第一篇：關于如何調動電信員工積極性的調查報告

關于如何調動電信員工積極性的調查報告

內容摘要：公司要進一步搞好對轉變觀念的教育，樹立起適應市場經濟下新體制和新機制的新觀念，進一步增強職工對改革的心理承受力，對改革保持一種相對平穩的心態。要教育職工樹立起市場觀念、營銷觀念和服務觀念，不斷提高業務能力、業務水平和服務水平。關鍵字：認清形勢新機制樹立 凝聚力

調查目的：為全面了解和掌握當前常州電信員工隊伍狀況與思想狀況，有針對性地做好公司多方面工作，努力尋找合適的調動員工積極性的方法

采取了問卷調查的方法：共計50題：一部分是依照常州總工會云工第[2010]總字25號文件《關于開展全市職工隊伍狀況調查的通知》精神，由36題組成；另一部分是結合電信的行業特點，著重從思想觀念上去了解員工想什么，關心什么，需要什么，由14題組成，問題涉及員工對企業未來發展前景及個人前景的看法、專業化經營改革過程中員工的適應性、態度、員工思想政治工作的狀況、公司制度建設及干群關系等幾個方面。

一、調查資料來源

數據主要來源于三個方面：

（一）問卷調查

本次調查的范圍是：信息技術分公司和省公司機關共18個單位，員工總人數500人，共發放問卷調查表550份，收回480份。調查普及率達到93.15，問卷回收率93.81。

（二）座談會

2011年6月，市電信工會安排人在分公司，以座談的方式開展了10次“員工思想狀況座談會”，座談對象包括各分公司前端、后端及管控的部分人員。

（三）個別訪談

針對問卷中反映的突出問題及座談會中個別地州反映的問題，與相關崗位員工進行個別訪談，對問題進行認真、詳細了解，以便能夠有針對性地提出今后工作的改進意見。

二、省總工會問卷統計與分析

（一）基本情況

1．本次問卷男性為215人，占問卷總數的65.42，女性為135人，占問卷總數的32.81，表明常州電信公司男性員工約為女性員工的2倍。

2．員工中年齡在30周歲以下的人數為56人，占被調查者總數的29.2；年齡在31—40歲之間的人數為128人，占被調查者總數的48.58；年齡在41—50歲之間的人數為88人，占被調查者總數的18.8；50周歲以上人數為56人，比例僅為2.62。表明公司員工從年齡結構上

屬于青年化正態分布，以40歲以下員工居多。

平均年齡如下表（以下數據是通過統計學方法計算得出，并不是實際數據，僅供參考）：

3．在被調查者當中，“生產工人”人數為168人，占總人數的48.74，其次為“專業技術人員”和“管理人員”，分別為23.4和22.52。

從崗位性質與年齡的關系比例上分析，“生產工人”中，40歲以下人員占其本崗位人數的79.96，“輔助人員”中，40歲以下人員占其本崗位人數的72.40，“專業技術人員”中，40歲以下人員占其本崗位人數的85.35“，管理人員”中，40歲以下人員占其本崗位人數的67.33。統計數據表明，“生產工人”、“專業技術人員”年輕化趨勢明顯，原因是年輕員工在技術含量比較高的電信行業有一定的技術優勢。同時在“管理人員”中，相比較其它隊伍其年輕化趨勢不明顯。

因此公司的基本情況是：常州電信公司人員結構、知識結構基本合理，是一支富有朝氣，具有很強競爭力的年輕隊伍。今后公司將更加注重加強青年員工的思想政治工作，關注青年員工的成長進步，力爭不斷提高公司凝聚力和競爭力。

（二）勞動就業和收入

1．從調查數據看，電信員工的工資收入集中在1000—1500元，占被調查者總數的36.29，主要是“專業技術人員”和“管理人員”，分別占自身人數的41.82和35.9；其次是800－1000元，為34.75，主要是“生產工人”和“輔助人員”，分別占自身人數的49.88和46.24。具體數據如下：

