第一篇：青年旅社企業文化案例分析報告

青年旅社企業文化案例分析報告 一青年旅社簡介

1909年，一位名叫理查德·斯爾曼的教師帶領一班學生，途遇大雨，只能在一個鄉間學校里，以稻草鋪地當床，度過了艱難的一夜。徹夜未眠的教師，萌發了建立專門為青年提供住宿旅館的想法。

1912年，世界上第一個青年旅舍在德國一個廢棄古堡 Altena 中誕生。1932年，國際青年旅舍聯盟成立。

1999年9月6日，中國第一家青年旅舍協會——廣東省青年旅舍協會正式成立。二青年旅社概況

1912年，青年旅社的推出，受到了青年人的廣泛歡迎。

特點：安全、衛生、友善、舒適、經濟、環保

藍三角加上小屋及冷杉更是一個世界性的品牌和注冊商標。

目前共有60多個成員國及20余個附屬成員，共有青年旅舍四千多家，床位數達到3500萬個，有國際會員超過400萬人。

今天，青年旅舍已成為當今世界上最大的住宿連鎖組織，世界上有上千萬青年旅游者在使用青年旅舍。

三青年旅社企業文化

（一）物質文化

旅館要位于市中心或者中心商業區、旅游景區或度假區，交通便利。旅館以4-8個床位的房間為主；房間使用上下兩層的大床，每床配一個帶鎖的個人木柜。

室內設備簡樸，備有高架床、硬床墊和被褥、帶鎖的個人儲藏柜、小桌椅、公共浴室和洗手間，有的還有自助餐廳、公共活動室。

不供膳的每家青年旅舍都有一個很大的廚房，各種鍋、碗、瓢、盆、刀、叉、勺隨意取用，水龍頭既提供冷水，也有熱水。廚房的四周是各種爐灶和若干個供背包客們使用的大容量冰箱。有些旅舍也會提供餐飲服務，收費合理。

（二）制度文化

全球任何一個政府只會給非盈利性的組織免稅，因為合理繳稅是每個經營者的義務。非盈利性組織在國外也不是全部免稅，通常盈利稅和物業稅可免，但很多都要付增值稅。為便于國際會員使用，所有旅舍務必遵守聯盟所規定的會員卡制度，旅舍不得給某個非會員折扣，對同齡組別的會員折扣及收費必須一視同仁。

全球青年旅舍大部分是由國家或地方協會直接經營管理，只有少部分國家是以加盟方式（如中國目前情況）組成。

取之社會，用之于社會〞的運作模式。

沒有任何年齡限制。只有很少的幾個地方旅舍在幾乎滿員的情況下，年輕人需要出示證件，優先考慮的情況除外。

（三）精神文化

組織哲學：

青年走出校門，親近自然，增進交流。

文化交流，實踐環保，愛護大自然，簡樸而高素質生活，自助及助人。

組織價值觀：

通過鼓勵世界各國青少年，改善青年人的渡假條件，尤其是那些條件有限的青年人，更加廣泛深入地認知、關愛和關心鄉村，欣賞和感受世界各地的城鎮和城市的文化價值，從而推進他們的教育；與此同時，無論是在國內還是海外，青年旅舍或其他旅行住宿都能為各國青年人提供一個不分種族、國籍、膚色、宗教、性別、社會等級或政治見解的環境，以增進發展他們彼此之間的了解。

組織精神：

1、推廣“讀萬卷書，行萬里路”的教育理念，寓教于游，寓教于樂，以輕松的形式將文化與傳統的精華通過潛默化，引導青年自助及助人；

2、培育青年的社會意識、個人意識、文化意識、對多元文化的包容意識、環保意識；

道德形象：

獲取相對較低的合理利潤。

員工對環保非常關注，并能在旅舍起到表率作用。

四以中國青年旅社為例的組織結構

時至今日，青旅總社幾經改革后，體制已發生很大變化。青旅總社的職能已從經營為主轉變為管理為主。部門設置有辦公室、人事處、企管部、財務處、物業部、黨辦、工會、團委等。

五青年旅社的作用

青年旅舍的建立，不僅為全世界青少年的出游創造了條件，它還為不同民族、不同地區、不同國家的青年人提供了一個相互學習和交流的平臺。青年旅舍更為世界各國青年了解各個國家提供了一個窗口，在短短的幾年間，青年旅舍共接待了全世界一百多個國家和地區的數拾萬背包旅游者。同時，各地青年旅舍開展的豐富多彩的交流活動，如環保活動、戶外拓展活動、文化交流活動等，不但推廣了青年旅舍的理念，也受到廣大青少年的歡迎。青年旅舍的入住人數逐年遞增。

