第一篇：以客戶為中心創建和諧的客戶關系

以客戶為中心創建和諧的客戶關系

趙萬波

黨的十六屆六中全會全面分析了當前的形勢和任務，作出了《關于構建社會主義和諧社會若干重大問題的決定》，這是以胡錦濤同志為總書記的黨中央，堅持解放思想、實事求是、與時俱進、審時度勢，作出的重大戰略決策和英明決定，對于在新形勢下建設有中國特色的社會主義，具有重大的現實意義和深遠的歷史意義。電力工業是國民經濟的基礎產業，也是重要的公用事業，在國民經濟和社會發展中具有舉足輕重的作用。創建和諧的客戶關系，不僅是打造責任南網、和諧南網的生動體現，而且是構建社會主義和諧社會的重要組成部分。

一、以客戶為中心，創建和諧的客戶關系是電網公司生存和發展的必然要求

在10月28日公司召開的學習貫徹十六屆六中全會精神黨員干部大會上，袁懋振董事長指出，我們要把落實六中全會精神，建設責任南網、和諧南網作為一項長期的戰略任務來抓，黨員干部要有和諧的意識、和諧的觀念、和諧的思維方式，要在構建和諧社會中發揮表率作用。作為關系國計民生和千家萬戶的公用事業單位，電網公司在一定程度上代表了黨和政府的形象，承擔了重要的政治責任、社會責任和經濟責任，供電服務事關政治、經濟和人民群眾生活大局。電網公司處于發供用的中心環節，特別是營銷工作，直接面對社會、政府、發電企業和廣大客戶，是公司的主營業務，是公司的窗口，各項工作都受到政府、社會、發電企業和廣大用電客戶的高度關注。尤其是“十一五”期間，電力優質服務環境面臨深刻的變化。首先是市場形勢發生了根本變化，“十一五”全國電力供應總體平衡有余，南方電網可能是全國市場形勢較為嚴峻的地區之一，市場形勢變了，用電需求必

1然從“有電用”向“高質量”變化，個性化、多元化的服務需求必然逐步顯現。其次是電力體制改革進程加快。全國的電力市場都在模擬運行，電力體制改革最終將服從國家的總體安排，但改革的進程和最終結果也要看我們的各方面工作特別是優質服務工作的水平。再次是電力服務監管向縱深推進。國家對電力服務的監管逐步法制化、指標化，電力服務不再僅是企業的自律行為，而是要依法提供服務、依法接受監管、依法接受監督的經營行為。如何以強烈的社會責任感開展卓有成效的工作，最大限度地保障人們生產生活對用電的需求，讓中央放心，讓用戶滿意，這無疑是對南方電網發展能力的嚴峻考驗。

二、以客戶為中心，創建和諧的客戶關系是打造責任南網、和諧南網的生動體現

南方電網公司提出主動承擔社會責任，是在對電力產業特點、企業自身發展前途、國有企業特別是中央企業使命清醒認識和深刻把握的基礎上，作出的自覺選擇。從一開始就在其宗旨和戰略總體目標中，強調“對中央負責、為五省區服務”，強調要做服務型企業，也就是要增強社會責任，成為負責任的企業；在其工作方針中，他們又提出要更加注重社會效益。公司強調各級干部、各地市供電局守土有責，保一方平安，要求每一位員工忠誠、敬業、責任、服從，希望全網各級組織、每位員工都把責任扛在肩上。應該說公司成立以來，認真貫徹落實科學發展觀，制定公司大政方針，用大政方針統一思想，凝聚人心，協調步伐，調動積極性，促進了公司重組、融合、發展。我們的大政方針與構建和諧社會是吻合的，是根據中央的路線方針政策制定的，體現了國家的意志。比如，公司提出打造責任南網、和諧南網，在嚴重缺電的情況下，主動承擔社會責任，確保安全可靠用電，為構

建和諧社會提供了堅強的基礎保障；首創了“限電不拉路、錯峰不減產”的有效經驗，深入開展“萬家燈火，南網情深”優質的服務活動，做到“限電不限真情，缺電不缺服務”，密切了與用戶的關系，這也是構建和諧社會的需要；公司堅持以人為本，提出建設“講原則、重感情、團結和諧、有戰斗力”的各級領導班子，提倡和而不同，還提出了“高標準、嚴要求、嚴愛結合帶隊伍”，倡導“人人快樂工作”，“一切事故都可以預防”的理念等等，形成了具有鮮明特色的企業文化。這些內容，都是與中央提出的構建和諧社會的要求是相吻合的，也是公司探索和積累的寶貴經驗。服務文化是公司企業文化的重要組成部分，建設服務文化，重要的是樹立公司“主動承擔社會責任”核心價值觀，和“服務永無止境”的服務理念，并且貫徹落實到制度體系、技術系統和行為方式上。特別強調技術創新帶動機制、體制和管理甚至文化的創新，以技術進步帶動我們廣大員工轉變觀念，簡化流程，提高效率，提高水平。市場創造了企業存在和發展的空間，必須以市場為導向開展服務；客戶是我們的服務對象，必須以客戶為中心，滿足客戶需求、超越客戶期待。建設服務文化的實質就是要充分調動員工服務的主動性和創造性，增強服務意識，規范服務行為，在為客戶提供優質服務的工作中體現個人價值。

