第一篇：構建中國特色的企業安全文化---兼論杜邦公司的安全文化理念

構建中國特色的企業安全文化——兼論杜邦公司的安全文化理念

一、杜邦公司的安全文化和安全理念“本公司是世界上最安全的地方”

杜邦公司對安全控制很有信心。該公司自成立以來就逐漸形成了一種獨特的企業文化：安全是企業一切工作的首要條件。應該說，杜邦200年歷史，前100年的安全記錄是不好的。1802年成立時以生產黑色炸藥為主，發生了許多事故，最大的事故發生在1818年，當時杜邦100多名員工有40多名在事故中死亡或受到傷害。企業面臨破產。杜邦公司在沉淪中崛起后得出一個結論：安全是公司的核心利益，安全管理是公司事業的一個組成部分，安全具有壓倒一切的優先權。在后100年形成了完整的安全體系，安全取得豐碩成果，并獲得社會的認同。所有的成績與杜邦建立的安全文化和安全理念有著密切的聯系。杜邦安全文化的本質就是通過行為人的行為體現對人的尊重，就是人性化管理，體現以人為本。文化主導行為，行為主導態度，態度決定結果，結果反映文明。杜邦的安全文化，就是要讓員工在科學文明的安全文化主導下，創造安全的環境，通過安全理念的滲透，來改變員工的行為，使之成為自覺的規范的行動。

杜邦的安全文化和安全理念主要體現在以下幾個方面：

預防為主一切事故都是可以預防的。這是杜邦從高層到基層的共同理念。工作場所從來都沒有絕對的安全，決定傷害事故是否發生的是處于工作場所中員工的行為。管理者并不能為員工提供一個安全的場所，它只能提供一個使員工安全工作的環境。企業要提供一個安全工作場所即一個沒有可識別到的危害的工作場所是不可能的。在很多情況下，是人的行為而不是工作場所的特點決定了傷害的發生。正因為所有的事故都是在生產過程中通過人對物的行為所發生的。人的行為可以通過安全理念加以控制，抓事故預防就是抓人的管理，抓員工的意識（包括管理者的意識）、抓員工的參與，杜絕各種各樣的不安全行為（包括管理者的違章指揮）。

管理優先各級管理層對各自的安全負責?！皢T工安全”是杜邦的核心價值觀。杜邦公司的高層管理者對其公司的安全管理承諾是：致力于使工人在工作和非工作期間獲得最大程度的安全與健康；致力于使客戶安全地銷售和使用我們的產品。為了取得最佳的安全效果，各級領導一級對一級負責，在遵守安全原則的基礎上，盡一切努力達到安全目標。安全管理成為公司事業的一個組成部分，安全管理的觸角涉及企業的各個層面，做到層層對各自的安全管理范圍負責，每個層面都有人管理，每個員工都要對其自身的安全和周圍工友的安全負責，每個決策者、管理者乃至小組長對手下員工的安全都負有直接的責任。

行為控制不能容忍任何偏離安全制度和規范的行為。杜邦的任何一員都必須堅持杜邦公司的安全規范，遵守安全制度。如果不這樣去做，將受到嚴厲的紀律處罰，甚至解雇。這是對各級管理者和工人的共同要求。工作外安全行為管理和安全細節管理，是杜邦獨特的安全文化?！鞍压と嗽诜枪ぷ髌陂g的安全與健康作為我們關心的范疇”，在工作以外的時間里仍然要做到安全第一。杜邦認為工傷與工作之余的傷害，不僅損害員工及其家庭利益，也嚴重影響公司的正常運行?！般U筆

不得筆尖朝上插放，以防傷人；不要大聲喧嘩，以防引起別人緊張；過馬路必須走斑馬線，否則醫藥費不予報銷；騎車時不得聽”隨身聽“；打開的抽屜必須及時關閉，以防人員碰撞；上下樓梯，請用扶手?！边@些規定，看似繁瑣，實際上折射出管理層對員工生命權和健康權的關注。

安全價值安全生產將提高企業的競爭地位。在杜邦公司所堅信的10大信條里，確信“安全運作產生經營效益”，安全會大大提升企業的競爭地位和社會地位。杜邦很會算安全效益帳，他們把資金投入到安全上，從長遠考慮成本沒有增加，因為預先把事故損失帶來的賠償投入到安全上，既挽救了生命，又給公司帶來良好的聲譽，消費者對公司更有信心，反而帶來效益的大幅增長。文化模型安全文化建設的四個階段。杜邦認為，安全文化建設從初級到高級要經歷四個階段。

第一階段，自然本能階段。企業和員工對安全的重視僅僅是一種自然本能保護的反應，安全承諾僅僅是口頭上的，安全完全依靠人的本能。這個階段事故率很高。第二階段，嚴格監督階段。企業已經建立必要的安全管理系統和規章制度，各級管理層知道自己的安全責任，并作出安全承諾。但沒有重視對員工安全意識的培養，員工處于從屬和被動的狀態，害怕被紀律處分而遵守規章制度，執行制度沒有自覺性，依靠嚴格的監督管理。此階段，安全業績會有提高，但有相當大的差距。第三階段，獨立自主管理階段。企業已經具備很好的安全管理系統，員工已經具備良好的安全意識，員工把安全作為自己行為的一個部分，視為自身生存的需要和價值的實現，員工人人都注重自身的安全，集合實現了企業的安全目標。第四階段，互助團隊管理階段。員工不但自己注意安全，還幫助別人遵守安全規則，幫助別人提高安全業績，實現經驗分享，進入安全管理的最高境界。

第二篇：構建中國特色的企業安全文化——兼論杜邦公司的安全文化理念

構建中國特色的企業安全文化——兼論杜邦公司的安全文化理念 摘要：我國企業的安全生產形勢嚴峻，應從政治責任和社會責任的高度來認識安全生產問題。學習借鑒國外先進的安全管理理念和安全文化，有助于提升我國企業的安全管理水平。企業安全文化作為企業文化的重要組成部分，是企業安全生產的靈魂，體現企業的核心競爭力。

