第一篇：論毛澤東思想的和諧概念理論宋聯(lián)可

論毛澤東思想的和諧概念理論宋聯(lián)可

構建社會主義和諧社會必須堅持以毛澤東思想為指導,提到毛澤東思想,人們更多想到的是毛澤東思想中體現(xiàn)的戰(zhàn)斗色彩。然而值得一提的是,雖然毛澤東沒有直接提出和使用過和諧的概念,但是在毛澤東思想中卻的的確確的存在著和諧概念。研究毛澤東思想中的和諧概念一方面可以加深對毛澤東思想的研究,另一方面在創(chuàng)建和諧社會的當前,深入系統(tǒng)的研究毛澤東思想中的和諧概念有助于將其合理運用到構建社會主義和諧社會過程中,實現(xiàn)整個國家的繁榮和富強。

一、毛澤東思想的和諧概念理論概述和諧的本質是多種因素差異之間的統(tǒng)一和協(xié)調(diào),是事物內(nèi)部要素及事物之間的相互依存、彼此依賴的關系,同時也是一種合理的結構、關聯(lián)的有序及其協(xié)調(diào)運行的狀態(tài)。對于和諧概念理論的認識存在多種不同的觀點,有的學者從發(fā)生學的角度將其定義為一種世界觀、一種方法論;有的學者從其和諧文化本質出發(fā)認為和諧概念理論是社會成員“共同建設、共同享有”的和諧思想基礎、前提和動力。這種和諧理念的

第二篇：《毛澤東思想概念理論》第四章讀書筆記

論十大關系

《論十大關系》是毛澤東在中共中央政治局擴大會議上的講話。毛澤東同志在這篇講話中，以蘇聯(lián)的經(jīng)驗為鑒戒，總結了我國的經(jīng)驗，論述了社會主義革命和社會主義建設中的十大關系，提出了適合我國情況的多快好省地建設社會主義總路線地基本思想。

《論十大關系》中的十個關系指的是：重工業(yè)和輕工業(yè)、農(nóng)業(yè)的關系，沿海工業(yè)和內(nèi)地工業(yè)的關系，經(jīng)濟建設和國防建設的關系，國家、生產(chǎn)單位和生產(chǎn)者個人的關系，中央和地方的關系，漢族和少數(shù)民族的關系，黨和非黨的關系，革命和反革命的關系，是非關系，中國和外國的關系。

十大關系主要針對當時社會主義中國的經(jīng)濟，政治以及文化和國家安全等方面，可謂是涉及全面，見解到位。建國初期，因為國內(nèi)國外、主觀客觀等一系列因素，從某種程度上說，學習和模仿蘇聯(lián)的經(jīng)濟模式來搞我國建設帶有一定的必然性，是不可避免的，也是唯一的選擇。1956年，社會主義改造已經(jīng)完成，政治經(jīng)濟模式都受到蘇聯(lián)的影響。但是毛澤東主席從來就不是個教條主義者，在社會主義建設中，他始終認為蘇聯(lián)的建設是先例可循，但不能照搬蘇聯(lián)經(jīng)驗，應該從中國實際出發(fā)。證實毛澤東主席這種態(tài)度的最好實例，就是中國走了條和平的而有別于蘇聯(lián)的鎮(zhèn)壓和剝奪的社會主義改造道路。隨著社會主義改造的完成，突破蘇聯(lián)經(jīng)濟模式的思想就愈來愈明顯。

毛澤東提出十大關系的指導思想，就是要把國內(nèi)外一切積極因素調(diào)動起來，尋找一條適合我國情況的建設社會主義的路線。報告論述的十個問題，一方面是從研究和總結我國經(jīng)濟建設的問題中提出來的，一方面是以蘇聯(lián)經(jīng)驗為鑒戒提出來的。在當時中國那樣的背景下，《論十大關系》的提出，正好順應了當時中國社會主義的發(fā)展，為以后中國的社會主義建設取得巨大成功做了鋪墊。