三、以客戶為中心，創建和諧的客戶關系是一項長期的戰略任務。多年來，電力行業積極投身到中國特色社會主義事業總體布局中，為國民經濟的發展做出了巨大貢獻。但是，我們也應該看到，隨著電力體制改革的深入，電力經營主體、企業組織形式日益出現多元

化的特征，發電企業與電網企業之間、火力發電企業與水力發電企業之間、電力企業與其他社會部門、社會公眾及自然環境之間，還存在著一些需要進一步應對和解決的問題。創建和諧的客戶關系，既是電力企業的責任，也是全體營銷人員的責任。根據六中全會提出的指導思想、目標任務、基本原則和具體要求，結合公司實際，下步創建和諧客戶關系的總體思路是：認真貫徹落實六中全會精神和公司大政方針，堅持以打造“服務型”企業為目標，以客戶為中心，創建和諧的客戶關系，提升“萬家燈火、南網情深”服務品牌，以新的業績為公司爭光添彩。一是以打造“服務型”企業為目標，進一步豐富優質服務的內涵，自覺把公司發展納入五?。▍^）經濟社會發展全局和南方電網發展的大局中思考問題，主動承擔更多的社會責任，立足長遠發展打造優質服務的核心能力。以政府放心、用戶滿意作為檢驗我們工作成效的標準，進一步強化服務意識，規范服務行為，充實服務內容，創新技術手段，強化考核力度，建立一套以提高顧客滿意度為目標的優質服務工作體系，扎扎實實地做好優質服務工作。二是進一步提升優質服務的層次和水平。深入開展“萬家燈火、南網情深”優質服務活動；建立與政府、電力客戶、發電企業及社會各界的良好溝通機制，針對客戶的不同需求，強化個性化、差異化、多元化服務，認真分析供電服務承諾的難點問題，研究改進措施，提高服務承諾兌現率。使廣大客戶用上穩定可靠的“放心電”，用上服務優質的“舒心電”，用上收費規范的“明白電”，在為客戶創造價值、為社會創造效益中樹立公司主動承擔社會責任的良好形象。三是進一步提高營銷隊伍素

質。堅持以人為本，按照“有重點、分層次、多渠道、大范圍”的原則，重視人才的培養、吸引和使用，認真總結和推廣先進經驗和做法，實現以點帶面，促進公司系統整體服務水平的提高。

第二篇：以客戶為中心 客戶關系管理

龔佳樂CRM案例分析0943119會展策劃與管理

“以客戶為中心”淺析蘇寧電器CRM

CRM，即客戶關系管理，是企業為提高核心競爭力，達到競爭致勝、快速成長的目的，樹立以客戶為中心的發展戰略，并在此基礎上開展的包括判斷、選擇、爭取、發展和保持客戶所需實施的全部商業過程。

一、公司簡介

蘇寧電器1990年創立于江蘇南京（成立之初因蘇寧位于當時的“蘇州路”和“寧海路”的交叉口，因此得名“蘇寧”），是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的領先者，是國家商務部重點培育的“全國15家大型商業企業集團”之一。經過20年的發展，現已成為中國最大的商業企業集團，品牌價值508.31億元。截止2010年，蘇寧電器連鎖網絡覆蓋中國大陸300多個城市，并進入中國香港和日本地區，擁有近1500家連鎖店，員工15萬人，2010年銷售收入近1500億元，名列中國上市規模民營企業前三強，中國企業500強第50位，入選《福布斯》亞洲企業50強、《福布斯》全球2000大企業中國零售企業第一。2004年7月21日，蘇寧電器（002024）在深圳證券交易所上市。憑借優良的業績，蘇寧電器得到了投資市場的高度認可，是全球家電連鎖零售業市場價值最高的企業之一。

二、客戶關系管理的措施展示

（一）實時在線管理

基于ATM專網實現采購、倉儲、銷售、財務、結算、物流、配送、售后服務、客戶關系一體化實時在線管理。適應管理和處理日益龐大的市場數據的要求，建立全面、統一、科學的日常決策分析報表、查詢系統。完善售后服務系統(送貨管理、安裝管理、維修管理)為客戶服務中心提供強有力的基礎服務平臺。

（二）創建行業供應鏈

與索尼、三星等供應商建立了銷售信息平臺，決定采購供應和終端促銷，實

會展策劃與管理 現供應商管理庫存功能，加強產業鏈信息化合作，建立訂單、發貨、入庫和銷售匯總等數據實時傳遞、交流，大幅度縮減業務溝通成本。建立完善的客戶服務系統以及信息數據采集、挖掘、分析、決策系統，分析消費數據和消費習慣，以銷定產，實現了數據化營銷。

（三）全會員制銷售信息管理

實現了統一庫存、統一客戶資料，實行一卡式銷售。蘇寧實現20000多個終端同步運作，大大提高管理效率。蘇寧各地的客服中心都是基于CRM系統為運作基礎的。CRM系統將自動語言應答、智能排隊、網上呼叫、語音信箱、傳真和語言記錄功能、電子郵件處理等多項功能納入其中，建立了一個覆蓋全國的對外統一服務、對內全面智能的管理平臺。

（四）會員制服務全面升級

依托數字化平臺，店面全面升級為會員制(CRM)銷售模式，大大簡化消費者的購物環節，方便顧客?，F在，累積積分可以沖抵現金，成為蘇寧吸引消費者一個重要因素。目前蘇寧針對會員消費者，推出會員價商品、會員聯盟商家、會員特色服務等專項服務內容。

