業正經歷著一場傳統管理向現代管理轉變的過程，這里面有碰撞，有矛盾，有交融，不可一概而論，但最根本的是必須正確處理好老板與雇員的關系。

茅理翔說，現在不少民營企業家普遍反映人難管，最根本的原因是“老板與雇員的關系”沒有擺正關系造成的。管理對象首先是人。過去很簡單，農民從田里出來，只要能掙錢什么苦都能吃，什么條件都不會講。大部分民營企業家也是采用傳統管理手段，家長制領導方式，拍腦袋決策方式，把員工當成雇工、工具、機器人，人治為主，有制度，但比較粗放。這種管理模式，適合于規模小、員工文化層次低、勞動密集度大、技術檔次低的企業。

如今企業發展要有高層次人才，大學生多了，普通工人至少也是高中生，民主意識強了，需求觀變了，要實現自我價值，管理就必須把民主性與法治結合起來?，F代管理特征是，以人為本作為管理的核心，事事尊重人的需求，處處調動人的積極性，實現人的自我價值為中心的管理。同時，還必須實行所有權與經營權分離，讓董事會與總經理各司其職。還要制定一套完善、科學、合理、先進的管理制度、管理方法。

在這樣的情況下，如果老板本人的素質提高不快，還是停留在“敢打敢拼敢沖”的時代，而員工的素質提高很快，加上市場變化很大，競爭很激烈，就容易產生碰撞和矛盾。所以，現代管理是人本管理，對人的管理必須講藝術，把員工當作社會人和文化人，學會尊重他們的意愿，滿足他們各個層次的需求。

那么老板的觀念應如何轉變呢？專家建議：老板必須從“雇員靠老板”的思想轉變為“老板靠雇員”，沒有雇員，就沒有老板，從內心深處想通這個問題。樹立“以人為本”的管理思想，如何去把人的積極性調動起來，把實現人的自我價值作為老板用人的出發點。應該有一套完善的激勵機制和合理的分配機制調動人的積極性?？梢杂霉歉扇牍傻霓k法來鎖住他的心。創造企業文化，增強職工的凝聚力。

四、民企要學會“以人為本”

西方人力資源管理專家曾說過：“人是資源而不是成本”。從這個意義上來講，人才是企業發展的重要資源，企業的一切都要從人出發，人是企業一切活動成敗的根本。所以，“以人為本”就要尊重公司里的每一個人，用好一切有能力的人，培養一切愿意進步的人，只有這樣，企業才能作為一個協同作戰、團結、高效、創新的團體，去適應市場經濟激烈的競爭。

有一些民營企業，雖然面向社會招賢納才，為了降低企業的經營風險和管理風險，卻要賢才交納一定的風險保證金。對于人才來說，交一部分算不上股份的風險金才能為企業工作，既是企業的失誤更是自己的恥辱。所以，有這個條件限制，企業無疑是把真正的人才拒之門外，這些都是沒有市場化的人才機制造成的。其實，公司最重要的資產不是金錢或其他東西，而是由每一名員工組成的人力資源。世界零售業巨頭沃爾瑪公司所倡導的企業文化，第一條也是“尊重個人”。由此可見，“尊重個人”應是善待人力資源的前提，沒這一點，“以人為本”則無從談起。尊重人才的重要一條就是倍守信用。很多民營企業在招聘時往往許諾的條件十分優厚，一旦錄用后便把員工看成奴隸似的驅使，不關心員工疾苦，剝奪其基本自由，任意克扣工資和獎金，承諾多次的獎勵不予兌現，還一個勁要員工“樂于奉獻”。要知道，優秀的人才總會找到較好收入的職位，一家企業的職員如果收入過低，還不能很好地養活自己和家人，那將是職業的恥辱。