關鍵詞：企業安全文化；核心競爭力；以人為本；事故預防

我國企業的安全生產形勢嚴峻，重特大安全事故頻頻發生，其負面影響已經成為構建和諧社會過程中的最不和諧的因素。據統計，2004年，全國有13.6萬人死于安全事故，共發生一次死亡10人以上的特大事故129起，平均每3天發生一起；一次死亡30人以上的特別重大事故共14起，不到一個月發生一起。安全事故造成的直接經濟損失約占我國GDP的2%。煤礦的安全形勢更不容樂觀，由于我國高瓦斯礦多，2004年的100萬噸死亡率為3人，是美國的100倍，波蘭和南非的10倍。我國煤礦產量占世界的31%，但煤礦死亡人數卻占世界煤礦死亡人數的79%!今年，重特大事故仍呈上升趨勢。據統計，2005年1月至5月，全國共發生5起特別重大事故，死亡397人，同比增加237人。人們不禁要問，中國的企業到底怎么了?也許有人會說，發生重特大事故的企業都是高風險的行業，安全事故在所難免。的確，高風險企業發生事故的概率遠遠大于其它行業，但是不能把重特大安全事故同高風險企業劃等號。當前，安全事故對我國經濟發展的牽制？對構建和諧社會的負面影響不容忽視。隨著對科學發展觀認識的逐步深入，安全生產已經成為各級政府工作的重點和焦點問題。

一、杜邦公司的安全文化和安全理念“本公司是世界上最安全的地方”

杜邦公司對安全控制很有信心。該公司自成立以來就逐漸形成了一種獨特的企業文化：安全是企業一切工作的首要條件。應該說，杜邦200年歷史，前100年的安全記錄是不好的。1802年成立時以生產黑色炸藥為主，發生了許多事故，最大的事故發生在1818年，當時杜邦100多名員工有40多名在事故中死亡或受到傷害。企業面臨破產。杜邦公司在沉淪中崛起后得出一個結論：安全是公司的核心利益，安全管理是公司事業的一個組成部分，安全具有壓倒一切的優先權。在后100年形成了完整的安全體系，安全取得豐碩成果，并獲得社會的認同。所有的成績與杜邦建立的安全文化和安全理念有著密切的聯系。杜邦安全文化的本質就是通過行為人的行為體現對人的尊重，就是人性化管理，體現以人為本。文化主導行為，行為主導態度，態度決定結果，結果反映文明。杜邦的安全文化，就是要讓員工在科學文明的安全文化主

導下，創造安全的環境，通過安全理念的滲透，來改變員工的行為，使之成為自覺的規范的行動。

杜邦的安全文化和安全理念主要體現在以下幾個方面：

預防為主一切事故都是可以預防的。這是杜邦從高層到基層的共同理念。工作場所從來都沒有絕對的安全，決定傷害事故是否發生的是處于工作場所中員工的行為。管理者并不能為員工提供一個安全的場所，它只能提供一個使員工安全工作的環境。企業要提供一個安全工作場所即一個沒有可識別到的危害的工作場所是不可能的。在很多情況下，是人的行為而不是工作場所的特點決定了傷害的發生。正因為所有的事故都是在生產過程中通過人對物的行為所發生的。人的行為可以通過安全理念加以控制，抓事故預防就是抓人的管理，抓員工的意識（包括管理者的意識）、抓員工的參與，杜絕各種各樣的不安全行為（包括管理者的違章指揮）。

管理優先各級管理層對各自的安全負責。“員工安全”是杜邦的核心價值觀。杜邦公司的高層管理者對其公司的安全管理承諾是：致力于使工人在工作和非工作期間獲得最大程度的安全與健康；致力于使客戶安全地銷售和使用我們的產品。為了取得最佳的安全效果，各級領導一級對一級負責，在遵守安全原則的基礎上，盡一切努力達到安全目標。安全管理成為公司事業的一個組成部分，安全管理的觸角涉及企業的各個層面，做到層層對各自的安全管理范圍負責，每個層面都有人管理，每個員工都要對其自身的安全和周圍工友的安全負責，每個決策者!管理者乃至小組長對手下員工的安全都負有直接的責任。

行為控制不能容忍任何偏離安全制度和規范的行為。杜邦的任何一員都必須堅持杜邦公司的安全規范，遵守安全制度。如果不這樣去做，將受到嚴厲的紀律處罰，甚至解雇。這是對各級管理者和工人的共同要求。工作外安全行為管理和安全細節管理，是杜邦獨特的安全文化?！鞍压と嗽诜枪ぷ髌陂g的安全與健康作為我們關心的范疇”，在工作以外的時間里仍然要做到安全第一。杜邦認為工傷與工作之余的傷害，不僅損害員工及其家庭利益，也嚴重影響公司的正常運行?！般U筆不得筆尖朝上插放，以防傷人；不要大聲喧嘩，以防引起別人緊張；過馬路必須走斑馬線，否則醫藥費不予報銷；騎車時不得聽”隨身聽“；打開的抽屜必須及時關閉，以防人員碰撞；上下樓梯，請用扶手?！边@些規定，看似繁瑣，實際上折射出管理層對員工生命權和健康權的關注。

安全價值安全生產將提高企業的競爭地位。在杜邦公司所堅信的10大信條里，確信“安全運作產生經營效益”，安全會大大提升企業的競爭地位和社會地位。杜邦很會算安全效益帳，他們把資金投入到安全上，從長遠考慮成本沒有增加，因為預先把事故損失帶來的賠償投入到安全上，既挽救了生命，又給公司帶來良好的聲譽，消費者對公司更有信心，反而帶來效益的大幅增長。