（五）個性化優惠政策

蘇寧可以給某些有著良好購買記錄的顧客直接現金優惠，也可以根據對方的購買習慣打包進行捆綁式銷售，這些都給顧客帶來實際效益。而且讓利是可見的，是實時的，比大規模沒有針對性的促銷更有利。

三、我的評價

（一）好的方面

蘇寧秉著“以客戶為中心”的戰略理念。實行了實時在線管理、創建行業供應鏈、全會員制銷售信息管理、會員制服務全面升級和個性化優惠政策等5項CRM措施。不僅僅指向單純的消費者，還面向了索尼、三星、西門子等供應商，實現了供銷一體化的建設，加強了上下層產業鏈之間的關系與合作。

其中值得一提的是蘇寧會員制的銷售模式，此項措施不單單的給予消費者快捷、便利。其中也是項優待政策，比如：某一款產品限量特價之后，顧客榮譽卡

會展策劃與管理 里記錄著該顧客的信息，蘇寧可以提前通知這些有意向購買這個商品的顧客，把優惠讓給他們，而不需要他們排隊。提高自身企業的聲譽還能加深顧客的忠誠度。

（二）建議

基于蘇寧已具備完善的售后服務系統與客戶服務中心等平臺，我認為還可開辟“網上蘇寧”這一路線，24小時在線處理客戶的訂購信息和疑難解答等，讓客戶足不出戶，在家就能輕松的瀏覽相關產品的信息和政策，不但能拓寬銷路，還能給予客戶便捷。

（三）啟示

通過淺析蘇寧電器在CRM方面的應用，給我帶來了很多思考。

當今的企業，尤其是處于競爭性強的產業的企業，更加注重于客戶的反應，“顧客是上帝”這一觀念正逐步深入經營者的腦海?？梢哉f，哪個企業能夠準確把握客戶的需求并及時提供相應的產品或服務，哪個企業就能贏得客戶的心，從而使企業盈利水平提高。

CRM理論與應用系統在企業中的實施，將最直接地影響企業的核心競爭力。CRM方案和系統的建設，將使企業擁有比其競爭對手更強的長期性優化配置資源能力，確保企業可持續性生存和發展。不僅是公司內部智慧、知識的匯總，是凝聚現有業務的“塑膠”，更將成為企業發展新業務、開拓新領域的“發動機”和“火車頭”。

“以客戶為中心”是當今市場競爭的必由之路。而CRM的良好應用，是企業“抓住”客戶、“留住”客戶的重中之重。

第三篇：以客戶為中心讀后感

在我看來《以客戶為中心》這本書，瞄準了企業運營最基本的生存點-滿足客戶的需求，從此散射開來，從企業運行的多個方面闡述華為的價值理念。

我深刻的贊同“以客戶為中心”這個企業應該奉行的不二法則。前段時間在集團聽XX講新業務創業，同樣提到了創造真實價值是業務邏輯的核心所在，是的，不是利潤，因為利潤可以通過業務模式復制而創造，真正的創業需要找準滿足客戶需求的價值增量點。只有滿足這一點，企業產品才被客戶購買，企業最根本的生存訴求才能被滿足，整個新的創業模式才算真正確立下來。

在一個普通的地產基金中，資產管理的職責是幫助投資者進行合理資產配置，監控資產運營情況，將資產運營語言與經濟語言進行及時轉化上傳下達，佐證有力決策，最終實現資產投資組合的收益最大化。對于這個崗位來說，投資者股東和資產運營者皆為是我的客戶，我所能夠創造的增量價值就是運營中及時防范風險，主動優化資產配置這些動作產生的價值增量。以客戶為中心，就是站在股東和資產運營方角度看問題，不單單閉著眼睛分解投資目標給運營端口下指標下任務，更應該深入業務一線，抓住最關鍵的運營矛盾，及時彌補財務口和業務口的短板，兩把刷子都要硬，兩個端口都真正的懂。

XX作為房地產商運營經營性不動產業務，雖然冠名不動產，更應抓住“經營性業務”的本質，經營有道，方能實現不動產的增值。經營業務的邏輯各有不同，回歸本源還是對于客戶真實增量價值的創造。在明確目標客群后，為什么客戶會選擇我們？泊寓的目標客群是剛進入這個城市的年輕人，那么泊寓的單價有沒有足夠低的持續保持市場競爭力，資產效率有沒有被發揮到極致？社區營地的目標客群是周邊5公里以內的社區家庭兒童，那么這個平臺有沒有提供充足優質的全齡、全方面課程給客戶選擇，有沒有創造效率最高的平臺以服務課程機構？泊時易有沒有實現當初產品設計的最初的理念-最快的出場、最便捷付費？等等，這些都是作為資管人員應該站在客戶角度去考量的價值，并且將這些運營指標轉化為經濟數據供投資者及管理層做決策依據和投資參考。這一點和華為在本書中所寫：明確自己的目標客戶是誰，搞清楚他們的真實需求是一致的，也是當前作為資管應該幫助運營端口去實踐的工作。

從戰略角度，本書提出了“在模糊的情況下必須多條戰線作戰，當市場明晰時立即將投資重心轉到主線上去”。曾經以為的萬科在上世紀初創階段什么都做的年代又復辟了嗎？這個觀點解答了我之前對于萬科大力發展新業務的困惑。在地產白銀時代的前提下，要做引領時代的企業，航母需要及時掉頭選擇新的方向。新業務的百花齊放離不開整個集團的鼓勵和容錯，這些的確是萬科近年來一直在堅持實踐的。所以我非常慶幸自己選擇了一家有長遠戰略眼光和前瞻性的企業，敢于集中優質的資源撕開新市場的突破口，具備強占市場制高點的思維。

