第一篇：招商銀行：讓IT懂業務

招商銀行：讓IT懂業務

作為后進入者，招商銀行選擇了創新作為安身立命的突破口，而打破突破口的工具就是信息技術。

招商銀行的信用卡用戶們可能還不知道，他們下一次收到的賬單信封將與以往都不相同，這個即將在全國推出的新玩意兒—— 一個有鋸齒狀撕拉口的賬單信封是招商銀行的又一項創新。為的就是讓客戶可以輕松地拆開信封。

推陳出新對于招商銀行來說稱得上是家常便飯，從一卡通到一本通再到“財富賬戶”，憑借“科技興行”的發展戰略和不斷的技術創新，招商銀行可謂后發而先至。

如今，這個18年前還偏踞在深圳蛇口一隅的小型城市商業銀行已經成為僅次于四大國有商業銀行和交通銀行的業界老六，總資產達5389億元，名列英國《銀行家》雜志“世界1000家大銀行”排名前200位。

現代管理學之父彼得·德魯克說過：“企業的基本功能是營銷與創新。”談到創新，他說：“管理者必須把社會的需求轉變為企業的盈利機會。這也是創新的一種定義。”當年，面對強者如林、對手擁有壟斷性資源的市場時，作為后進入者，招商銀行選擇了創新作為安身立命的突破口，而打破突破口的工具就是信息技術。

2003年，在被譽為國際IT業“奧斯卡”的“CHP國際計算機大賽”上，由IBM、微軟、英特爾、聯想、摩根斯坦利等近百家IT公司和投資巨頭組成的評選委員對招商銀行做出了如下評價：“中國第一家提供網上銀行服務的銀行，而且將信息技術作為核心競爭力，降低了經營成本，獲得了高速成長，堪稱國際銀行界IT技術應用的典范。”

招商銀行信息技術部有許多與眾不同之處，“最大的不同可能就是我們都比較懂業務。”信息技術部有關負責人這樣解釋，“我們不太強調技術本身的先進性，關鍵是要能應用到業務上。

在招商銀行總行，業務部和信息技術部被特意安排在一起，互相緊鄰著。更有趣的是，招商銀行業務部許多人長期上班的地方是在信息技術部而非業務部；而在信息技術部，對銀行業務不精通的人也不能當項目組長。談到IT，聽招行人說的最多的話就是：“業務部的要從技術角度多考慮些，信息技術部的要從業務角度多考慮些。”招商銀行的主要新品都是在“新產品會”上立項的。由信息技術部與業務部、會計部等相關部門一起審核確定，技術、業務，各方都通過才立項。”和那些被動的“按單定制”的銀行信息技術部相比，招商銀行的信息技術部的確有更多的話語權，難怪有員工戲稱信息技術部是“一等公民，說話算數”。招商銀行獲得的第一還有許多，第一個電子記賬卡、第一個大集中式呼叫中心，第一個真正意義上的信用卡、第一個手機銀行??“之所以能夠不斷創新主要是因為我們有創新型的企業文化。”業務部的宮利這樣解釋道。在招商銀行內部，有一個叫做“調研沙龍”的BBS(網上論壇)，上至行長，下至普通職員，所有人都可以匿名發言，探討業務、反映問題。2000年招商銀行建立了分行一把手不良資產質詢制。不良資產增加過多的分行行長要親自到總行向行長室匯報情況，說明原因，提出解決的措施和時間表。結合這項制度，2001年，招商銀行再次利用自己的IT優勢在國內率先推行了信貸信息管理系統。“通過這個系統，在總行可以跟蹤到每一個貸款客戶，包括抵押品的變化都能夠看到，而且可以在全行范圍隨時生成幾百個報表，以便從各個角度去統計和分析，更好地把握風險。”招商銀行總行業務部的負責人介紹道。2004年末，按五級分類口徑，招商銀行不良貸款率為2.87%，其中，近五年新增貸款不良率在1%以內。

在國外銀行界，銀行的核算體制和管理模式都是扁平化的，一般是按產品從總行往下分類，比如零售業務、公司業務等，采取的是事業部模式。而中國銀行界目前較普遍的總行、分行、支行、營業部結構，顯然還停留在方便存貸款結算的層次上。招商銀行2002年末成立的信用卡部已經采用了國外的事業部方式。完成扁平化的管理和運行模式，整個招商銀行也許并不需要太長的時間。

第二篇：招商銀行信用卡業務最新統計數據

招商銀行信用卡業務最新統計數據:呆賬率低于1%

今天，招商銀行發布的信用卡業務最新統計數據顯示，憑借科學的系統支持和優質的服務平臺，招商銀行信用卡的呆賬率保持在低于1%的良好狀況，大大低于國際同業4%—6%的平均水平。

據了解，2002年12月，招行在國內率先推出一卡雙幣國際標準信用卡，目前累計發卡1000多萬張，占據國內雙幣種信用卡市場超過三分之一的份額，成為國內最大的國際標準信用卡發卡行。