文化模型安全文化建設的四個階段。杜邦認為，安全文化建設從初級到高級要經歷四個階段。第一階段，自然本能階段。企業和員工對安全的重視僅僅是一種自然本能保護的反應，安全承諾僅僅是口頭上的，安全完全依靠人的本能。這個階段事故率很高。第二階段，嚴格監督階段。企業已經建立必要的安全管理系統和規章制度，各級管理層知道自己的安全責任，并作出安全承諾。但沒有重視對員工安全意識的培養，員工處于從屬和被動的狀態，害怕被紀律處分而遵守規章制度，執行制度沒有自覺性，依靠嚴格的監督管理。此階段，安全業績會有提高，但有相當大的差距。第三階段，獨立自主管理階段。企業已經具備很好的安全管理系統，員工已經具備良好的安全意識，員工把安全作為自己行為的一個部分，視為自身生存的需要和價值的實現，員工人人都注重自身的安全，集合實現了企業的安全目標。第四階段，互助團隊管理階段。員工不但自己注意安全，還幫助別人遵守安全規則，幫助別人提高安全業績，實現經驗分享，進入安全管理的最高境界。

二、構建我國特色的企業安全文化

人類的一切生活及生產都是在一定的文化背景下進行的，都離不開文化的作用和影響。安全文化作為文化概念的分支，是指安全價值觀和安全行為準則的總合，體現為每一個人、每一個單位、每一個群體對安全的態度、思維程度及采取的行動方式。企業安全文化作為企業文化的重要組成部分，是企業安全生產的靈魂，體現企業的核心競爭力。

國際上安全文化概念的正式提出是在20世紀80年代中期，引入我國已經十余年了。安全文化作為有中國特色的社會主義文化的組成部分，其對安全生產的影響力和推動力，已經越來越受到人們的廣泛關注，許多企業的安全文化建設都已取得豐碩成果。但是，在市場經濟條件下，特別是經濟成分的多樣化，經濟利益的多極化、勞動用工形式的多元化，意識觀念的多彩化，使安全文化建設發展水平參差不齊，安全價值觀、安全方式、安全行為準則以及安全規范、安全環境在整體上與國外先進企業存在較大差距。安全文化喊得多，做的少；表面功夫多，深層培育少；拼接組裝多，個性特征少。在安全文化和行為上還存在一些誤區，一是忽略

“以人為本”是安全文化的核心理念，只注重對“物”的管理，以“事”為中心，“物比人貴”，“對事不對人”，忽視人的價值，“安全為了生產”，所以“生產必須安全”。二是認為安全投入是增大企業負擔，效益好的企業可以投入，效益差的企業沒有必要加大投入，導致惡性循環。三是生搬硬套，文化感召力和滲透力不強。四是上熱下冷，執行力層層遞減。五是忽略細節，以至于大堤潰于蟻穴。六是沒有把安全文化建設放在社會主義精神文明建設的大系統中去思考，更沒有將安全文化建設同科學發展觀!構建和諧社會聯系起來，沒有承擔企業應當承擔的社會責任。

杜邦安全文化和安全理念給我們帶來許多啟示。在我國，構建企業安全文化應當把握以下要點：

1、要把安全文化建設放在實踐“三個代表”重要思想、提高黨的執政能力的高度認識。我國的安全文化體現著“三個代表”重要思想的深刻內涵。在發展經濟的同時，向勞動者負責，向全社會負責，給廣大群眾創造一個健康、安全、穩定、和諧的環境，是實踐“三個代表”重要思想的具體體現。安全生產直接關系到人民群眾生命的安全和根本利益，關系到改革發展和穩定的大局，關系到保護先進生產力發展，集中反映了加強黨的執政能力的五大重要任務，是先進文化和社會主義精神文明建設的重要組成部分。因此，只有用“三個代表”重要思想作指導，貫穿于安全文化建設之中，才能切實把握住先進文化的發展方向，才能與時俱進，不斷創新，順應發展的時代要求，構建社會主義和諧社會。

2、安全文化建設要“以人為本”，培育“安全人”。人的安全活動是文化系統中最古老、最基本的部分，屬于元文化。人是生產過程中最活躍的要素，是安全生產的實踐者。人的安全意識強弱，安全文化素質高低，直接決定安全生產的具體過程和結果?？梢哉f“以人為本”是安全文化的核心理念，一切為了人的人本觀念是安全文化建設的基本準則。企業要搞好安全生產工作，必須堅持以人為本。

3、安全文化建設應從最高層領導開始。安全文化建設體系分為決策層、管理層和執行層三個層次。企業中人的行為總是受到最高層領導的支配，安全文化建設應從最高層領導開始，層層傳遞，直至最基層。因此，領導對安全文化建設的認識是構建企業安全文化的關鍵。要將“事故猛于虎、安全大于天，責任重于泰山”的理念根值于各級領導的頭腦中，使各級領導成為企業安全文化的倡導者和培育者，成為企業安全文化的設計者和執行者。由于安全工作涉及企業的方方面面，領導不可能全面顧及，因此，安全生產責任制成為安全生產管理工作最基本的制度。安全文化的作用就是要將安全生產責任制在人們的意識中固化、在企業的制度中深化、在員工的行為中強化。要加強安全生產工作的領導，建立健全各級安全管理和監督組織體系，強化安全生產責任主體，堅持誰主管、誰負責的原則，逐級落實各級領導者的安全生產責任制。形成各單位正職負全面責任、分管安全副職負主要責任、其他副職負分管責任、安全總監負監督責任、操作人員負執行責任的安全生產責任體系。同時嚴格執行安全生產目標責任制，對安全目標進行層層分解，將安全生產指標納入經營業績考核，使安全責任層層分解，壓力層層傳遞，形成一級抓一級、一級對一級負責、分層次管理、層層抓落實的安全生產工作格局，做到人人有專責，事事有人管，共同承擔起安全生產責任，構建起全員全過程的安全生產責任網絡體系。