從技術管理層面，本書提到的對于大數據的重視、對于流程管理的思路都給了我很大的啟發。針對不同的業務，制定不同業務發展階段的運營數據庫，細化到每個項目、每月進行數據更新，是我作為資管正在踐行并完善的基礎工作。站在數據的基礎上，通過合理分析才能真正找到運營癥結所在，避免盲目行動浪費時間和資源。新業務的節點一拖再拖，牽動所有項目人員的神經，在當前流程和業務新變化的基礎上，資管也在聯合業務口進行新的流程梳理。

所有從這本書上得來的認知，都將在不久的未來由我們共同努力變成現實。

第四篇：“以客戶為中心”讀后感

《以客戶為中心》讀后感

任正非曾說：為客戶服務是華為存在的唯一理由。如何理解“以客戶為中心”？以客戶為中心，關鍵在于把客戶需求進行落地：明確創造什么樣的價值才是客戶需要的，創造客戶認可的價值，建立以客戶為中心的生態體系。

客戶是企業收入的唯一來源，就像水給了魚生存的環境，離開水的魚就無法生存。對企業而言，客戶是企業存在的唯一理由。企業通過為客戶服務產生收入后，不管是給員工、供應商或股東分享收益，還是給政府繳稅或對外投資，都是支出。

我們內心深處都認為上級領導才是自己的老板，其實，不管是員工還是領導，都要把客戶當成“老板”，客戶就是“上帝”，客戶才是企業全體員工的衣食父母。企業的股東和全員都要清楚和明白，企業的組織和人員都是以實現客戶價值為基礎的，為客戶創造價值，企業才能生存，客戶就是我們企業存在的唯一理由。

華為公司作為民營企業，沒有國企央企的種種優厚待遇，卻能夠歷經磨難而后生，直至雄踞全球，其中存在著偶然，更充滿了必然。華為公司始終堅持“以客戶為中心”，客戶的要求就是華為的要求，為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力，就是這樣不斷滿足客戶的種種需求，進而不斷擴寬發展市場；華為始終有一種危機意識，長期“堅持艱苦奮斗”，能夠在榮譽面前不驕不傲，充分認清形勢。這些是值得國有企業學習和借鑒的真理。

我司做為一個大型的公司，從上到下，從內到外。層級多，客戶范圍廣。不能所有部門和員工都面對客戶，也不是所有的時間都要去面對客戶，但是服務意識不能丟。建立以客戶價值觀為導向的工作計劃，各部門均以客戶滿意度為部門工作的度量衡，無論直接的、間接地客戶滿意度都激勵、鞭策著我們改進。物流部門的客戶是誰？首先是公司的客戶，然后還有業務人員?？蛻魧r效、對服務的需求我們一貫以有沒有投訴為標準，很多時候不免掩耳盜鈴，當認認真真的去了解、傾聽時，才會發現原來還有那么多可以改善、需要改善的環節。如果沒有一個不斷提高客戶滿意度的態度，我們的物流體系就不可能進步，永遠原地踏步。我們和業務部門之間應該是互為客戶的，理論上我們是下游，上游需要為物流提供更好的作業條件。而我們需要了解業務的需求，分主次、分先后、分特點給出有差異的服務模式，而不是鐵板一塊。

客戶的本能就是選擇質量好、服務好、價格低的產品。而這個世界上又存在眾多的競爭對手，我們產品不好，服務不好，光靠客戶關系維持，必是死路一條。在互聯網時代，技術進步比較容易，而管理進步比較難，難就難在管理的變革，觸及的都是人的利益。我們想要在競爭中保持活力，就要在管理上改進，首先要去除不必要的重復勞動；在監控有效的情況下，縮短流程，減少審批環節；要嚴格確定流程責任制，充分調動中下層必須承擔責任，在職權范圍內正確及時決策。

從客戶中來，到客戶中去。華為提倡建立“端到端流程體系”目的則是為了提高運營效率和效益，分公司在處理中支事務中，也經常會遇到這種幾個部門同時參與的情況，更多的時候我們是通過郵件形式來協調處理的。很少會采用矩陣管理的模式，這無形降低了工作的效率。在我看來將將矩陣管理模式，作為一種常規的處理特殊事項的模式在公司管理中常規化，模式化。是很有必要的。

在與客戶長期的接觸中，交易、交心、交朋友都是相互的。一定要保持個性，在處理問題的態度上，客戶是上帝。但在處理問題的方法上，就要區分客戶的對與錯。我們提倡以客戶為中心，并不是一味逢迎客戶，也要分析其需求的合理性，需要在我們專業的基礎上進行拉通，用成本換取質量是值得的，但滿意度畢竟是沒有止境的，所以如果掌握其中的尺度是考驗我們物流管理人員的智慧的。

