第一篇：管理學課后案例原文-楊文士(第三版)（寫寫幫推薦）

楊總經理的一天

勝利電子公司是一家擁有200多名員工的小型電子器件制造企業。除了三個生產車間之外，企業還設有生產技術科、購銷科、財務科和辦公室四個部門?？偨浝項钆d華任現職已有四年，此外還有兩個副總經理張光和江波，分別負責生產技術、經營及人事。幾年來，公司的經營呈穩定增長的勢頭，職工收入在當地屬于遙遙領先的水平。

今天已是年底，楊總經理一上班就平息了兩起“火情”。首先是關于張平辭職的問題。張平現在是一車間熱處理組組長，也是公司的技術骨干，一向工作積極性挺高。但今天一上班就氣呼呼地來到總經理辦公室遞上了一份辭呈。經過了解，張平并非真的想辭職，而是覺得受了委屈。原因是頭天因車間主任讓他去參加展覽中心的熱處理新設備展銷會而未能完成張副總交辦的一批活，受到了張副總的批評。經過楊總說服后，張平解開了心結，收回了辭呈。

張平剛走又來了技術科的劉工。劉工是廠里的技術大拿，也是技術人員中工資最高的一位。劉工向楊總抱怨自己不受重視，聲稱如果繼續如此的話，自己將考慮另謀出路。經過了解，劉工是不滿技術科的獎金分配方案。雖然技術科在各科室中獎金總額最高，但科長老許為了省事，決定平均分配，從而使得自認為為企業立下汗馬功勞的劉工與剛出校門的小李、小馬等人所得一樣。結果是小李、小馬等歡天喜地，而劉工卻感到受到了冷落。楊總對劉工作了安撫，并告訴劉工明年公司將進一步開展和完善目標管理活動?！按箦侊垺爆F象很快就會克服。事實上，由于年初定計劃時，目標定得比較模糊和籠統，各車間在年終總結時均出現了一些問題。

送走了張平和劉工后，楊總經理開始翻閱秘書送來的報告和報表，上個月的質量情況令他感到不安，產品不合格率上升了0——6個百分點。車間和生產技術科在質量問題上的相互推諉也令人惱火。他準備在第二天的生產質量例會上重點解決這個問題。此外，用戶的幾起投訴也需要格外重視。

處理完報告和報表后，楊總經理決定到車間巡視一下。在二車間的數控機床旁，發現青工小王在操作時不合乎規格要求，當即給予了糾正。之后又到了由各

單位人員協作組成的技術攻關小組，鼓勵他們加把勁，爭取早日攻克這幾個影響產品質量和生產進度的攔路虎。楊總順便告知技術員小譚，公司會盡量幫助解決他妻子的就業問題。此外，楊總又透露了公司的一項決定:今后無論是工人還是技術人員，只要有論文發表，公司將承擔其參加學術會議的全部費用。大家備受鼓舞。

中午12點，根據預先的安排，楊總同一個重要的客戶共進了午餐。下午2點他主持了公司領導和各部門主管參加的年終總結會，會上除了生產技術科科長與購銷科科長為先進科室的稱號又一次爭得面紅耳赤之外，其他基本順利。散會以后，他同一個外商進行了談判，簽下了一份金額頗大但卻讓兩位副總忐忑不安的訂單，因為其中的一些產品本公司并沒生產過，短期內也沒有能力生產。但楊總經理心中自有主意，因為他知道，有一家生產這類產品的大型企業正在四處找米下鍋，而這份訂單不僅會使這家大企業愁眉輕展，也將使勝利電子公司輕輕松松穩賺一筆。

下班時間到了，但楊總經理絲毫沒有回家的意思。明天上午他應邀去行業的一個聯誼會做主題演講，多少需要打個腹稿。下周還要開董事會，也還有不少的細節需要考慮。望著窗外不知何時飄起的雪花，他陷入了沉思。

討論：請分別從管理職能和管理角色的角度分析楊總經理的工作。

第二篇：楊文士管理學課后案例參考答案

管理學原理（第三版）楊文士課后案例題參考答案

另外講一點答題的小技巧或者說是建議

1.簡答題。不要簡單的陳述要點，最好加以簡單的解釋或者說明。比如泰勒的科學管理有五個要點，拿工作定額來說，就需要說明一下什么是工作定額或者怎么做才算是工作定額。這個是10年的命題老師特別提點過的。

2.畫圖。對于有些原理和理論，文字敘述比較麻煩，這時候可以采用作圖+說明的方法。比如管理方格理論，跳板原則，組織結構之類。但是前提是一定要畫的清楚明白，圖例解釋也要標注在明顯的地方。

3.虛擬案例。近幾年的考試，尤其是論述題，很多都要聯系實際，答題的時候不妨虛構一個實際的案例，當然如果有現成的知名的就更好了，而且聯系實際的題目一定要有實際，不能只講理論。比如08年的結合實際，論述目標管理的理論和推廣。

4.羅列知識點。對于簡答和論述，基本上會很明確的給出答題應有的范圍，但是對于案例題則不是，這時候可以放心大膽的把你認為正確的所有理論都寫上去。但是前提是你的理論必須是在案例中能明確找到實例的，具體的答題格式可以參考政治，即“原理-實際-擴展”，也就是先提出理論，再引用案例中的體現，最后如果有需要擴展，比如怎么做才會更好之類的話就論述一下。10年的案例題就有一個是評述企業領導的領導風格和管理效率，答題的時候最先解釋一下領導的意義與作用，以及案例中領導者影響力的來源，之后通過三種極端理論、領導行為四分圖、管理方格理論、費德勒模型等方面分別論述來分析案例中的領導風格或者說是領導方式，最后提出如何改進才能提高管理的效率以及提高的意義。當然，對于這種題目，畫圖也是相當有用的。

5.卷面。作為學文科或者說考管理學的同學來說，都應該意識到卷面對于分數的影響，當然其他科目也是一樣。字不一定要寫的很漂亮，但是一定要字跡工整、清晰，保持卷面的整潔，前期可能會影響到閱卷老師的心情，后期的話可能會讓老師對你有特別的印象，因為專業課的改卷好像是不封卷的，老師可以看到每個人的名字。So，大家都懂的第一章 楊總經理的一天

楊總經理的一天

勝利電子公司是一家擁有200多名員工的小型電子器件制造企業。除了三個生產車間之外，企業還設有生產技術科、購銷科、財務科和辦公室四個部門。總經理楊興華任現職已有四年，此外還有兩個副總經理張光和江波，分別負責生產技術、經營及人事。幾年來，公司的經營呈穩定增長的勢頭，職工收入在當地屬于遙遙領先的水平。

今天已是年底，楊總經理一上班就平息了兩起“火情”。首先是關于張平辭職的問題。張平現在是一車間熱處理組組長，也是公司的技術骨干，一向工作積極性挺高。但今天一上班就氣呼呼地來到總經理辦公室遞上了一份辭呈。經過了解，張平并非真的想辭職，而是覺得受了委屈。原因是頭天因車間主任讓他去參加展覽中心的熱處理新設備展銷會而未能完成張副總交辦的一批活，受到了張副總的批評。經過楊總說服后，張平解開了心結，收回了辭呈。張平剛走又來了技術科的劉工。劉工是廠里的技術大拿，也是技術人員中工資最高的一位。劉工向楊總抱怨自己不受重視，聲稱如果繼續如此的話，自己將考慮另謀出路。經過了解，劉工是不滿技術科的獎金分配方案。雖然技術科在各科室中獎金總額最高，但科長老 1

許為了省事，決定平均分配，從而使得自認為為企業立下汗馬功勞的劉工與剛出校門的小李、小馬等人所得一樣。結果是小李、小馬等歡天喜地，而劉工卻感到受到了冷落。楊總對劉工作了安撫，并告訴劉工明年公司將進一步開展和完善目標管理活動?！按箦侊垺爆F象很快就會克服。事實上，由于年初定計劃時，目標定得比較模糊和籠統，各車間在年終總結時均出現了一些問題。

送走了張平和劉工后，楊總經理開始翻閱秘書送來的報告和報表，上個月的質量情況令他感到不安，產品不合格率上升了0——6個百分點。車間和生產技術科在質量問題上的相互推諉也令人惱火。他準備在第二天的生產質量例會上重點解決這個問題。此外，用戶的幾起投訴也需要格外重視。

處理完報告和報表后，楊總經理決定到車間巡視一下。在二車間的數控機床旁，發現青工小王在操作時不合乎規格要求，當即給予了糾正。之后又到了由各單位人員協作組成的技術攻關小組，鼓勵他們加把勁，爭取早日攻克這幾個影響產品質量和生產進度的攔路虎。楊總順便告知技術員小譚，公司會盡量幫助解決他妻子的就業問題。此外，楊總又透露了公司的一項決定:今后無論是工人還是技術人員，只要有論文發表，公司將承擔其參加學術會議的全部費用。大家備受鼓舞。

中午12點，根據預先的安排，楊總同一個重要的客戶共進了午餐。下午2點他主持了公司領導和各部門主管參加的年終總結會，會上除了生產技術科科長與購銷科科長為先進科室的稱號又一次爭得面紅耳赤之外，其他基本順利。散會以后，他同一個外商進行了談判，簽下了一份金額頗大但卻讓兩位副總忐忑不安的訂單，因為其中的一些產品本公司并沒生產過，短期內也沒有能力生產。但楊總經理心中自有主意，因為他知道，有一家生產這類產品的大型企業正在四處找米下鍋，而這份訂單不僅會使這家大企業愁眉輕展，也將使勝利電子公司輕輕松松穩賺一筆。

下班時間到了，但楊總經理絲毫沒有回家的意思。明天上午他應邀去行業的一個聯誼會做主題演講，多少需要打個腹稿。下周還要開董事會，也還有不少的細節需要考慮。望著窗外不知何時飄起的雪花，他陷入了沉思。

討論：請分別從管理職能和管理角色的角度分析楊總經理的工作。

本案例中多處涉及到管理角色，如：平息火情——人際關系角色；楊總與重要客戶共進午餐——人際關系角色；楊總與外商談判——決策制定角色。

案例全面體現了領導者的計劃、組織、領導及控制職能。如：平息火情和安撫劉工——領導職能；翻閱報表——反饋控制；糾正青工小王的不規范操作——現場控制；鼓勵技術攻關小組——領導職能；簽下訂單——計劃職能中的決策等。

第二章 海底撈的精彩世界1.顧客滿意是服務型組織追求的終極目標；

2激發員工潛能是企業科學發展的動力，適當滿足員工的合理需求是激烈員工的手段之一。

第三章 上航假期的追夢之旅1.子公司對使命的表述不準確，太籠統，沒有表明企業所

在的領域；對愿景的表述上目標不明確，核心價值觀表述牽強，不精煉，起不

到其應有的導向作用，與母公司本應是從屬關系，相關定位應配合母公司進行

補充。2.母公司的戰略計劃是對其使命和愿景的具體化。

大學藝術博物館主要問題：對大學博物館使命的定位及顧客群體的定位上，目標確定不準確。對策：明確相關定位后采取合理的管理手段。

第四章 聯想集團的光榮與夢想

聯想集團早期走多元化道路 但未獲成功，后改走國際化道路，采用緊縮型戰略，注重專業化，最終獲得了成功。說明大企業可以走多元化道路，但應注意控制其發展速度。海信集團的戰略管理

體系特點：嚴格遵循了戰略管理的科學程序，使其體系完整，有前瞻性，并在實施過程中執行到位，且有嚴格的監控與反饋，使得海信集團的戰略管理效果比較理想。

第五章 三鹿與強生 三鹿高層在決策時忽視了其代價，未能理性分析決策后果的嚴重

性；政治因素：各國政治環境有差別；國情不同：大環境不一樣；領導者對待

風險的態度不一樣；兩家企業的倫理觀和價值觀不一樣，體現出的社會責任感

有差別。

第六章 奧迪康公司的面條式組織

1.該公司對結構、人員、技術方面均進行了變革，其目的是使組織結構更為靈活以適

應市場的變化。2.特征;更具彈性，反應更靈敏，沒有等級之分，靈活多變。3.其變革手段和方式適應了內外部環境變化的要求，提高了組織運行的效率。

第七章 康寶公司

1、直線職能型（職能型）組織結構

2、生產部門對質量的影響最大。建議加強部門之間的協調與溝通，并注意及時更新設備。

第八章 拓威印刷包裝公司1.職權分工明確，總體上集權程度相對較高。

2.挑戰：集權程度過高，組織反應不靈敏。當組織規模擴大時，會影響可能面臨的激烈競爭從而影響效率。職責范圍過細，不利于培養高級人才。

對策：改變家族化企業的思路使之公司化。并根據規模調整結構，在集權基礎上

適當分權，以發揮子系統的積極性。

第九章

第十章

1、該案例不具有典型性，不做要求 中國移動廣東公司的業務過程再造 每個企業的業務過程各不一樣該公司業務工程再造的基本思路是既要提高效率

以適應大環境的要求，又要保證效果以滿足不同顧客的需求。

2、作用：及時反饋各種信息從而進行全面控制。

交管局的駕照申領

1、重新調整工作范圍，合并工作內容；2.引入信息技術，使其全部網絡化，如可以

通過軟件審核資料，網上交費，自行打印準考證等。

第十一章巴塔哥尼亞式的領導：改變成功的標準

討論：1.你認識巴塔哥尼亞的成功標準時什么？除了利潤，該公司還追求那些目標？

2.巴塔哥尼亞的文化有什么特點？3.巴塔哥尼亞的最高層是如何發揮領帶作用的？

分析：1.你認為巴塔哥尼亞的成功標準是什么？除了利潤，該公司還追求那些目標？

巴塔哥尼亞公司成功的標準時生產最好的產品，但要避免不必要的破壞，利用商業模式來探索并實施應對環境危機的解決方案，除了利潤，公司將環境保護放在了一個重要位置上。

3組織成員的個人目標，組織的目標，使命，愿景，價值也是重要的一個方面。

2.巴塔哥尼亞的文化有何特點？

巴塔哥尼亞以生產優質產品，同時盡可能的保護環境為目的生產產品模式，注重創新，善于思考，努力保護環境，將污染見到最低，巴塔哥尼亞在環境和社會責任方面堪稱模范，公司的財務狀況也俱佳。公司把握員工的工作目的，根據期望值的變化進行生產，改進，增加員工的福利。領導者本著對環境負責的態度向員工宣傳保護環境，為員工提供良好的工作，生活，環境，從而使員工滿意度增加，推動公司向更優化方向發展。