六小結

中國的青年旅舍事業剛剛起步，隨著中國旅游業的蓬勃發展，自助旅游、修學旅游、家庭旅游將逐漸成為旅游市場最重要部分；同時，素 質教育的提出，也為青少年實現“讀萬卷書，行萬里路”創造了有利的舍會環境。青年旅舍需要我們大家的理解和關愛，支持和參與。中國青 年旅舍事業前途光明！

第二篇：《青年旅社》觀后感

安全工作鐘長鳴 應急救援系心間

安全無小事，責任大于天，雖老生常談，但卻常談常新。應該感謝《青年旅社》這部電視劇，把人們從安全警示教育片的俗套與乏味中解脫出來，以一檔嚴肅娛樂節目的口吻，將防災減災、應急救援等諸多內容娓娓道來。從主人公麥田和他創業伙伴們的故事中，我們獲益良多，感受頗深。

教訓慘痛，錐心之傷。該劇篇首就描述了女主角唐小唯歷經火場，劫后重生的種種奇幻經歷。然而人生沒有彩排，時刻都是現場直播，災禍面前，更多的是至親離散、陰陽永隔的徹骨之痛，以及多年積累的付諸東流。就在該劇熱播的7月，北京野生動物園老虎傷人事件不斷發酵，我市黃島區也發生一起吊裝作業擠壓致死的安全事故，這一幕幕慘劇，使多少人的希冀瞬間幻滅，讓多少家庭就此崩離。深圳“12.20”滑坡、天津港“8.12”火災爆炸、咸陽“5.15”交通事故，去年發生的重特大事故仍歷歷在目，生命之輕，何以承受如此之痛，不能再讓現代的風險，掩埋生命的可貴。

居安思危，有備無患。安全工作無止境，我們永遠走在防微杜漸的路上。路漫且長，決不能等到“吃一塹”后，才學會“長一智”，“未雨綢繆”遠比“亡羊補牢”更有意義。這部劇創作之 ——電視劇《青年旅社》觀后感

第三篇：新東方企業文化案例分析報告

新東方的企業文化分析

15062124黃丹華

一、企業概況 1．企業介紹

新東方教育科技集團，由1993年11月16日成立的北京新東方學校發展壯大而來，是以語言培訓為核心，擁有短期語言培訓系統、職業教育系統、基礎教育系統、文化傳播系統、科技產業系統、咨詢服務系統、發展研究系統等多個發展平臺，集教育培訓、教育產品研發、教育服務等于一體的大型綜合性教育科技集團。新東方教育科技集團于2006年9月7日在美國紐約證券交易所成功上市，成為中國第一家海外上市的教育機構。截止2014年5月31日，新東方已經在全國50座城市設立了56所學校、31家書店以及703家學習中心，是目前中國大陸規模最大的綜合性教育集團。2.企業文化

新東方一直致力于闡揚一種朝氣蓬勃、奮發向上的精神，一種從絕望中義無反顧地尋找希望的精神。新東方的核心價值觀是：誠信負責，真情關愛，好學精進，志高行遠。新東方員工的行為準則：平等相待，團結互助，積極陽光，謙虛自律，坦誠溝通，勤奮工作，熱誠服務，高效執行。新東方教師的行為準則：備課充分，教學熱情，講解精準，舉止得體，勵志向上，言傳身教，師生互動，寬嚴結合，尊重同事，愛崗敬業。新東方面對員工和客戶的八字方針：打動人心，超越期待。

二、面臨的管理及文化問題

新東方教育在自身文化建設中，有所成就，但也出現了一些問題，如長期以來形成的批判文化弊端、、企業文化考核體系建設未能盡如人意等這使得新東方“在絕望中尋找希望”的激勵文化在企業擴張中逐漸地變了“形”，或者是變了“味”。

1.長期以來形成的批判文化弊端。在新東方教育，每個人相互不服，互相批判，長期以來就有了“批判”文化，造成了不少高級管理人員的出走。在批判文化中，雖然這能帶來益處，但從長遠來看，這無疑給新東方教育企業文化建設帶來了弊病。

2企業文化滲透力、執行力不足，部分員工對企業文化認知度不高。新東方常出現教育教師出走的事件發生，這是由多種原因造成的。

1）新東方教育發展過快，來不及轉變企業文化；

2）新東方教育實行分校管理制度，每個分校有其“獨立文化”分校校長有著相當大的權利，有時會產生“一言堂”的現象；

3）部分員工缺乏對新東方文化的了解和認知；

究其本因是新東方部分員工沒有從內心去認可或更深層次的了解新東方文化。企業文化考核體系建設未能盡如人意。隨著新東方教育的上市，企業規模擴大，原有的管理產生了許多問題，并且影響了企業的長期發展。