在卡量增長的同時，招商銀行信用卡盈利水平保持一路領先，目前，招行信用卡40%的收入都來自持卡人的循環透支息，這不僅打破了5—8年開始盈利的國際慣例，更在發卡第三年末實現了當年盈虧兩平。在消費方面，招商銀行信用卡的卡均消費相當活躍，每卡平均月消費金額近1200元人民幣，不僅領先于國內同業，而且達到了國外成熟市場的平均水平。

深圳信用卡壞賬率急升 招行信用卡盈利存疑

《證券市場周刊》調查發現：招行信用卡1/3為睡眠卡，流通卡卡均收入約137元，如果以全部發卡量計算，將攤薄到約88元。而粗略估算，招行每張卡初始成本在120元以上。截至2008年6月30日，招行信用卡已累計發行2382萬張，業內一般認為300萬張可實現盈利，國際上有發行100萬張即實現盈利的例子。但招行信用卡真的盈利了嗎? 招行模式

信用卡的收入主要有三個：年費、商戶傭金及其它手續費和利息收入。國外信用卡發展初期年費收入達到總收入40%甚至50%，而招行采取了大量減免年費的方式，創造了獨特的“招行模式”。

其實，所謂的“招行模式”是典型的MBNA(美信銀行)和臺灣模式的混種，其主要做法就是放棄收取固定的年費收入，而通過與商業機構聯合開展聯名卡業務，借助商業聯名卡企業做好服務，所以更多表現為追求發卡數量。因此，招行模式也被稱為“MBNA模式”。招行2007年年報顯示，截至2007年底累計發卡量為2068萬張，但流通卡只有1441萬張，流通率為70%，有近1/3的卡處于休眠或無效狀態。根據資料，2004年，招行信用卡發卡量約222萬張，其后逐年成倍遞增，2005至2007年，分別達到500萬張、1000萬張、2068萬張，年均增速超過100%。

而2008年中報顯示，招行在發卡速度上明顯減慢。截止到2008年6月底，招行累計發卡2382萬張，半年僅新增了314萬張。這表明招行為了達到市場占有率采取不惜一切代價的“跑馬圈地”的發展模式宣告終結。

但中報數據同時表明，模式轉變似乎對于提高收益并無幫助。這突出表現在活卡率(或稱流通率)的顯著減少。2007年底，招行的流通卡數為1441萬張，活卡率為70%，而到上半年為止，它的流通卡數為1543萬張，活卡率降為65%，僅半年時間，在發卡量增加了15%的基礎上，招行的活卡率卻下降了7.14%，由于活卡是銀行獲取收入和盈利的基礎，活卡率下降會直接帶來招行信用卡業務收入下降。

分析招行2006年、2007年年報和2008年中報，招行年費收入與信用卡非利息收入的比值一直呈下降趨勢，分別為8%、6.8%和3.7%。尤其是2007年年費收入在達到了高點1.03億元后，在發卡量增加314萬張的情況下，年費收入不增反降——年費收入在2008年中期為4000萬元，即使乘以2，全年也不過8000萬。不健康的收入結構

招行的商戶回傭近三年來也是呈現了一降再降的局面。為了讓所發行的信用卡“激活”使用，銀行指望從特約商戶得到較的高回傭比例，但是多年來由于銀行與銀行之間、銀行與銀聯之間、銀聯和銀行與商家在進行著某種價格博弈，從2005年起，酒店和餐飲業的回傭從3%下降至2.2%，零售業則從0.8%下降至0.5%。據麥肯錫的調查顯示：中國目前的商戶回傭率與歐美相比整整低了30％~50％。

以招行信用卡近三年的商戶傭金收入變化及卡均傭金收入狀況為例，從2006年到2008年中期，招行的傭金收入分別為3.76億元、6.55億元、4.36億元，傭金收入與全部非利息收入的比值分別為50%、43%和39%，卡均傭金收入為52.8元、45.45元和28.25元(簡單估算2008年全年為56元)。

如果進一步分析招行信用卡非利息收入的結構，2008年中期招行信用卡的非利息收入共10.95億元，其中商戶回傭手續費數額最大，為4.36億元，占比接近40%。其次是分期手續費收入2.04億元，這也是增長最快的業務；逾期手續費收入1.54億元，而信用卡年費收入僅為人民幣0.4億元，預借現金手續費收入也僅為0.89億元，其它增值業務手續費收入為1.72億元。

招行信用中心總經理仲躋偉也對傭金收入并不滿意，“國際市場上信用卡的商戶傭金收入一般占到信用卡總收入的55%-60%，平均手續費的費率達到1.5%，但國內平均手續費率卻只有0.5%。” 仲躋偉說。

按照商戶消費手續費現在的分配比例，發卡行、收單行、銀聯按照7：2：1的比例進行分配，費率下降損失最大的還是發卡行，而招行是國內發行信用卡最多的銀行。據了解，因為費率低，目前招行信用卡在商戶POS機上的每筆消費都會令招行虧千分之四。

招行循環利息收入也是杯水車薪。盡管信用卡循環利息年利率高達18%，但從麥肯錫統計的數據表明，在中國大約僅有14%的持卡者使用循環信用，雖然招行公布的數字略高為25%，但仍屬于較低的比例，屈指可數的循環信用使用者和在免息期前定時還錢的貸款者，自然直接決定了信用卡靠循環利息盈利的模式雖然存在，卻因為規模過小無力支撐盈利。因