3.巴塔哥尼亞的高層是如何發展領導作用的？

巴塔哥尼亞的創始人丘納德倡導“保護環境的攀登”呼吁登山者愛護環境，并努力創新，制造出更加環保，優質的產品，作為領導者，丘納德起到了指明目標的作用；在與員工，下級人員對話時，積極聽取員工們的心聲，為員工提供好的福利，以人為本，滿足員工的需求，并吸納員工的意見，使得上下級之間形成一種良好互信的關系，大家都信心十足，滿腔熱情，即實現了協調目標；在公司創始時，公司即制定了一致的目標，命令一致性，使得領導者與被領導者雙方對最終成果擔負重大責任，從而達到統一指揮的目的，形成良好的工作秩序，同時公司還注重上下級的溝通聯絡，通過科學手段管理，發展，在工作中采用激勵的方式加強效率。

作為領導者，丘納德通過鼓勵人們的士氣，把握人們的工作目的，了解人們的比劃著的期望以及注意社會環境對人的影響，迎合當代發展的需要，生產環保節約的產品，起到了良好的引導作用。

第十二章中國移動廣東公司應用信息技術促進管理溝通

作用：迅速地進行了溝通和聯絡、交流，反饋迅速。

該趨勢正在逐漸推行并日漸普及。

第十三章美的集團的激勵機制針對不同層次的管理者采用了不同的激勵方式，體現了權變管理思想；其考核實施的環節與之相對應，科學嚴謹，反映了其較高的工作績效。顧友公司1.評價使命：空洞、籠統、抽象，未體現其業務范圍走（本應注重需求導向而非產品導向）

企業精神：空泛，起不到應有的激勵作用和價值導向作用，但對年輕員工可能能夠起到一定的召喚作用。

2.特征：注重把良好的人際關系和高昂的工作熱情結合起來，讓員工的努力有明確的方向，并適當滿足了員工的各種正當需求，其激勵手段不僅對企業還是對員工的發展都有積極的促進作用。

第十四章 金邦家具公司分析；1.根據費德勒權變理論中，領導者與上下級關系決定領導方式，張紅霞身為公司的信任董事長，上下級關系較差，公司任務結構明確，其職位權利強，所以應以員工和關系為中心，采用寬容型管理方式，張紅霞需要在劉金邦管理、領導的基礎上，更加寬容，關心員工，建立良好的威信和感染力，從而取得員工的信任。

2.相互信任赫斯高效團隊的特征之一，所以與員工之間建立一種信任是非常重要的一個方面。張紅霞作為領導者應努力的提高自我，是自己具有良好的判斷決策能力，另一方面也要培養與員工協調的工作協調的個性特征發展人及關系，協調合作能力等，張紅霞科根據員工的不同性格特征和所處的職位采用“溫和-命令式”或“商議式”方法，用獎賞，恐嚇，處罰和征求意見等方式與員工建立良好的互動關系，從而在提高公司效益的同時，也增強了員工對其的信任感。

對待下屬以激勵為主，定期對員工進行培訓，讓員工在企業進步發展的同時獲得自我提升，獎個人愿望與公司愿望相結合，使員工在企業中享有歸屬感，并采用感化員工的方式提高員工的工作熱情，增加員工福利，讓員工享有更過的優厚待遇，提高其滿意感。

第三篇：管理學課后案例分析題

第1章

郭寧最近被一家生產機電產品的公司聘為總裁。在他準備去接任此職位的前一天晚上，他浮想聯翩，回憶起他在該公司工作20多年的情況。

它在大學時學的是工業管理，大學畢業后就到該公司工作，最初擔任液壓裝配單位的助理監督。因為他對液壓裝配所知甚少，在管理工作上也沒有實際經驗，他感到幾乎每天都手忙腳亂?？墒撬浅ＵJ真好學，他一方面仔細參閱該單位所定的工作手冊，努力學習有關的技術知識；另一方面監督長也對他主動指點，使他漸漸擺脫了困境，勝任了工作。經過半年多時間的努力，他已有能力獨自承擔液壓裝配的監督長工作?？墒?，當時公司沒有提升他為監督長，而是直接提升他為裝配部經理，負責包括液壓裝配在內的四個裝配單位的領導工作。

在他當助理監督時，它主要關心的是每日的作業管理，技術性很強。而當他擔任裝配部經理時，他發現自己不能只關心當天的裝配工作狀況，他還得做出此后數周乃至數月的規劃，還要完成許多報告和參加許多會議。他沒有多少時間去從事他過去喜歡的技術職責。當上裝配部經理不久，他就發現原有的裝配工作手冊已基本過時，因為公司已安裝了許多新的設備，吸收了一些新的技術，這令他花了整整一年時間去修訂工作手冊，使之切合實際。在修訂過程中，他發現要讓裝配工作與整個公司的生產作業協調起來是有很多需要進一步研究的工作。他還主動到幾個工廠去訪問，學到了許多新的工作方法，他也把這些吸收到修訂工作中去。由于該公司的生產工藝頻繁發生變化，工作手冊也不得不經常修訂，郭寧對此都完成得很出色。他工作了幾年后，不但自己學會了這些工作，而且還學會如何把這些工作交給助手去做，叫他們如何做好，這樣他可以騰出更多時間用于規劃工作和幫助他的下屬工作得更好，用更多的時間去參加會議、批閱報告和完成自己向上級的工作匯報。

當他擔任裝配部經理六年之后，正好該公司負責規劃工作的副總裁辭職，郭寧便主動申請擔任此職務。在同另外5名競爭者較量之后，郭寧被正式提升為規劃工作副總裁。他自信擁有擔任此新職務的能力，但由于此高級職務工作的復雜性，仍使他在剛接任時碰到了不少麻煩。但是，他還是漸漸適應了，做出了成績，以后又被提升為負責生產工作的副總裁，而這一職位通常是由該公司資歷最深的、輩分最高的副總裁擔任。到了現在，郭寧又被提升為總裁。他知道一個人當上公司最高主管職位之時，他應該自信自己有處理可能出現的任何情況的才能，但他也明白自己尚未達到自己的水平。因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后數月的情況會怎么樣？他不免為此而擔憂！

試回答以下問題

1．你認為郭寧當上總裁后，它的管理職責與過去相比有了哪些變化？

2．從管理者職能的角度，對郭寧20多年的管理工作進行分析。郭寧在20多年的工作中擔任過各種層次的管理者，在擔任這些層次的管理者過程中，職能有所不同。

郭寧升任總裁以后，將成為決策指揮者，這一職能與他以前擔任的管理者的職能是不一樣的。

第2章

紐曼公司的利潤在過去的一年來一直在下降，盡管在同一時期，同行們的利潤在不斷上升。公司總裁杰克先生非常關注這一問題，為了找出產生利潤下降的原因，他花了幾周的時間考察公司的各個方面。接著，他決定召開各部門經理人員會議，把他的調查結果和他得出的結論連同一些可能的解決方案告訴他們。

杰克說：“我們的利潤一直在下降，我們正在進行的工作大多數看來也都是正確的。比方說，推銷策略幫助公司保持住了在同行中應有的份額。我們的產品和競爭對手的一樣好，我們的價格也不高，公司的推銷工作看來是有成效的，我認為還沒必要改進什么”。他繼續評論道：“公司有健全的組織結構、良好的產品研究發展規劃，公司的生產工藝在同行中也占領先地位?？梢哉f，我們的處境良好。然而，我們的公司卻面臨這樣的嚴重問題?！?/p>

會內的每一個人都有所期待的傾聽著。杰克開始講到了勞工關系：“象你們所知道的那樣，幾年前，在全國勞工關系局選舉中工會沒有取得談判的權利。一個重要的原因是，我們支付的工資一直至少和工會提出的工資率一樣高。從那以后，我們繼續給員工提高工資。問題在于，沒有維持相應的生產率。車間工人一直沒有能生產足夠的產量，可以把利潤維持在原有的水平上?！苯芸撕攘它c水，繼續說道：“我的意見是要回到第一個原則。我們的公司是為股東創造財富的，不是工人的俱樂部。公司要生存下去，就必須要創造利潤。我在上大學時，管理學教授們十分注意科學管理先驅們為獲得更高的生產率所使用的方法，這就是為了提高生產率廣泛的采用了刺激性工資制度。在我看來，我們可以回到管理學的第一原則去，如果我們的工人的工資取決于他們的生產率，那么工人就會生產的更多。管理學先輩們的理論在今天一樣的在指導我們?！?/p>

試回答以下問題

1．你認為杰克的解決方案怎么樣？

2．利潤率低的原因還可能有哪些？

為了鼓勵工人努力工作，泰羅主張采用刺激性工資計劃（計件工資制），即根據工人完成定額的不同而采用不同的工資率，而不是根據工作類別來支付工資。泰羅經過實踐證明，實行差別計件工資制效果十分顯著，使產量增加2-3倍，成本降低很多，從而使工人和企業都感到滿意。但除了金錢，還有很多將影響員工的行為，影響生產率。

銷售費用、管理費用等都可能影響利潤率。第3章

康潔利公司是一家中外合資的高科技專業涂料生產企業?？偼顿Y594萬美元，其中固定資產324萬美元，中方占有60%的股份，外方占有40%的股份，生產瑪博倫多彩花紋涂料等11大系列高檔涂料產品。這些高檔產品不含苯、鉛和硝基等有害物質，無毒無味，在中國有廣闊的潛在市場。

開業在即，誰出任公司總經理呢？外方認為，康潔利公司引進的90年代先進的技術、設備和原材料均來自美國，中國人沒有能力進行管理，要使公司迅速發展壯大，必須由美國人來管理這個高新技術企業。中方也認為，由美國人來管理，可以學習借鑒國外企業管理方法和經驗，有利于消化吸收引進技術和提高工作效率。因此，董事會形成決議：從美國聘請米勒先生任總經理，中方推薦兩名副總經理參與管理。

米勒先生年近花甲，但身心爽健，充滿自信。有18年管理涂料生產企業的經驗，自稱“血管里流淌的都是涂料”，對振興康潔利公司胸有成竹。公司員工也都為有這樣一位洋經理而慶幸，想憋足勁大干一場，好好地大賺其錢。

誰料事與愿違。公司開業9個月不但沒有賺到一分錢，反而虧損70多萬。當一年的簽證到期時，米勒先生被總公司的董事會正式辭退了。1994年3月26日，米勒先生失望地返美。來自太平洋彼岸的洋經理被“炒魷魚”的消息在康潔利公司內外引起了強烈的反響，這位曾經在日本、荷蘭主持建立并成功地管理過涂料工廠的洋經理何以在中國“敗走麥城”呢？這自然成了議論的焦點。

多數人認為：米勒先生是個好人，工作認真，技術管理上是內行，對搞好康潔利公司懷有良好的愿望，同時，在吸收和消化先進技術方面做了許多工作。他失敗的主要原因是不了解中國的實際情況，完全照搬他過去慣用的企業管理模式，對中國的許多東西不能接受，在經營管理方面缺乏應有的彈性和適應性。中方管理人員曾建議根據中國國情，參照我國有關三資企業現成的成功管理模式，結合國外先進的管理經驗，制定一套切實可行的管理制度，并嚴格監督執行。對此，米勒先生不以為然。他的想法是“要讓康潔利公司變成一個純美國式的企業”。對計劃不信任，甚至憂慮，以致對正常的工作計劃都持抵觸態度，害怕別人會用計劃經濟的一套做法去干預他的管理工作。米勒先生煞費苦心地完全按照美國的模式設置了公司的組織結構并建立了一整套規章制度。但最終還是使一個生產高新技術產品且有相當實力的企業缺乏活力。在起跑線上就停滯不前，陷入十分被動的局面。