但是掌握這個智慧的前提仍然是在樹立在以客戶為中心的理念基礎上，認真去了解客戶的真實需求。我們平時對承運商過分的信任甚至依賴，使我們失去了對客戶直接感受的感知，不敏感了。沒有投訴不代表客戶沒有需求。比如，送貨前能不能提前通知一下？送貨的時效為什么比別人慢？為什么最近頻繁延誤？不是我們自己雙手一攤說：天氣不好我有什么辦法？華為分貨慢我有什么辦法？。。客戶沒有得到應有的解釋，滿意度不會提高。如果我們能主動拉通解釋我們的時效是怎么樣的？物流能改善那些，需要哪些條件？甚至拉著業務一起做客戶的工作。有些滿意度其實就是聊出來的，有些小小的改善可能就能讓客戶體驗到我們的誠意和專業度。與此同時，也能達成我們物流部門在企業內部的滿意度提高。

在華為，誰離客戶越近，誰能代表客戶，誰就更有話語權。內部推動郵件里，客戶說XXX，客戶要求XXX，這樣的話最有推動力，沒有人敢大張旗鼓的反對客戶。我們物流離客戶最近，我們應該有這樣的話語權。之所以沒有，是因為我們沒有真正去溝通、了解和改善以及在內部推動。一旦我們做到了這點，相信我們物流的管理人員在公司內部就能具備更大的話語權，物流的價值也才能真正為領導所認可。

我們承諾快速服務、及時服務，逐漸在客戶和業務部門形成我們的服務口碑，以后不管物流方面出現任何緊急問題，我們都會在第一時間拉通客戶，與客戶一起分析和解決問題，滿足客戶需求。從而贏得客戶的理解、尊重和信任。

第五篇：以客戶為中心讀后感

以客戶為中心讀后感

（一）施紹平

最近讀黃衛偉的《以客戶為中心--華為公司業務管理綱要》一書，感觸頗多。為何華為能夠在短短的三十年成為世界的通信企業巨頭？他們做對了什么？有什么值得我們借鑒？雖然我們的體量、產品、行業不同，具體的措施不能借鑒，但是其中的理念是可以借鑒的。本書就是其中的一個解碼。

“為客戶服務是公司存在的唯一理由”.其實，為客戶服務不但是華為存在的唯一理由，也是一切企業存在的唯一理由。企業作為盈利組織，其利潤來源只能是客戶，因此企業的日常工作都必須以市場為導向，以客戶價值創造為核心來開展；而企業一旦偏離了客戶價值創造的發展定位，不管之前曾取得多么輝煌的成就，接下來等待他們的，只能是被客戶拋棄、被市場遺忘?？蛻羰俏ㄒ荒軌蚪夤臀覀兯腥说娜?，他只需要不給我們下訂單就行了。事實上深入思考就會明白，我們在企業內所從事的一切活動，最終都需要客戶來埋單。產品設計研發費用、生產制造費用、管理費用及人工工資甚至日常辦公費、水電費等等，這些費用最終都要通過產品和服務價格攤銷到客戶頭上?？蛻舨皇谴笊倒?，他心甘情愿為產品和服務付費的原則始終只能是是否能給自身帶來價值（及價值增值）、是否能夠解決自己的問題。

“及時、準確、優質、低成本交付，只有四個要素同時滿足，才能真正地以客戶為中心。走遍全球到處都是質量事件、質量問題，我們是不是越來越不把客戶當回事了？問題不可怕，關鍵是我們面對問題的態度。我們必須要有正確的面對問題的態度，必須找到解決問題的正確方法，問題才會越來越少，才能挽回客戶對我們的信任。唯一的辦法是從內部找原因。怨天尤人、埋怨他人是沒有用的，唯有改造我們自己。”只有將客戶的要求放在首要位置，才能持續地改進我們的工作和流程，不斷地滿足客戶的需求。這段話也說出了前一段時間我們的問題，不能積極面對、快捷解決產品的問題，造成客戶對我們的意見非常大，對公司信心下降，甚至要求拉模走。

“要將客戶的滿意放在第一位，不要總擔心主管是否會不滿意，更不能因為怕主管罵，而做出違背客戶利益的行為?！蔽覀冇行┩略谶@方面就做得不那么好，客戶有投訴，不敢上報不敢實事求是地處理，原因就是怕挨罵。我們作為上司的同事也要時刻提醒自己，當有客戶投訴的時候，需要第一時間提供支持，而不是追究責任，更不應該是罵下屬。

“只強調精細化管理，公司是會萎縮的，精細化管理的目的，是為了擴張不陷入混亂，我們講精細化管理，不等于不要擴張。面對競爭，擴張和精細化管理并不矛盾，要把兩者有效結合起來?！逼髽I的發展如果僅追求精細化追求成本，其結果就是客戶投訴，客戶不與你來往，最終就是失去客戶。如果沒有新客戶、沒有老客戶的新項目，公司一定會萎縮，更加談不上增長。特別是為了當期的成本將員工和一些必要的流程功能砍掉，那就更加得不償失了。如果只顧短期，是一定沒有未來的。只能一方面積極挖掘內部潛力，降本增效、增強核心競爭力，另一方面又多一些增長，多為客戶創造長期價值。

企業只有真正把以客戶為中心的理念落到實處，凝聚起全公司貢獻者的不懈激情與智慧，不斷通過優質創新產品、系統性解決方案及良好服務來為客戶創造價值及價值增值，才能在與客戶的共同成長中實現企業的長遠可持續發展。

以客戶為中心讀后感

（二）以客戶為中心的人力資源管理

文/胡曉瓊

華為在中國民營企業里是最成功的，沒有之一。即便到了如今的體量和規模，發展依舊不見頹勢，每年仍然保持40%以上的增長速度。作為一名非華為出身的管理者，研究華為成功背后深層次的原因，總會有或多或少的一些收獲。