三、解決管理及文化問題的解決措施和方案

新東方教育在建設企業文化方面，特別是在 2006 年上市后，凸顯出了一系列問題。針對這些問題，新東方采取實現企業高層之間的團結、增強員工對企業文化的認同感、加強企業文化落實制度的建設等應對策略。

1．新東方教育高層緊緊圍繞企業文化建設的目標，經常聯系，加強相互間交流，讓整個企業團結在一起，發揮出最大的力量。對于權力與利益的分配問題，企業的領導者慎重處理，注意平衡各個方面，妥善處理各種關系。2．增強員工對企業文化的認同感

1）建立起員工相互之間交流的平臺，通過優化內部溝通機制，使各部門和工作人員有方便的平臺；定期舉辦各種增強團結的活動，使擴張的企業文化，進一步深化落實。

2）提高員工參加的主動性，進行企業文化建設。新東方教育建設企業文化時，讓所有員工參與到文化建設中，讓他們自覺地把企業所倡導的價值觀等于自身價值觀，自覺實踐企業文化概念。

3.新東方根據企業目前所處的客觀實際，建立恰當的企業文化考評體系，并使用這個系統來評估企業文化建設。新東方教育在實際工作中，選取一些過去或當下發生的感人的并能體現企業文化含義的先進事跡，總結匯編成一些小故事，用這些生動故事對員工進行教育。既做到對員工在企業文化方面的認知水平考核，同時又起到宣傳企業所倡導的文化理念。

四、解決措施和方案的分析與評價

新東方根據自身實際情況，較好的解決了在企業文化和管理中出現的問題。

1.新東方加強企業高層之間的團結，樹立高層在職工心中的良好形象，加強下屬與上司之間交流，提高員工參與決策程度，使下屬在其規定的職責范圍內有相應的自主權。

2．針對教師出走事件，新東方為增強員工對企業文化的認同感做出努力，規避不確定性，建立較好的保障體系，提倡集體主義。

3.新東方還更新企業管理理念，完善企業管理制度，注重長期導向。

五、對其他企業的啟示和借鑒意義

新東方成功的三點啟示：學生至上，重視人才，公司化管理。1.學生至上：變口號為制度

“一切為了學生，為了學生一切”，現如今，這句口號在中國各級各類學校幾乎都能看到，但少有能落到實處的，反觀新東方，始終把學生放在第一位，尊重學生服務學生。新東方老師的“客戶心態”——源自于新東方傳統的老師評分體制——即真正由學習者決定教師的去留。因此，從某種意義上說，新東方的成功根本不在于商業模式，而是在于新東方人，正是新東方5000多名教師和員工群體中的大多數優秀者，才推動著新東方飛速的前進。新東方的“批判”文化，也不斷激勵著教師的前進。正是這種批判的精神使新東方人，清楚地看到了自身存在的問題，認真進行評析，尋找解決和提升的方法。很多老師通過批判，對自我有了更加深刻的認識，無論是在工作中，還是在為人處世上，都能夠自覺運用正確的方法來指導自己，當自己再面對錯誤時，能夠警示自己，怎樣做才是正確的。從工作的表現上來看，批判更是大大提高了人們的斗志，很大程度上提高了講課的質量。2.重視人才：從給教師發高工資做起

新東方實行的“分封割據、收入提成”的方式，在一開始具有顯著的激勵效果，合伙人在新東方的牌子下形成了優秀的教育團隊，他們在自己的業務范圍內各顯神通，使新東方從單純的出國英語培訓拓展到提供多種品牌的英語教育服務綜合性培訓機構。

“新東方女教師難產死亡事件”也讓人看到了新東方溫情的一面。在俞敏洪的帶領下，新東方員工自發地推動事件向好的方向進行。從規模上來看，這是一次史無前例的培訓機構維權事件;而從管理維度上看，這次事件，也為員工遭遇意外事件后，培訓機構的領導者應該如何處理，提供了一個很好的樣本。新東方體現了足夠強大的文化力和凝聚力，由于人均產值較低，培訓機構往往是一個比較“重”的模式，大量的全職、兼職老師，成為管理中的不穩定因素——在少則數百，多則數萬的員工集合里，類似的事情絕不是孤案。在面對非工傷的員工受害事件時，多數機構選擇了沉默，或者大事化小。而新東方的處理無疑是正確的——對事件本身的解決產生了強大的推動力，對新東方的品牌形象增加了感染力，對新東方的員工也表現出了人文關懷。3.公司化管理：將學校管理規范化 1995年之前，新東方由俞敏洪一人挑大梁，形成了簡單的個體戶；在其找到創業合伙后，新東方又形成了松散的合伙制。2004年新東方一現在企業制度打造企業，建立了董事會，形成了新的組織結構，促進了新東方的發展。在中外文化理念、管理思想的碰撞和磨合中，新東方一點點壯大，并且是呈幾何級的增長，而嶄新的、適合新東方發展的管理制度也一天天建立和完善起來。