毛澤東長期致力于中國社會主義建設道路的探索, 雖然在探索的過程中出現(xiàn)了一些挫折, 但也得出了許多重要成果。鄧小平的建設有中國特色社會主義理論改革都就吸取了毛澤東的有益成果。毛主席關于經(jīng)濟方面的論述是十分恰當?shù)模瑢ξ覀儺斍暗慕?jīng)濟建設是非常有意義的，同時我們也是這樣做的。如西部大開發(fā)戰(zhàn)略，中部崛起戰(zhàn)略，振興東北老工業(yè)基地，和毛澤東的平衡工業(yè)布局是多么的相似。可以說，我們今天經(jīng)濟建設的成就是站在毛主席這個歷史巨人的肩膀上所取得的。《論十大關系》體現(xiàn)了堅持從實際出發(fā)，辯證的看待和處理中國面臨的十大重要關系，對中國社會主義建設起到了指導性意義，為探索建設有中國特色社會主義理論的奠基石。

第三篇：聯(lián)想的案例 宋聯(lián)可

聯(lián)想:人力資源(2013-08-26 10:21:13)轉載▼

標簽： 人力資源管理 案例 人力資源綜合案例 宋聯(lián)可 財經(jīng) 分類： COCO文章：人力資源管理

在聯(lián)想的核心理念中，有一句非常經(jīng)典的話——辦公司就是辦人。聯(lián)想非常重視人才培養(yǎng)，并逐步形成了一些獨特而富有成效的培訓理念和方法。

1、“縫鞋墊”與“做西服”

聯(lián)想認為，要培養(yǎng)一個戰(zhàn)略型的人才就和培養(yǎng)一個裁縫一樣，有著相通的道理。剛學縫紉的時候，不拿上等的毛料去做西服，而應該先學縫鞋墊。只有通過不斷地實踐和學習，才能培養(yǎng)出手藝，最后做出上等的西服。企業(yè)培養(yǎng)人也是一樣，要逐步提高，不可一步登天。聯(lián)想科技公司(現(xiàn)神州數(shù)碼科技公司)經(jīng)理郭為，就是一個典型的例子。郭為在聯(lián)想集團工作九年，崗位就變動了近十次，每一次都是不同類型的工作，他擔任過總裁秘書、公關部經(jīng)理、辦公室主任經(jīng)理、業(yè)務部門經(jīng)理、企劃部總經(jīng)理等職務，工作中也有過出錯，甚至在全體員工大會上作過檢查。正是通過多次的磨練，才使他真正成為聯(lián)想集團的精英。

聯(lián)想集團的新總裁楊元慶，也經(jīng)歷了同樣的鍛煉才成為聯(lián)想的領袖。他從中國科技大學研究生畢業(yè)到聯(lián)想，并不是直接走上重要崗位，而是當了一名推銷員，又慢慢成為業(yè)務部經(jīng)理，才被調(diào)到最重要的微機事業(yè)部做總經(jīng)理。在微機事業(yè)部，他的才華到充分的展現(xiàn)，最終被推上了當家人的位置。

這種扎實的培養(yǎng)方法，在企業(yè)中并不多見，但正是通過穩(wěn)扎穩(wěn)打的培養(yǎng)，才造就了一批經(jīng)驗豐富、見識卓越的聯(lián)想人。

2、“賽馬中識別好馬”、“誰跑得快支持誰”

識別人才的最好方法，是在工作中觀察；培養(yǎng)人才的最好方法，也是在工作中鍛煉。在工作中培養(yǎng)出來的人才，才是最適合企業(yè)需要的人。在動態(tài)的過程中，通過實踐、認識、再實踐、再認識不斷循環(huán)，以工作為中心提高能力。通過觀察，發(fā)現(xiàn)出優(yōu)秀的人才，給予更多的支持和培養(yǎng)。

從1990的以來，聯(lián)想就一直大量起用新人，每年幾乎都要提拔數(shù)十名的年輕人。年輕人先是到副職上工作，處在正職的聯(lián)想人經(jīng)驗豐富，在工作中有意地培養(yǎng)年輕力量，從“賽馬中識別好馬”。只要個人有能力，“誰跑得快支持誰”，聯(lián)想給予更多的機會，讓人才有充分的發(fā)揮空間。

在與跨國公司的較量中，在一線展開生死搏斗的人員，有90%都是培養(yǎng)的新人，他們?yōu)槁?lián)想創(chuàng)下了赫赫戰(zhàn)績。聯(lián)想的創(chuàng)始人已不像過去一樣管理事務，而把更多的精力放在了對新人的培養(yǎng)上。