我所接觸到的很多民營企業都在學習華為，甚至有很多國有企業、外資企業也都在毫不猶豫地學習華為。管理咨詢領域的前輩們說華為的成功有太多因素，但最重要的轉折點是管理層斥巨資請IBM公司做IPD項目以及后續一系列管理變革項目；部分從華為出來的朋友說，華為的成功其實本質上是人力資源管理的成功；還在華為任職的同學說，華為內部人看來華為毛病太多，但每個人發現毛病從不抱怨，而是積極去改變毛病，不管自己能不能徹底革除毛病，這就是華為成功之道；我也曾經膚淺地對客戶說，華為的成功源于錢分對了……

無論如何，華為最終是成功了，成功到華為將歷史中的會議紀要摘錄出一些章節來印刷成書就可以賣到洛陽紙貴的地步。我所在的項目組所幸下手較快，在七月就買到了第一次印刷的《以客戶為中心》這本書，據說有很多人想買卻不得不等到第二次甚至是第N次印刷了。

從內容上來看，《以客戶為中心》與《以奮斗者為本》兩本書中，有部分內容是重復的。想想也是必然，這兩本書都是源于華為內的會議紀要、任總的文章、任總的發言，選稿的途徑是一致的，形式也是一致的，而且以客戶為中心、以奮斗者為本都是華為核心價值觀的內容，難免會出現同一句話或者同一個主題同時強調這兩種主張。比如說《以客戶為中心》的內容主線：華為的價值主張、業務增長、效率提升，被一次次提及，被一次次強化，并細化到一項項管理變革措施。

華為《以客戶為中心》、《以奮斗者為本》講的都是一些淺顯的常識，但能把大眾所熟知的常識在一個多達十八萬人的大企業里踐行到位，是何等偉大的事情。正是如此偉大的事情，才導致華為如此偉大的成功。

老子在《道德經》里說：道生一、一生二、二生三、三生萬物。所謂的“道”無非就是基本規則，這個基本規則并不見得一定要多么高深、要多么花里胡哨，最樸實、最簡單的道理組成這些基本規則，所謂“大道至簡”就是這個道理。

在人力資源管理的實務中，所謂的“道”也是至簡的一個普通規則。舉個例子，企業的戰略發生調整或商業模式發生變化，必然對組織和人的要求發生變化，人力資源管理就必須跟隨著這種變化而變化，這就是人力資源管理最根本的“道”.有很多的現象都在支撐這個“道”.如很多企業忠誠無比、且做出很多歷史貢獻的創業元老，在企業變革過程中卻成了企業發展的阻力。老板有時會做出看起來很不近人情的果斷措施，卻給組織帶來不可修復的傷害。導致這種現象的出現，就在于人力資源管理的“道”成為一種靜態的“道”.元老沒有錯、老板也沒有錯，錯的是企業面臨變革，對人的要求出現變化，但元老不去響應這個變化，老板也不去宣貫這個變化，且人力資源管理根本對這種變化完全后知后覺。

秉承靜態的人力資源管理的“道”即很多人經常提到的“為專業而專業”的人力資源管理。我在企業從事人力資源管理工作時，經常跟我的老板提“專業的事情交給專業的人去做”,其時“為專業而專業”的人力資源管理還有一定的市場，至少不會給企業帶來致命的損失。但現如今這個世界上唯一不變的就是變化，人力資源管理固守靜態的“道”已然不太合適，大型企業內部人力資源管理組織機構向三支柱轉型就是一個最典型的現象，除外在的組織形式上的變化外，人力資源管理思路轉變更是關鍵。

通常認為人力資源管理作為支撐職能，客戶主要來自內部；更具體一些，即便人力資源管理的客戶來自內部，那么到底來自內部的何處呢？有人說人力資源管理是夾心餅干中的奶油，一邊是老板，一邊是員工；但更深層次一些，人力資源管理的心應該在哪里呢？

有人會說在員工，從外部環境來看，員工屬于弱勢群體，無論是法律還是社會輿論環境都會往員工層面去靠攏；從植根于靈魂深處的文化傾向而言，還是員工，因為老板畢竟是少數，而員工是大多數；從個人情感而言，依舊是員工，因為人力資源管理從業者更多的也是一個被雇傭的員工。但看完《以客戶為中心》后，我隱隱覺得人力資源管理要真正做到以客戶為中心，那么內心深處的位置首先應該擺在企業。這里不用老板而用企業，是因為我認為企業可能會更加準確。

按照《以客戶為中心》的評判標準，華為認為只有客戶才會為華為提供賴以生存的利潤，那么任何一個企業的人力資源管理的投入均是由企業提供，而不是由任何一名員工或者是代表員工的工會組織提供。從這個評判標準出發，人力資源管理的客戶一定是企業。

既然企業作為一個整體是人力資源管理的客戶，那么人力資源管理就應該不惜一切代價地以客戶為中心，為客戶服務，為客戶創造價值，提升客戶滿意度，繼而實現自身的價值。當員工的利益與企業利益相沖突時，人力資源管理應秉承局部利益服從整體利益的原則；當人力資源價值投資與企業短期利潤出現沖突的時候，人力資源管理應秉承短期利益服從長期利益的原則。

從思想的高度把握這些基本規則后，接下來是具體業務實施，以客戶為中心的人力資源管理不應被動地承接企業的戰略規劃與經營計劃，而應積極主動地參與到企業的戰略規劃中，明確人力資源現狀對企業戰略的支撐作用和差距，并據此決定選育用留的具體措施和策略。