新東方經過組織變革后，于2006年在美國上市，并由此開始了戰略的擴張，不斷提高其品牌競爭力。目前，它在中國已經不僅僅是一個短期培訓學校的概念，已經成為中國最具代表性的教育培訓機構。

第四篇：企業文化案例分析

可口可樂公司年銷售總額為90億美元。利潤為30%。其中22.5億美元均為品牌為企業帶來的收益。由此可見品牌做為象征產品質量、企業形象、消費者特殊的產品體驗的無形資產，能給企業創造巨大出人意料的價值。適者生存，在當今風起云涌、變幻莫測的商業戰場，企業必須以品牌為利器才能在戰場上立于不敗之地。而要打造企業品牌就必須有先進的企業文化，因為品牌的精神力量是文化，企業文化是企業精神、經營理念、價值觀念、行為、文化理念規范、群體風格的外化體現，是以企業精神、經營理念為核心的獨特的思維方式、行為方式和企業形象。企業文化可以分為三個層次，即表層文化、淺層文化和深層文化。縱觀當今日化品行業，寶潔用海飛絲、飄柔、博朗等等無法替代的品牌時時刻刻影響著我們的生活，美化著我們的生活。是什么讓寶潔在2010的凈銷售額能夠以4%的增長率增至789億美元，在亞洲和中歐、東歐、中東、非洲都出現了高個位數的增長？是它無比深厚無比強大的企業文化。我們將從表層、淺層、深層三個層次的企業文化剖析寶潔如成為適者使其300多個品牌的產品暢銷160多個國家和地區的。

一、表層文化：

表層文化是一種以物質形態呈現的表層企業文化，又稱視覺文化或標識文化，它將企業所創造的文化品位通過企業的物質設施和產品商標、包裝等表現出來，以其直觀形象被更多人感知。

1、寶潔公司的辦公環境

在廣州寶潔的7層辦公樓中，每層樓都根據功能的不同被裝飾成不同的主題顏色。從功能上分，27~29層屬于各業務組織辦公區域，30層屬于綜合樓層，前臺和接待來賓主要在這一層，31~33是各部門的辦公區域。由此27~28層以橙色為主，包括墻壁、辦公桌、休息間的沙發都是橙色的；29~30層以藍色為主，這是寶潔品牌的主色調；31~32以綠色為主；33層也以藍色為主，那是公司管理層所在的樓層。這種以職能為準設定辦工環境的顏色的公司著實很少耳聞，而橙、藍、綠三種顏色也確實能給人一種精神煥發的感覺，當員工置身其中頓感神清氣爽之時，寶潔的獨特的視覺文化展露無遺。

2、寶潔品牌的商標

商標設計將具體的事物、事件、場景和抽象的精神、理念、方向通過特殊的圖形固定下來，使人們在看到商標的同時自然地產生聯想，從而對企業產生認同。但是作為一個國外品牌，寶潔如果單純采用直譯法、意譯法把它的它的英文商標翻譯成中文的，這樣也許會符合中國的文化要求，但會忽視中國消費者對產品名稱從表便就能刺激人購買欲望的訴求。不同語言的不同特點及民族文化差異的存在使商標的翻譯必須成為一個再創造的過程。寶潔在進入中國市場之時確實讓上商標翻譯變成了一門藝術。

上世紀90年代初，寶潔產品在進入中國市場時都是地地道道的洋品牌，但今天諸如“玉蘭油”“飄柔”“海飛絲”“汰漬”等產品很多中國人都能耳熟能詳了。“海飛絲”帶給人太多的想象，一說到“海飛絲”三個字人們就會就會立馬想到頭發的飄逸美麗，自由浪漫。說到“玉蘭油”，人們就會聯想到如玉蘭花般晶瑩剔透、完美無瑕的肌膚，讓人對產品產生無限的遐想與憧憬。再拿“飄柔”的英文翻譯來說，它就擺脫了純粹的音譯和意譯。“飄柔”英文名叫“Rejoice”，原意為高興、歡樂。翻譯成飄柔是因為當時在國內洗發水行業還未出現洗潤合一的技術，經過廣泛的問卷調查，營銷人員發現頭發的柔順易梳理是消費者的普遍需求，于是柔順的發質被作為這一種洗發水的定位。一經推廣，便奠定了“飄柔”在消費者心目中的地位。而“潘婷”的英文名“Panthenol”則是維生素B5的另一種名稱。這一商標名翻譯成漢語不能意譯，否則會有誤導消費者之嫌，使他們將產品和醫藥保健品聯系起來，因