3、訓練搭班子、協(xié)調(diào)作戰(zhàn)的能力

團結的領導班子是企業(yè)有競爭力的基本條件，這些核心人物是企業(yè)核心力量的締造者。現(xiàn)在已不是孤膽英雄闖世界的年代，講求的是互相合作。領導團體是最重要的一個團體，是由企業(yè)的精英組成，每個人都有獨當一面的能力，但又有強烈的合作精神。班子里面的人不是隨聲附和的人，而是有不同專業(yè)背景、不同性格的人才，每個人從不同的角度看問題，互相交流，最后綜合意見定案，這個過程需要懂得在堅持原則下協(xié)同。

聯(lián)想在1994年成立了總裁辦公室，辦公室內(nèi)有來自各個職能部門的經(jīng)理，對總裁需要決策的項目出謀劃策。這些人員很可能是企業(yè)將來的重要領導者，把他們集中在一起不但能集思廣益，還能培養(yǎng)相互工作的融洽性，利于將來他們站到重要領導位置時形成團結的領導班子。極早地為企業(yè)將來發(fā)展做準備，找好團結的接班團體，是企業(yè)將來繼續(xù)發(fā)展的保證。

第四篇：040521分析通過企業(yè)文化建立學習型組織—江蘇商論2(宋聯(lián)可)

分析通過企業(yè)文化建立學習型組織

宋聯(lián)可 葛宏兵

摘要：以人為本是學習型組織與企業(yè)文化的共同點，通過企業(yè)文化建立學習型組織，可以更充分地考慮人的因素。作者考慮將企業(yè)文化的指導功能、激勵功能、分享功能與五項修煉結合，從而更高效地建立學習型組織。關鍵詞：學習型組織、企業(yè)文化、五項修煉

一、學習型組織、企業(yè)文化共同點：以人為本

企業(yè)管理的重心已從傳統(tǒng)資源專向人力資源，更關心如何開發(fā)和利用人力資源。作為提高人力資源價值的知識管理，被越來越多的企業(yè)重視，知識管理成為繼泰勒管理革命之后的又一次重大管理變革。知識可以降低成本、提高效率、增強企業(yè)核心競爭力，是推動企業(yè)發(fā)展的重要因素。通過知識管理，可以提高組織成員的素質和能力，從而提高組織的持續(xù)發(fā)展能力。由于科技進步、觀念更新，知識的發(fā)展顯得越來越快、越來越重要，所有企業(yè)都面臨著知識經(jīng)濟的考驗。對知識管理的定義有很多觀點，大致可歸為三個學派，即認為“知識管理就是對人的管理”的行為學派、認為“知識管理就是對信息的管理”的技術學派、認為“知識管理就是將人與信息結合起來管理”的綜合學派。人需要利用信息提高工作績效，信息需要通過人發(fā)揮作用，兩者難以分割。知識管理是對知識的獲取、存儲、學習、共享使用和創(chuàng)新的管理過程，整個過程都離不開人與信息，三大學派的區(qū)別在于以什么為管理核心。組織沒有信息管理仍能運轉，只是低效地運轉；但是組織沒有人力資源管理，則根本無法運轉。因為人是信息的載體，人是創(chuàng)造績效的主體，所以人是知識管理中的第一重要因素。

知識管理的內(nèi)容非常豐富，建立學習型組織是知識管理的一個核心內(nèi)容。任何組織都有學習行為，但是學習行為有積極與消極之分、有高效與低效之分，不同的學習行為產(chǎn)生的學習效果有著巨大的差異。知識經(jīng)濟時代，企業(yè)間的競爭越來越激烈，只有具備比競爭對手更迅速更有效的學習能力，才能維護和提升企業(yè)的競爭力，成為市場競爭中的勝利者。因此很多企業(yè)都在積極地建立學習型組織，世界百強企業(yè)中就有40%的企業(yè)熱衷于學習型組織的工作，從而不斷改善企業(yè)的共同觀念和行為，形成可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)競爭能力。學習型組織是指通過企業(yè)員工的不斷學習和充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維，使學習與工作相結合，從而使企業(yè)成為具有高度靈活性和適應性的組織。建立學習型組織的目的是增強企業(yè)的抗變能力，適應變化無常的市場競爭，首先是適應市場變化生存，其次是抓住市場變化帶來的機遇發(fā)展。歸根結底，這個目標需要通過員工的學習和工作實現(xiàn)，因此建立學習型組織的關鍵是如何激發(fā)人的學習熱情、提高人的學習能力，從而提高工作績效、實現(xiàn)企業(yè)目標。