用人更需培養人。許多民營企業在招聘人才時往往有這么一條要求；有3年以上工作經驗者優先錄用。許多民企老板也說，商場如戰場，企業需要的是實戰型人才，最好招進來就能沖鋒陷陣。企業哪有功夫去培養人才，中國許多民營企業在人才培養方面表現出“等不起”現象，說白了是企業不愿意培養人才，他們總認為，自己花費大量的人財物去培養人才，萬一人才跳槽了怎么辦，豈不是人財兩空？這種急功近利的人才觀，是很多民營企業的致命弱點。

首先，人才的發現和使用離不開培養，所謂“沒有培養也就沒有人才”正是這個道理?？梢灾v，中國有不少各類人才，而真正適應中國企業需求的人才不多。因為，各個企業在競爭中所使用的“戰斗武器”也不盡相同，企業的機制和環境更是各有差異，企業不給人才提供各種學習和鍛煉的機會，卻要求人才十八般武藝樣樣精通，怎么能發現人才？

在現代科技發展的今天，即使有某一方面專長的人才，卻只有知識的消耗而沒有充電的機會，專長優勢也會逐漸喪失。當然，保持一定比例的人才流動率，對企業管理和效率的提高是很有必要的。據有關專家測算，優秀企業的人才流動率應在15％左右為宜，然而，中國許多民企的人才流動率高達50％左右，過高的人才流動率讓企業的員工缺乏一種歸屬感，在工作中難免存在短期行為和損害企業利益的行為，同時，增加了監管的成本，所以，重視人才的培養，做好人才培養工作才是民企的當務之急。

2011年02月24日

李華

第三篇：信豐縣流動人員聚集地食品衛生監管措施

流動人員聚集地食品衛生監管措施

為加強流動人員聚集地食品衛生監督管理，防止食源性疾病的發生與流行，維護社會穩定，現結合我縣實際特制定本監督管理措施。

一、摸清情況、建立檔案。進一步摸清全縣范圍內流動人員聚 集地從事食品生產經營企業數量、經營范圍、存在的問題及安全隱患，建立健全信息管理檔案，實行強化監督管理。

二、強化管理，規范經營。一是明確監管范圍與責任，實行定 期或不定期監督檢查，及時發現問題排除隱患；二是督促從業人 員必須取得健康證上崗從業、店（攤）取得衛生許可證經營；三 是督促餐飲行業實施原料進貨素證制度，健全臺賬；四是對違法 經營者依法查處、并向社會公示。

三、健全制度、長效監管。一是督促經營企業按照有關法律、法規的要求，建立健全各項衛生安全管理制度，充分發揮企業安 全管理人員的作用，加強自身管理，杜絕中毒事故發生；二是在 人群聚集場所公示舉報電話，方便群眾舉報；三是充分利用各種 宣傳工具宣傳有關食品衛生常識，公示食品衛生監督檢查情況，增強群眾自我保護意識。

二00八年五月十二日

第四篇：人員流動分析策劃方案

人員流動分析策劃方案

目的目標：尋找人員流動根本原因，提出解決措施，提升單位第二、三梯隊人員結構穩定性

時間安排：4月28日前

分析人員：席婷 朱煜敦

數據時間跨度：2010.5-2011.3

具體安排：

1、從每月人事月報中搜集離職人員數據及招聘到位人員

數據；數據應包括人員層級、部門、崗位、年齡、學歷、工作年限、籍貫和離職原因等；

2、對離職人員的各項數據進行分類匯總、比較；

3、對招聘到位的人員進行分類匯總、比較；

4、結合兩類群體進行比較分析，得出規定時間跨度的有效

招聘率并進行總結（可得出各部門流失率）；

5、對單位第三梯隊人員（干部為第一梯隊，骨干為第二梯

隊）進行私下交談，了解員工思想動態及目前存在的問題，匯總后可召集各部門負責人討論提出解決措施，爭取有效減低離職率；

6、將結果形成報告，呈單位負責人。

2011-3-29

第五篇：人員流動控制方案

人員流動控制方案

為了保障公司生產活動有效持續開展，創建穩定向上的一流企業團隊，促進雙方共同發展，依據當前印刷行業從業人員流動性大的特點，特制定本方案，以確保員工的相對穩定，降低企業員工的流失。

