第一篇：市場化國企改革不可放棄的目標

市場化國企改革不可放棄的目標

2013年11月30日 08:24 來源：經濟觀察網

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周放生

跨國公司研究專家王志樂有一個“三化”的觀點：“國企要市場化、民企要合規化、外企要本土化。”我很認同王志樂的這一看法。他用“三化”說清了這三類企業當前所面臨的主要問題，尤其是國企的問題。

關于國企市場化一直有爭論，大家對此問題的方向認識大體一致，關于下一步究竟應該怎么改卻是眾說紛紜。其實，國企的市場化主要是解決兩個基本問題：一個是國企經營方式的市場化；另一個就是國企制度體制的市場化。

所謂國企經營方式市場化，就是說企業要干什么？怎么干？產品賣給誰？什么價格？人從哪兒來？給什么報酬？什么樣的商業模式？怎么退出市場？這些統統要由市場來決定。過去計劃經濟時期，最荒唐的莫過于連企業急需給車間蓋個廁所都要給上級主管部門打報告，盡管賬上趴著一大筆錢，企業自己硬是動不了。等一通公文旅行下來，冬天已變成了夏天，原因就是那時候打醬油的錢不能買醋，一切都是指令性計劃。這事兒現在聽起來很荒誕，但確實真真切切地發生過。經過三十多年的改革，國企的投資決策方式已經發生了很大變化?，F在國企的老總，動輒投資幾千萬、幾個億，只要是想干的，都難不住他們。甚至有人說中國國企老總的權力是世界上最大的。從這個意義上講，國企經營方式的市場化大體上是做到了。

這些年國企有了很大的變化，也有了不小的進步。然而盡管如此，能上不能下、能進不能出、能高不能低、大鍋飯、鐵飯碗、人浮于事、機構重疊、投資拍腦袋、盲目借貸、盲目擴張、短期行為、負贏不負虧等這些國企通病仍然相當程度地存在著。面對這些問題，大多數國企老總依然束手無策。另一方面，當國企老總在擁有了一個人說了算的權力時，誰又能對他的權力進行有效制衡？如何才能防止他濫用職權、貪污腐敗呢？這也是對國企老總監管的一道難題。前不久爆出的“中石油”貪腐門就是一個例子。因此，這些已不是一個簡單的放多少權的問題，而是涉及到了企業制度體制深層次的矛盾和問題。所以說，推進國企制度體制的變革才是下一步國企改革關鍵，才是真正意義上的市場化。那么，國企制度體制的市場化應該從哪些方面著手呢？以下幾個方面可以參考。

變革涉及國企產權制度改革。國企制度最根本的問題是國企的實際控制人，包括高管層，也包括出資人代表機構的監管者，并不對國企經營風險、經營后果承擔直接買單的責任，缺乏切膚之感。他們客觀上是負贏不負虧的。如果由于各種原因、失誤導致企業嚴重虧損、甚至破產清算，只要賬面查不出他們有貪腐行為，最多也就承擔被免職或處分的后果。好的國企高管和監管者，他們所能努力做到的是自律、廉潔、對工作負責任、有事業心、認真努力、關心職工、尊重市場規律。企業很多問題的出現也是他們力所難及，很多時候他們也是很痛心、很無奈的。能做到這一點的國企老總已經算是有很高道德水準了。產權制度改革就是要引入非國有資本，使得人格化的出資人到位，有人對經營風險承擔責任。股權結構要市場化，首先要實現混合所有制。在完全競爭性行業，國有股權的比重應小于40%，可以是第一大股東，但不應絕對控股。也可以參股，或者國有資本完全退出。

變革涉及國企公司治理制度改革。傳統的國企實行總經理（廠長）負責制，就是一把手一個人說了算，“成也蕭何，敗也蕭何”。將企業的命運系在一個人身上風險極大，許多國企在同樣的外部環境下嚴重虧損，甚至破產清算這是重要原因。最后為此買單的，一是這個企業的所有干部和員工，二是老百姓。為了制衡一把手的權力，國資委在央企的母公司重建董事會，做到了外部董事大于內部董事。外部董事是國資委聘任的，因而獨立于管理層。在實踐上起到了對一把手權力的制衡作用，使董事會的決策趨向科學化和民主化。但由于董事會成員都由一個國有股東任命，權力制衡靠的是董事個人的責任心和判斷力，而非利益的制衡。真正市場化的董事會要建立在混合所有制股權多元化的基礎上。