回到“大道至簡”的智慧，一本《以客戶為中心》是簡略的，但要從其中發掘出無限的智慧，除書本之外，在日常的工作與生活中應用書中的道理與規則，也是至關重要的。

以客戶為中心讀后感

（三）第一組 《以客戶為中心》讀后感

講師：客戶部經理-張小林

培訓內容：

第一章：為客戶服務是華為存在的唯一理由；

第二章：華為的價值主張；

第三章：質量是華為的生命；

第四章：深淘灘，低作堰；

第五章：客戶滿意是衡量一切工作的準繩；

第六章：追求長期有效增長。

從讀書的時候，就深深的明白“哪里有需求，哪里就有市場”,而成熟中的中國，前進的速度逐步緩慢，競爭的程度愈發激烈，而處在這種形勢的我們，如何在眾多對手中脫穎而出，如何在自己的職場生涯中讓自己的事業和公司的未來相結合，唯一的答案就是“一切以客戶為中心”.公司所有的利潤都是來源于客戶，公司的生存都是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產品和服務來獲取利潤。以客戶為中心要求我們把服務作為一項指標，只有把服務做好公司才能越做越好。華為以客戶為中心的價值主張和以奮斗為本，長期的艱苦奮斗為公司的核心價值觀使得華為能夠發展的越來越好。公司賴以生存的就是產品質量和服務信譽兩個大點，產品質量是公司賴以生存的基本，只有把質量做好了，再把客戶服務做好，公司才能走的長遠。長期的艱苦奮斗才是公司長期生存繁榮的必要條件。做好自己的時間管理，提前做好計劃，提高工作效率。要時常保持學習的態度，每天進步一點點。滿足客戶需求，提高客戶滿意度，才能讓客戶信任公司的產品，使用和購買公司的產品。

第二組 《以客戶為中心》讀后感

講師：市場部經理-潘曄

培訓內容：

第一章：為客戶服務是華為存在的唯一理由；

第二章：華為的價值主張；

第三章：質量是華為的生命；

第四章：深淘灘，低作堰；

第五章：客戶滿意是衡量一切工作的準繩；

第六章：追求長期有效增長。

以客戶為中心，作為現代管理的要義之一，已經是所有企業都明白的事理，(網)但明白不等于執行。在實際中，“以客戶為中心”執行的好壞，首先取決于與客戶直接接觸的前線銷售人員。

想起一位朋友在香港買東西的經歷。她在金鐘的時裝店買衣服，選中衣服和尺碼后就去試衣服。出來的時候，發現服務員已經在試衣間門口排放了一列與她試的衣服風格類似的衣服，而且每件有兩個碼數。她從中挑了一件再進去試，出來的時候，試衣間門口的衣服又有了些許變化--原來服務員根據她再次挑選的衣服，又對她可能會喜歡的衣服作出了調整。不過是每件五六百港幣的衣服，服務便能夠如此貼心。她非常感動，一下子買了不少。

這個例子至少給我們兩點啟發：

1、首先要有優秀的有天分的員工，訓練有素的一線人員，能夠極大地拉動銷售，為企業創造價值。

2、要有良好的機制讓優秀的員工發揮系統性的作用。

第三組 《以客戶為中心》讀后感

講師：市場部-玉代美

培訓內容：

第一章：為客戶服務是華為存在的唯一理由；

第二章：華為的價值主張；

第三章：質量是華為的生命；

第四章：深淘灘，低作堰；

第五章：客戶滿意是衡量一切工作的準繩；

討論業務管理，首先要把業務管理為誰的問題搞清楚，這樣才能明確業務管理的目的和方向，才能理清業務管理的主線，才能從根本上排除長期困擾企業業務管理的各種干擾因素。而回答業務管理為誰的問題并非像初看上去那么簡單，它實際上涉及企業是為誰而存在的這一根本問題。

企業是為誰而存在的？西方的微觀經濟學和企業理論有兩種互相對立的觀點。一種認為企業，更確切地說是公司，是為股東（shareholder）價值最大化而存在的。道理很簡單，企業是股東投資建立的，投資人追求的是投資回報最大化，如果企業不能為股東帶來更高的投資回報率，股東就會要么撤換經理人，要么撤資轉投其他企業。這種觀點在資本市場發達的美、英等國代表了一種主流的企業理論。另一種觀點認為企業是為利益相關者（stakeholder）價值最大化而存在的，利益相關者包括客戶、員工、股東、供應商、合作伙伴、社區等與企業利益攸關的社會群體。這種觀點的理由也很強壯，沒有客戶、員工、社區等利益攸關群體的滿足，誰來回報股東？哪來的股東利益？后一種觀點代表了很多歐洲和日本企業的看法，并受到這些地區和國家相關法律的支持。

華為的觀點與上述兩種代表性觀點有所不同。華為認為：為客戶服務是華為存在的唯一理由。為什么要把客戶放在第一位？為什么要強調這是唯一理由？本章將對此做出解釋。其內在的道理其實很簡單，因為客戶滿意是一個企業生存的基礎，企業不是因為有了滿意的股東才得以長期存在，而是因為客戶對企業提供的產品和服務感到滿意而付錢才得以繼續生存。因此，在企業所有干部員工中牢固樹立為客戶服務的理念，讓企業的一切業務和管理都緊緊圍繞以客戶為中心運轉，其重要意義再怎么強調也不過分，其難度再怎么估計也不過高。