此便采取了讀起來朗朗上口且易讓產生美好聯想的雙音節詞“潘婷”。

商標是一筆無形資產，商標代表著商標所有人生產或經營的質量信譽和企業形象。當寶潔商標不僅代表上乘品質還能引發無限美好聯想時，它的獨特文化內涵會讓自己成為真正的適者。

3、寶潔產品的包裝“可持續性發展”意味著社會，資源和環境保護三方面互相協調發展，在當今世界有著重要的意義。寶潔認為，“可持續性發展”代表的是一個承諾。這個承諾的內容是，寶潔在不會對產品和服務的性能和價值上有所折衷，同時又能夠最大化地滿足消費者需求的前提下，秉承“親近生活，美化生活，為現在和未來的世世代代”的宗旨，通過產品包裝的革新和兼具環保性及安全性產品成分的使用，公司運營的優化以及社會慈善公益項目的關注等三個主要方面，引領全球邁進“永恒之約”全新紀元。

為此，首先寶潔的做法是“減少包裝材料”： OLAY多效修護霜——全新的產品包裝與舊包裝相比，減少了超過25%的材料； Gillette鋒速3動力和鋒隱——新式的塑料部分和紙板包裝減少用料達25%；某洗滌劑——寶潔將在北美價值40億美元的全部液體洗滌劑組合，換成雙強度洗滌劑包，是常規尺寸的一半大小。其次，通過“利用可再生材料”，寶潔邁出開發可持續塑膠材料的第一步。從2011年起，寶潔在潘婷Pro-V、COVERGIRL、Max Factor開展為期兩年的試點推行，采用來自巴西的甘蔗作物將作為傳統塑料的替代品。這同時也是寶潔部門在全球范圍內，首次把這種可再生材料應用到系列品牌的產品包裝中。然后，通過“回收產品包裝”，寶潔引領綠色環保生活向前邁進。潘婷Pro-V、伊卡璐草本精華——這兩個品牌的包裝在一般城市的回收站中都可以回收再利用，因為它們都是制作玻璃和厚紙板的材料。

用可持續發展的理念打造屬于寶潔自己的獨特包裝，適應“低碳經濟”的發展要求，相信寶潔定會越走越遠。

二、淺層文化：包括企業的制度層和行為層文化。

1、寶潔的品牌經理制

寶潔的品牌如此之多，寶潔是如何管理和保證每一個品牌在市場上的競爭力的呢？——品牌經理制。1931年，當時擔任佳美香皂經理的麥肯洛提出了以“品牌管理”為主題的報告，并獲得了高層經理的認同。品牌經理制度逐漸在寶潔內部運作體系中推廣開來，至今，己成為寶潔經營的最大特色。

品牌經理扮演著三個角色：一是制訂和實施品牌戰略；二是在公司內部爭取更多資源來維護品牌價值，或者擴大影響力；三是對外與分銷商和市場終端打交道，促進該品牌產品在市場上的銷售，擴大影響力。一般來說，公司的市場部人員，只關心品牌管理的短期計劃和短期結果，更善于處理日常的品牌維護工作；而品牌經理則更重視品牌的長期價值的保持和增值，關心該品牌在消費者心目中喜惡變化。這同樣也體現了一家有遠見的公司對品牌的看法：品牌管理不僅是為了短期內獲利，更是為了讓品牌也能夠“長青”。品牌經理制無疑為寶潔在百年時間內征戰市場、建立寶潔帝國立下了汗馬功勞。這一成就得益于品牌經理制度的這樣幾個特點：其一，打通產品的產供銷鏈條，打破各職能門間的隔閡。通常來說，規模較大的公司職能部門眾多，市場部門、研發部門、生產部門與行銷部門之間，容易各自為政，從部門本位主義立場出發，各個部門不會主動考慮與其它部門配合，從而增加了公司內部的協調成本和摩擦。最后的結果很可以是，某一品牌的產品出現問題或者延遲上市，大家互相推諉。品牌經理的出現，成為破除部門隔閡的有效的解決之道。品牌經理，就像是該品牌的保姆或者保鏢，他要“護送”該品牌的產品，從產品設計、生產到市場推廣和銷售的全過程，當該產品的某一環節上遲滯，最著急的肯定是品牌經理。品牌經理的出現，有利于公 司整合和發揮各職能部門的力量，從而形成合力，占領市場。其二，真正關心消費者需求，保持產品不斷創新。傳統企業的習慣做法是，制造產品，然后研究如何將產品賣出去，只是單向地由產到銷；在品牌經理制下，品牌經理會極大地關注消費者的各種差異性需求信息，并及時搜集整理，反饋給研發和生產部門，這種營銷行為是雙向的，顧客的意見會改變產品的型態，而新的產品又會滿足顧客的需求。其三，注重品牌的恒久價值。衡量一位品牌經理的業績，除了看他當前的銷售額等財務數字外，還有很重要的一項指標就是，他是否保持或者增加了該品牌的無形價值。這種評價保證了品牌經理不會僅僅滿足于短期利益，而是著眼于品牌的恒久價值，從而為公司贏得真正的市場占有。其四，以目標管理豐富顧客價值。品牌經理要對產品的銷售額及利潤負責，因此，他對名個環節的成本會非常重視，一旦發現有成本上升的情況，就立即作出反應。有效的成本控制和不斷改進的服務，可以提高產品的市場競爭力，豐富與提升產品的價值，最終使公司和消費者達到“雙贏”。