變革涉及國企考核制度改革。國企處于不同的行業、不同的發展階段，狀況千差萬別，但國資委的考核辦法是統一的?？茖W的考核體系本是各個企業的董事會和股東大會根據具體情況，為實現本企業發展的目標，解決企業發展中的各種問題而確定考核要求。根本不應該由國資委統一考核?？己酥贫纫袌龌?，但前提是國企要改制。這樣才能從根本上解決為應付不切實際的考核標準而蠻干，甚至做假賬。

變革涉及國企薪酬制度改革。目前國企的薪酬仍然有總量控制，即工資總額的限制。工資總額的本質是企業的人力成本，是企業競爭力的組成部分，人為地加以絕對量的控制，顯然是不合理的。人工工資和人力資本價值都有市場標準，且應多勞多得。但總量一控制，這些都很難做到了。那為什么還要給國企加這個“緊箍咒”？就是因為國企沒有真正的股東利益和員工利益的博弈。如果沒有這道“緊箍咒”，就可能出現曾經發生過的國企高管自己給自己定高工資，即使嚴重虧損，也“臉不紅、心不跳”，心安理得。就像一個企業已經嚴重虧損了，股東還在分“利潤”一樣不可思議。薪酬制度要市場化，如何才能放開這道“緊箍咒”？按照規定國有股不再控股就可以了。

變革涉及國企勞動用工制度改革。國企一些干部職工天然地認為，國企是個“保險箱”，進去了國家就要包到底，即所謂“生是國企人，死是國企鬼”。過去雖然進行過用工制度改革，并且實行了全員勞動合同制，但在很多國企真正要做到“能進能出”很困難。首先是員

工不接受，其次是管理層也理不直氣不壯，一些國企冗員十分突出。最極端的例子：一個企業，國企的時候一個車間要有“八大員”，加車間主任和書記，共十個管理干部。改制成為民營企業后，車間主任一個人都管了，也沒覺得干不了。勞動用工制度要市場化，國企體制變革后，員工的心態也會發生很大變化，企業冗員問題才好慢慢化解。

變革涉及國企投資制度改革。這些年國企投資出手越來越大，但投資效果呢？根據相關部門投資項目后評估分析，投資效果接近或達到預期目標的僅占30%；打水漂的約20%。造成這種局面的原因有兩個：一是國企有“錢”；二是沒有人真正對結果承擔責任。國企哪來這么多錢搞投資呢？一來底子厚，二來銀行慷慨。因此企業融資規模越來越大，負債率也越來越高。而本應對投資項目是否上馬起著決定性作用的《可行性報告》，實際上也都是些“可批性報告”、“釣魚報告”，釣魚高手們層層釣魚，新項目自然也就順利上馬了。目前，許多行業出現的“產能嚴重過剩”局面與國企這種投資體制就有著直接關系。只要這種審批者、決策者、經營者不對投資結果承擔直接后果的模式不改變，這樣的局面則無解。

變革涉及國企并購重組改革。企業做“大”與做“強”是兩個截然不同的概念，盲目追大求大，其結果只能是導致企業“虛胖”。前些年，一家美國媒體的榜單頗受國人追捧。為了能進所謂的“世界500強”（實為“世界500大”），一些地方政府甚至動用行政手段，將同一行業企業像土豆一樣裝入麻袋，為的就是能湊數進入這個所謂“世界500強”。這樣的行為必然導致使企業盲目擴張，內部貌合神離，甚至背上沉重的包袱。在許多情況下，一些國企規模瞬間變大，往往也是行政干預的結果，是同一個股東行為。這里有它一定的合理性，但畢竟缺乏市場化的過程，總體上弊大利少，且是體制之弊。鋼鐵行業的例子已說明問題。企業之間的并購重組說到底應是市場需求的結果，也只能通過以市場方式來實現，而非行政手段。

變革涉及企業管理改革。一些國企最常見的問題就是到處“跑冒滴漏”，最極端的例子就是“上貪下偷”。諸如采購部門“只買貴的，不買對的”；銷售部門“只賣賤的，不賣對的”。縱然你有多少管理制度，制定了多少流程和標準，甚至也用上了信息化手段，但“死”的制度難管“活”的人。體制的力量是個人難以改變的。個別國企暴露出的腐敗案印證了這一點。還是上面那個例子的企業改制以后，漏洞堵住成本大幅度下降。