也有人認為，米勒先生到任后學會的第一個中文詞就是“關系”，而他最終還是因搞不好關系而離華返美。

對于中國的市場，特別是中國“別具一格”的市場情況和推銷方式，米勒先生也不甚了解。他將所有有關市場營銷的事情都交給一位中方副總經理，但他和那位副總經理的關系并沒有“鐵”到使副總經理為他玩命去干的程度。

在管理體制上，米勒先生試圖建立一套分層管理制度：總經理只管兩個副總經理，下面再一層管一層。但他不知道，這套制度在中國，如果沒有上下級間的心靈溝通與相互間的了解和信任，會出現什么樣的狀況和局面。最后的結果是，造成管理混亂，人心渙散，員工普遍缺乏主動性，工作效率尤為降低。

米勒先生還強調，我是總經理，我和你們不一樣，你們要聽我的。他甚至要求，工作進入正規后，除副總經理外的其他員工不得進入總經理的辦公室。米勒先生不知道，聰明的中國企業負責人在職工面前總是強調和大家一樣，以求得職工的認同。

米勒先生臨走時扔下一句話：“如果這個企業出現奇跡的話，肯定是上帝幫忙的結果。”

然而，上帝并未伸出援助之手，奇跡卻出現了。

康潔利公司在米勒先生走后，中方合資廠家選派了一位懂經營管理，富有開拓精神的年輕副廠長劉思才任總經理，并隨之組成了平均年齡只有33歲的領導班子。新班子迅速制定了新的規章制度，調整了機構，調動了全體員工的積極性。在銷售方面，基于這樣一個現實，自己的產品雖好但尚未被人認識，因而采取了多種促銷手段，并確定在1994年零利潤的狀態下，主動向消費者讓利銷售，使企業走上了良性循環。1994年5月，康潔利首先贏利3萬元，宣告扭虧為盈。

試回答以下問題

1．試運用管理學中的有關原理分析康潔利公司起落的原因。

2．從本案例中你得到了什么啟示？

東、西方文化的不同是造成困難的主要原因，管理方法的不同造成了企業經營的困難。許多比較管理學者依據大量事實說明，管理是有文化界限的。企業活動可以分為管理和非管理兩大類，這兩者都在某種程度上影響企業效果。正象管理活動要受管理科學影響一樣，非管理活動了也要受到與它相關的企業職能科學或知識的影響。并且這兩類活動都同時受到外界環境以及可用的人力和物力資源的影響。

第4章

美國從70年代末起，工業經濟開始衰退，美元匯率下跌，從1973年中東國家發起石油禁運以來，油價的上漲給航空工業帶來沉重的打擊，加以1982年美國成立“專業空運管理組織”（PATCO）后，出現了強硬的罷工勢力。而里根政府又下令解雇罷工者，使勞資雙方矛盾惡化。這一切便整個航空工業出現了困難重重的不利局面，正如民航局主席麥克欽所說：“即便想象力再豐富，誰也不會想到這么多的不利因素會同時出現?！币虼?，當時有不少航空公司，如布蘭利夫航空公司、大陸航空公司等都曾提出破產申請。

但是，即使在這凄慘的年代，于1981年漸成立的國民捷運航空公司，卻在短短幾年內迅速成長起來，而且蓬勃發展，直至1984年就有能力收購邊疆航空公司而成為美國第五大航空公司。對于該公司經營成功的直接原因，按總經理馬丁的說法，是由于該公司能保持低成本，這一方面由于它選用低成本的飛機和低收費的機場，另一方面提高員工的積極性和飛機的生產率，而后者之所以成功，在于采用了該公司創辦人兼董事長伯爾所倡導的管理風格：既嚴格督導，又富有人情味，使整個公司充滿一種同舟共濟的大家庭氣氛。該公司充滿有干勁的年輕人，他們的薪資很低，例如駕駛員第一年的薪資僅4萬美元，比其他航空公司的資深售票員還低。公司員工不參加工會，他們經常依工作需要而交叉變換工作，飛機駕駛員有時兼收票員，售票員有時去搬運行李，甚至高階層主管從董事長伯爾開始，也要到各個崗位去學習業務，有時還得負責調度員與行李放置員的工作；公司不雇用任何秘書，通常也不解雇員工，鐵飯碗幾乎成了不成文的政策。公司鼓勵員工參與管理，讓大家對經營管理工作多提意見與建議。公司還要求每個員工按折扣價格購買公司的100股股票，使之成為與公司利害相關的股東。許多資深員工，往往已積累了超過5萬美元價值的股票。另外，伯爾還是一個鼓動家，他經常鼓勵員工：“要成為勝利者，就需要有卓越的才能當一位能干的人?！?/p>

但是好景不長，1984年合并邊疆航空公司后9個月，捷運公司就虧損了7千萬美元。為了適應規模擴大的局面，并扭轉虧損的形勢，伯爾帶頭改變了由他自己倡導的家庭式管理風格，逐漸向其他大公司的傳統官僚制管理風格看齊，他不僅不愿多傾聽員工的意見，而且甚至對提意見的人施加壓力，直至解雇。連向伯爾建議實行終生雇用制的執行董事杜博斯也被解雇，董事帕蒂也因不滿公司的新規定（不論工作多忙均須從上午6時到下午9時配合值班制）而主動辭職，創辦了“總統航空公司”，并沿用原來捷運的管理風格。

伯爾后來改變了管理形式，但仍難逃厄運。捷運公司仍每況愈下，公司股票不斷下跌，直至1986年把捷運賣給德薩航空公司時，每股股票市價只為1983年公司最盛時的1/4左右。捷運公司員工之所以能接受很低的薪資，是因為他們希望公司昌盛，以便從所持的公司股票的升值和高額股利中得到補償?？墒侨缃窆善北┑?，員工自然失去信心。最后，捷運航空公司完全消失，被并入大陸航空公司。

試回答下面的問題

當時的社會經濟大環境對捷運的興衰起了什么樣的作用？如果大環境對其沒有太大影響，為什么當時確有不少航空公司申請破產？如果是不利的大環境對捷運的衰亡起決定性作用的話，那么為什么當時仍有許多航空公司繼續生存下去并得以發展？

相關知識：組織與環境 試題分析：

社會外部環境對組織的作用，至少有三種作用：

第一、社會環境對組織的決定性作用。這種作用首先表現為社會外部環境是組織存在的前提，沒有以社會化大生產為技術前提的商品經濟運行，就無組織而言。從組織的工作環境來看，沒有消費需求及各種生產要素的市場供給，組織就不可能生存；從一般環境的角度來看，組織與其具體工作環境關系的確立與運行，又畢竟是以一定物質生產關系為基礎、為核心，各方面社會關系有機結合、交互作用的結果。我們知道，具體的要素環境直接地決定組織的生存與發展，而任何具體工作環境又總是一般社會外部環境的組成部分。因此說社會外部環境對組織具有決定性作用。

第二、社會環境對組織的制約作用。制約作用，主要是指社會外部環境作為外在條件對組織生存發展的限制與約束。這里僅以法律環境為例說明外部社會環境對組織的制約。在市場經濟條件下，國家調整組織內部、組織與組織之間、組織與消費者及社會各界、組織與政府之間、以及涉外經濟活動的利益關系和商務糾紛，主要是通過法律手段和經濟手段。這樣，組織的生產經營活動就必然面臨大量的國內和國際法律環境。國內與組織經營管理直接關聯的基本框架, 大體上包括關于組織營銷與競爭行為的法律；組織社會責任的法律；組織內部關系的法律，等等。此外，還有涉外經濟活動的法律規范、國際慣例等?？梢赃@么說，組織生活在龐大而復雜的法律環境之中。這些法律規范體系以一定的標準衡量組織進入市場運行的資格；衡量組織在市場中動作的合法性，制止和懲罰“犯規動作”。由此可見，法律規范對規范和控制組織行為具有重要制約作用。

第三、社會環境對組織的影響作用。影響作用，主要是指某一事物行為對他事物或周圍的人或社會行為的波及作用。如習俗觀念，甚至迷信對組織經營也有重要影響。不同的民族文化或同一文化區域人們的不同觀念，都對組織經營產生重要影響。

第5章

伊格納茨?施溫于1895年在芝加哥創辦了施溫自行車公司，后來成長為世界最大的自行車制造商。在60年代，施溫公司占有美國自行車市場25%的份額。不過，過去是過去，現在是現在。

愛德華?施溫是創始人伊格納茨的長孫，1979年他接過公司的控制權，那時，問題已經出現，而糟糕的計劃和決策又使已有的問題雪上加霜。

在70年代，施溫公司不斷投資于它的強大的零售分銷網絡和品牌，以便主宰10檔變速車市場。但是進入80年代，市場轉移了，山地車取代10檔變速車成為銷量最大的車型，并且輕型的、高技術的、外國生產的自行車在成年的自行車愛好者中日益普及。施溫公司錯過了這兩次市場轉換的機會，它對市場的變化反應太慢，管理當局專注于削減成本而不是創新。結果，施溫公司的市場份額開始迅速地被更富于遠見的自行車制造商奪走，這些制造商銷售的品牌有特萊克、坎農戴爾、巨人和鉆石。

或許，施溫公司最大的錯誤是沒有把握住自行車是一種全球產品，公司遲遲未能開發海外市場和利用國外的生產條件。一直拖到70年代末，施溫公司才開始加入國外競爭，把大量的自行車轉移到日本進行生產。但到那時，不斷擴張的臺灣地區的自行車工業已經在價格上擊敗了日本生產廠家。作為對付這種競爭的一種策略，施溫公司開始少量進口中國臺灣省制造的巨人牌自行車，然后貼上施溫商標在美國市場上出售。

1981年，當施溫公司設在芝加哥的主要工廠的工人舉行罷工時，公司采取了也許是最愚蠢的行動。管理當局不是與工人談判解決問題，而是關閉了工廠，將工程師和設備遷往中國臺灣省的巨人公司自行車工廠。作為與巨人公司合伙關系的一部分，施溫公司將所有的一切，包括技術、工程、生產能力都交給了巨人公司，這正是巨人公司要成為占統治地位的自行車制造商所求之不得的。作為交換條件，施溫公司進口并且在美國市場上以施溫商標經銷巨人公司制造的自行車。正如一家美國競爭者所言：“施溫將特許權盛在銀盤上奉送給巨人公司?！?/p>

到1984年，巨人公司每年交付給施溫公司70萬輛自行車，以施溫商標銷售，占施溫公司年銷售額的70%。幾年后，巨人公司利用從施溫公司那里獲得的知識，在美國市場上建立了他們自己的商標。

到1992年，巨人公司和中國大陸的自行車廠商，已經在世界市場上占據了統治地位。巨人公司銷售的每10輛自行車中，有7輛是以自己的商標出售的。而施溫公司怎么樣了？當它的市場份額在1992年10月跌落到5%時，公司開始申請破產。

試回答以下問題

1．更有效的長期計劃會怎樣挽救施溫公司？

2．解釋施溫公司的計劃在1965年、1975年和1985年應當是什么樣的？ 長期計劃往往是戰略性計劃，它規定組織較長時期的目標以及實現目標的總的方法。對一個工商企業來說，長期計劃包括經營目標、戰略、方針、遠期的產品發展計劃、革新等。通過科學的計劃體系使組織各部門的工作能統一協調地、井井有條地展開，使主管人員能超脫于日常事物，集中精力關注于對未來的不肯定性和變化的把握，隨機應變地制定相應的對策，實現組織與環境的動態協調。有助于用最短的時間完成工作，減少遲滯和等待時間，減少誤工損失，促使各項工作能夠均衡穩定的發展。

更有效的長期計劃應是建立在圍繞企業的核心競爭力為基礎的戰略上，對于施溫公司的核心競爭力應是與技術、工程設計、以市場品牌為基礎的營銷網絡等方面。

1965年，是市場中具有寡頭壟斷地位的廠商，應制定計劃保持這種市場地位和市場份額。

1975年時，應及時修改計劃，適應市場變化，利用自己的核心競爭力保持市場的領導地位。

1985年，應力圖收購巨人公司，而非扶持。第6章

新宇化工公司是一個地方中型企業，在實行目標管理之前，公司領導總感到職工的積極性沒有最大限度發揮出來，上下級之間關系也比較緊張，管理很不順暢。所以公司效益從1993年以來連續下滑。為從根本上扭轉這種被動的管理局面，從管理中要效益，公司領導班子達成共識，從“九五”計劃第一年（1996年）開始在公司實行目標管理。

一、確定目標

新宇化工公司根據企業“九五”計劃的總體要求來確定公司的總目標。總目標包含以下四個方面，并盡量用定量指標表達，目標又分期望和必達兩種。分別如下（以1996年為準）：

1、對社會貢獻目標。新宇化工公司作為一個地方化工企業，不僅要滿足地區經濟發展的物質要求，而且要滿足人民群眾對化工產品的不斷增長需求。具體指標為：總產值7914萬元必達，期望8644萬元；凈產值1336萬元必達，期望1468萬元；上交稅收517萬元必達，期望648萬元。

2、對市場目標。隨著市場經濟的發展與深入，化工產品市場競爭越來越激烈。新宇公司在本省是具有競爭力的企業，所以在力圖鞏固現有市場份額的基礎上，強化市場營銷策略，不斷擴大銷售量，并開拓外省（市）市場，從而提高市場占有率。對銷售指標：期望年增8%～10%，必須達到年增6%～7%；對市場占有率指標：期望達到38%，必須達到34%。