在知識管理中，人是至關重要的因素。建立學習型組織是知識管理的重要內(nèi)容，也是圍繞人開展工作。人的作用日顯重要，許多管理研究也正是從人的因素上找到突破。20世紀70年代以后，企業(yè)管理出現(xiàn)諸多新的趨勢，管理理論、管理實踐都朝著“人性化”方向發(fā)展。其中，企業(yè)文化是發(fā)展最快、影響最大的理論，因其巨大的作用受到管理界的重視。企業(yè)文化是以人為中心，把人放在企業(yè)管理的主體地位，強調(diào)文化的作用。企業(yè)文化是在一定社會大文化環(huán)境影響下，經(jīng)過領導者長期倡導和全體員工積極認同與實踐所形成的整體價值觀念、信仰追求、道德規(guī)范、行為準則、經(jīng)營特色、管理風格以及傳統(tǒng)和習慣的總和。企業(yè)文化是一種微觀文化，更是一種管理方式，如果將其與建立學習型組織結合，可以起到事半功倍的效果。由于企業(yè)文化充分考慮到人的因素，可以通過激發(fā)員工學習熱情、創(chuàng)造組織學習氛圍，更深入、更全面、更有效地建立起適應環(huán)境變化的學習型組織。本文即是考慮通過企業(yè)文化建立學習型組織，主要討論兩個問題：一是分析五項修煉，運用企業(yè)文化從三個方面建立學習型組織；二是通過調(diào)查，針對性地運用企業(yè)文化建立學習型組織。

二、分析五項修煉，發(fā)揮企業(yè)文化三大功能建立學習型組織

著名的彼得·圣吉博士認為學習型組織可以通過五項修煉使企業(yè)保持不斷學習的狀態(tài)，這五項

修煉是自我超越、心智模式、共同愿景、團隊學習和系統(tǒng)思考。自我超越是通過學習擴展自身能力，追求自己的目標，獲得理想的結果。心智模式影響行為和決定，需要不斷地對頭腦中的意識進行改善。共同愿景是組織成員共同勾勒出的未來，從而激發(fā)奮斗決心和奉獻精神。團隊學習要求改進集體學習行為，更好地發(fā)掘出集體智慧和能力。系統(tǒng)思考可以更正確地分析問題，使組織在系統(tǒng)中協(xié)調(diào)發(fā)展。通過這五方面的修煉，可以促進企業(yè)學習，不斷地增強企業(yè)競爭力。

五項修煉是從五個重要的方面促進組織學習，這五個方面又都可通過企業(yè)文化得以提高。企業(yè)文化可以在企業(yè)內(nèi)形成一種期望的氛圍，促進學習熱情和學習能力，可以將企業(yè)文化的一些主要功能與五項修煉對應，在發(fā)揮這些功能的同時，完成五項修煉。分析企業(yè)文化與五項修煉，可以將企業(yè)文化三個方面的功能與五項修煉結合，這三個方面即指導、激勵和共享。它們之間的對應關系，可以用下圖表示。

企業(yè)文化具有指導功能，可以指導員工按照所期望的方式行為，可以指導企業(yè)按照所期望的方向發(fā)展。企業(yè)文化具有指示作用，使員工有意識或無意識地改變自己的行為和觀念，逐漸與企業(yè)要求相符。可以運用企業(yè)文化引導員工改變心智模式，以更適應企業(yè)發(fā)展的方式考慮問題。可以運用企業(yè)文化引導員工系統(tǒng)思考，將企業(yè)看作社會大系統(tǒng)中的一部分，適應環(huán)境求發(fā)展；將企業(yè)看作相互聯(lián)系的系統(tǒng)，使企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)發(fā)展。適應的心智模式、系統(tǒng)的思考，都是提高學習的有效方法，也是提高學習的必要修煉。