2、寶潔的營銷策略

首先是差異化經營。寶潔公司經營的多種品牌策略不是把一種產品簡單地貼上幾種商標，而是追求同類產品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌有自己的發展空間，市場就不會重疊。不同的顧客希望從產品中獲得不同的利益組合，有些人認為洗滌和漂洗能力最重要，有些人認為使織物柔軟最重要，還有人希望洗滌和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有氣味芬芳、堿性溫和的特征。于是寶潔就利用洗衣粉的9個市場細分，設計了9種不同的品牌。利用一品多牌從功能、價格、包裝等各方面劃分出多個市場，滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求，從而培養消費者對本企業某個品牌的偏好，提高其忠誠度。

其次是多品牌策略。寶潔目前擁有３００多個品牌，并且在全球超過160個國家里進行銷售。例如在，在洗發水領域，寶潔旗下擁有飄柔、海飛絲、潘婷、伊卡璐、沙宣等數個知名品牌，每一個品牌都憑著其獨有的營銷訴求和產品定位而獨領風騷，更令人不可思議的是，每一個品牌的成功都是在同一個領域。為什么會這樣呢？一般的營銷理論都認為，單一品牌的延伸策略能使企業減少營銷成本，能夠使品牌價值“溢出”，使之覆蓋于更多的產品種類。但寶潔的經歷卻證明，單一品牌的延伸理論并不適用于所有的領域。比如，海飛絲是洗發水品牌，其市場定位是去屑不傷發，如果將這一品牌延伸至牙膏產品，必將會有新的營銷訴求，反而會使消費都對這一品牌的認知產生混亂。多品牌策略也并非普遍適用。這必須結合產業的實際情況和市場的具體格局。

然后是寶潔公司本土化價格和分渠道策略。寶潔公司實行全國統一的零售價格體 系，在這個體系下，充分保證了各級經銷商 的利潤，寬廣的產品線也保證在各個價位 段都有公司的產品存在，拓展了消費人群。并利用節日銷售黃金周搞些買贈類型的促 銷活動，這些變相的降價措施極大的促進 了銷售。寶潔公司在 1988 年進入中國大陸市 場。十余年里，寶潔公司在渠道管理上經歷 了三個發展階段。1988 年至 1992 年，寶潔 公司對分銷商采取的是典型的“推壓式”管 理方式，將產品直接銷售給分銷機構，以分 銷商交納貨款為分水嶺來確認產品的所有 權的轉移。從 1992 年開始，寶潔開始幫助分銷商銷售

自己的產品，同時對市場覆蓋進行規劃，一定程度上解決了市場覆蓋問 題。1995 年以后寶潔開始推行嚴格的數字 化管理，為分銷商轉型做準備。1999年7月，寶潔推出了“寶潔分銷商2005 計劃”，指明 了分銷商的發展定位和發展方向，詳細介 紹了寶潔公司幫助分銷商向新的生意定位 和發展方向過度的措施。