為目前包括招行在內的各家發卡銀行對于信用卡業務的利息收入部分都不予以公開，在此無法做更細致的分析。

根據中報，截至2008年6月30日，招行信用卡應收賬款總額251億元，而信用卡計息余額占比由上年末的37%提高至39%，按此計算，招行上半年信用卡循環信用余額為98億元，以日息萬分之

五、平均透支期一個月計算，招行月透支利率可達1.5%，則獲取的透支利息收入為1.47億元，與招行上半年241億元的凈利息收入相比，基本可以忽略。

2006年，招行信用卡的收入構成中，1/3是利息收入，1/3是POS機消費手續費收入，1/3是中間收入，而到了2008年年中，收入結構發生了根本變化，先前被寄予厚望的利息收入占比下滑到12%，已不能成為支撐信用卡收入的一角。雖然傭金收入占比為35%，但與國際水平50%以上比例相去甚遠。

“這個收入結構是不健康的，它無法支撐招行信用卡業務的持續盈利。”仲躋偉坦言。從上面招行的數據中不難算出，在非利息收入中，每張流通卡為招行帶來的收入是71元，商戶傭金收入以56元計算，即使再算上微乎其微的利息收入(活卡卡均9.5元)，招行活卡卡均收入約為137元，尚處于一個很低的水平。

業內人士分析指出：招行在2005年宣布實現信用卡盈利，但未提供相應的財務材料，也未說明按照國際通用會計方法是否也達到了盈虧平衡。成本風險核算

“MBNA模式在中國很難成功盈利，主要原因是中國沒有信用卡文化，很多企業對信用卡服務也不了解所致。”一位業內人士指出。

招行在2005年公布發卡量突破500萬張并形成盈利，目前這一數量已經突破2000多萬張，而招行卻仍未公開其信用卡中心獨立的財務核算。

一位股份制銀行信用卡中心資深人士表示：“在中國，如果一家銀行的卡戶不能超過300萬、活卡率低于70%、年單卡平均消費額少于5000元，那么根本不可能盈虧平衡。目前國內應該沒有一個銀行能達到盈利的水平。不過不同銀行有不同的算法，如果很多成本不記入信用卡中心成本，那是有可能持平或盈利的。”

信用卡業務是靠規模效應來實現盈利的金融產品，在其發展之初，需要投入巨大的資金來建設和維持一個信用卡中心的正常運作，按投入排列依次是系統成本、人力成本、廣告宣傳、營銷投入、催收成本等，還有信貸資金及風險資金成本，建設和維持一個信用卡獨立處理系統動輒就是上億元甚至幾億元，如果根據所投入的人力、物力、財力成本按發卡量平攤到每張卡，其成本有多少?

從招行內部了解到，在兩三年前，招行的信用卡成本大概為“發100萬張卡，要投入1億元”，相當于每發行一張卡，招行所耗費的成本在100元左右。不過，隨著信用卡領域競爭的白熱化，信用卡的的進入門檻也被抬高。一些信用卡領域的后來者，最高的成本可達150元—180元。招行由于進入較早，保守估算它的卡均成本至少在120元以上。

“跑馬圈地”式發展給招行留下了不能帶來收入的睡眠卡，它們同樣需要招行付出和活卡幾乎一樣的成本，這成為招行一個巨大的負擔。根據中報，招行目前的睡眠卡約為839

萬張，即使以目前銀行普通信用卡每張卡成本100元計算，招行為此付出的成本就達到8億元，約占到招行上半年信用卡非利息收入的77%，也就是說，招行在活卡上每收入10塊錢，就要拿出7塊多去維持不能產生任何收入的信用卡的費用。

另一方面，在收入下降、成本趨高的同時，信用卡的還款風險也陡然升高。據深圳當地的一征信公司調查統計，2008年二季度信用卡壞賬率高達15.7%，而一季度這一數據為11.3%，環比上升了約40%，上半年平均壞賬率高達13.5%；而在去年一季度，這個數字還為個位數4.98%，今年同比去年增長了一倍多，表明深圳地區信用卡還款狀況已明顯惡化。據了解，目前招行的信用卡發卡量40%左右集中在深圳、上海、北京地區，其中深圳約占20%左右，因此，深圳地區信用卡壞賬率的升高必然會對招行信用卡業務整體不良率產生極大的負面影響。

這在招行2008年中報中已經初露端倪。據中報數據顯示，信用卡應收賬款不良率為

2.74%，同比上升了0.82個百分點，增幅高達42.7%，且不良貸款余額增加了2.8億元，目前已超過6億元，占招行不良貸款總額約7%。■

MBNA模式

MBNA被稱為信用卡領域的后起之秀。這家在上世紀80 年代才成立的新興銀行，在不到20 年的時間里超越了摩根大通、美國銀行等歷史悠久的綜合性銀行，成為僅次于花旗集團的全美第二大信用卡貸款銀行。MBNA通過與各類社會組織合作發行聯名卡與認同卡，通過強大的關系營銷策略，將營銷目標客戶鎖定為具有較高信用素質和消費潛力的專業化人士，同時提供強大的客戶服務系統。從成本上，通過與各類組織合作降低市場開發的單位成本;從收益中，通過強大的客戶服務系統，以及獨特的經營策略，一方面提高了使用率，另一方面也降低了流失率和壞賬損失。通過這些細節化的管理，造就了MBNA在信用卡行業的優勢地位。2005年MBNA被美國銀行斥資350億美元收購。