3、公司發展目標。新宇公司根據“九五”計劃發展規劃，確定其發展目標為：銷售收入6287萬元必達，期望達到7100萬元，且年增6%～8%；資產總額650萬元，且年增10%～12%；必須開發5個新系列化工產品，期望開發6個新產品系列；職工人數年增長3%，且實行全員培訓，職工培訓合格率必達85%，期望98%。

4、公司利益和效益目標。確定的具體表達指標如下：利潤總額480萬元，期望實現540萬元；銷售利潤率7.6%，期望達到8.5%；勞動生產率年增85%，期望年增105%；成本降低率遞減5%；合格品率達到92%，期望達到95%；物質消耗率年下降7%；一級品占全部合格品比重達50%，期望達到60%。

二、目標分解

新宇化工公司對于總目標的每一個表達指標，都按縱橫兩個系統從上至下層層分解。從橫向系統看，即公司每一個職能部門都細分到各自的目標，并且一直到科室人員。從縱向系統看，從公司總部到下屬車間、段、班組直至每個崗位工人都要落實細分的目標。由此形成層層關聯的目標連鎖體系。

現以公司實現利潤總額480萬元為例，對其目標進行分解。為確保1995年實現利潤總額480萬元，經過分析、取決于成本的降低，而成本降低又分解為原材料成本、工時成本、廢品損失和管理費用四個第三層次的目標，然后繼續分解下去，共細分成96項具體目標，涉及到降低物耗，提高勞動生產率，保證和提高產品質量以及管理部門節約高效的具體要求。最后按歸口分級原則落實到責任單位和責任人。

三、執行目標

新宇化工公司按照目標管理的要求，讓各目標執行者“自主管理”，使其能在“自我控制”下充分發揮積極性和潛能。為職工實現自己的細分目標創造一個寬松的管理環境，不再強調上級對下屬嚴密監督和下級任何事情都必須請示上級才行動的陳舊管理模式。

在此階段，新宇化工公司領導注重做到以下幾點:

1、對于大多數公司所屬部門和崗位，都進行充分的委權和放權，提高自主管理和自我控制的水平。對于極少數下屬部門和崗位，上級領導對下屬部門和成員仍應實施一定的監督權，以確保這些關鍵部門和崗位的目標得以實現。

2、公司建立和健全了自身的管理信息系統，創造了執行目標所需的信息交流條件，使得上下級和平級之間的不同單位、部門、人員都能在執行各自目標得到信息的支持。

3、公司各級領導人員對下屬及成員并不是完全放任不管不問。他們的職責主要表現在以下方面：一是為下屬創造良好的工作環境；二是對下級部門和下屬人員做好必要的指導和協調工作；三是遇到例外事項時，上級要主動到下屬中去協商研究解決，而不是簡單下指令。

在上述新宇公司成本降低的96項具體目標落實到公司有關部門和個人后，他們就按各自目標制定具體實施方案。實施方案包括執行目標所需的權限、工作環境、信息交流渠道、工作任務、計劃進度、例外事項處理原則等。在每天的工作中，每個執行目標者都要自己問自己，我今天要做到些什么才能對自己目標的完成做出貢獻？然后對每天的工作和時間進行最佳組合的安排，盡可能取得最大工作效率。

四、評定成果

新宇化工公司在進行目標管理時，很重視成果評定。當預定目標實施期限結束時（一般為一年），就大規模開展評定成果活動。借以總結成績，鼓勵先進，同時發現差距和問題，為更好地開展下一輪的目標管理打好基礎。

新宇化工公司強調評定成果要貫徹三項原則：一是以自我評定為主，上級評定與自我評定相結合；二是要考慮目標達到程度、目標的復雜程度和執行目標的努力程度，并對這三個主要因素進行綜合評定；三是按綜合評定成果進行獎勵，體現公平、公正的激勵原則。

例如，三車間聚丙乙烯產品成本目標是6500元/噸，公司考核部門的標價標準是：達到6500元，得100分；降至6400元/噸以下，得120分；超過6600元/噸，得10分；處在6500元至6600元之間/噸時，得50分。三車間全體職工經過一年奮斗，最終自評成績是120分，成功使成本降至6400元/噸以下，在達到目標程度這一因素上取得了最優級，并經過公司考核部門認可。

成本是一個綜合項目，涉及到企業管理的許多方面。三車間的成本目標定為6500元/噸，確屬于比較復雜、困難、繁重的目標。公司考核部門在制訂評價標準時，把6500元/噸訂為難度比較大的目標，記為100分；6400元/噸以下為難度極大的目標，記為120分；6600元/噸以上為較為容易目標，記為10分。在評定時，影響成本的環境和條件沒有大的改變。所以，三車間和公司考核部門一致確認，6500元/噸的成本目標應記為100分。

在評定執行目標的努力程度時，公司考核部門也制訂了很努力、比較努力、一般努力三個等級，分值分別是120分、100分和80分。三車間自評結論是在全車間同心協力，努力奮斗一年，應該記120分。

當然，在確定目標的復雜程度和執行的努力程度時，公司考核部門都有一些更多的細分指標和因素來保證。比如，執行努力程度要看出勤率、工時利用率，合理化建議多少等等。

對于不同層級的部門和崗位，三個因素在評定成果中所占的比例有所不同。一般越是上級職位和部門，第一要素所占比重越大。本例三車間屬基層部門，可按5:3:2比例，對其成果分值最終予以確定。

三車間綜合評價分=120×50%＋100×30%＋120×20%=114（分）

（目標達到程度）（目標復雜程度）（執行中努力程度）

由于三車間進行的目標管理成績很大，新宇化工公司對其進行了表彰和獎勵。三車間每個職工也通過評定成果，做了一次認真全面系統的總結。每個職工也有自己細分目標的評定結果，成績并非一刀切完全相同。所以后進職工認真總結教訓和學習先進職工的經驗，以便把下一輪目標管理搞好。

新宇化工公司執行目標管理的第一年就取得了豐碩成果。公司總目標都超額實現，總產值達到8953萬元，凈產值達1534萬元，上交稅收680萬元?？偰繕酥袑ι鐣暙I的目標全部超過期望目標。在市場目標方面：1996年比1995銷售量增長9%，市場占有率達到35%，都超過了必達目標。在公司發展目標方面：銷售額達到7130萬元，比上年增長85%；資產總額730萬元，比上年增長15%；已開發出6個新品種系列；職工培訓上崗合格率已達93%。在公司利益和效益目標上，已實現利潤總額630萬元，其他各項經濟效益指標也全部達到、甚至超過預定目標。

同時，在公司內部的上下級關系和人際關系方面開始變得融洽、和睦，職工群眾的積極性、主動性、創造性得以真正發揮出來。全公司呈現一種同心協力、努力奮斗，力爭實現公司目標的新景象。

試回答以下問題

1、新宇化工公司為什么要推行目標管理？推行目標管理有哪些作用？

2、從管理角度分析，目標管理有何特色？

3、新宇化工公司是如何按照目標管理的程序來操作的？你認為在實際應用目標管理中還要注意什么問題？

目標管理能夠發揮企業各部門和全體職工的積極性，是一種全方位的管理，它可以取得全面的管理效果。目標管理實際上也是一種參與管理制度。在目標管理的實施過程中，它讓全體職工參與管理，實行企業管理民主化。目標管理是一種“主動”的管理方式，自覺地努力追求目標的實現，以積極的行動代替空洞的言論，以自我要求代替被動從屬，以自我控制代替被人把持。目標管理非常強調成果，注重目標的實現，重視目標的評定，因此也叫作“根據成果進行企業管理的方法”。

目標管理也是一種過程管理，其過程是不斷循環，并不斷提高的，實行目標管理應注意哪些沒有成為目標項目的內容，有可能被忽視。因此，為了能更好的貫徹目標管理應同時實行全面質量管理或多目標優化。另外，目標之間有時會存在矛盾，應注意協調這方面的問題。

第7章

如果你是一名認真的長跑者，那么在20世紀60年代或70年代初，你只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達斯(Adidas)。阿迪達斯是德國的一家公司，是為競技運動員生產輕型跑鞋的先驅。在1976年的蒙特利爾奧運會上，田徑賽中有82%的獲獎者穿的是阿迪達斯牌運動鞋。

阿迪達斯的優勢在于試驗。它使用新的材料和技術來生產更結實和更輕便的鞋。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋和徑賽鞋采用的是尼龍鞋底和可更換鞋釘。高質量、創新性和產品多樣化，使阿迪達斯在20世紀70年代中支配了這一領城的國際競爭。

20世紀70年代，蓬勃興起的健康運動使阿迪達斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬以前不好運動的人們對體育鍛煉產生了興趣。成長最快的健康運動細分市場是慢跑。據估計，到1980年有2500萬—3000萬美國人加入了慢跑運動，還有1000萬人是為了休閑而穿跑鞋。盡管如此，為了保護其在競技市場中的統治地位，阿迪達斯并沒有大規模地進入慢跑市場。

20世紀70年代出現了一大批競爭者，如美洲獅(Puma)、布魯克斯(Brmks)、新布蘭斯(NewBallance)和虎牌(Tiger)。但有一家公司比其余更富有進取性和創新性，那就是耐克(Nike)。由前俄勒岡大學的一位長跑運動員創辦的耐克公司，在1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮像。穿著新耐克鞋的馬拉松運動員獲得了第四至第七名，而穿阿迪達斯鞋的參賽者在那次比賽中占據了前三名。

耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底”方案。它的鞋底上的橡膠釘比市場上出售的其他鞋更富有彈性。夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場的快速膨脹，使耐克公司1976年的銷售額達到1400萬美元。而在1972年僅為200萬美元，自此耐克公司的銷售額飛速上漲。今天，耐克公司的年銷售額超過了35億美元，并成為行業的領導者，占有運動鞋市場26%的份額。

耐克公司的成功源于它強調的兩點：（1）研究和技術改進；（2）風格式樣的多樣化。公司有將近100名雇員從事研究和開發工作。它的一些研究和開發活動包括人體運動高速攝影分析，對300個運動員進行的試穿測驗，以及對新的和改進的鞋及材料的不斷的試驗和研究。

在營銷中，耐克公司為消費者提供了最大范圍的選擇。它吸引了各種各樣的運動員，并向消費者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。到20世紀80年代初，慢跑運動達到高峰時，阿迪達斯已成了市場中的“落伍者”。競爭對手推出了更多的創新產品，更多的品種，并且成功地擴展到了其他運動市場。例如，耐克公司的產品已經統治了籃球和年輕人市場，運動鞋已進入了時裝時代。到20世紀90年代初，阿迪達斯的市場份額降到了可憐的4%。

試回答以下問題

1．耐克公司的管理當局制定了什么決策使它如此成功？

2．到20世紀90年代初，阿迪達斯的不良決策如何導致了市場份額的極大減少？這些決策怎么使得阿迪達斯的市場份額在90年代初降到了可憐的地步？不確定性在其中扮演了什么角色嗎？

簡析：

合理的決策應該具備明確的目標、切實的可行性、可靠的保證、符合經濟原則、應變的能力。耐克選擇了新興的市場，靠創新的技術適應多變的市場。這些都保證了耐克決策的成功。而阿迪達斯沒有對新興市場做出反應，決策沒有變化。

不確定性是決策中的重要影響因素，多數情況下只能估計未來時間是否發生的可能程度，即可能發生的概率。阿迪達斯制定了不良的決策，對市場的不確定性估計錯誤造成了整個經營的失誤。

第8章

近年來，越來越多的企業透過全球范圍內出現的產品過剩、價格下滑現象，逐步認清我們所面臨的虛擬經濟社會是一個“合作第一”的時代，沒有合作就沒有競爭。兼并重組就是虛擬經濟的一種主要形式，它是企業根據自身戰略發展的需要，實現企業規模擴張的有效途徑。當今許多名聞遐邇的跨國公司，他們的企業發展史也正是一部成功的兼并重組史。

眾所周知，企業文化是一個“動態穩定”的概念，是二者辯證的統一?！皠討B”說明它是不斷發展變化的，“穩定”則說明它有較強的延續性。文化重組成功與否，不僅要看企業的類別，領導的決心，更要看員工思想的轉變，因為企業文化是生動活潑的，只有讓每一個員工都認可，并在他們身上得以體現，才能成為一個有機的統一整體，才算完成文化重組。用錢可以收購成百上千個企業，可是卻買不到優秀的企業文化。

“小天鵝”的崛起是因為企業內部有一種巨大的精神因素在起作用，這就是“小天鵝”的企業文化和企業精神?！靶√禊Z”在兼并重組的過程中注重文化重組，不斷探索，逐步熟悉，并針對不同文化差異采取不同的策略，把握時機，出奇制勝，創造雙贏。