4、安全文化建設要注重培育執行力文化。企業執行力文化，是保障企業有效執行的員工的價值觀念、群體意識和行為規范的總和。《財富》雜志認為：“70%企業的失敗的原因不是缺乏好的戰略，而是缺乏有效的執行。”執行力文化反映企業的品質，體現企業的價值觀，決定企業的成敗。安全生產最大的黑洞是沒有執行力。安全文化培育執行力，就是培育安全生產的權威。恩格斯在《論權威》一文中講到大工業生產的權威問題時提出：進門者請放棄一切自治！在現代化工業鏈生產過程中，必須服從企業的紀律、規章和制度，不能自治，這是工業化大生產對每一員工的要求。將執行力融入企業文化中，就是要培育一大批執行型的各級管理者，培養全員的執行理念。安全的執行力文化必須從嚴抓起，要做到嚴密實施，嚴厲檢查，嚴肅獎懲，嚴格落實，離開了“嚴”字，再好的機制也是一紙空文。要加大違章的處罰力度，使其不敢違章，不敢違規，安全生產寧聽罵聲，不聽哭聲。要用鐵的手腕，鐵的紀律，鐵的面孔來抓安全生產，做到規范管理、標準作業、遵章守紀、獎懲分明，防止執行力層層遞減，形成“教育使其不為，制度使其不能，獎勵使其不怠，嚴懲使其不敢”的安全文化氛圍。

5、安全文化建設要樹立一切事故都是可以預防的觀念。要高效、高質量地實現企業的安全生產，必須走預防為主之路，必須采用超前管理、預防管理的方法。首先，預防型管理要強調員工安全意識的培養。安全中出現的許多問題，往往不是因為缺少安全知識，而是因為缺乏安全意識或缺少責任感造成的。因此，加強員工安全意識培養，是預防型管理的首要任務。其次，預防型管理要注重安全投入，從物的方面根本上消除事故發生的隱患?，F代工業生產系統是人造系統，是人可以改造的系統，是可以通過“打補丁”不斷完善的系統，這在客觀上給預防事故提供了基本的前提。

所以說，任何事故從理論和客觀上講，都是可預防的。要消除增加安全投入是增大企業負擔的錯誤觀點，樹立“安全就是效益”的思想。安全經濟學研究成果表明，發達國家的安全投資占GNP3.3%，我國現階段占1.2%；合理條件下的安全投入產出比是1：6；安全生產的貢獻率占GNP的1.5~6%；預防性投入效果與事后整改效果的關系是1：5的關系?？梢钥闯?，安全

不僅能“減損”而且能“增值”，安全的投入不僅能給企業帶來間接的回報，而且能產生直接的經濟效益和社會效益。

第三篇：論企業激勵機制的構建

論企業激勵機制的構建

摘要:“企業最好的資產是人。”這是企業管理界的一句名言，如何使人盡其才,才盡其用,充分發揮員工的潛能,這一直是企業管理特別是人力資源管理的一個重要研究方向。激勵就是創設各種滿足員工工作需要的條件，激發員工的工作動力，使之產生實現企業目標的特定行為過程。那么,怎樣才能建立一套完善合理的激勵機制,并充分發揮其作用呢?圍繞這一問題,本文著重從激勵機制構建的重要性,激勵機制構建的誤區及其構建途徑等三個方面來進行探討。

關鍵詞：激勵激勵機制物質激勵非物質激勵

世界電器之王松下幸之助是日本松下電器公司的創始人，作為一位傳奇式的人物，他有一句名言：“企業最好的資產是人”。如何將一個企業最重要的資源——人的價值發揮到最大是每個企業領導人一直都在思索的問題，而如何招人、用人并留住人也是人力資源管理最重要的模塊。在很多企業經常會有這樣的情形:管理人員抱怨員工缺乏熱情,員工抱怨企業在報酬和晉升等方面機會太小，盡管很多企業都在如何激勵員工方面做著努力,但實際卻往往達不到預期效果，最后導致員工工作效率低下，甚至人力資源流失。如何正確對待企業中的激勵機制呢？

激勵機制的重要性

為了推動企業發展，挖掘員工的潛能，每個企業都有自己的一套激勵機制，可見大家都已經意識到了激勵機制在企業發展中的重要作用。作為企業發展的推動劑，具體地講，激勵機制的重要作用主要體現在以下幾個方面：

一、吸引組織所需人才，保持組織穩定

激勵并不只是針對組織已有員工，其重要性首先體現在對外部人員的吸引上。在現代社會，智力勞動在創造價值的生產過程中的作用日益顯著，如何在對人力資源的競爭中搶得先機取決于一個企業用何種方法去吸引人才，如支付高額報酬，提供優厚的福利等，而具有更

高創造力的優秀人員的加盟也增強了企業的競爭力，為企業快速發展奠定了基礎。

激勵機制的另一個作用對象就是企業內部已有的員工。運用組織已有的各種激勵手段，可以消除員工的不滿情緒，增加其滿足感、安全感、歸屬感，使得員工能保持對企業的向心力，保持組織內人員的穩定性能讓企業穩步向前發展。

二、挖掘員工的內在潛力

企業對員工的管理，不僅要管理員工的行為，更重要的是對員工心理的管理。哈佛大學教授威廉詹姆斯通過研究發現，僅僅按時計酬的職工僅能發揮20%~30%能力，而如果能受到充分激勵，員工則可發揮80%~90%的能力。在這當中起作用的就是員工的心理，當員工的各種需要都能滿足時，他將會用愉悅的心情和加倍的熱情投入到工作中，而具有誘惑性的激勵條件，則更能激發員工工作的積極性，從而挖掘出員工的內在潛能，創造出加倍的生產價值。