本文發表在10月25日出版的《證券市場周刊》

第三篇：招商銀行的零售業務

好象是首次看到有銀行一本正經地重點說到成本控制，在其上創新，并付諸實踐。

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招行計劃零售業務利潤占比每年提升3%

2010-11-10 00 21世紀經濟報道

丁偉：已經測算出來，零售收入占招行總收入的40%，但利潤貢獻度還不高，目前只有23%。我們提出的目標是，利潤貢獻度今后每年提升3%，我們的愿景是希望達到40%的目標，何時達到，還需經過測算。

觀照中國銀行業的現時發展，資本約束日益增強，零售業務的戰略地位越發凸顯。面對日益激烈的零售競爭，最早在零售銀行起步的招商銀行亦在謀變，在保持規模穩定增長的同時，著力提高零售業務的定價能力，改善零售業務的結構，組建新型管理架構。此亦為招行零售業務“二次轉型”之要義所在。

11月5日，在深圳招商銀行大廈會議室，招行副行長丁偉為本報勾勒了招行大零售管理體制改革雛形，并詳解了三大零售發展戰略。

零售業務三大戰略

《21世紀》：前三季度，招行零售業務發展狀況如何？招行此前提出，未來零售貸款占全行貸款余額比例的目標是40％，如何盡快達成這一目標？

丁偉：今年，招行按照馬蔚華行長提出的“二次轉型”戰略構想，全面提升管理水平，經營業績大幅增長。截至三季度末，招行貸款及墊款總額約為1.3萬億元，零售貸款占比35.42％，當年新增900億元左右。我們原計劃5年內實現零售貸款占比達40%的目標，如果沒有資本

約束的壓力，今年就可以達到了。

零售貸款帶來了零售板塊60%的收入，零售中間業務貢獻了4成。前9月，手續費及傭金凈收入在營業收入中的占比為15.87%，而國際上最好的銀行，中間業務收入占比在35%-40%左右，招行的潛力還很大。

《21世紀》：招行可持續增長的零售中間業務是什么？

丁偉：主要有信用卡、代理保險和基金銷售、理財業務等。去年全年，我們代理保險收入3.99億，今年8月末已增長到5.9億，年底有望實現8億的目標，這將比去年增長100%。

上半年，理財產品的發行數量和金額都較去年同期增長30%以上。私人銀行我們兩年前起步，現在增速非常快，9月份就增加300多戶，目前管理著2400億的個人資產，客戶總數已達到

1.2萬戶，平均資產是2000萬。這塊業務上半年已經盈利了600萬元。預計全年向私人銀行客戶銷售理財產品可實現收入達3億，非常可觀。

信用卡去年就實現盈利了。截至9月末，今年新增330萬張卡，共發行3200萬張信用卡，有效卡數為1700多萬張。原來我們的發展是跑馬圈地，現在不允許了。招行信用卡的兩大核心競爭力是，管理風險，經營風險。

《21世紀》：伴隨各銀行的經營轉型，零售銀行競爭日趨激烈，招行的戰略著眼于哪些方面？

丁偉：主要是三大戰略。一是打造一支最好的零售銀行隊伍，這是關鍵。招行要打造一支數量充足、結構合理、素質優秀、專業能力強、認同招銀文化的零售隊伍。這是未來招行零售銀行的核心競爭力。

第二，要有高素質的客戶群。從一卡通開始，我們奠定了非常好的客戶群，現在一卡通發卡量已達到5500多萬張，信用卡達到了3200多萬張，這兩個客群鑄就了零售的強大基礎。今

年招行的高價值客戶增長很快，9月末總資產在50萬元以上的零售客戶新增8.19萬個，雖然受市場影響，我們獲取客戶的速度比預期慢了，但在同業中還是最快的。

第三，電子化。這是未來決定招行能否與大銀行抗衡的一個關鍵因素。今年上半年招行在國內推出了“i理財”，11月4日又與中國聯通共同發布了“iPhone手機銀行”。

招行的電子化已經較為完善，專業版有效客戶超過了500萬，電子銀行業務替代率達到了82%。什么概念呢？如果不通過電子化，我們還要增加450個網點和2600人才能解決這些業務。電子化著眼于把客戶“送回家”，可節省巨額的費用開支。我近期提出“兩個凡是”的要求凡是能用電子化解決的業務，一定讓客戶用電子化解決；凡是能通過遠程銀行解決的業務，絕不允許在物理網點解決，這將大大提高電子化的貢獻度。

《21世紀》：在優化網點成本上，招行有何舉措？

丁偉：近期我們提出“新概念銀行”的理念，即在一樓設置電子化設備，網點搬到二樓，此模式正在廣州兩家支行試點。可以簡單算一筆賬，其中一家支行，一樓租金為每月每平方米380元，二樓租金僅80元，相差4倍多；另一支行物理網點上移到二樓后，租金成本也從每月每平方米600元直降到100元。現在零售的利潤貢獻度較低，原因就在于網點成本太高，網點成本的70%都攤到了零售線上。今后招行網點設置要改變理念，既需要大的網點，也需要新概念銀行這種網點。