變革涉及嚴重虧損、資不抵債的國企怎么辦？一些處于這種狀況的國企，首先想到的是找政府，找國資委兜底、補虧，用一大堆客觀理由來請政府、國資委出手。若政府或國資委補虧、承諾兜底，無疑嚴重虧損的國企會就越來越多。國企破產過去已成為常態，在“維穩壓力”下倒成了問題。似乎只有不惜代價補虧、挽救才能“維穩”。市場化的要求是按照新的《破產法》進行破產清算或者破產重整。最近“中核鈦白[-1.18% 資金 研報]”(上市公司)通過破產重整，企業鳳凰涅槃，股民、職工雙贏，就是一個很好的例證。資不抵債國企退出找市場，不要找國資委、財政，也不要找市長。

多年的改革實踐告訴我們，這些問題的解決，只有靠國企制度體制的改革才有望改變。國企改革“行百里者半九十”，現在僅走了五十里，任重而道遠。（作者為中國企業改革與發展研究會副會長）

第二篇：不可放棄的努力的美文

在由失敗通往勝利的征途上有道河，那道河叫放棄；在由失敗通往勝利的征途上有座橋，那座橋叫努力。

自古希臘以來，人們一直試圖達到4分鐘跑完１英里的目標。人們為了達到這個目標，曾讓獅子追趕奔跑者，也曾喝過真正的虎奶，但是都沒實現4分鐘跑完１英里的目標。于是，許許多多的醫生、教練員和運動員斷言：要人在4分鐘內跑完1英里的路程，那是絕不可能的。因為，我們的骨骼結構不對頭，肺活量不夠，風的阻力又太大，理由實在很多很多。

然而，有一個人首先開創了4分鐘跑完１英里的紀錄，證明了許許多多的醫生、教練員和運動員都斷言錯了。這個人就是羅杰·班尼斯特。更令人驚嘆的是，一馬當先，引來了萬馬奔騰。在此之后的一年，又有300名運動員在4分鐘內跑完了1英里的路程。

訓練技術并沒有重大突破，人類的骨骼結構也沒有突然改善，數十年前被認為是根本不可能的事情，為什么變成了可能的事情是因為有人沒有放棄努力，是因為有了榜樣的力量。

第三篇：不可放棄的努力的勵志故事

不可放棄的努力

有所不為，才能有所為。人生有很多東西是可以放棄的，但萬萬不可輕言放棄的是：努力。

恰如鯪魚和鰷魚的例子說明了這一點，實驗者用玻璃板把一個水池隔成兩半，把一條鯪魚和一條鰷魚分別放在玻璃隔板的兩側。開始時。鯪魚要吃鰷魚，飛快地向鰷魚游去，可一次次都撞在玻璃隔板上，游不過去。過了一會兒工夫，鯪魚放棄了努力，不再向鰷魚那邊游去。更有趣的是，當實驗者將玻璃板抽出來之后，鯪魚也不再嘗試去吃鰷魚！鯪魚失去了吃掉鰷魚的信心，放棄了已經可以達到目的的努力。

其實，作為萬物之靈的人，有時也犯鯪魚那樣的錯誤。許許多多的醫生、教練員和運動員斷言：要人在4分鐘內跑完1英里的路程，那是絕不可能的。然而，有一個人首先開創了4分鐘跑完1英里的紀錄，證明了他們的斷言錯了。這個人就是羅杰·班尼斯特。（勵志文章）數十年前被認為是根本不可能的事情，為什么變成了可能的事情？是因為有人沒有放棄努力。

好多障礙并不是存在外界，而是存在于我們的心里。

幾乎每個勝利者，都曾經是個失敗者。勝利者與失敗者的重要區別是：勝利者屢敗屢戰，絕不輕易放棄努力；失敗者屢戰屢敗，可惜地放棄了努力。

第四篇：2009內部市場化工作目標考核辦法

河南煤業化工集團有限責任公司 2009年內部市場化管理工作目標考核辦法

為貫徹落實董事長、黨委書記陳雪楓提出的在各成員企業推行內部市場化管理的指示精神，激活企業生產經營活力，實現企業自主式管理，最大限度地促進增收節支，提高經濟效益，推動集團公司又好又快發展，實現大集團的戰略目標。按照河南煤業化工[2009]17號《關于深入推行內部市場化管理的指導意見》的工作安排，制定2009年推行內部市場化管理工作目標考核辦法。