“小天鵝”與武漢“荷花”的合作具有中國特色，這種合作是在跨地區的國有企業之間進行的，不僅僅是一種經濟行為，更有豐富的文化內涵。

武漢荷花洗衣機廠是國內十大洗衣機廠之一，近幾年來由于經營不善，成為武漢市虧損大戶。李建民廠長針對當時“荷花”產品的市場萎縮、品牌聲譽下降、企業資金短缺等具體問題幾經思考，主動找出路，謀求與有實力的企業合作。“小天鵝”想壯大，“荷花”想發展，雙方異曲同工、不謀而合。但是“小天鵝”與“荷花”畢竟各自有不同的出發點，產品也不僅僅是換牌子就行的，所以雙方的合作首先要了解和磨合的是企業文化而不是產品。

“小天鵝”進駐“荷花”的工作組在調研中發現：“荷花”廠缺的是質量文化。要讓大家都知道：只有健康的思想才能指導健康的行動，進而保證企業健康發展。如何控制質量，這要求所有人、所有過程、所有工作都必須圍繞質量來完成。按“小天鵝”5000次無故障運行的標準，他們對“荷花”產品進行測試，讓“荷花”的產品接受嚴峻的考驗，讓“荷花”員工看到他們產品的問題，自然也就找到了努力的方向。工作組邀請“荷花”廠的領導一起考察市場，一起聽取客戶和用戶的意見?！昂苫ā睆S領導終于明白：“荷花”的出路就是在企業內部做好質量基礎工作，依法治廠。

“荷花”廠抽調70名大學生和中層干部到市場感受競爭；聽取用戶反映，并且在廠內設立了劣質零件曝光臺。產品嚴格按“小天鵝”的5000次無故障運行的高質量標準考核，可靠的產品質量為占領市場打下了扎實的基礎。

“荷花”的員工也在合作中逐步接受“小天鵝”的質量文化：末日理念。倘若有一天，“荷花”沒有了“小天鵝”對雙缸機的訂單，“荷花”廠將面臨停產。

由于條件限制，“小天鵝”與“荷花”的產品外觀相同，只有區分市場，避免沖突，才能形成一種協同作戰、平等競爭的局面。如果市場沖突，同室操戈，勢必影響雙方合作。“小天鵝”所有的雙缸機不在湖北露面。“小天鵝”信守諾言，讓出部分國內市場，此舉贏得了荷花員工的信任和當地政府的好感，為以后更大的發展打下了堅實的基礎。

試回答以下問題

1、“小天鵝”在進行合并時是如何進行戰略性思考的？

2、“小天鵝”與武漢“荷花”的合并屬于哪一層的戰略？制定這一層的戰略需要考慮哪些因素？

按經營層次劃分，戰略分為總體戰略、事業部戰略和職能戰略?？傮w戰略是涉及企業總體方面，起著統帥全局作用的戰略。事業部戰略，或分公司戰略，指由事業部制定的，一般發生在事業部層次，重點是改善公司產品和服務在其所處的具體行業或細分市場中的競爭地位。職能戰略指由職能部門制定的，它是總體戰略按專門職能的落實和具體化，如市場、產品發展、技術、人才開發等職能領域的戰略。

“小天鵝”通過橫向一體化，達到擴大生產能力和市場份額的目的。屬于事業部層戰略，通過兼并競爭對手擴大洗衣機事業的規模。應考慮兼并后如何處理被兼并企業與兼并企業之間的關系，如人員、品牌、生產能力、企業文化等。

第9章

馬格納國際公司是北美10大汽車制造廠之一。這家加拿大公司生產有4000種零配件，從飛輪到擋泥板，什么都有。它幾乎為所有在美國設有工廠的大汽車制造商都提供配件。比如，它是克萊斯勒汽車公司最大的配件供應商。

馬格納的高層管理當局長期以來力求保持一種松散的結構，并給予各單位管理者充分的自主權。在80年代中期，該公司擁有l萬多名員工，年銷售額近10億加元。員工們被組織到120個獨立的企業中，每個企業都以自己的名義開展活動，但只設有一個工廠。馬格納公司的宗旨是，使各單位保持小規模（不超過200人）以鼓勵創新精神和將責任完完全全地落實到工廠經理身上。當某個工廠攬到了超過其能力所能處理的業務，馬格納公司不是擴大該工廠的規模，而是重新配置這樣的一套生產設施，開辦一個新企業。

這種結構在整個80年代運作得相當好。10年內，總銷售額增長了13倍。工廠經理們以接近完全自治的方式，大膽地擴展他們的業務。其動機呢？他們不僅享受自己工廠的盈利，而且還包括從他們業務中分離出去的新建企業的盈利。這樣，不用公司出面干涉，一廠經理們就會主動設立新廠，向外舉債，并與底特律的汽車制造商簽訂供貨合同。但泡影在1990年破滅了。那時，汽車的銷售量大幅度下降，受擴張動機驅使的馬格納管理者給公司帶來10億美元的新債務。1990年，馬格納公司的銷售額為16億美元，而虧損達到了1.91億美元，公司眼看就要倒閉了。1991年1月份，馬格納公司的股票價格跌到了每股2美元。

然而，馬格納公司并沒有破產，其高層管理當局采取了斷然措施，挽救了公司的命運。公司出售并關閉了近一半的工廠，將收回的現金用于清償債務。留下的工廠都是最新、小型、高效、靈活的。公司管理當局還成功地使其生產的配件在福特的“金牛座”牌(Taurus)和豐田的“皇冠”牌這些流行轎車上獲得更多的使用。到1992年，馬格納公司的銷售額增加到20億美元，盈利達到0.81億美元。公司的股價已經回升到26美元以上。其高層管理當局聲稱，公司現在比80年代的業務更為集中，更重視控制，并禁止新的舉債行為。

試回答以下問題

1．利用有關結構的概念，描繪馬格納國際公司在1980年和1992年的組織結構。

2．馬格納公司并不是唯一的一家對其組織結構進行了變更的公司。還有許多公司，甚至包括國際商用機器公司這樣的大公司，也正在放棄官僚行政機構而設立結構松散的、獨立的企業單位。這是為什么？

簡析：

1980年，為事業部制。事業部制是西方經濟從自由資本主義過渡到壟斷資本主義以后，在企業規模大型化、企業經營多樣化、市場競爭激烈化的條件下，出現的一種分權式的組織形式。事業部制的主要特點是在總公司的領導下，按產品或地區分別設立若干事業部，每個事業部在經營管理上擁有很大的自主權，總公司只保留預算、人事任免和重大問題的決策等權力，并運用利潤等指標對事業部進行控制。

1992年，是類似超事業部制的組織結構，直接在事業部制的基礎上發展起來的。這是七十年代美國和日本的一些大公司出現的一種新的組織形式。七十年代以來，由于企業規模已發展到超大型化，總公司領導的事業部過多，管理幅度過大，因而在總公司與各個事業部之間增加了一層管理機構——超事業部，以便協調各事業部的活動，增強企業經營的靈活性。增設超事業部的目的在于協調各事業部之間的活動，使管理體制在分權的基礎上又適當集中；同時進一步減輕最高領導層的日常行政事務工作，從而加強企業最高層的領導。

設立結構松散的、獨立的企業單位，是為了提高市場反應能力，同時使總公司能集中精力于公司長遠發展。

第10章

動力工業公司是一個生產多種產品的汽車替換零件制造商，由于執行積極合并的政策，發展很快。董事長約翰?拉弗蒂認為公司的成長是健康的，公司之所以能以罕見的速度迅速擴大，其主要原因在于：公司的經營是在高度分權的基礎上進行的。由于它是一個合并了一些公司的康采恩企業，拉弗蒂鼓勵所屬公司的經理們要仍像在參加動力工業公司以前那樣繼續經營。現在，正在談判同中央電子公司的合并問題。這個公司生產廣泛系列的電子元件，其中許多用于國防和宇宙工業。中央電子公司對動力工業公司發生興趣，是由于動力工業公司能提供該公司在發展一種高功能變壓器的最終階段和建立生產新產品的工廠方面所急需的資金?？墒侵醒腚娮庸镜膭撧k人和總經理羅莎?瓦斯克絲認識到同另一個公司合并的潛在危險：她將失去對她自己企業的控制，并淪為一個大公司的雇工地位。

但拉弗蒂不斷向瓦斯克絲保證，動力工業公司是在高度分權基礎上經營管理的，并描述他們的分權的概念如下：

“我們希望你，作為一個子公司的總經理，像過去一樣照常進行管理。你的企業是成功的，這就沒有理由說，作為動力工業公司的一部分，就不能成功地繼續經營、銷售、生產，以及產品開發等主要職能，只要你認為合適，一切由你經管?？傊?，我們是按銀行家的方式，由我們供給資金，即供給你需要的用于改進和擴充的資本。雖然每個子公司的利潤將上交總公司，但仍像你具有自己的公司一樣，因為你每年將得到兩種收入：一份有保證的薪金和你公司一定比率的凈利?！?/p>

在作了這樣的保證以后，瓦斯克絲決定同動力工業公司合并。在6個月里，一切都很順利，瓦斯克絲幾乎沒看到公司總部有什么人來。到第7個月月初，總公司的會計員來訪問瓦斯克絲，詳細地向她說明公司需要有利潤計劃，并要求她編制好中央電子公司的利潤計劃、下詳盡的收入和營業費用的預測。雖然會計員很和氣，但卻講得十分清楚，如果中央電子公司的活動明顯地偏離了預測的情況，總公司將派一組成本分析專家和工業工程師來查明偏離的原因并將提出必要的變革提議。

和會計員的這場經歷剛過去，動力工業公司的勞資關系副董事長又訪問了瓦斯克絲，并通知她，幾個總公司的勞資關系參謀成員將參加同代表中央電子公司雇工的工會即將進行的談判。瓦斯克絲抗議說，她對自己公司的勞資契約已談判多年了。然而，人們對她解釋說，這樣做是為了全公司范圍雇工的福利計劃（如年金和保險），同時也是為了防止工會在工資領域中利用一個子公司來反對另一個子公司，所以集中控制談判是非常必要的。在這次訪問時，公司的一些勞資關系參謀成員還向瓦斯克絲略述了公司有關工資計劃的規定，并做出安排以實施公司職員和主管人員的薪金計劃。

下一個月，瓦斯克絲訪問了拉弗蒂并詢問為了取得建設生產高功能變壓器新廠房的資金她應采取什么步驟。

拉弗蒂答復說：“我將從總公司財務部門派人訪問你，并向你指出如何填寫基建資金申請表。這不過是個例行手續，但是請記住，你僅僅是15個子公司中的一個，大家都同時需要錢，況且今年能否取得這筆錢，不僅取決于你的需要，還將取決于其他14個公司的需要。”

試回答以下問題

1．動力工業公司在經營上是否盡可能地實行了分權？

2．作為瓦斯克絲（中央電子公司的總經理），你認為母公司的管理政策基本上是集權還是基本上是分權？為什么？

在組織管理中，集權和分權是相對的，絕對的集權或絕對的分權都是不可能的。如果最高主管把他所擁有的職權全部委派給下屬，那么他作為管理者的身份就不復存在，組織也不復存在。因此，某種程度的集權對組織來講是必要的。如果最高主管把權力都集中在自己手里，這就意味著他沒有下屬，因而也就不存在組織。因此，某種程度的分權同樣是組織所需要的。在組織中，集權和分權只是個程度問題。

衡量分權程度的標志主要有四個：

1、決策的數量。組織中較低管理層次做出決策的數目或頻度越大，則分權程度越高。

2、決策的范圍。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權程度越高。

3、、決策的重要性。組織中較低層次做出的決策越重要，涉及的費用越多，則分權程度越高。

4、決策的審核。組織中較低層次做出的決策，上級要求審核的程度越低，這個組織的分權程度越高；如果根本不要求審核，分權的程度最高；如果做出決策前還必須請示上級，則分權的程度就更低。

動力工業公司在經營上是集權的。但它對下屬公司的要求是必要的，是從公司的全局出發的。

基本上還是集權，在資金、人事政策上沒有獨立的權利。第11章

蘇珊是美國西部一連鎖店企業——馮氏超級市場的南方地區分部經理。蘇珊手下有5位片區主管人員向她匯報工作，而每個片區主管人員分別監管8—12家商店的營業。

有一個春季的早上，蘇珊正在查看送來的早晨工作報告，內部通信聯絡系統傳來了她秘書的聲音：“蘇珊女士，你看過今天晨報的商務版了嗎？”蘇珊應答：“沒有，什么事啊？”“報上說查克已經接受了安途公司亞利桑那地區經理的職位”。蘇珊馬上站起來去看與她有關的這篇文章。

蘇珊的關心并不是沒有根據的。查克是她屬下的一位片區主管，他已為馮氏公司在目前的職務上干了4年。馮氏是從阿爾法?貝塔商業中心將他聘過來的，他那時是個商店經理。蘇珊從報紙上得知查克離職的消息，覺得內心受到了傷害，但她知道自己需要盡快恢復過來。對她更重要的是，查克是位很有成效的監管人員，他管轄的片區一直超過其他4個片區的績效。蘇珊到哪兒去找這樣一位能干的頂替者? 幾天過去了。蘇珊同查克談了一次話，誠懇地祝愿他在新工作崗位上順利。她也同他談到了頂替者的問題。最后，蘇珊決定將她屬下的一個小片區的主管人員調換到查克分管的片區，同時她也立即著手尋找合適的人選填補該小片區主管的空缺。蘇珊翻閱了她的案卷，找出片區主管人員職位的職務說明書（沒有職務規范）。該項職務的職責包括：確保達到公司訂立的整潔、服務和產品質量的標準；監管商店經理的工作并評價其績效；提供片區的月份、季度和收人和成本預估；為總部或下屬商店經理提出節約開支建議；協調進貨；與供應商協商廣告宣傳合作方案；以及參與同工會的談判。