零售總部整合資源

《21世紀》：據說招行最近設立了零售總部，決定大力整合零售業務。

丁偉：近期我們成立了零售金融總部，已經開始運行。為何要成立零售總部？我們是想在零售條線把所有的資源做到效益最大化。原來零售有多個條線，有時資源不能整合，比如在你生日的時候，你可能收到信用卡部門給你發的信息，也可能收到零售部發的信息，個貸客戶還可收到個貸條線信息，這就造成資源的浪費。成立總部后，我們針對一個客戶，提供全方位的零售金融服務，而不是單一產品線服務。

零售總部設立后也可對賬單進行整合，比如信用卡賬單、個人資產賬單等。通過電子化進行賬單整合后，每年招行可節約1800萬元費用。

《21世紀》：有些零售部門的服務對象不同，整合到一起是否有難度？

丁偉：信用卡中心和零售銀行部是不可能完全整合的。我們提出“兩卡一網一貸”，對客群要進行細分，并進行交叉銷售。

近段時間，我們要統一整合客戶資源，整合信息系統，整合管理和服務后臺。目前，硬件的整合已經沒有問題。數據庫的統一，應該明年初可以拿出來。私人銀行方面的軟件整合方案已經出臺，整合后私人銀行將統一品牌，統一標準，統一產品，統一培訓，以往許多分行是自己培訓客戶經理和設計產品的，有點“各自為政”，現在體制要改過來，不允許這樣弄了。改革后產品的質量，風險度也可以大大降低。

《21世紀》：交叉銷售前如何細分客戶？

丁偉：我們會根據資料，研究客戶的習慣，特別是研究消費習慣。比如，通過看你的消費數據，我們就知道你是喜歡買書、音響，還是喜歡旅游，針對你的習慣給你推薦更多相關的產品，提供更多相關的服務，這樣銷售的針對性就強了。

交叉銷售并不是一個人賣多個零售產品，而是專業的人做專業的事，主要通過客戶經理之間“轉介紹”來進行，因為數據和信息系統是共享的。比如招行私人銀行客戶經理，不可能包辦所有事情，他后面有一個團隊提供支持，有各種專業人才提供專業支持。

《21世紀》：這一零售總部要涉及到哪些體制改革？

丁偉：主要包括全行人才隊伍的培訓，人才的標準，產品的制定等，這些都要統一由零售總部來抓，最后實現矩陣化的管理。這跟事業部還有不同，我們不實行單獨核算，只是模擬核算，招行的體制還是總分支三級結構。

其實對于中國零售銀行來說，沒有一個最好的模式，只有最適合自己的模式。事業部制有利有弊，利在“暢通”，但其最大的毛病在于成本太大，資源并不是最優化的，我們不搞事業部制就是這個道理。招行零售金融總部將在總行統一的領導下，人財物統一考慮。它是準事業部制，好處在于核定成本。招行正在進行的“二次轉型”，核心就是提高管理水平，增強成本效益。

《21世紀》：那么招行是否測算了成立零售總部需投入多少成本，產生多少效益？

丁偉：已經測算出來，零售收入占招行總收入的40%，但利潤貢獻度還不高，目前只有23%。我們提出的目標是，利潤貢獻度今后每年提升3%，我們的愿景是希望達到40%的目標，何時達到，還需經過測算。

因為是對現有各條線的整合，不必投入什么成本，以后投入還會越來越少。

個貸調整路徑

《21世紀》：招行今年的個貸新增量情況如何？

丁偉：去年招行新增個貸1500億元，在招行23年歷史上首次超過對公貸款，這在股份制銀行中是沒有的。今年全年個貸新增量預計1000億元，三季度末已經達到900億元。招行個貸不良是中國銀行業中最低的，三季度末不良余額僅4.9億元，不良率0.12%。

《21世紀》：房貸受到調控政策的影響后，招行的個貸結構如何？

丁偉：房貸確實有些萎縮。非房貸業務中，我們做了大量的消費貸、汽車貸、經營貸，加大多元化力度，定價水平也非常高。今年招行的房貸利率定價高于全國銀行業的平均定價水平，非房貸的定價能力在招行內來講也是很高的。比如經營貸，今年的利率同比去年上漲了100個BP以上。

近期央行加息對招行是利好。在招行存款結構中，55%是活期的，加息后收入會增加。

《21世紀》：下一年個貸結構會繼續調整嗎？

丁偉：在保持非房貸業務發展同時，房貸不能完全不做，因為監管對資本要求很高，而房貸相對來說只消耗一半資本。

明年如果仍按資本來管理，我們就需設計一個合理的比例。一般而言，房貸與非房貸的比例達到6：4是合理的。

第四篇：招商銀行信用卡業務營銷戰略研究

招商銀行信用卡業務營銷戰略研究

【摘要】 招商銀行是中國最具創新力的股份制商業銀行之一，其信用卡業務以服務便捷和產品創新受到顧客的廣泛青睞。本文著重分析了招商銀行信用卡業務的營銷環境、營銷策略、組織資源和市場細分四個方面，研究了其獨具特色的營銷戰略，相信會為我國企業的營銷創新提供有益的借鑒。