三、激勵后進，共同進步

沒有最好的管理制度，只有適合的管理制度。每個員工自身素質不同，工作方式也不一樣，因此應該用不一樣的激勵方法。先進的員工也需要一定的獎勵去維持其繼續努力工作，而對于后進的員工，則更需要豐富的激勵方法去鞭策其前進，使其認識到自己的不足，從而主動改變自己的行為，而不是讓其停留在原地，自我放棄。

構建激勵機制的誤區

很多企業的管理者都能認識到激勵機制在企業生存和發展過程中的重要作用，也運用了一定的激勵方式，但效果有時候并不明顯，這是因為很多時候大家都陷入了構建激勵機制中的誤區：

一、激勵機制就是獎勵

人之所以工作是因為勞動能換來報酬來滿足自己生存的各種需要，很多管理者很重視獎勵，特別是物質獎勵，當員工表現出色，工作積極并給企業帶來經濟效益時，給予其豐富的報酬作為對其表現的肯定，并期望其繼續努力，而對于表現不好，或者沒有給企業創造價值的員工則不給予鼓勵，或者雖然制定了一些約束和懲罰措施，但礙于情面或各種原因而沒有落實。雖然獎勵可以讓員工維持一些積極的工作方式和行為，但是對于一些消極的或者錯誤的行為，企業也必須給予員工一定的限制，約束其朝正確的方向改進，做好要獎，做錯要罰，獎懲結合，才能使得所有的員工都朝有利于企業發展的方向努力。因此，激勵并不只是獎勵，它也包括一些約束和懲罰措施。

二、激勵要一視同仁

不同的人有不同的工作方式，也有不同的需求，很多企業在制定激勵措施的時候并沒有對每個員工的需求進行認真的分析，而是用一致的激勵方案對待不同崗位的不同員工，這導致了很多員工怠工現象的發生，因為現有的激勵措施并不能激發其工作激情。因此，對于不同類型的員工必須找到激勵他們的不同的因素，制定不同的激勵措施，這樣有針對性地激勵才是最有效的。

三、激勵就一定有效

所有的管理者都認識到激勵的重要性，因此都制定了企業自己的激勵機制，期望這些措施能激發員工的工作激情，給企業帶來更多的價值，但事實卻是效果不明顯甚至適得其反。這是因為沒有配套的措施來保證激勵制度的貫徹和正確實施。比如，一個企業制定的年終獎勵計劃，但由于沒有科學的評估標準，使得在獎勵實施過程中出現了平均主義，這打擊了員工的工作積極性，激勵并沒有帶來意想中的效果。一套科學的激勵機制并不是孤立的，它需要一系列的相關措施來配合才能發揮作用，這其中最重要也最基礎的就是一套科學的評估體系，只有準確的評估才能使得激勵措施能發揮其應有的功能。

四、激勵可以效仿

有些企業在制定自己的激勵機制時，喜歡借鑒其他企業成功的激勵措施，學習先進的管理模式和理念是正確的，但有個前提那就是必須跟你企業自身的條件相適應。片面的追求一致，而忽視了自己的優勢和不足，結果必然是制度難以繼續推行，企業難以繼續正常運行。

構建激勵機制的途徑

一、完善物質激勵機制

薪酬是物質激勵最重要的內容。這里的薪酬是廣義的，包括直接薪酬和間接薪酬兩方面，直接薪酬主要是指基本薪酬和可變薪酬，間接薪酬主要是指福利薪酬。

每個企業都有自己的薪酬體系和薪酬結構，選擇一種適合自己企業生存和發展的薪酬模式十分重要。依據基本薪酬和可變薪酬在薪酬結構中所占的比例，可以將薪酬模式劃分為彈性模式、穩定模式和折中模式，選擇一種適合自身的薪酬模式，需要考慮企業所處行業的薪酬特征，企業自身的發展規模和方向。在選擇企業薪酬模式的時候，還必須建立合理的薪酬結構，首先必須要對行業的薪酬水平做一個調研，然后針對企業自身的條件建立一個合理而具有競爭性的薪酬，這樣在同行業企業的競爭中才能處于優勢地位。

間接薪酬主要是指福利薪酬，一個企業的福利是對員工長久的激勵，是對員工的承諾，能增加員工對企業的依賴性和安全感，也能讓員工在為企業貢獻能量的時候無后顧之憂。福利薪酬主要有社會保險、法定節假日及員工福利計劃等，在這些剛性的福利措施之外，企業還可以引進彈性的福利計劃來激勵員工，彈性就是給予員工多種福利樣式進行選擇，這樣能滿足員工多元化的需求，使福利的效用最大化。

二、完善非物質激勵機制

物質激勵在構建激勵機制中的作用是不言而喻的，隨著社會的不斷進步，各種非物質激勵如工作設計、目標管理、培訓開發、組織文化等的激勵作用也在不斷加強。

工作設計是指對于工作內容、工作職能和工作關系的設計，其目的是通過合理有效的處理員工與工作崗位之間的關系來滿足員工個人的需要，實現組織目標。組織會根據員工的素質和其具有的工作技能安排適合員工的工作崗位，這其中也可以安排具有適當難度的工作任務，因為這樣可以激發員工的積極性，鼓勵員工通過自身努力來實現自身的價值；在實際工作中，通過換崗這樣一種方式來擴大員工的工作范圍，讓員工從多種角度充分認識自己的崗位職責，了解自己的優勢和不足，主動掌握其他工作技能，不僅有利于企業發展，也有利于員工自身能力的提升。

培訓是重要的人力資源投資，對員工的培訓能提高員工的知識和技能水平，能提高員工的創新能力，使其掌握新技術、新知識，使得員工能減少工作失誤，提高工作效率和質量，給企業帶來效益，而且