一、組織領導

為加強內部市場化管理工作目標考核工作的領導，集團公司成立市場化管理工作目標考核領導小組。

組 長：陳雪楓 副組長：賈學勤

成 員：陳祥恩 劉順山 王俊旭 劉魁景 馬 耕 郝林杰 宋福印 柴邵忠 楊延華 謝金朝 張中長 張明超

張樹良

陳德帥

趙廷釗

盛天寶

劉建保 劉同勝 劉進修

考核領導小組負責批準集團公司內部市場化管理工作目標及考核辦法，批準內部市場化管理工作目標考核結果。考核考核小組下設考核辦公室，辦公室主任由劉魁景兼任，辦公室成員由經濟運行部、財務管理部和人力資源部組成?？己宿k公室負責制定集團公司內部市場化管理工作目標及考核辦法，負責督導和考核各成員企業內部市場化管理工作，編制并向考核領導小組提交內部市場化管理工作目標考核報告。

二、考核內容及評分標準

1.根據集團公司各成員企業所屬單位市場化管理基礎和起點不同，將2009年內部市場化管理工作目標劃分為深化目標和推行目標，推行目標又劃分為構建體系目標、試點目標、全面試行目標和規范運作目標。針對不同階段的工作目標分別制定不同的考核內容和評分標準，實行百分制考核，詳見附表1～附表5，其中：附表1適用于內部市場化管理深化目標考核，附表2～附表5適用于內部市場化管理推行目標考核。

2.已經推行內部市場化管理的永煤公司既要考核深化目標，又要考核推行目標，其中深化目標和推行目標各占50%。尚未實行內部市場化管理的焦煤公司、鶴煤公司、中原大化和煤氣化只考核推行目標。

三、檢查評比

集團公司每季度對各成員企業內部市場化管理工作進行一次考核評比。具體檢查方式和要求如下：

1.對各成員企業的考核按照考核內容進行逐項檢查。2.對成員企業所屬單位的考核采用隨機抽查。試點階段抽查不少于兩個單位，全面試行以后階段抽查不少于三個單位。對抽查到的單位對照考核內容進行逐項檢查。

3.抽查單位市場化考核季度平均得分為成員企業季度市場化考核得分。

四、獎懲

1.內部市場化管理工作目標考評設定A、B、C三個等級?？荚u得分在90分以上（含90分，下同）為“A級”；90～85分為“B級”；85～80分為“C級”。

2.季度考評達到A、B、C等級標準，分別獎勵煤業公司萬元、萬元、萬元，分別獎勵化工公司 萬元、萬元、萬元，獎勵集團公司考核小組成員 萬元。季度考評達到“C”級以下的煤業公司罰款 萬元，化工公司罰款 萬元。

3.年底內部市場化管理工作做到規范運行成員企業，按照A、B、C等級標準分別獎勵成員企業班子成員年薪的 %、%、%，“C”級以下的成員企業扣罰班子成員年薪的 %。

4.集團公司設立內部市場化管理特別貢獻獎，各成員企業及所屬單位在市場化管理方面的亮點隨時可以自行申報，集團公司將組織有關專家進行鑒定。對有推廣價值的項目，根據推廣范圍及價值大小獎勵單位 ～ 萬元。

五、其他

1.永煤公司每季度未向集團公司經濟運行部報送本部四礦、四廠和鐵運處下一季度內部市場化管理深化目標，經集團公司批準并作為督察和考核的依據。2.要求各成員企業每月10日前向集團公司經濟運行部報送上月內部市場化管理運行報告，每季度首月10日前報送上季度內部市場化管理運行報告。主要內容包括月度、季度內部市場化管理深化目標和推行目標落實情況、工作亮點、存在的問題和下一步的努力方向。

3.各成員企業及所屬單位每季拿出不低于月度工資基數的5%作為市場化管理獎勵基金，用于獎勵在市場化管理工作中做出貢獻的單位和個人。

4.各成員企業及所屬單位在分配內部市場化管理獎金時要依據貢獻大小拉開分配檔次。

5.集團公司經濟運行部不定期對成員企業市場化管理工作進行督察，各成員企業及所屬單位也要逐級督促下屬單位按計劃做好市場化管理工作，確保實現2009年內部市場化管理深化目標和推行目標。