【關鍵詞】招商銀行 市場營銷

1.引言

戰略是確定企業長遠發展目標，它指出了實現企業長遠目標的策略和途徑。市場營銷戰略是基于企業既定的戰略目標，在充分考慮客戶需求、市場機會、市場競爭等綜合因素上最終確立的作為指導企業將既定戰略向市場轉化的方向和準則。市場營銷戰略所確定的目標，必須與企業的宗旨和使命相吻合，并且符合社會經濟發展方向，有利于社會的進步和和諧。

2.招商銀行信用卡業務簡介

招商銀行成立于1987年4月8日，是中國第一家完全由企業法人持股的股份制商業銀行。2002年，招商銀行開辦信用卡業務，其運作完全按照國際標準進行，實現了信用卡的一體化、專業化服務，是中國信用卡市場的先行者。自信用卡業務創辦以來，招商銀行信用卡始終秉承“因您而變”的服務理念和創新精神，積極開拓市場。從率先推出“刷卡買機票，送百萬航意險”，到首家推出“境外消費，人民幣還款”業務，從領先同業開展了信用卡免息分期付款業務，到在業內率先推出“短信交易提醒”和“失卡萬全保障”等等，招商銀行不斷進行著信用卡功能和服務的創新。截止至2011年，僅僅 10年的時間，招商銀行便在發卡種類、發卡數量、信用卡服務等方面實現了 11 項“第一”，累計發行的信用卡已突破3000萬張，同年的信用卡交易金額超過3000億元。10年間招商銀行發行了包括主題系列、購物系列等六大類別在內，共80余種信用卡產品［1］。

3.招商銀行信用卡業務營銷戰略研究

［1］張文超.國內銀行信用卡消費信貸的現狀淺析—以招商銀行為例[J].北方經貿,2012(5)

3.1招商銀行信用卡業務營銷環境

本部分借助波特五力模型來分析招商銀行信用卡業務的營銷環境。波特五力分析模型是哈佛大學商學院的Michael E.Porter于1979年創立的用于行業分析和商業戰略研究的理論模型。該模型在產業組織經濟學基礎上推導出決定行業競爭強度和市場吸引力的五種力量，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅及行業競爭者的競爭。具體來說有：

（1）供應商的議價能力

作為信用卡服務的提供商，招商銀行以不斷創新的服務理念深受廣大消費者的青睞。目前，銀行之間信用卡的銷售已經趨于白熱化狀態，各銀行之間通過不斷降低年費來吸引消費者，銀行的議價能力不斷降低。為了扭轉頹勢，招商銀行及時進行業務調整，逐步降低年費在信用卡收入中的比重，推出了高質量的信用卡服務來吸引高端客戶，走信用卡高端路線。據統計，2010年招行白金卡全球的發卡量已達到了20萬張左右，當年信用卡年費收入是人民幣0.92億元，比上一年減少了10.68%。但招行信用卡其他非利息收入卻在增加，其中，信用卡尸05消費手續費人民幣9.46億元，比上年同期增長 44.43%。至2013年年底招商銀行信用卡發卡量有望突破1億張，繼續領跑各大銀行［2］。可見，招商銀行的信用卡對于客戶有著極高的吸引力，其議價能力不容小覷。

（2）購買者的議價能力

對于大多數信用卡消費者來說，招商銀行的信用卡是一個時尚的標簽。［2］靳茂.招商銀行信用卡營銷出新招[J].中國經貿,2009(6)

招商銀行的信用卡客戶集中在18~35歲年期有活力的群體，而這類消費群體大多追求時尚新穎，其顧客的忠誠度較低。一項信用卡客戶忠誠度調查顯示，全球信用卡用戶的品牌忠誠度普遍偏低，香港地區為20%，而國內僅為15%。在這種情況下，消費者有眾多的發卡銀行可以選擇，其議價能力較高。

（3）新進入者的威脅

目前，國內各大銀行都已經發行了自己的信用卡，新進入者的威脅主要集中在外資銀行方面。招商銀行雖然發展較為迅速，但是比起外國銀行的先進經驗還是有很多需要學習的地方。匯豐、東亞等外資商業銀行在發展戰略、市場細分、科技運用、創新機制和產品、營銷管理、人才管理、績效考核等方面都比國內商業銀行具有明顯優勢，且擁有先進的經營理念和不斷創新產品的能力。外資銀行的加入不僅加劇了個人理財業務市場的競爭，同時也帶來了先進的經營管理經驗，成為招商銀行發展信用卡業務，開拓信用卡市場的主要威脅，可能會造成招商銀行XX分行市場份額丟失，核心人員的流失［3］。

（4）替代品的威脅

信用卡在中國是一個新生事物，信用卡最主要的功能是支付結算，四大國有商業銀行、農村信用社和郵政儲蓄的借記卡都是信用卡產品的替代產品，另外，還有其他非國有股份制商業銀行、各市商業銀行發行的借一記卡，商業企業發行的購物卡等所提供的金融產品和服務在某種程度上也是信用卡的替代產品。而對于信用卡的消費信貸功能，會隨著商業企業的 ［3］李果實.基于顧客滿意度視角的招商銀行XX分行信用卡營銷策略研究[D].中南大學，2010(11)