統計數據說明，我公司低收入員工主要是“生產工人”、“輔助人員”，高收入人群主要是“管理人員”和“專業技術人員”。

2．全市電信員工2010年平均月工資為1450元，按統計數據計算出來員工的平均工資為1520元左右，收入略高于全省平均月工資水平。

3．員工對“個人工作感受”及“收入水平評價”集中選擇“一般”，分別為54.91和48.10，“收入水平評價”不滿意的員工占37.66，可以進一步驗證說明，52.31員工認為“目前收入”與5年前相比有所下降。

4．從座談情況看，部分員工認為：公司以前每個月發獎金幾百元，但公司上市，經過各方面的改革后，就沒有獎金。但沒有獎金也要干活，自己愛企業，但是收入下降，心里感覺企業給員工的待遇不如以前。

中國的通信市場經過幾十年的發展，變化巨大。尤其在移動和聯通等通信運營商打破了行業壟斷后，電信為了適應市場需要，也進行了一系列改革，單位性質發生了變化，崗位要求、市場戰略等等均發生了變化或調整，傳統認為的中國電信暴利行業、高收入的概念隨著激烈的市場競爭越來越淡化，同時為了市場競爭的需要和未來發展的需要，一線負責營業網點營銷、促銷人員人數越來越多，而且工資收入與績效考核掛鉤后，收入水平處在浮動狀態，相應其它崗位也與其類似。

（三）勞動權益保障

1．超過96.84的員工認為電信公司在與員工簽訂勞動合同、職工權益保障方面開展的工作較好，沒有克扣或拖欠職工工資的行為。

2．在“日平均工作時間”方面，55.02員工選擇工作時間在8—10小時，其中168人為“生產工人”，占自身人數的53.57；143人為“輔助人員”，占自身人數的51.25；1242人為“專業技術人員”，占自身人數的58.7；1122人為“管理人員”，占自身人數的55.11。也就是說公司員工半數以上工作時間在8—10小時。對于“加班工資發放情況”，51.24員工選擇“不發放”，7.57員工選擇“低于國家標準發放”。

由于公司的工作特點，一般營業網點的員工及管理人員、專業技術人員工作時間稍長，公司早在2005年[1045]號文件就出臺了相關規定，要求各分公司對于一般性加班給予“加班補貼”，經常性加班在一定階段就必須給予“帶薪休假” 3．公司為員工主要繳納了“養老保險”、“醫療保險”、“失業保險”，部分分公司還為員工繳納了“工傷保險”和“生育保險”。對于“單位是否對你進行過職業技能培訓”，88.60員工給予肯定答復。說明養老保險、醫療保險、失業保險落實情況較好，工傷保險由于企業性質，只為部分員工購買，生育保險僅限于女員工。

4．82.92的員工認為公司完全或基本履行了與員工簽訂的合同內容。56.51的分公司設立了“勞動爭議調解組織”。41.11員工認為如果自己的勞動權益受到侵犯會“尋求工會幫助”，25.59員工會通過“行政解決”，今后公司應更加加強行政制度建設，進一步深化和推進工會工作，努力為員工營造良好的工作環境。

統計數據說明，只有約1/4的人選擇申請勞動爭議仲裁和向法院提起訴訟，一方面說明員工對于企業和工會有較強的信任感，另一方面說明我公司在勞動糾紛處理方面有較好的工作成績。

（四）民主權利和廠務公開

從調查數據看，公司均建立了“職代會制度”并實行了“廠務公開”，72.4的員工認可了“職代會制度”的作用，但39.21員工認為“廠務公開”效果不顯著或沒有成效，與對“廠務公開”效果持肯定態度的員工基本持平。工會將提出建議，希望公司今后在“廠務公開”效果上下功夫，請員工多了解和參與公司的決策和管理，使公司的決策管理更加科學有效。

（五）勞動安全和勞動保護

由于公司與職工簽訂的勞動合同中有勞動保護和勞動條件的內容，各分公司又對職工進行安全生產教育和培訓，并按規定為職工提供勞動防護用品，定期安排職工進行健康檢查，所以

90.75員工對公司的勞動安全和勞動保護工作持肯定態度，僅有8.03的員工對公司的安全生產和職業衛生“不滿意”。

（六）其他

1．30周歲以下年齡員工目前生活中遇到的最大的問題是“住房問題”，占其自身人數的66.55，31--40歲以上年齡員工目前生活中遇到的最大的問題是“子女就學和就業難”及“住房問題”(分別為35.52和38.8)，占自身人數的74.32，41——50歲年齡員工目前生活中遇到的最大的問題是“子女就學和就業難”，占自身人數的55.53。50歲以上年齡員工目前生活中遇到的最大的問題是“子女就學和就業難”和“看病難”，占自身人數的46.41和27.85。