6.集團公司不再組織一季度內部市場深化目標和構建目標的考核，經濟運行部在二季度內部市場化管理督察過程負責一并抽查，并將抽查結果并入二季度市場化管理工作目標考核。

附表1：2009年內部市場深化目標考核內容及評分標準表。

附表2：2009年1季度內部市場構建體系目標考核內容及評分標準。

附表3：2009年2季度內部市場試點目標考核內容及評分標準

附表4：2009年3季度內部市場全面運行目標考核內容及評分標準。

附表5：2009年4季度內部市場規范運作目標考核內容及評分標準。

〇〇九年四月十七日二

第五篇：12.27上海市委書記韓正：國企改革不可錯失機遇

國資國企是上海發展的最大存量資源。新一輪國資國企改革，核心是以國資改革帶動國企改革，目標任務是提高國企活力和國有經濟競爭力，實現形式是發展混合所有制經濟，關鍵環節是統一管理、分類監管，根本是有利于企業家成長集聚的制度建設

改革開放以來，上海始終把國資國企改革作為經濟體制改革的中心環節，不斷深入推進，成效明顯。但是，必須清醒地認識到，以前的改革紅利已基本釋放，國資國企的現狀，與形勢發展、與黨的十八屆三中全會任務要求、與群眾期待，有差距、有不足、有不適應。我們不能躺在過去的功勞簿上自我感覺良好，不能錯失機遇，造成歷史性遺憾，必須正視問題、認清使命、克難奮進，出路就在深化改革。

要樹立問題導向思維，改革是不斷解決問題、不斷解放生產力的過程。國資國企是上海發展的最大存量資源，其潛能亟待進一步釋放，其發展又到了一個重要關口，按照發揮市場在資源配置中起決定性作用的要求，上海國資國企存在明顯的、亟待解決的問題和瓶頸：動力活力不夠足、作用貢獻不夠大、能級能量不夠高。

上海新一輪國資國企改革，要有重點地實現率先突破。

核心是以國資改革帶動國企改革。國企要真正成為市場主體，就必須切實解決長期沒有得到解決的政企不分、政資不分。深化國資改革，從過去管國企為主向管國有資本為主轉變，更好體現國有資本出資人的角色。“管多、管少、不管”并舉，凡是和出資人有關的事情，都要嚴格地管起來；少管企業人事，特別是競爭類的企業；不管企業內部事務，把過去越位、錯位的歸位，讓企業更好更主動地面向市場。

目標任務是提高國企活力和國有經濟競爭力。途徑是有進有退，進而有為、退而有序，凸顯國企在國有經濟中的集中度，在產業類的集中度就是體現戰略性，特別是先導性、基礎性新興產業。

實現形式是發展混合所有制經濟。實踐證明，比較可行的基本方式是成為公眾公司、實現整體上市。繼續提高資本證券化水平，加大集團公司改革改制力度。發展混合所有制，不是簡單地把國企一賣了之，更不是照搬照抄其他模式，而要從實際出發推動改革。

關鍵環節是統一管理、分類監管。完善國有資產管理體制，實現以管資本為主加強國資監管。強化國有資本的統一集中管理、統一平臺公開運作；實施分類監管，讓不同類型的企業找到自己的歸屬，在治理結構、管理方式、選人用人、激勵約束機制等方面有所區別，分類施策，不刮風、不一刀切；放活企業，讓企業真正成為市場主體。

根本是有利于企業家成長集聚的制度建設。上海能不能有適宜企業家成長的土壤，吸引和集聚一大批企業家？要完善激勵機制，鼓勵人才在上海施展才華；要完善任職機制，讓懂市場、懂經營的人來干企業，讓干得好的人以企業為家；要完善有利于改革創新的容錯機制，改革有風險，創新有失誤，要對企業家多些理解和包容，不能總是對著報表看數字來評價企業家。只要企業依法依規、企業家勤勉盡責沒有牟取私利，就不該作負面評價。這些機制，當前上海相當缺乏，必須建立，否則，敢于創新的企業家在上海無法冒出來。

——中共中央政治局委員、上海市委書記韓正日前在上海市深化國資改革促進企業發展工作會議上說。12.27（來源：人民日報）