3、寶潔與員工

寶潔非常重視每位員工的職業發展，并為此建立了一整套工作績效評估、目標設定及審核、職業生涯規劃的體系。寶潔希望能夠最大程度地發揮每個人的潛力，通過培訓體系和教練輔導等方式為員工提供有力的支持，幫助他們達到自己的事業目標。寶潔公司的培訓體系在業內很有名氣。在美國總部，寶潔建立了培訓學院。在中國，也有專門的培訓學院。公司通過為每一個雇員提供獨具特色的培訓計劃和極具針對性的個人發展計劃，使他們的潛力得到最大限度的發揮。在寶潔，最核心的培訓不是課堂上的培訓，而大多數是明確指定的直接經理對下屬一對一的培養與幫助。寶潔認為，職業只是員工個人發展中一個比較核心的部分，不是全部，輔導員工的個人發展是最重要的。輔導要實現的，也不僅僅只是員工與上司之間的協助或者師徒關系，“寶潔的價值觀要求充分尊重每一位員工，既可以與上司分享自己的成果，也可以無所顧忌地向上司傾訴自己的困惑。”寶潔中國公司HR經理 Cissy Zhou說。寶潔很少采用試用期的方法，認為與員工的雇用合同就像一紙婚書，相互之間應該盡快進入角色，進行身份的認同。因此，除了一對一的輔導談話外，寶潔還推行“早期責任”制度，即從加入公司的第一天起，就讓新人開始承擔起真正的責任，迅速進入狀態。寶潔堅信，早期責任會讓新人獲得寶貴的實踐經驗，更快地成長。福利為了吸引和留住最優秀的人才，寶潔提供的福利薪酬待遇，在同行業中屬于佼佼者。寶潔不斷地調節薪酬系統，公司每年都做工資市場調查，以確保寶潔的工資和福利是具有絕對競爭力的，令表現優秀的員工得到相應的回報。寶潔除了為員工購買各種品類齊全的保險外，更在中國推出“寶潔獎勵股”及其他項目，以創造一種鼓勵承擔風險、提倡主人翁精神、激發創造性思維的寶潔新文化氛圍。

三、深層文化

深層文化集中反映在公司的宗旨、使命、價值觀和原則上。一個組織如果沒有深層文化的積淀，那么它就像一個沒有精神的人一樣不可能有輝煌的未來。

1、寶潔公司的經營理念

寶潔奉行消費者至上原則。

寶潔照顧消費者十分殷勤，任何人都不會因此感到驚訝，因為大部分企業都強調消費者滿意度的重要性。但是，寶潔的不同之處就在于：它不僅僅是原則而已，它更是驅使寶潔深入了解消費者及進行其他企業行為的基本動力；它不只是方法論，而且是一種行事態度。寶潔公司前CEO約翰·白波先生對消費者至上這個問題發表了自己的看法，他說：“寶潔公司所有產品都要經歷兩個關鍵考驗：一是消費者在店中購物之日，二是當消費者在家中實際使用之時。為經受住這兩個考驗，寶潔怎能不千方百計加強與消費者之間的聯系？”

當然，寶潔首先選擇了相信消費者。消費者是有眼光且有分辨能力的，他們會仔細權衡產品的價值及成本,然后選擇提供真實價值的廠商。寶潔深信：顧客是最終決定誰是市場贏家的仲裁者，他們相信消費者的評價來自于其本身，因為消費者對品牌價值與品質的認知，將決定寶潔的未來。曾經有一位寶潔的品牌經理，建議將佳潔士牙膏的開口加大，如此一來消費者將會很快用完牙膏。這是一

個糟糕的主意，而且根本就是欺騙！何況消費者又不是傻瓜，他知道該用多少牙膏。當然這個提議很快就被管理層給否決了。

同時寶潔決定讓顧客決定價值。價格并非決定價值的唯一要素，消費者對價值的敏感度，已由市場上無數成功的例子及少數失敗的例子得到驗證。有這樣一個價值方程式：價值=所認知的效益/價格。價格經常主宰著上述的價值方程式，如果價格高于消費者所接受的價值時，消費者會拒絕購買。寶潔曾在首次推出拋棄式紙尿褲時，學到了寶貴的經驗。價值方程式對幫寶適拋棄式紙尿褲的成功有著關鍵性的影響。寶潔推出品質相對更佳的幫寶適，并采取了較高的訂價策略：一片10美分。從價值方程式來看，幫寶適所提供的效益是超過其價格差異的。幫寶適在伊利諾州進行市場測試，起初設定銷售目標為2.5%的總換尿褲量。然而，市場反應冷淡，只達成0.8%的更換量。產品價值雖受肯定，但過高的價格卻使消費者望而卻步。

寶潔必須進一步降低成本，而唯一的方法是提供銷售目標，因此，生產效率渴望提高，廣告量必須適應規模經濟，進一步提高以供應商的合作及談判空間。高銷售量將導致架上商品周轉率提高，也促使超市向寶潔進貨。在那個時候，拋棄式紙尿褲只在藥房銷售，由于毛利率高，因此，要放并不在乎商品周轉率。然而超市的毛利較低，因此需要較高的商品周轉率。又經過3次的市場測試，寶潔終于和消費者達成協議：如果每片的價格定位6美分，主婦們會經常使用幫寶適。最后一次市場測試，產片使用率已超過原先設定的12倍之多，寶潔的市場占有率超過三分之一。