試回答以下問題

1．你建議蘇珊采用哪一種招聘渠道？為什么？

2．你建議蘇珊使用何種人員甄選手段甄別應聘者？為什么？

技能越高以及層次越高的職位，越需要在較大的范圍內進行，如在區域性的、全國性的、甚至是跨國范圍內進行。發達國家進行的一些研究表明，職位的類型是決定使用哪一種招聘來源的重要因素。例如，一項調查顯示，對管理職位來說，使用得最多的是報紙廣告，其次是私人就業機構；對專業和技術職位的招聘，使用校園招聘的組織最多，其次是使用報紙或者專業雜志廣告，再次是私人就業機構；對銷售人員的招聘，組織使用最多的是報紙廣告。

招聘的范圍和投入的力量也會由于組織的規模不同而不同。一般來說，組織越大，招聘方面的工作越容易開展。這是因為，組織越大，其在市場上的聲譽就越大，應聘者就越有可能注意到它；同時，組織越大，在其組織內部進行內部招聘的可能性也就越大，可以從中挑選合適的人員來填補空缺的職位；此外，許多應聘者都認為，在大的組織中，有更多的晉升機會，即使是在同樣的職位上，在大的組織，擁有的權力也會更大。

人員甄選是整個招聘工作的關鍵性一步，是結合面試結果、筆試成績以及綜合測試的結果等，對應聘者做出全面考核、全面分析和全面評價。人員甄選考慮的內容包括德、智、體等各個方面?！暗隆笔撬紤]的第一要素，既要考慮政治素質又要考慮道德素質。“智”是指一個人的知識、智慧和能力等，是全面考核的重點?！绑w”是指人體的健康水平和對外界的適應能力，是應聘者所應具備的基礎性條件。

應以以往的業績為主要甄別項目，并注重面試者的潛質。第12章

美國西南航空公司，創建于1971年，當時只有少量顧客，幾只包袋和一小群焦急不安的員工，現在已成為美國第六大航空公司，擁有1.8萬名員工，服務范圍已橫跨美國22個州的45個大城市。

一、總裁用愛心管理公司

現任公司總裁和董事長的赫伯?凱勒，是一位傳奇式的創辦人，他用愛心(Luv)建立了這家公司。LUV說明了公司總部設在達拉斯的友愛機場，LUV也是他們在紐約上市股票的標志，又是西南航空公司的精神。這種精神從公司總部一直感染到公司的門衛、地勤人員。

當踏進西南航空公司總部大門時，你就會感受到一種特殊的氣氛。一個巨大的、敞頂的三層樓高的門廳內，展示著公司歷史上值得紀念的事件。當你穿越歡迎區域，進入把辦公室分列兩側的長走廊時，你就會沉浸在公司為員工舉行慶?；顒拥臍夥罩小钊思拥夭贾弥袛蛋俜溆戌R架的圖案，鑲嵌著成千上萬張員工的照片，歌頌內容有公司主辦的晚會和集體活動、壘球隊、社區節目以及萬圣節、復活節。早期員工們的一些藝術品，連墻面到油畫也巧妙地穿插在無數圖案中。

二、公司處處是歡樂和獎品

你到處可以看到獎品。飾板上用簽條標明心中的英雄獎、基蒂霍克獎、精神勝利獎、總統獎和幽默獎（這張獎狀當然是倒掛著的），并驕傲地寫上了受獎人的名字。你甚至還可以看到“當月顧客獎”。

當員工們輕松地邁步穿越大廳過道，前往自己的工作崗位，到處洋溢著微笑和歡樂，談論著“好得不能再好的服務”、“男女英雄”和“愛心”等。公司制定的“三句話訓示”掛滿了整個建筑物，最后一行寫著：“總之，員工們在公司內部將得到同樣的關心、尊敬和愛護，也正是公司盼望他們能和外面的每一顧客共同分享。”好講挖苦話的人也許會想：是不是走進了好萊塢攝影棚里？不！不！這是西南航空公司。

這里有西南航空公司保持熱火朝天的愛心精神的具體事例：在總部辦公室內，每月作一次空氣過濾，飲用水不斷循環流動，純凈得和瓶裝水一樣。

節日比賽豐富多彩。情人節那天有最高級的服裝，復活節有裝飾考究的節日彩蛋，還有女帽競賽，當然還有萬圣節競賽。每年一度規模盛大的萬圣節到來時，他們把總部大樓全部開放，讓員工們的家屬及附近小學生們都參加“惡作劇或給點心”游戲。

公司專為后勤人員設立“心中的英雄”獎，其獲得者可以把本部門的名稱油漆在指定的飛機上作為榮譽，為期一年。

三、透明式的管理

如果你要見總裁，只要他在辦公室，你可以直接進去，不用通報，也沒有人會對你說：“不，你不能見他?！?/p>

每年舉行兩次“新員工午餐會”，領導們和新員工們直接見面，保持公開聯系。領導向新員工們提些問題，例如：“你認為公司應該為你做的事情都做到了嗎？”“我們怎樣做才能做得更好些？”“我們怎樣才能把西南航空公司辦得更好些？”員工們的每項建議，在30天內必能得到答復。一些關鍵的數據，包括每月載客人數、公司季度財務報表等員工們都能知道。

“一線座談會”是一個全日性的會議，專為那些在公司里已工作了十年以上的員工而設的。會上副總裁們對自己管轄的部門先作概括介紹，然后公開討論。題目有：“你對西南航空公司感到怎樣？”“我們應該怎樣使你不斷前進并保持動力和熱情？”“我能回答你一些什么問題？”

四、領導是朋友又是親人

當你看到一張赫伯和員工們一起拍的照片時，他從不站在主要地方，總是在群眾當中。赫伯要每個員工知道他不過是眾員工之一，是企業合伙人之一。

上層經理們每季度必須有一天參加第一線實際工作，擔任定票員、售票員或行李搬運工等。“行走一英里計劃”安排員工們每年一天去其他營業區工作，以了解不同營業區的情況。旅游鼓勵了所有員工參加這項活動。

為讓員工們對學習公司財務情況更感興趣，西南航空公司每12周給每位員工寄去一份“測驗卡”，其中有一系列財務上的問句。答案可在同一周的員工手冊上找到。凡填寫測驗卡并寄回全部答案的員工都登記在冊，有可能得到免費旅游。

這種愛心精神在西南航空公司內部閃閃發光，正是依靠這種愛心精神，當整個行業在赤字中跋涉時，他們連續22年有利潤，創造了全行業個人生產率的最高記錄。1999年有16萬人前來申請工作，人員調動率低得令人難以置信，連續三年獲得國家運輸部的“三皇冠”獎，表彰他們在航行準時、處理行李無誤和客戶意見最少三方面取得的最佳成績。

試回答以下問題

1．西南航空公司的企業文化是什么？

2．赫伯在創建西南航空公司的企業文化中起到了什么作用？ 組織文化是指組織成員的共有價值觀、信念、行為準則及具有相應特色的行為方式、物質表現的總稱。組織文化使組織獨具特色，區別于其他組織。

西南航空的企業文化注重以人為本，關心員工的需求。組織文化在組織管理中發揮著重要功能，主要表現在： 組織文化的導向功能 組織文化的約束功能 組織文化的凝聚功能 組織文化的激勵功能 組織文化的輻射功能 第13章

蘇?雷諾茲（Sue ReynoIds），今年22歲，即將獲得哈佛大學人力資源管理的本科學位。在過去的兩年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保險公司打工，填補去度假的員工的工作空缺，因此她在這里做過許多不同類型的工作。目前，她已接受該公司的邀請，畢業之后將加入互助保險公司成為保險單更換部的主管。

康涅狄格互助保險公司是一家大型保險公司，僅蘇所在的總部就有5000多名員工。公司奉行員工的個人開發，這已成為公司的經營哲學，公司自上而下都對所有員工十分信任。

蘇將要承擔的工作要求她直接負責25名職員。他們的工作不需要什么培訓而且具有高度的程序化，但員工的責任感十分重要，因為更換通知要先送到原保險單所在處，要列表顯示保險費用與標準表格中的任何變化；如果某份保險單因無更換通知的答復而將被取消，還需要通知銷售部。

蘇工作的群體成員全部為女性，年齡跨度從19歲－62歲，平均年齡為25歲。其中大部分人是高中學歷，以前沒有過工作經驗，她們的薪金水平為每月1420美元－2070美元。蘇將接替梅貝爾?芬徹的職位。梅貝爾為互助保險公司工作了37年，并在保險單更換部做了17年的主管工作，現在她退休了。蘇去年夏天曾在梅貝爾的群體里工作過幾周，因此比較熟悉她的工作風格，并認識大多數群體成員。她預計除了麗蓮?蘭茲之外，其他將成為她下屬的成員都不會有什么問題。麗蓮今年50多歲，在保險單更換部工作了10多年，而且作為一個“老太太”，她在員工群體中很有分量。蘇斷定，如果她的工作得不到麗蓮?蘭茲的支持，將會十分困難。

蘇決心以正確的步調開始她的職業生涯。因此，她一直在認真思考一名有效的領導者應具備什么樣的素質。

試回答以下問題

1．影響蘇成功地成為領導者的關鍵因素是什么？

2．你認為蘇能夠選擇領導風格嗎？如果可以，請為她描述一個你認為有效的風格。如果不可以，請說明原因。

每一個組織的領導者，都具有一定的權力。領導者的權力包括：職權和權威。權力主要來自兩個方面：一是來自于職位的權力，即職權。這種權力是由領導者在組織中所處的職位所決定的。它是由上級和組織賦予的，并由法律、制度明文規定的，屬于正式的權力。這樣的權力隨職務變動而變動。在職就有權，不在職就無權。職權的基本內容包括：對組織活動的決定權、指揮權，對組織成員的獎懲權。人們往往出于壓力和習慣不得不服從這種權力。職權與個人因素（學歷、能力、資歷、人際關系等）無關。二是來自于領導者個人的權力，即權威。這種權威不是由領導者在組織中的位置所決定的，而是由其自身的某些特殊條件和才能所決定的。例如，領導者具有高尚的品德，豐富的經驗，卓越的工作能力，良好的人際關系；領導者善于體貼關心他人，令人感到可親、可信、可敬，不僅能完成組織目標，而且善于創造一個激勵的工作環境，以滿足群眾的需要等等。這種權威不隨職位的消失而消失，而且這種權威對人的影響是發自內心的。領導者的權威是由四種因素構成的，即品格、才能、知識和情感。

可以選擇領導風格，在工作結構化較高，領導與下屬關系的好壞決定工作是否能有效開展的情境下，關心人的領導比較容易開展工作。

第14章

助理工程師黃大佑，一個名牌大學高材生，畢業后工作已8年，于4年前應聘調到一家大廠工程部負責技術工作，工作誠懇負責，技術能力強，很快就成為廠里有口皆碑的“四大金剛”之一，名字僅排在廠技術部主管陳工之后。然而，工資卻同倉管人員不相上下，夫妻小孩三口尚住在來時住的那間平房。對此，他心中時常有些不平。

黃廠長，一個有名的識才的老廠長，“人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流”的孫中山先生名言，在各種公開場合不知被他引述了多少遍，實際上他也是這樣做了。4年前，黃大佑調來報到時，門口用紅紙寫的“熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工作”幾個不凡的顏體大字，是黃廠長親自吩咐人秘部主任落實的，并且交代要把“助理工程師”的“助理”兩字去掉。這確實使黃大佑當時工作更賣勁。

兩年前，廠里有指標申報工程師，黃大佑屬于有條件申報之列，但名額卻讓給一個沒有文憑、工作平平的若同志。他想問一下廠長，誰知，他未去找廠長，廠長卻先來找他了：“黃工，你年輕，機會有的是”。去年，他想反映一下工資問題，這問題確實重要，來這里其中一個目的不就是想得高一點工資，提高一下生活待遇嗎？但是幾次想開口，都沒有勇氣講出來。因為廠長不僅在生產會上大夸他的成績，而且，曾記得，有幾次外地人來取經，黃廠長當著客人的面贊揚他：“黃工是我們廠的技術骨干，是一個有創新的??”哪怕廠長再忙，路上相見時，總會拍拍黃工的肩膀說兩句，諸如“黃工，干得不錯”，“黃工，你很有前途”"。這的確讓黃大佑興奮，“黃廠長確實是一個伯樂”。此言不假，前段時間，他還把一項開發新產品的重任交給他呢，大膽起用年輕人，然而??