這也能提升員工的工作滿意度和成就感，能讓員工感覺到自己在企業里受到了重視，能增強員工的歸屬感。

此外，其他非物質激勵措施都能帶來不同程度的效果，企業在構建激勵機制時，應該擴大非物質激勵的范圍，采用多種不同的激勵方式和措施，加深激勵的程度，使得員工跟企業能共取所需共同發展。

參考文獻：

1.李海明《松下幸之助經營之道》

2.歐文.e。休斯 《公共管理導論》中國人民大學出版社 2004.11

3.MBA必修核心課程編譯組 《人力資源》中國國際廣播出版社 1999.11

4.郭繼偉 《管理實例與問答》廣東經濟出版社 2001.08

第四篇：論企業思想政治工作機制的構建

論企業思想政治工作機制的構建

2003年7月23日10:02賴文勝

思想政治工作是一個復雜的系統工程，是多種因素相互聯系、相互作用的有機整體。作為一個有機整體的思想政治工作系統，只有建立起協調、平衡、高效的運行機制，才能獲得思想政治工作的系統效益。反思過去思想政治工作未能實現規范化、制度化，其重要問題之一就是缺乏有效的保障機制。因此，要開創思想政治工作新局面，首先必須建立、健全具有本企業特色的思想政治工作運行機制，從而使思想政治工作的目標和任務真正落到實處。

一、思想政治工作的啟動機制

所謂思想政治工作的啟動機制，是指把思想政治工作發動起來，使之各個構成部分、各個層面都自覺運作，并相互聯結、相互作用的機制。主要包括：工作目標和任務的確定，規劃和措施的制訂與實施，以及動員思想政治工作機構及其人員和工作對象的積極參與等方面的內容。概括起來說，即包括正確導向、動力激發與計劃實施等三個方面。

1.正確導向

思想政治工作必須堅持以馬列主義、毛澤東思想和鄧小平理論為指導，以科學的理論武裝人，以正確的輿論引導人，以高尚的精神塑造人，以優秀的作品鼓舞人。企業黨委擔負著本企業思想政治工作的組織領導、科學決策的責任，要定期研究社會政治經濟形勢、理論動態和社會思潮，要深入群眾調查研究。必須提高認識，見、堅決糾正和防止忽視思想政治工作的錯誤傾向，要使人們在世界經濟政治格局發生急劇變化、國內經濟社會生活發生深刻變革的條件下，能明辨是非、堅定信念、自覺抵制各種錯誤思想的影響。要根據黨在不同時期的方針、政策，結合本企業各個時期的工作重點，針對廣大群眾的思想熱點，提出本單位思想政治工作的任務與規劃。

2.動力激發

思想政治工作必須由人去執行，因此，要解決工作系統的動力激發問題。思想政治工作的動力源在哪里呢?一般說來，系統運行的動力主要包括內在驅動力和外在推動力兩大部分，系統的運行正是內在驅動力和外在推動力共同作用的結果?，F代化企業建設對廣大職工思想道德素質的要求，是思想政治工作的外在推動力；而思想政治工作者，實現人身價值和對思想政治工作價值的追求，則是他們自覺做好本職工作的內在動因。所以，針對不同的需要，采取不同的激勵措施，激發思想政治工作系統的動力，是構建思想政治工作運行機制中必須加以解決的迫切問題。

3.計劃實施

思想政治工作者在執行決策時，首先要對思想政治工作的任務進行研究，弄清具體要求。同時，要對本企業的實際情況進行分析，根據本企業工作的現實條件以及職工政治思想道德狀況，擬定出具體的工作方案。在制定實施方案時，要吸收基層部門的人員參加，直接聽取他們的意見。因為他們來自基層的各個方面，能夠從各自的角度對計劃實施提出意見和建議，有利于作出最優化的選擇。同時，這些人員及其工作部門擔負著一定的工作任務，在參與計劃制定的過程中，可以更加明確自己的任務，增強對所作計劃的認同感，有利于決策的實施。

二、思想政治工作的調控機制

思想政治工作是一個極其復雜的系統工程，為了使其在運行過程中保持正確的方

向按照科學決策和正確的規劃所設定的目標與任務，有序、協調地發展，就需要建思想政治工作調控機制，以適時對系統運行進行過程調控。為此，必須做到：

1.建立目標管理系統

思想政治工作的效果，來自各個職能部門和工作人員協同配合的整體效應。通過推行目標管理，賦予各部門和有關人員明確的、實事求是的、定性與定量相結合的工作目標，有利于提高工作效率。通過目標管理，可以使工作逐步實現規范化、制度化、指標化，從而克服工作中的盲目性、隨意性，改變思想政治工作的軟、虛狀況。建立思想政治工作目標管理系統，首先是要把思想政治工作目標分解到各個工作機構和有關工作人員身上，建立一個相互制約的工作責任制體系，使各部門及其工作人員，能自覺地根據各自承擔的責任，從不同的角度，運用不同的方式開展工作，形成合力，從而實現思想政治工作的總目標。其次是要建立與目標管理相適應的保證體系，要通過聘任制、獎懲辦法和績效分配方式等具體措施，調動大家的積極性，協調相互關系，對思想政治工作計劃的實施進行有效的調控，保證工作目標的實現。