2、寶潔人的價值觀

寶潔承諾為現在和未來的世世代代提供優質超值的品牌產品和服務，美化世界各地消費者的生活。為此，他不僅讓自己的產品越來越出眾，而且用自己的責任感和慈愛之心去幫助需要幫助的人們，去改善他們的生活。在5·12地震后的第五天，佳潔士、歐樂-B就為災區送去10萬支漱口水，真真切切關注著災區人的健康。

“親近生活，美化生活”是寶潔的使命。為完成使命，寶潔不僅提供優質的服務，更履行構建和諧社會的責任。寶潔大中華區公益項目關注重點是青少年的基礎教育，寶潔希望小學項目是寶潔大中華區公益的旗艦項目。寶潔公司和中國青少年發展基金會從1996年開始合作至今，13年來，風雨同舟，互勉向前，共同為農村貧困地區基礎教育事業添磚加瓦。

3、互相依靠、互相支持的生活方式

我們的各個業務組織、部門、品類和區域之間相互信任，緊密合作。我們對采用他人的建議及方法取得的成績感到自豪。我們與所有為實現公司宗旨作出貢獻的各方，包括客戶、供應商、學校和政府，建立真誠友好的關系。

寶潔公司始終把人看作是公司最大的財富，在日益激烈的商業全球化、信息化和高速化的競爭時代，寶潔人的品質，構成了寶潔的文化和競爭優勢，推動著寶潔不斷實現新的突破和創新。如寶潔公司中國區總裁潘納友在招聘致詞中說：“我們需要的人才，無論是男性或女性，都必須是聰明而又樂于奉獻的，自信而又積極主動，勤奮而又愿意不斷接受挑戰的人。”

寶潔把公司對人才素質的要求歸結為八個方面：領導能力、誠實正直、能力發展、承擔風險、積極創新、解決問題、團結合作、專業技能。重視培養和發展人才，并把它視為未來事業成功的關鍵，寶潔的目標是盡快實現員工的本地化。并且在日益全球化的今天，我們不希望我們以狹窄、守舊、充滿民族色彩的眼光去看待、苛求包括寶潔在內的任何一家跨國企業，但我們希望看到的是，在中國這樣一個法制、市場規則不斷健全的社會中，寶潔們都能夠認真對待自己的企業與產品，在企業運營之中體現出高度的社會責任感，既為發展謀求利潤的同時，也為所在的社會、國家、人民造就福祉。

寶潔公司的企業使命的施行使得寶潔公司的在人們心中樹立起良好的企業公民形象。

第五篇：企業文化案例分析

企業文化案例精選精析

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一、海爾企業文化具有什么樣的特點？

答：1海爾企業文化的核心是創新

2企業領導人的關注和重視

3全員的普遍參與和認同

4繼承中華民族優秀的傳統文化

5借鑒西方文化的管理經驗

6組織是保障

7一切以經濟建設為中心

8企業文化與時俱進，不同時期做法有異

二、海爾企業文化的中國特色體現在哪些方面？

答：1堅持“敬業報國，追求卓越”的企業價值目標

2遵循“真誠到永遠”的社會服務宗旨

3發揚“海納百川”的精神，廣泛吸收各種人才和現代現金管理理念 4以中華民族的傳統思維智慧為根基

5營造積極向上的人文氣氛

6遵循“知行合一，行之惟難”的思維定式

三、簡述企業文化是怎樣提升企業競爭力的？

答： 企業文化具有凝聚功能、導向功能、激勵功能、協調功能、約束功能、維系功能、教化功能、優化功能、輻射功能。企業文化不只是管理理念和方式,企業文化的內涵、企業文化的建設和創新已經滲透到了企業組織、企業行為、企業產品及其對社會發生影響的各個領域。從一定意義上講,不同的企業文化,使企業對經濟環境的變化有不同的認識、理解和不同的反應,使企業對自身的使命、目標和社會責任有不同的定位,使企業形成了不同的組織結構;不同企業文化,使企業形成了不同的管理哲學、管理理論和管理方法以及管理模式;不同的企業文化,使企業形成不同的行為方式。企業文化的不同使企業形成不同的戰略思想和戰略模式,形成不同的企業形象、企業品牌和服務等。所有這些,使企業具有不同的競爭力。所以,企業文化建設和創新是提高企業競爭力的重要方面和具有關鍵意義的手段。因此,我們的企業要想擁有核心競爭力,取得長遠的經濟效益和社會效益,在競爭中取得優勢和成功,就要培育優秀的企業文化。因為企業文化的培育,就是培育企業的核心競爭力