最近，廠里新建好了一批職工宿舍，聽說數量比較多，黃大佑決心要反映一下住房問題，誰知這次黃廠長又先找他，還是像以前一樣，笑著拍拍他的肩膀：“黃工，廠里有意培養你入黨，我當你的介紹人?！彼植缓瞄_口了，結果家沒有搬成。

深夜，黃大佑對著一張報紙的招聘欄出神。第二天一早，黃廠長辦公臺面上放著一張小紙條：

黃廠長：

您是一個懂得使用人才的好領導，我十分敬佩您，但我決定走了。黃大佑于深夜 試回答以下問題

1、根據馬斯洛的理論，住房、評職稱、提高工資和入黨對于黃工來說分別屬于什么需要？

2、根據公平理論，黃工的工資和倉管員的不相上下，是否合理？ 按需要層次論，人的行為動力來源取決于主導需求層次，需求層次叢底到高的順序為：

生理的需要、安全的需要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、自我實現的需要。

黃大佑的需求目前為低級需求，即生理和安全的需求。

一個人對其所得的報酬是否滿意，不是只看絕對值，而是進行社會比較或歷史比較，看相對值。即每個人都把個人的報酬與貢獻的比率同他人的比率作比較，如比率相等，則認為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢努力工作；否則就會感到不公平不合理而影響工作情緒。這種比較過程還包括同本人的歷史的貢獻報酬比率作比較。

第15章

聯合制造公司總經理奧斯特曼對隨時把本公司經濟上的問題告訴雇員們的重要性非常了解。她知道，由于市場價格不斷跌落，公司正在進入一個困難的競爭時期。同時她也清楚，為了保住她的市場份額，必須降低本公司產品的出售價格。

奧斯特曼每月向所有雇員發出一次定名為“來自總經理部”的信，她認為這是傳遞信息的一種好方式。然而，一旦出現了重要情況，她還要把各部門負責人召集到那個簡樸的橡木鑲板的會議室里，在她看來，這樣做會使這些負責人確實感到他們是管理部門的成員并參與了重大決策的制定。根據會議的禮儀規定，所有與會人員都要在預定時間之前就座，當奧斯特曼夫人進來時要起立致意，直至得到允許后再坐下。這次會議，奧斯特曼進來后只簡單地點了點頭，示意他們坐下。

“我叫你們都來，是想向你們說明我們所面臨的可怕的經濟形勢。我們面對的是一群正在咬我們腳后跟的惡狼一樣的對手。他們正在迫使我們以非常低的價格出售我們的產品，并且要我們按根本不可能實現的日期交貨。如果我們這個大公司——自由企業的一個堡壘——還打算繼續存在下去，我們所有的人就都要全力投入工作，齊心協力地干。下面我具體地談談我的意見?！?/p>

在她發表完意見以后，奧斯特曼用嚴厲的目光向在座的人掃視了一下，似乎在看是否有人敢講什么。沒有一個人說話，因為他們都知道，發表任何意見都會被奧斯特曼夫人看成持有不同意見。

“首先，我們這里需要想像學。我們需要積極思想的人，而且所有的人都應當通力合作。我們必須要使生產最優化，在考慮降低成本時，不能對任何一個方面有所疏忽。為了實現降低成本的應急計劃，我在公司外聘請了一個最高級的生產經理。

我們要做的第二件事是最大限度地提高產品質量。在我們這個企業里，質量就是一切。每部機器都必須由本部門的監督員按計劃進行定期檢驗。只有經過監督員蓋章批準后，機器才能開始運轉，投人生產。在質量問題上，再小的事情也不能忽視。

在我的清單上所列的值得認真考慮的第三個問題是增強我們的推銷員的力量。顧客是我們這個企業的生命線，盡管他們有時不對，我們還是要態度和氣地、靈活地對待他們。我們的推銷員必須學會做生意，使每一次推銷都有成效。公司對推銷員的酬報辦法是非常公正的，即使如此，我們還打算通過提高滯銷貨的傭金率來增加他們的獎金數額。我們想使這個意見在董事會上得到通過。但是，我們必須保住成本，這是不能改變的。

最后，我要談談相互配合的問題。這對我們來說比其他任何問題都更加重要。要做到這一點，非齊心不可。領導就是配合，配合就是為同一目標共同努力。你們是管理部門的代表，是領導人，我們的目標你們是知道的?，F在讓我們一起努力工作，并迅速地把我們的這項復雜的事情搞好吧！要記住，我們是一個愉快的大家庭?！?/p>

奧斯特曼結束了她的講話，參加會議的人都站了起來，靜立在各自的椅子旁邊。奧斯特曼收起文件，離開會議室朝她的辦公室走去。

試回答以下問題

1．在這個案例中，構成溝通障礙的除了語言因素之外，還有什么因素？

2．假若這次會議由你安排，你打算怎樣來保證雙向的溝通？ 簡析：

常見的信息溝通障礙有以下幾種：

語言障礙，產生理解差異。

環節過多，引起信息損耗。

信息溝通中的偏見、猜疑、威脅和恐懼，妨礙溝通。

地位差異，妨礙交流。

信息表達不清，溝通要求不明，渠道不暢，影響溝通。

地理障礙，溝通困難。

信息超負荷。

在這次溝通中的障礙主要是地位差別。

雙向溝通是指信息發送者與信息接收者之間的地位不斷發生變化，信息在二者之間反復變換傳送方向。人們之所以經常聚會，是因為會議的確可以滿足人們的某種需要。通過開會，人們可以溝通信息，交流思想，統一認識。

為了更好的組織此次會議，應事先下發擬討論的問題提要，并合理安排會務程序，給大家發言和討論的機會，最后可以由領導作總結。

第16章

如果你在好萊塢或貝弗利山舉辦一個晚會，肯定會有這樣一些名人來參加，如尼科爾森、麥當娜、克魯斯、切爾、查克?皮克?！安榭?皮克？”“當然！”沒有停車服務員你不可能開一個晚會，在南加州停車行業內響當當的名字就是查克?皮克。查克停車公司中的雇員有100多人，其中大部分是兼職的，每周他至少為幾十個晚會辦理停車業務。在一個最忙的周六晚上，可能要同時為6～7個晚會提供停車服務，每一個晚會可能需要3～15位服務員。

查克停車公司是一家小企業，但每年的營業額差不多有100萬美元。其業務包含兩項內容：一項是為晚會料理停車；另一項是不斷地在一個鄉村俱樂部辦理停車經營特許權合同。這個鄉村俱樂部要求有2～3個服務員，每周7天都是這樣。但是查克的主要業務來自私人晚會。他每天的工作就是拜訪那些富人或名人的家，評價道路和停車設施，并告訴他們需要多少個服務員來處理停車的問題。一個小型的晚會可能只要3～4個服務員，花費大約400 美元。然而一個特別大型的晚會的停車費用可能高達2000美元。盡管私人晚會和鄉村俱樂部的合同都涉及到停車業務，但它們為查克提供的收費方式卻很不相同。私人晚會是以當時出價的方式進行的。查克首先估計大約需要多少服務員為晚會服務，然后按每人每小時多少錢給出一個總價格。如果顧客愿意“買”他的服務，查克就會在晚會結束后寄出一份賬單。在鄉村俱樂部，查克根據合同規定，每月要付給俱樂部一定數量的租金來換取停車場的經營權。他收入的唯一來源是服務員為顧客服務所獲得的小費。因此，在私人晚會服務時，他絕對禁止服務員收取小費，而在俱樂部服務時小費是他唯一的收人來源。

試回答以下問題

1、你是否認為查克的控制問題在兩種場合下是不同的？如查克確實如此，為什么？

2、在前饋、反饋和同步控制三種類型中，查克應采取哪一種手段對鄉村俱樂部業務進行控制？對私人晚會停車業務，又適宜采取何種控制手段？

在私人晚會上是事后反饋控制，因為事先無法預料需多少小時的服務，只能在事后統計。

而在鄉村俱樂部則為前饋控制，因為長期租賃，按月交費是可以預知成本的。反饋控制是根據反饋原理對系統進行調節的一種方式，是指施控系統根據信息反饋來調節受控系統的輸入，以實現控制目標的目的。前饋控制是指充分利用各方面的信息，來預測由于外部干擾和輸入變量之間的相互作用對系統行為的影響，以及這種影響使系統在運行過程中可能產生的偏差，并據此對系統的輸入做出相應的調整，以實現控制。

第17章

拉夫是一位獨立的建筑承包商，他已完成了造價為3萬美元的25幢房屋建造計劃中的第5幢房屋。最近他閱讀了一篇有關將關鍵路線法應用于建筑一個銷售中心的文章，因此對于把這種辦法應用到他自己的經營方面很感興趣。他目前雇用了4個木工和2個普通工人。他的很多工作，諸如掘土、鋪設管道、平整土地、灌水泥、砌磚、電氣工作等，是由轉包工來完成的，這些轉包工是按每項工作所需要的材料和人力小時來一并計算他們的費用的。拉夫希望，關鍵路線法在他的經營上的應用將會減少建筑每一幢房屋所需要的總日數，和更好地使用他現有的勞動力。作為把關鍵路線法應用在他的建筑工作上的第一個步驟，拉夫測定了建筑頭 5幢房屋的每一幢所需要的平均時間。這些數值連同每一建筑作業的順序，表 2-2中。

各項工作的緊前工序與所需時間

工作編號及說明緊接的前道工序正常的時間(日)A、開工

0 B、掘土打基

A

C、灌水泥地基

B

D、架設木結構及粗制的屋頂

C

E、砌磚

D

F、安置地下室下水道及管道

C

G、澆灌地下室地面

F

H、安置概略的管通

F

I、架設粗略的電線

D

J、安裝暖氣及通風設備

D、G

K、裝置石膏板及抹灰（包括染色）

I、J、H

L、鋪設精飾地板

K

M、安置廚房設備

L

N、安置終飾后管道

L

O、完成木工精飾活

L

P、修飾屋頂與防雨板

E

Q、加固站槽及流水管

P

R、鋪設雨水大水通

C

S、磨地板和上清漆

O、T

T、油漆

M、N

U、完成電氣工作

T

V、完成平整土地

Q、R

W、鋪人行道和完成庭院園藝

V

X、竣工

S、U、W

0 試回答以下問題

1．應用上表所列出的信息，擬出一個網絡圖，并確定出關鍵路線。

2．你能提出什么建議來幫助拉夫縮短關鍵路線上的時間？

有了初步的網絡計劃，找到了關鍵線路，求出了完成整個工作任務的總時間，還不是最優的網絡計劃。最優的網絡計劃應該是工期短、資源省、成本低的計劃方案。所以，要達此目的要對網絡計劃進行優化，主要有時間優化、時間－資源優化、時間－成本優化。

(一)時間優化

時間優化是指在人力、材料、設備和資金基本上有保證的條件下，尋求最短的生產周期。具體可以采用壓縮關鍵線路上工序的作業時間；改變工序銜接關系，盡量組織平行作業；優先保證關鍵活動上的人力和物力，在非關鍵活動上挖掘潛力等方法。

(二)時間－資源優化

時間－資源優化是指在一定的工期條件下，通過平衡資源，求得工期與資源的最佳結合，達到即縮短時間，又節省資源的目的。這就必須從兩個方面努力：一是在資源一定的條件下，盡量縮短生產周期；二是在工期一定的條件下，求得資源最省。平衡資源時，要按每一工種，每一類物資，每一項設備進行具體的平衡，要求優先保證關鍵線路上關鍵工序和時差較小的工序對資源的需要，做到合理地調配資源。必要時，適當調整完工期限和利用工序的時差，錯開開工時間來平衡資源。

(三)時間－成本優化

時間－成本優化是指所選擇的方案不僅時間要短，而且成本要低，根據最低總成本尋求最佳周期。它分兩種情況進行優化，一是在工期一定的條件下，求得最低成本；另一種是在成本即定的條件下尋求最短工期。

第四篇：管理學課后習題案例分析

管理綜合練習

案例分析：該組織為什么能夠脫穎而出？

問題1：根據上述描述，在中糧美特的發展過程中，受到了哪些環境因素的影響？

答：內部環境因素是包裝實業不是集團主業，其投入產出率比較低，被建議從金屬包裝業中退出。外部環境因素是產能過剩和競爭無序，導致行業衰退。競爭激烈，外資、國有企業退出，包裝產業基本被民營企業壟斷。2002年原材料價格連續暴漲4年，原材料成本很高。以及08年美國金融危機。

問題2：面對各種環境因素，企業分別采取了哪些應對行為？

答：面對競爭激烈的問題，企業采取了改變粗放型經營管理模式變為精細化管理體系的行為，聘請專業管理咨詢公司協助加強企業的各項基礎管理工作，修訂各項規范制度，并對員工進行培訓。將為品牌企業的產品提供精美包裝確定為主營業務，將具有知名品牌的成功企業和注重品牌、具備成功潛力的企業作為自己的服務對象，提出了成為中國最好的包裝企業的目標。通過明確和統一企業價值理念，為減少內耗、提高管理效率和企業長期穩定發展奠定了思想基礎。提出了整體服務銷售模式。還形成了方針目標管理模式，以實現企業長期穩定的發展。

面對原材料成本上升問題，企業利用機會擴大規模，降低成本。對外收購兼并撐不下去的小企業，與供應商談判，降低成本，與客戶溝通，使承擔部分費用。對內，改進技術，降低成本，堅定信念，團結一心。