不斷發展壯大，擁有足夠實力的企業也可開展自己的消費信貸業務，這在一定程度上搶占了信用卡的消費市場份額。另外，目前用現金進行消費的客戶數量和比率仍然是最大的。

（5）行業競爭者的競爭

目前，中國各商業銀行都已經推出了自己的信用卡服務。例如，工行牡丹卡在廣大企業客戶中具有廣泛的知名度和接受性，建行龍卡功能比較齊全，建行城市機構網點眾多，基本客戶群比較穩定，中行長城卡在國外以及涉外特約商戶中具有廣泛的接受性，農業銀行白金信用卡也在迅速發展過程中，還有浦發銀行，廣大銀行等等。總之，中國信用卡行業已經進入了激烈競爭時期。

3.2招商銀行信用卡業務營銷策略

作為中國信用卡行業最具創新力的銀行，招商銀行的信用卡營銷策略獨具特色。其中最具代表性的就是其主題營銷策略和快樂營銷策略。

（1）招行信用卡的主題營銷策略

招商銀行在打造信用卡品牌的過程中，著重強調信用卡的文化內涵，利用各種手段來提高信用卡的文化品位。2007 年 3 月，招商銀行信用卡提出了“和世界一家”的理念，并由此發行了招商銀行和卡。在“和”的理念下，和卡贊助了國家帆船帆板隊和賽艇隊，“和”青少年發展基金會合作成立了“希望工程-招商銀行專項體育慈善基金”。2008 年初，招商銀行信用卡又提出了“紅動中國”理念，倡導 2000 多萬信用卡持卡人一起用紅色為中國加油［4］。2009年7月又與東方航空合作發行招商銀行東航聯 ［4］馬駿,李瓊.招商銀行信用卡：以主題營銷提升品牌內涵[J].中國信用卡,2008(4)

名信用卡，將旅游服務納入信用卡服務范圍。眾多主題營銷措施不僅讓招商銀行信用卡的品牌內涵實現了新的飛躍，也為招商銀行的信用卡贏得了更多的客戶。

（2）招行信用卡的快樂營銷策略

在眾多的銀行中，招商銀行一向以創新服務著稱。以金融產品為平臺，匯聚相似生活觀念和愛好的各類族群，進行情感營銷和精準營銷，是招商銀行最重要的信用卡產品經營策略之一。從推出第一張HELLO KITTY卡，到哆啦A夢卡、Tom&Jerry卡，一直到2008年底發行的鐵臂阿童木卡，再到2009年年初發行的蠟筆小新和櫻桃小丸子的粉絲信用卡，招行信用卡一直走在時尚的前沿，在為消費者提供信用卡服務的同時也為消費者帶去更多的快樂。這種快樂營銷的策略不僅為招商銀行帶來了極大的經濟利益也在很大程度上提高了招商銀行的品牌忠誠度，成為招行信用卡營銷的一大特色。

3.3招商銀行信用卡業務組織資源

組織資源是組織擁有的或者可以直接控制和運用的各種要素，這些要素是組織運行和發展所必需的，并且通過管理活動的配置整合，能夠起到增值的作用，為組織及其成員帶來利益。按照組織資源的內容，可以把組織的重要資源分為人力資源、關系資源、信息資源、金融資源、形象資源和物質資源六大類。在招商銀行的組織資源上，本部分主要選取以下四點進行說明：

從人力資源方面來說，招商銀行總部位于中國深圳，由香港招商局集團有限公司創辦并成為其最大股東。優越的地理環境決定了其高素質的高

層管理人員，也使得招商銀行及時與國外先進科技接軌，成為信用卡業界創新的領頭兵。在人才培養上，招商銀行秉承人本理念，建立了“集中管理、分層負責”的總、分和支行三級教育培訓管理體制，在常規培養的同時，重點關注關鍵人才的培養，為職工提供了眾多的升職機會。

從關系資源方面來說，招商銀行自始至終堅持“因你而變”的營銷理念，把顧客滿意度作為衡量其業績成效的最高標準。除了便捷的信用卡服務，招商銀行還推出“五重安全”的新安全服務概念來確保客戶消費的安全可靠，是客戶最為喜愛的信用卡發行銀行，擁有極其龐大的客戶關系網。

從信息資源來說，招商銀行自建立之初就成了信用卡中心，并搭建起覆蓋全國的365天、24小時不間斷的客戶服務中心。在2005年1月31日招商銀行成為國內首家獲得“五星級客戶服務中心”稱號的銀行，這說明其在管理和挖掘客戶資源方面已取得優勢地位。

從形象資源方面來說，招商銀行在多個方面獲得顧客的稱譽。例如2004的“最受青睞的銀行信用卡”稱號；2005、2006、2007和2008的最受青睞的“人民幣理財銀行”和“銀行信用卡”稱號；2011年的“ 中國最受歡迎信用卡品牌”、“最佳服務信用卡”獎項等等。招商銀行獲得的眾多榮譽不僅說明了其良好的聲譽，還表明了其擁有良好的市場前景。