本章將從企業的靈魂、企業發展的原動力、隊伍建設的宗旨、企業的生存底線和幫助客戶商業成功等幾個方面，圍繞為客戶服務是華為存在的唯一理由這一命題展開論述。

第四組 《以客戶為中心》讀后感

講師：辦事處文員-黃雨露

培訓內容：

第一章：為客戶服務是華為存在的唯一理由；

第二章：華為的價值主張；

第三章：質量是華為的生命；

第四章：深淘灘，低作堰；

第五章：客戶滿意是衡量一切工作的準繩；

企業的長期戰略，本質是圍繞怎么成為行業領導者、怎么做行業領導者展開的。以客戶為中心。這是貫穿華為業務管理的主線，“天下給華為錢的只有客戶”,這句話說得很好。在這個世界上誰對我們最好？是客戶，只有他們能給我們錢，讓我們生活下去，說句夸張的話，他們就是我們的“衣食父母”,所以我們要對客戶好，這才是正確的。我們只有長期關注客戶的利益最大化，關注代理商利益最大化，俗話說薄利才能多銷，不要只看重一個訂單能賺多少錢，我們需要給客戶最大的利潤，這樣我們才能得到更多的客戶，我們要看銷量賺錢，客戶越多我們的利益就越大。

“我無為，而民自化；我好靜，而民自正；我無事，而民自富；我無欲，而民自樸”,而且一再強調無為才能無不為。“無為而治”并不是什么也不做，而是不過多的干預、順其自然、充分發揮萬民的創造力，做到自我實現。所以我們要琢磨客戶需求什么，我們需要什么樣的服務滿足他們，怎樣才能使客戶的利益最大化，而不是我們只能提供什么服務就只給客戶什么樣服務，我們應該深深感謝那些使我們公司發展至今的客戶們。

公司的可持續發展，歸根結低是滿足客戶的需求，我們是在為客戶服務，服務的意思應該貫穿于公司的生命終結。

但是以客戶為中心還是不夠的，我們還需要長期的艱苦奮斗，以奮斗者為本，把為客戶服務好員工，作為企業的中堅力量，以及一起分享貢獻的喜悅，就是促進親客戶的力量成長。為客戶提供及時、準確、優質、低成本的服務，是我們生存下去的唯一出路。

有一句古話相信大家都聽過“酒香不怕巷子深”,這說的是質量是我們的生命，千古傳唱的歌才是好歌，產品就是要精益求精、再求精。我們的價值觀要從“低成本”走向“高質量”,我這個崗位就必須給客戶提供穩定，高質量，滿足客戶需求。

還有一點“誠信”,誠信是永遠的話題，人無信則不立，我們需要誠實面對客戶，誠實地經營，誠實地發展公司，用誠信換取客戶對我們的滿意、信任和忠誠。

品牌都是承諾，品牌就是企業的形象，而企業的形象就是靠客戶的口碑一點點積累起來，形成一個大品牌。

第五組 《以客戶為中心》讀后感

講師：副總經理-耿開斌

培訓內容：

第一章：為客戶服務是華為存在的唯一理由；

第二章：華為的價值主張；

第三章：質量是華為的生命；

第四章：深淘灘，低作堰；

第五章：客戶滿意是衡量一切工作的準繩；

任何一個企業，如何在激烈的市場競爭中生存是企業首先思考的問題。企業要長期發展，則必須擁有自己的市場和客戶。實現這一目標則需要我們企業能最大限度地滿足客戶需求，為客戶提供滿意的服務，讓客戶真正需要我們。只有客戶需要我們，我們企業才能實現可持續發展。企業員工在為客戶提供滿意服務的過程中起著至關重要的作用也肩負著必要的責任。企業的發展，只有以客戶為中心，贏得客戶信任，才能讓市場越做越大，才能讓每位員工的信心越來越足，企業和員工的價值才能夠得到同步的提升。

其次就是產品的質量，如果客戶是企業發展的中心那么質量就是企業發展的核心。質量好、服務好、價格好、快速響應客戶需求，是客戶最基本的訴求，以優質的產品和服務打動客戶，滿足客戶的需求是公司可持續發展的根本。

公司秉承以客戶為中心，把服務當做產業來做的發展戰略和把職責轉化為服務的服務理念。相信公司的明天會更加輝煌、美好。

第六組 《以客戶為中心》讀后感

講師：財務部副經理-顏家良

培訓內容：

第一章：為客戶服務是華為存在的唯一理由；

第二章：華為的價值主張；

第三章：質量是華為的生命；

第四章：深淘灘，低作堰；

第五章：客戶滿意是衡量一切工作的準繩；

華為四大戰略的第一條是“為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力”,這一條無疑與大自然的核心價值觀中的第一條“客戶第一”是不謀而合的，都是以客戶為中心來指導我們企業的日常經營管理工作。對于“以客戶為中心”這條普世的商業價值觀，其實并非華為的獨特創造，早就百年前西方就已經提出“客戶（顧客）就是上帝”這一口號。其根本就是圍繞消費者的需求，為公司定位，為管理者定位，為公司的產品定位。因此，創造客戶價值是我們一切工作的中心，只要努力滿足客戶的需要，真誠的感動客戶才能帶來企業的長期發展。

結合我們實際的工作中，如何才能做到“以客戶為中心”是我們值得思考與學習的地方。