問題3：管理者在其中起到了怎樣的作用？

答：管理者先收集環境因素的信息，對其進行一定的分析，對各種環境因素作出相應的反應。充分利用環境對組織有利的方面，并努力使其繼續朝著這個方向發展，例如面對上漲時，低成本收購兼并撐不下的小企業。對于環境中不利于組織發展的因素，管理者一方面可通過組織內部的改革使組織與環境相適應，如采取了改變粗放型經營管理模式變為精細化管理體系的行為，和擴大規模，降低成本以適應原材料上漲的環境。

第五篇：管理學原理課后案例答案

第一章案例

1、你認為郭寧當上公司總裁后，他的管理責任與過去相比有了哪些變化？他應當如何去適應這些變化？

郭寧當上公司總裁后屬于高層管理者，他的角色由過去的人際角色和信息決策變為主要進行決策的角色。他的主要工作也由內部管理和協調變為確定擴張機遇、建立規范和價值觀體系、設計組織目標和戰略。

2、你認為郭寧主要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你覺得他具有這些技能么？試加以分析。因為郭寧職位上升到了最高層，所以工作性質由原來的專業性到現在的綜合性；由原來的技術性工作到現在的見識、判斷、戰略、用人；由原來的單一性到現在的廣泛性、復雜性（生產、技術、人才、市場??），所以概念與決策技能對他來說更為重要。

應該學習新知識、適應新角色，鍛煉自己的綜合、謀劃、用人、組織、財務、資源分配等能力。

3、如果你是郭寧，你認為當上公司總裁后自己應該補上哪些欠缺，才能使公司取得更好地績效？

郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，見識、判斷、綜合、謀劃、用人、組織、財務、市場分析、資源分配等能力是最重要的。他由于原來主要從事專業性、技術性管理，所以不具有這些技能。所以郭寧當上公司總裁后自己應該補上戰略、決策、財務、市場、營銷等知識和分析、見識、判斷、綜合、謀劃、用人、組織、資源分配等能力才能使公司取得更好地績效。

第三章

案例1問題：

（1）運用管理行政方法分析本案例的考評制度有什么問題？

行政方法的實質是通過行政組織中的職務和職位進行管理。它特別強調職責、職權、職位，而并非個人的能力或特權。美國空軍的考評制度強調直接上級的考評，群眾未直接參與考評，使考評成果受到一定的影響，且評估的主觀性的存在，降低了評估質量。因而這套評估制度在20世紀70年代中期受到廣泛的批評。（2）你能替他們提出較好的評估方法嗎？ 我認為，員工業績的評估，應注意：

a.群眾參與的方法，即被評者業績增加透明度； b.自我評估方法，使評估結果減少較大的差異；

c.量化評估與定性化評估相結合，結合確定被評者的績效； d.要看今天的成績，還要看昨天的績效，綜合分析研究。

案例2問題：

（1）公司制定了責任制度，卻又出現責任不清，請分析什么原因？ 責任原理包含了明確每個人的職責；職位設計和權限委授要合理；獎懲要分明、公正而及時。倫迪公司雖然制訂了責任制度，但在明確每個人的職責、職位設計和權限委授可能都做得不周到，因而出現責任不清、相互推諉的事情時有發生。（2）從人本管理分析，應該如何調動員工的積極性？ 要調動員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個非管理人員參與討論問題的會議，并沒有調動大家的積極性，以致經營二年，稅前利潤增長不多。這是要注意的。

（3）請你為公司經濟效益增長慢的原因作簡要分析。主要原因：a.人的積極性未充分調動起來；b.獎懲要分明、公正而及時，會使員工認真、勤奮地工作；c.職位設計和權限委授并不理想，因而處理事情就不得力。

第四章

（1）你認為，在這種困境中，經營者應當如何抉擇？

向科用加大銷售成本來推銷產品在短期內是有效果的，但從長遠角度考慮問題，確定陷入了經濟與道德、自身發展與社會責任的困惑中。如何抉擇，答題者可談自己的認識。（2）能否存在兩全其美的措施？如果不行，選擇解決問題的側重點應在哪里？

能否存在兩全其美的措施，應該說是會存在的。如同今天國有企業體制改革中，也會出現減少企業員工的情況，這是不可回避的現實。問題是如何解決困難，日本企業的做法是可以參考的。因此，解決困難途徑的思路是：a.設法安排好富余員工，不推向社會；b.加大產品科技投入，提高產品的市場價值；c.重視可持續發展，節約并用好資源。

第五章

分析：目標管理是一個系統工程，目標設置得合理與否，直接影響目標管理的實施效果?，F代管理學提倡參與制目標設定法，組織全體員工參與組織目標的設立。對于一個組織，目標的設置應從設置組織總目標開始，再設置部門目標、個人目標等。而且，目標設置中還要兼顧部門之間的關系，各部門的目標應該相互銜接。另外，設置的目標還應在實施過程不斷地進行完善。

1、本案例的問題可能出在哪里？ 答：設定的目標不全面。每個部門只專注于對自己非常重要的幾個目標。

2、為什么設定目標（并與工資掛鉤）反而導致了矛盾加劇和利潤下降？

答：因為這家公司的傳統是一年進行一次績效評估，目標一旦定下來就不能再改變。所以即使他們發覺有些目標有問題，他們也不會進行及時的修改。各部門的目標互相之間沒有聯系，只是和組織內上下級之間有聯系。修改后的系統仍然存在定性或主觀評估。這家制藥公司的問題可能出在哪里？答：（1）目標管理在制定目標和考核指標時應充分聽取不同部門的意見。（2）推行目標管理要統一思想與認識（3）目標分解下達應發揚民主，使下層理解任務，并自己制定目標，上層應做好目標的平衡銜接協調關系（4）目標實施中要加強對薄弱環節的監控，發現問題及時監督有關部門協調解決，相互諒解。

2.為什么設定目標（并與工資掛鉤）反而導致了公司內部的矛盾加劇和利潤下降？ 答：在缺乏逐層民主設定目標并沒有進行團隊的目標協調的情況下，將目標與工資掛鉤，一定會導致了公司內部的矛盾加劇和利潤下降。

第六章

請從組織工作的角度說明企業存在的問題以及建議措施。

（1）從案例中給出的信息看，企業明顯采用的是直線型組織結構形式，這種組織結構優點是：直線型組織結構的優點：結構比較簡單，所有的人都明白他們應向誰報告和誰向他報告。責任與職權明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點：是在組織規模較大的情況下，業務比較復雜，所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的。

（2）顯然當企業已經發展成為2000多人時，直線型組織結構制約企業的正常發展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經沒有效果和效率了。（3）企業需要采用適合企業發展的組織結構形式，例如管理進行專業化分工的直線-參謀型組織結構，考慮設立生產計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發揮直線-參謀型組織結構的優點，即各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠對本部進行有效管理，以適應現代管理工作比較復雜而細致的特點，而每個部門都是由直線人員統一指揮，這就滿足了現代組織活動需要統一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。

第七章

1、您認為案例中的中年員工所反映的情況在現實中存在嗎？這種現象對組織有什么樣的不利影響？

年輕員工反映的情況在很多的企業是客觀存在的，這種現象壓制了新進員工和年輕員工的工作熱情，不利于組織凝聚力的增強，不利于企業的長遠發展。

2、一般而言，這樣的員工在組織中給人恃才傲物的感覺，如何正確對待這樣的員工是領導者要慎重處理的問題，如果是你，將如何處理？

建立完善的激勵機制，建立暢通的溝通渠道，建立合理的人事管理制度

3、你認為內部招聘制度能給組織管理帶來哪些好處？ ⑴促進內部人員合理流動，進而實現人盡其才⑵暴露管理者管理中存在的問題餅促進其改進

第八章 問題：

（1）比特麗公司可以在分權方面做得更好嗎？ 比特麗公司可以在分權方面做得更好?，F在的比特麗公司分權程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場競爭日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權與分權，只有在現在的基礎上適度集權才能形成更大的整體合力。（2）你對德姆的激勵方法有何看法？

德姆的激勵方法可能難以達到理想的結果，微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用。要取得更好的激勵效果，可以從兩方面改進，一是提高物質的額度，這樣對分公司經理這樣高收入階層才會起到刺激作用；二是物質獎勵和精神獎勵相結合，獎勵能否起到激勵作用取決于人們取得的成績和他們對不同需要的追求程度而定，物質獎勵和精神獎勵結合起來才能發揮最大的作用。

（3）參謀人員有何作用？如何協調直線和參謀人員之間的關系？

參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協調直線和參謀人員之間的關系時很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應盡可能的獨立提出建議，直線主管不應過多干涉。

第九章

1：李校長的說法與做法對嗎？2：試用領導權變理論解釋李校長的領導風格。提示：學校管理要識大體棄細務，善于辨別“應管與不應管”的校長才是一個會管的高明校長。根據權變領導理論，領導方式可以有多種類型，比如集權式、分權式、民主式等。管理實踐中的集權式和分權式，屬于校長不善于辨別“應管與不應管”的表現。顯而易見，案例中的李校長的管理方式應屬于民主式。

第十章

思考題：趙林德在激勵員工時有哪些不妥之處，該如何改正？

分析：趙副廠長在激烈員工是存在的不妥之處有以下幾點：（1）在決定試點搞獎勵政策的時候沒有能做到公正公開的原則，只是在甲班在采取這樣的試點制度，所以才在之后引起其他的車間的員工的極大不滿，作為管理者，切忌讓員工有感覺不公正的待遇.在開始試點時，所指定的標準沒有達到員工的一天所承受工作量，所以出現之后的獎金超過工資現象；(2)修改獎勵制度之后，由原來基本工作量的每天20改為每天30，然而之后還是每一只零件獎勵0.5元，這與之前試點時有明顯的差距，所以之后才會有員工工作量上不去現象。作為管理者，首先得以提高員工工作積極性為目的，加強員工的團結力，對該單位的歸屬感，所以上者伐人，下者伐兵，流水線作業使大量人工技能由高資本構成代替，人工技術差異常常發生操作失誤才顯示出區別，也會因此影響整個流水線效率。所以薪酬標準差異不應過大，考核可以故障率扣減辦法考核。整體效率的提高需要采取按計件超額累進加成辦法（超定額分檔，超得越多，提成比率越多）剌激工人生產積極性效果較好，所以在之后每個的時間里，首先要解決的就是員工之間 的工資差異過大問題，在每個車間都采取超額獎勵制度，但是劃分幾個獎勵層次：在超過20個零件的時候，每增加一個零件獎勵0.2元，在超過30件之后每增加一件提高到0.5，在超過40件之后每件增加到0.8元。但是為了防止員工為了提高獎勵而出現質量不過關的情況，可以針對性的增加每個車間的監督者人數;也可以采取懲罰制度，如果出現質量不過關的情況，員工跟監督者都要被罰款，這也避免了員工跟監督者之間拉關系的情況出現。

趙副廠長在激勵員工時采取的措施有什么不妥之處嗎？ 2．如果你是趙副廠長，會如何處理這個問題？3．請運用所學知識，為該廠設計一個較合理的激勵方案。（1）在決定試點搞獎勵政策的時候沒有能做到公正公開的原則，只是在甲班在采取這樣的試點制度，所以在之后引起其他的車間的員工的極大不滿；（2）修改獎勵制度之后，由原來基本工作量的每天20改為每天30，然而之后還是每一只零件獎勵0.5元，這與之前試點時有明顯的差距，因此，獎勵標準的不斷提高，挫傷了員工的積極性。.答案如果我是趙副廠長，會先對此次自己做的事情向大家道歉。然后再針對這次事件的不足之處進行填補，制定一些相關的制度，來激勵員工。例如，公平公正的實施獎勵制度，將獎勵制度透明化等。3.答案（1）制定制度，每個車間每天零件生產最多者有一定的獎勵。每個月每個車間評出最優秀員工，并作出一定的獎勵。而在每個車間之間，評出最優秀車間。被評出最優秀車間的每個員工也有獎勵。（2）采取按計件超額累進加成辦法（超定額分檔，超得越多，提成比率越多）剌激工人生產積極性。比如每天規定必須完成20個，超過去的部分每個獎勵0.5元。（3）制度透明化?？梢园衙總€員工每天的生產零件數目寫在車間的墻壁上，這樣可以讓那些生產較少者有一定的壓力，并產生一定的動力。而生產最多者，則是實施獎勵（4）建立階梯式獎勵制度。比如，在超過20個但未達到30個零件的時候，每增加一個零件獎勵0.5元，在超過30個未達到40個零件時每增加一個提高到0.8，在超過40個之后每件增加到1元。（5）在生產零件的時候，不能只注重數量，還要注重一定的質量。應將數量建立在量達標的基礎上，因為只有質量過關的才能算數。因此，可以在每個車間都安排一個監督員，來檢驗員工每天生產的零件。

第十一章

1．張經理與員工采取的是正式溝通方式，且利用了電子媒介手段，傳遞速度快，信息量大，溝通的主要內容是員工最關心的事關他們切身利益的問題 2．通過這個案例，說明了溝通在管理工作中的重要作用：有利于加強民主管理，保證科學決策的前提；有利于改善人際關系，建立良好的工作環境有利于轉變員工態度，改變員工行為；等。