3.4招商銀行信用卡業務市場細分

招商銀行的信用卡服務是從對私業務上展開的。為了精確地把握市場的盈利方向和更好的滿足客戶的真正訴求，招商銀行實習精細化營銷策略，在對市場進行大量的調查分析和實驗模擬的情況下，將其信用卡客群結構

分五類進行管理，分別是高端客戶、鉆石客戶、金葵花客戶、金卡客戶和普通客戶［5］。同時針對客戶多層次的要求，招商銀行提供了國內業界最為豐富的信用卡種類，其信用卡產品涵蓋粉絲卡、航空卡、百貨卡、商務卡、白金卡、無限卡等特色產品。面對日益多元化的信用卡市場需求，招商銀行對目標群體實施精準定位，進行個性化的產品設計與投放，提供到位的金融和增值服務，以保持市場領先地位。

對于高端客戶，要搶先占領市場。自2005年發行白金卡、2008年發行無限卡以來，招商銀行不斷調整和完善產品功能，其產品以豐富的文化內涵為社會精英人士所認可，連續6年成為中國內地富豪們最青睞的信用卡品牌。為了維持這種趨勢，招商銀行每年推出如Armani、Bally、Max Mara等數十個一線奢侈品牌的預售、新品賞鑒、優惠折扣等服務，白金卡持卡人可以搶先體驗。據招商銀行信用卡中 心 的 調 查 數 據 顯示，招行信用卡高端持卡人的消費貢獻度是普通客戶的20倍以上，其高端用戶市場已取得巨大成功。

對于中低端客戶，由于招行信用卡的持卡人主要為青年群體，為了迎合其追求時尚、熱愛刺激的消費心理，招商銀行力求信用卡外觀設計突出時尚元素，推出了Hello Kitty信用卡、哆啦A夢粉絲信用卡等多種粉絲卡。為了滿足客戶的網絡需求，招商銀行還陸續推出了QQVIP聯名卡、微博信用卡等網絡信用卡。此外，招行信用卡還密切關注旅游市場，招行設計發行了招商銀行與東航聯名信用卡、攜程旅行信用卡、芒果旅行信用卡等專業信用卡為持卡人提供快速便捷的履行服務［6］。

［5］［6］劉加隆.招商銀行：信用卡的細分時代[J].營銷百人,2010(5)崔艷紅.招商銀行信用卡的精細化營銷之道[J].中國信用卡,2010(6)

4.結束語

信用卡消費信貸業務是經濟社會的朝陽產業，其正處在健康發展和不斷完善的過程中。信用卡業務的可持續發展為銀行帶來不菲的收益的同時也將會推動未來若干年金融服務需求的快速增長，最終達到真正刺激增長消費的目的。目前，各大商業銀行正在緊緊抓住這一戰略機遇，加重對信用卡消費信貸市場的發展力度，以期不斷擴展自身的盈利空間。相信隨著我國經濟社會變革的逐步深入，信用卡消費信貸的滲透力度會將進一步加強，成為未來經濟發展的巨大動力。

參考文獻

[1] 張文超.國內銀行信用卡消費信貸的現狀淺析—以招商銀行為例[J].北方經貿,2012(5)[2] 靳茂.招商銀行信用卡營銷出新招[J].中國經貿,2009(6)[3] 李果實.基于顧客滿意度視角的招商銀行XX分行信用卡營銷策略研究[D].中南大學，2010(11)[4] 馬駿,李瓊.招商銀行信用卡：以主題營銷提升品牌內涵[J].中國信用卡,2008(4)[5] 劉加隆.招商銀行：信用卡的細分時代[J].營銷百人,2010(5)[6] 崔艷紅.招商銀行信用卡的精細化營銷之道[J].中國信用卡,2010(6)

第五篇：你讓我懂 歌詞

你讓我懂

汪蘇瀧

那時和你在一起 幸福真的好容易

我把你的手掌握得很緊 久久不能平靜 后來我們的關系 被你悄悄結了冰 你離我的身邊越來越遠 我能夠發現 每次難過不讓你看見 怕你違背心愿 其實你不懂我的時間 都是用來想念 我哼著為你寫過的每首歌 可能現在的你已經不記得 而我對你還是深深地愛著 又怎么能割舍

請原諒我對你偽裝的冷漠 不是裝著灑脫或想得太多

因為你讓我懂最深的愛最折磨

你眼睛里的秘密 從來不讓我看清 你的一字一句變成了我 心里的陰影 只恨時間已過去 只恨再也來不及 不能再看見你每個表情 每一個情緒 每次難過不讓你看見 怕你違背心愿 其實你不懂我的時間 都是用來想念 我哼著為你寫過的每首歌 可能現在的你已經不記得 而我對你還是深深地愛著 又怎么能割舍

請原諒我對你偽裝的冷漠 不是裝著灑脫或想得太多

因為你讓我懂最深的愛最折磨

為你寫的每首歌 可能你已不記得

走過每個場景 都是回憶 我要怎么忘記 請原諒我對你偽裝的冷漠 不是裝著灑脫或想得太多

因為你讓我懂最深的愛最折磨