企業(yè)文化具有激勵功能，可以通過激發(fā)員工需要、樹立奮斗目標，使員工以飽滿的熱情、高昂的情緒投入工作。人有多種需要，每種需要以不同的程度影響人的行為。需要的重要程度可以改變，潛在的需要可以激發(fā)。雖然追求自我超越的人是少數(shù)人，但是每個人都有這種潛質，企業(yè)可以利用企業(yè)文化激發(fā)員工的高層次追求，使員工更加努力地學習以提高能力。人的行為指向一定目標，什么樣的目標就決定了什么樣的行為。企業(yè)文化能夠凝聚人心，最主要是因為它至少有一個深入人心的目標，這個目標實際上就是共同愿景。只有當個人目標與企業(yè)目標一致時，員工才能產(chǎn)生強烈的學習動機，創(chuàng)建共同愿景正是企業(yè)文化的主要任務之一。

企業(yè)文化具有共享功能，企業(yè)文化本身就是共享的資源，也提倡企業(yè)內(nèi)部共享其它資源，優(yōu)秀的企業(yè)文化還提倡企業(yè)借助外部資源。企業(yè)競爭力的強弱越來越取決于企業(yè)所掌握的知識，知識共享可以加倍利用和開發(fā)知識。知識共享可以有六種渠道，員工之間的知識共享、員工與內(nèi)部組織的知識共享、員工與外部組織的知識共享、內(nèi)部組織之間的知識共享、內(nèi)部組織與外部組織的共享、外部組織之間的知識共享。可以通過企業(yè)文化增強員工共享意識，讓員工認識到共享知識可以提高知識的利用價值，從而增加企業(yè)利益和個人利益。團隊學習需要共享知識，增大知識的作用，成員間相互合作，發(fā)揮團隊的潛在力量。

三、結論

學習型組織與企業(yè)文化都是以人為本，運用企業(yè)文化建立學習型組織可以真正地激發(fā)人的學習熱情和開發(fā)人的學習潛力。通過發(fā)揮企業(yè)文化的指導功能、激勵功能、分享功能，完成企業(yè)的五項修煉，從而不斷地完善學習型組織。

參考文獻：

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第五篇：從心激勵我的下屬 宋聯(lián)可

從心激勵我的下屬

科學有效的激勵,能調(diào)動員工積極性、發(fā)掘員工潛能、提高員工素質。一個團隊如果只有物質鼓勵而沒有精神激勵，一定不能發(fā)展壯大，因為它不能讓人們得到更高層次的滿足；反之，如果只有精神激勵而沒有物質激勵，這個團隊能否存活都是問題，因為它沒有解決人們最基本的生理需求。

只有物質鼓勵和精神激勵綜合運用于團隊，團隊才能基業(yè)常青，不斷發(fā)展壯大。當然，如何運用物質激勵和精神激勵，還需要區(qū)別對待。

馬云在創(chuàng)業(yè)之初，并不能給員工提供高工資待遇，但他的團隊仍然具有高漲的熱情和沖勁，時刻保持著強盛的戰(zhàn)斗力。

有人分析這與馬云特有的個人魅力及他的精神激勵有關，事實上，如果馬云沒有為大家描繪出一副將來可以“賺大錢”的美好前景，即使他再有領袖魅力，恐怕也難以讓他的“18羅漢”團隊長久運作下去。

事實上，馬云肯定懂得物質激勵的必要性和重要性，要不然，他不會在阿里巴巴上市之后，立即進行了“散財”活動，讓跟隨他多年創(chuàng)業(yè)的伙伴們都得到了巨額的金錢回報。

或許有人會問：我?guī)ьI的團隊并沒有獨立財務權，如何對成員進行物質激勵？

答案是，在你力所能及的范圍內(nèi)，對員工進行鼓勵。在一個制度規(guī)范的公司里面，團隊完成任務指標后，總能得到公司的物質獎勵。只要你把這些獎勵進行合理的分配，而不是放入自己的腰包，就能在一定程度上激發(fā)大家的工作動力。