2.健全反饋體系

思想政治工作運行過程的調控，是以健全有效的信息反饋為基礎的。隨時了解思想政治工作計劃的執行情況，是領導正確決策、指揮的保證。沒有足夠、準確、及時的反饋信息，就難以及時、準確地對思想政治工作過程進行有效的指揮與調節。因此，要在各部門和單位都建立信息上報制度，確保工作系統的信息暢通。政工部門應成為思想政治工作反饋信息的集散中心，通過對大量反饋信息的分析研究，及時提出工作情況報告或對思想政治工作適時加以調節。工會、共青團等群眾組織是黨組織聯系群眾的重要渠道，要建立合理的制度，使職工的熱點問題能通過這些群團組織反映上來。通過對決策的科學性、可行性等信息的反饋，推動決策機關實施跟蹤決策，使決策不斷完善。通過對基層單位執行決策的情況的反饋，使上級部門了解各單位計劃制定、工作措施、教育內容、活動方式等多方面的情況，及時針對發現問題發出調節指令，確保思想政治工作決策的順利執行。

三、思想政治工作的評估機制

思想政治工作評估，是依照一定的指導思想、目標和價值準則，并遵循嚴格的程序，通過系統地收集信息和有組織、有計劃地對思想政治工作的客觀效果進行判斷估價的活動。要構建好思想政治工作的評估機制，必須做到：

1.建立思想政治工作的評估制度

思想政治工作評估根據評估指標體系的要求，運用科學的測量、統計和評估方法，對思想政治工作的現狀和實效進行判斷和評價，通過定性與定量相結合的分析，獲得對評估對象全面客觀的認識，其結果具有科學性和權威性。首先，評估必須按程序進行，評估活動一般包括確定評估目標、制定評估指標體系、收集評估資料、進行實地評估等工作程序。其次，評估必須堅持統一的標準，評估的目的對評估活動起著決定性的作用，但評估的目的往往是通過評估指標體系來體現的，指標體系一旦制定，必須嚴格執行，不能隨意變動，以確評估的公正性與科學性。

2.堅持評估與指導相結合的原則

思想政治工作評估，是按照一定的原則、標準對評估對象在一個時期的思想政治工作情況作出判定，使評估對象進一步認清形勢、明確任務，受到啟發和教育。因此，評估只是手段不是目的，應將對評估對象的評價與指導結合起來，促進思想政治工作的改善與發展。指導是評估活動的繼續，它把評估的結果上升到一定的理論高度加以認識，并根據評估對象所具有的主、客觀條件，提出指導性意見

和要求，使評估對象能掌握自身在今后一個時期內的發展方向，發揚優點，克服缺點，爭取更大的進步；對思想政治工作進行指導的內容和范圍十分廣泛，有對整體工作的宏觀上指導，也有對思想政治工作者業務能力的指導；有激勵促進性指導，也有批評糾偏性指導。原則上而言，指導必須結合評估的實際，有針對性地進行，否則評估工作就失去了它存在的意義和價值。

四、思想政治工作的保障機制

思想政治工作系統的有效運行，必須以一定的條件為基礎，必須有健全的領導體制，專門的組織機構，得力的政工隊伍，完善的規章制度和必要的經費與物質保證。因此，保障機制是思想政治工作運行機制的重要組成部分。其包括：

1.組織領導保障

思想政治工作涉及到企業生產經營的各方面，要在黨委的統一領導下，形成黨政工團抓共管的“大政工”格局。這種機制強調黨政工團齊抓共管，是黨員、干部、職工全員參與的思想政治工作，以實施“一崗雙責”及黨政雙向參與為手段，使各級黨政干部、工團組織干部都能努力做思想政治工作，選準切入點，抓準著力點，增強針對性、提高實效性。一要發揮黨委的政治核心作用，黨支部的戰斗堡壘作用、黨員的先鋒模范作用，研究制定全年的思想政治工作方針、目標、任務。實現黨對企業的政治領導。二是要發揮專職政工隊伍的骨干作用，落實思想政治工作職責。專職的政工人員要圍繞本單位的中心工作，帶頭實施黨委的工作部署，主動深入一線，調查研究，發現問題，及時做好釋疑解惑工作，并形成發現問題在第一時間向黨委匯報的制度。三要發揮行政干部的重要作用，做好生產經營和管理工作中日常的思想工作，各單位行政一把手要堅持思想政治工作與生產經營“五同步”（同部署、同實施、同檢查、同考核、同獎懲），把管人、管事、管思想有機地結合起來。四要發揮工團等群眾組織的橋梁紐帶作用，廠工會重點抓好民主管理和民主監督，把形勢、任務交給職工，把利益、前景告訴職工，進行“以廠為家，敬業愛崗”的思想教育，使黨委的決策轉化為職工的自覺行動：廠團委則應給合青年的自身特點，積極開展人才、文明工程，加強對青工思想政治教育，引導他們樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀。五要發揮職工家屬、離退休干部的輻射作用，加強社區思想政治工作，穩定安全生產的大后方。

2、隊伍保障

思想政治工作必須有一支政治強、業務精、作風正的隊伍作保證。要按照提高素質、優化結構、相對穩定的要求，選拔一批德才兼備的中青年干部，充實思想政治工作隊伍。要注意穩定思想政治工作骨干隊伍，并不斷補充新生力量，通過積極開展各種培訓，提高政工人員的思想政治素質和業務能力；要創造條件組織思想政治工作者深入實際，調查研究，發現新問題、研究新情況探索新規律，提高工作水平；要建立表彰和獎勵制度，增強思想政治工作干部的事業心和使命感，并使他們的工作得到高度重視與尊重；要完善思想政治工作隊伍的專業職務系列，為他們解決好專業職務、待遇等方面的問題，減少其后顧之憂，使之集中精力做好本職工作。

3.經費以及物質保障

思想政治工作必須改善條件加大投入。經費投入的范圍，不僅應包括經常性的思想理論教育經費、大型宣傳教育活動經費、組織思想政治工作理論研究和實踐調研的經費，還應包括思想政治工作干部的培訓提高、社會考察、表彰獎勵等所需經費。要加強對思想政治教育設施、設備和活動場所的建設，思想政治教育設