第一條嚴把進人關。公司在招聘脫產人員時對短時期內跳槽頻頻的要認真考慮錄用與否，對詢問原因時不能自圓其說的應直接拒絕；招聘一線員工時，要根據應聘人員填寫的個人信息表和面試表現決定是否聘用。

第二條明確用人標準。在招聘時結合企業的用人需求，不做不切實際的盲目的提高用人標準，根據崗位招聘合適的員工，否則新員工入職后感到上當受騙，從而一走了之。

第三條端正用人態度。在招聘中不以高薪待遇為誘餌招攬人才，應聘過程中要說明所提供的崗位以及該崗位的薪酬，避免新員工入職后因薪酬問題而離職。

第四條結合實際，待遇留人。對于現在企業員工，待遇作為現實社會生存的基礎保障，企業幻想既想讓員工拼命干活，卻又不想付出合理薪水待遇是難以實現的。但企業也不能為了留住員工，向員工付出高于行業待遇太多的待遇。所以在結合行業實際情況的前提下制定員工的薪酬福利，這樣降低了因薪酬福利沒有競爭力而出現員工流失的現象。增加公司留住素質高、能力強的員工的幾率，從而使企業的人力結構得到提升。

第五條關心員工，感情留人。人是情感動物，實行感情管理，尤其是在我們這個人情味很濃的國度里。要注重對員工的感情投資，創造一種讓員工有家的感覺的工作環境往往會收到事半功倍的效果。感情管理是平緩員工跳槽的最有效措施，因為只有有了快樂的員工，才有快樂的顧客；只有有了穩定的員工，才有企業的興旺與輝煌。

第六條培訓和學習，增加一份福利。對于大多數員工來講，除了待遇之外，能否在企業得到進步和成長，是否有學習的機會也是他們所關注的。所以要加強對員工的培訓和學習，因為員工的成長和進步也就意味著企業的成長和進步。

第七條建立公平競爭的用人機制和環境。許多員工離職在于用對人機制和環境的不滿，有能力得不到晉升。所以企業通過搭建公平競爭機制和環境，公司在出現崗位空缺時要先考慮內部員工，給他們一次晉升的機會，通過員工推薦和個人自薦，經過民主選舉等創造平等的升遷通道，以提高員工的積極性和上進心，以便穩定有能力、有抱負的員工。

第八條運用法律。要加強員工簽訂勞動合同的意識，轉正員工必須簽訂正式的勞動合同，通過合同對雙方形成有機約束，從而降低員工的流失和人員控制。

第九條詳細了解離職原因，打消準離職人員疑慮，盡最大努力減少人員流動。

新員工的離職，不適應崗位要求、剛上班感覺壓力大是導致離職的原因之一，但新員工入職各部門不但要介紹工作內容和工作時注意

事項，而且要通過交流與溝通讓他（她）產生歸屬感，工作期間多關心慰問他們的工作情況，通過鼓勵和溝通等方式，使新員工感覺到公司對新員工的重視與歡迎，使其能夠盡快融入團隊當中，因為凝聚才能產生力量。

老員工的離職要區別對待。對確實有事有病不能上班提出辭職申請的可以準許離職；但因工作不順、人際關系不和、不服從領導安排等問題提出辭職或被辭退的，各管理者要有耐心詳細了解原因和抵觸情緒，要時刻以公司的利益為重，根據公司實際謹慎考慮員工的去留，不要沒有了解員工離職情況就武斷的做出決定或因為個人情緒而決定員工的去留。作為管理者要有求才之心，識才之眼，愛才之德，用才之膽，育才之道，容才之量。

第十條為降低員工流動率，為公司培養合格和熟練的技能人才，以保證公司生產持續健康運行，參考同行員工流動參數，規定一線員工流動率不超過3%；脫產人員流動率不超過1%。

第十一條根據員工流動率，對每月各車間人員流動率超過8%的處罰部門主管50元，超過16%的處罰部門主管100元。