單純的物質激勵對由基層員工組成的團隊比較有效，而對那些收入較高，已經(jīng)不再為生活擔憂的中高層人員來說，還需要配以精神激勵。就如美國通用食品公司總裁弗朗克斯所說：“你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到指定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，買不到創(chuàng)造性，買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些。”

1．多用正激勵，少用負激勵

獎與罰都是激勵的方式。獎稱為“正激勵”，即對好的行為給與積極正面的回饋，以刺激人們繼續(xù)好的行為；罰稱為“負激勵”，即對不好的行為給予負面的回饋，以抑制不良行為的再次發(fā)生。

管理中，我提倡盡可能多地使用正激勵，盡可能減少負激勵。懲罰是管理的無奈，萬不得已才使用。同時要明確，懲罰的目的不是整人，而是希望收獲好的結果。一代教育家陶行知先生的做法能給我們很大啟示。

有一天，陶行知在校園里看到一個叫王友的同學用泥塊砸班上的同學。為了教育這個學生，放學后，陶行知把這個調(diào)皮小同學叫到校長辦公室。

放學后，陶行知一回到校長室，只見王友小同學已經(jīng)等在門口準備挨訓了。一見面，陶行知沒有急著批評小同學而掏出一塊糖送給他，說：“這是獎給你的，因為你按時到來，而我卻遲到了。”

小王友心有疑慮地接過糖果。一全，陶行知又掏出第二塊糖果放到他的手里，說：“這塊糖也是獎給你的，因為當我讓你停止打人時，你立即住手了，這說明你很尊重我，我應該獎勵你。”

小王友眼睛瞪得大大，有點不敢相信自己的耳朵。陶行知又掏出第三塊糖塞到他手里，說：“我調(diào)查過了，你用泥塊砸那個同淡是因為他們不守游戲規(guī)則，欺負女生；你砸他們，說明你正直善良，勇于跟壞現(xiàn)象做斗爭，我應該獎勵你。”

小王友感動極了，他流著眼淚后悔地說：“陶……陶校長，你打我兩下吧。我錯了，我砸的不是壞人，而是自己的同學呀……”

陶行知滿意地笑了，隨即又掏出第四塊糖遞過去，說：“為你正確地認識錯誤，我再獎給你一塊糖。可惜我只有這一塊了，我的糖用完了，我們的談話也該完了吧。”小王友開心地笑了。

這就是正激勵的結果。

當年，海爾在推廣“6S”管理時，在工廠設了一個“6S”腳印，要是誰沒有做好，就得在上面罰站，這一做法在國內(nèi)管用，起到很好的效果。可是一到國

外，由于文化差異，老外就不買賬了。

海爾立刻改變了方式，改為誰在“6S”管理上做得好，誰就站上去接受全廠員工的祝賀，也就是由“負激勵”改為“正激勵”。這一招起到意料之外的更好效果，極大地給與優(yōu)秀員工被重視、被肯定的成就感和榮譽感。員工爭先恐后爭取優(yōu)秀，爭取站上“6S”腳印蔚然成風。相反，在員工心目中，誰要是沒有站過“6S”腳印，在同事面前有點抬不起頭來。

2．要什么就激勵什么，強調(diào)什么就激勵什么

秦國的強大，離不開一位著名的功臣：商鞅。商鞅為了秦國的強盛，在秦國大刀闊斧地實施變法，但是沒有人相信他，于是他在南城門外豎起了一個木樁，承諾如果有人將木樁移到北城門，就獎賞50兩黃金。

一開始，大家覺得這簡直是開玩笑，獎勵50兩黃金，已經(jīng)夠買上幾千畝地了，移動一下木樁就可以成為大地主，誰敢相信？

一段時間后，終于有個人想試一試。于是就上前把木頭從南城門搬到了北城門。果然，商鞅立即兌現(xiàn)了獎勵，這個消息不脛而走，傳遍了全國各地。“城門立木，千金一諾”也就成了千古佳話。

由此可見，激勵不是工資，不是績效考核。績效考核要從市場交換規(guī)則的角度來考慮公平性，要保證員工投入和產(chǎn)出的公平感。而激勵不需要從市場交換角度講究公平感。它主要考慮兩個因素，一個是考慮是否能激勵出更多的好人好事，另一個是考慮能否建立新局面、新規(guī)則。一句話，你要強調(diào)什么，就可以激勵什么。

IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，任何一位員工在完成任務的那一刻，就自動成為該俱樂部會員，他和他的家人就將被公司邀請參加隆重的聚會。結果是，公司所有的員工都把獲得“百分之百俱樂部”會員資格，作為在公司工作的最大奮斗目標，爭取獲得榮耀。這就是IBM在鼓勵什么，就給員工什么激勵。

這種激勵信號，強烈地指引員工奮斗的方向：公司是一家什么樣的公司，在鼓勵什么，反對什么，作為員工你不需要猜測，你只要按公司獎勵的行為去做就好了。

3．少用物質的方法來激勵

員工執(zhí)行力的強弱，關鍵不在于薪酬，在于成就感。也就說，員工執(zhí)行力的強弱，關鍵不在于員工做事的意愿度，而在于員工做事的興奮度，或者說積極度。薪酬、獎金等物質的方法解決的是員工做事的意愿度，而對員工做事的興奮度作用并不大。

從上文中，我們都知道，獎勵他人就是要什么就激勵什么；強調(diào)什么就激勵什么。換個角度說，即激勵什么，我們將得到什么。即，如果一味地強調(diào)金錢方面的激勵，必然誘使員工注意的焦點都放在金錢上。這樣做的后果必將是，在員工中衍生出一種極其不好的風氣：拜金主義，金錢至上，唯利是圖。這種風氣一旦在團隊中漫延開來時，管理者還談什么執(zhí)行文化？

我們可以從電視劇《解放海南島》，來對比兩種截然不同的執(zhí)行文化。國民黨守島部隊武器精良，有軍艦、飛機、大炮，以逸待勞，應該說在各方面都絕對優(yōu)勢于解放軍。而解放軍武器裝備落后，僅有的渡海工具是漁民的木帆船，只能依靠老天的風力推動前進，在今天的現(xiàn)代人看來，要實現(xiàn)渡海登陸簡直是天方夜譚。結果卻是解放軍擊潰國民軍，打贏了這場渡海登陸戰(zhàn)役，解放了海南島。

解放軍憑什么贏得勝利呢？憑的就是不同于國民黨的強大的執(zhí)行文化。當韓先楚副司令派出了一個加強營做為先遣部隊偷渡過海，要在海南島白馬井實施強行登陸時，與國民黨軍隊在海上遭遇。兩軍交戰(zhàn)，國民黨軍官是如何激勵的呢？“弟兄們，給我頂住，打死一個共軍，獎50大洋，打沉一只木帆船，獎500大洋！”統(tǒng)統(tǒng)都是金錢的激勵。說句調(diào)侃的話，國民黨軍隊大概還得在戰(zhàn)場上安排一個閑人跟隨記錄數(shù)據(jù)，否則事后怎么論功行賞，難怪國軍內(nèi)部經(jīng)常矛盾重重。解放軍指戰(zhàn)員又是怎么激勵士氣的呢？“同志們，寧可前進一步死，不可退后一步生！沖上島去，解放受苦受罪的人民群眾！”全是精神層面的激勵，在那個年頭，激勵起了千千萬萬的仁人志士。

所以，在管理者中，我倡導的首先是注重精神層面的激勵，包括榮譽激勵（頒發(fā)證書，授予獎章），晉升激勵（晉升晉級，換崗），榜樣激勵（樹標桿，立榜樣），感情激勵（給與家一般的待遇和獎賞）等等。

其次，注重零成本的激勵。包括寫感謝便條，比如給員工家里寫感謝信，慰問員工家庭，帶領下屬引薦給上司，由上司來表揚，發(fā)動客戶給員工寫感謝信，真誠地與員工握手說：“感謝”，等等。

還要注重低成本的激勵。包括獎勵消費券，與合作單位互換消費券，隨時從抽屜掏出10元錢突然獎勵，旅游途中買回紀念品隨時獎勵，自己獨有的物品贈送員工做獎勵，零食水果的獎勵等等。

激勵的方式多種多樣，而且各有側重。因此，管理者要根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應當今企業(yè)特色、時代特點和員工需求的激勵體系，才能激發(fā)員工的潛力和工作熱情，提高企業(yè)的核心競爭力，才能保證企業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展。