施、設備和活動場所的建設要面向現代化，要善于運用現代技術和手段，使教育內容形象生動、寓教于樂，不斷提高思想政治工作的實際效果。

第五篇：論公司激勵約束機制體系的構建論文

摘要:公司在激勵約束方面存在的主要問題是：激勵約束形式結構單一，缺乏科學的考核評估機制，激勵約束措施針對性差，只重在實踐中總結經驗，不注重科學的理論依據。本文主要探討公司激勵約束機制系統的構建。

關鍵詞:公司激勵約束;全體員工參與;方案實施計劃

一、積極營造支持組織結構的大環境

(一)最高管理層的支持

成功的變革離不開高層管理者的支持，領導者身負組織領導的重任，其思想觀念、行為方式不僅影響到個人工作的成效，更影響到下屬和組織群體的發揮，乃至整個組織的行為和績效。

高層領導是企業資源有力的調遣者，其可運用法定職權，對組織資源進行調動來滿足變革的需要。高層領導不但是變革的倡導者，還是變革最有力的推動者，同時，高層領導對變革的關注和身體力行，也有利于使員工樹立變革的信心，鼓舞士氣。因此，高層管理者應該明確變革目標，表明變革的態度和堅定決心，并在最高管理層達成一致。

(二)全體員工參與組織變革

只有在得到大多數員工贊同和支持的情況下才能順利進行，否則會招致變革的失敗。集團領導層要做好變革的宣傳和發動工作，讓員工明確變革的意義、目的和預期效果，使全體員工充分認識到變革的必要性、重要性和艱巨性，以獲得更多的員工的理解和支持，并積極參與到變革中來。

二、制定完善的方案實施計劃

(一)確定組織結構

變革參數預測整個方案實施的時間跨度、整個實施過程需要支付的成本、實施存在的風險、員工對此次改革的耐受力等，據此做好方案推行的整體計劃以及相應的應對策略。

(二)確定方案實施的關鍵點

管理層應當對現存的情況進行深入的了解，確定問題的范圍程度和變革的關鍵點。與相關利益者進行溝通，了解他們對變革的真實想法和建議，制定適宜的措施，獲得他們的理解和支持，并使他們愿意投入時間和精力來推動集團結構的變革。通過各種宣傳方式，員工對企業目前的生存困境加深了解，建立員工的危機意識，認同組織變革的必要性與緊迫性。

(三)制定方案實施計劃

為有效降低整個方案執行過程中的風險，需要制訂縝密的行動計劃，對各個層面的組結構調整、人員調整，以及相應的配套制度的完善都要做出安排，明確任務目標、責任、任務完成時間等，層層推進，保障方案實施工作能夠按計劃，有序地推行。

(四)設立機構改革領導小組

組織結構變革的成功必須由一個強有力的組織來引導和推動。通過建立獨立的再造團、任務組，可以集中精力于創新和實施。授予獨立團隊較大的權力，進行具體方案的設計、調整等重大的決策?？梢栽O立任務組，負責溝通、培訓、實施、檢查任務的完成情況以及實施其它變革需要的活動。

三、建立和完善配套的規章制度

(一)激勵方式應多樣化

激勵理論內容的深化是隨著企業所有制存在的形式不斷發展而相應發展起來的?，F代企業管理模式所具有的兩種典型的形態是歐美模式和日本模式，日本模式是以“人本主義”為核心的“從業員工主權型”。對企業內雇員的激勵主要通過三種手段，即終生雇傭制、年功工資制和企業內部考評晉升制。無論是對雇員還是對經理，都充分利用了人的“社會性”和“合作性動機”這一激勵機制。企業管理激勵模式的發展趨勢將是兩種激勵模式的融合。將“正向激勵”與“負向激勵”結合起來，既強調市場競爭的外部激勵作用又強調企業文化與內部協作等激勵的作用。

當前，企業激勵機制設計應該強調物質激勵(如報酬)的作用，同時還應該采用高層次的激勵(如聲譽)去挖掘經理級員工努力工作的潛力。把物質激勵與精神激勵結合起來，最大限度地激發經理級員工的工作熱情，促使其行為服務于組織目標的實現。

(二)經營者選擇權應該下放到企業

企業經理人員的選擇過去一直是上級主管部門任命，無論是從提高資產經營效益還是從擁有經營者的信息優勢方面，這種任命都存在許多缺陷。根據證券設計理論的選擇機制，企業經營者的選擇權力應該交給那些最關心國有資產收益的人。在目前企業改革的實踐過程中，把企業發展與職工的就業和福利等切身利益緊密結合起來，使企業職工更關心經理的選擇，因此，將經理的選擇權從主管部門下放到企業，讓企業收益的直接受益者選擇經理，會更有利于企業效率的提高。企業職工對企業管理者的行為因自己的切身體驗而感受較深，形成對經理人員的綜合素質有更多的信息優勢，從而選擇出的經理人員更能代表整體職工利益。經理選擇權的下放，存在的一個突出問題是內部人控制，這一新產生的問題導致的效率損失要小得多。

(三)發揮隱性激勵機制的作用

西方經濟效用理論表明，金錢的邊際效用隨著收入的增加而下降。而勞動與工資產生的替代效應和收入效應表明，對于較高的工資率來說，收入效應可能超過替代效應，從而工資的增加反而會使勞動供給下降。這些理論表明，物質激勵的作用是有限的，尤其對于已經具有很高收人的經理人員來說更是如此。

對經理能夠產生很大的一類激勵被認為是經理的權力、地位和聲譽等隱性激勵，而權力是核心，因為權力的失去不僅意味著收入的迅速減少(尤其是職位消費的減少)，同時還導致社會地位和個人聲譽的下降。經營業績良好的經理在獲得高收入回報的同時，也找到了對自我價值的尊重。

參考文獻：

[1]顧穎.經理人薪酬制度對管理層激勵制度的探索[J].經濟師,2004,(1).人財力稅資金源融