統計數據表明，各個不同的年齡層關注生活困難的有明顯的差異，“住房問題”是年輕人最關心的；“子女就學和就業難”是中年人最關心的；“看病難”則是50周歲以上員工最關心的。針對不同人群，解決他們最關心的問題，是電信公司工作的重點。

2．問卷中還反映出員工對“收入分配”的關注，對于“工會發揮作用如何”，77.26員工表示認可，20.83員工選擇“差”。并希望工會能多提供諸如“收入分配”、“幫助解決實際生活困難”的幫助。

3．在部分營業廳對“營銷人員”以及對個別“管理人員”的交談中發現，員工認為目前電信的營業狀況還可以，認為公司每年的收入應當是比較可觀的，但很希望知道錢都到哪里去了，自己的工資收入為什么沒有隨著公司收入的增加而有所提高，有人認為公司改革除了增加了危機感和工作強度大以外，自己的薪酬并沒有隨著改革而提高，感覺反而還不如以前。

建議公司今后可以考慮在分公司的各個部門召開員工工作會時，將公司的一些例如技術改造、市場拓展、對外合作等方面產生的大宗、超大宗開支對員工進行大致通報，讓員工了解公司未來發展的總體目標，大宗支出體現的戰略意義。這樣既增強了員工的主人翁感也打消了基層員工的疑慮，使員工對未來充滿希望，全身心地投入本職工作。

（七）女職工保護

由于公司“四期”保護工作落實到位，71.07女性員工肯定了公司的這一工作，公司在“廠規廠紀和管理辦法”中沒有歧視女職工的內容，因此得到了大部分女性員工的肯定。

三、公司情況統計與分析

1．員工對企業未來發展前景的看法：56.46的員工認為公司未來發展前景“危機與機遇并存，經過努力會有較大發展”，說明公司員工總體的“危機意識”認識到位，面對電信市場目前的嚴峻形勢，員工這種對企業的信心和信任比較難得，公司應當因勢利導，調動員工積極性，才能爭取更大發展。但是綜合分析，34.76的員工對公司前景的“悲觀意識”過于強烈，其中21.19認為公司“出現滑坡，經過努力才能維持現狀”、13.57認為“前景堪憂，勢必被對手擠垮或兼并”，其中以“專業技術人員”的比例最大，占自身人數的38.52。

2．員工對工作的感受：其中25.42員工認為自己目前的工作“比上不足，比下有余，知足”，50.69員工認為“競爭激烈，壓力越來越大，必須愛崗敬業”，可以看出員工認為電信走向市場是深化改革的客觀要求，勢在必行，大家必須愛崗敬業。對“能成為云南電信的職工，我非常自豪”總體反映，非常同意的員工為10.62,同意的為48.24；對能否及時了解公司的動態、新政策等重大事項和大政方針同意以上的為50.97，表明公司在信息的溝通方面做得比較好。

多年來，不管是國家推進的對國有企業整體性改革，還是電信公司內部的改革，都使職工沒有了鐵飯碗，人人都處在激烈的競爭中，問卷反映出員工對改革的承受力明顯增加。

3．專業化經營改革過程中員工適應性及態度：對于公司改革，超過88.32的員工在“思想意識和工作技能”上均有不同程度的轉變并能適應改革需要。87.12員工認為自己對目前所從事的工作能夠適應，其適應工作壓力的態度非常積極。對于公司存在的主要問題，49.81認為主要是“管理無方”，其次35.89認為“資金困難”、35.67認為“公司社會負擔過重”、34.33認為是“人員臃腫”。

從統計數據中不難看出，對改革的適應性出現年齡梯度下的遞減，這是正常現象，但是總體還有7.18的員工思想觀念沒有明顯轉變，在思想上還或多或少地存在著“皇帝女兒不愁嫁”的舊觀念，或者是表現出對改革的不適應，這也是今后公司思想政治工作中不可忽略的人群。

4．職工的思想狀況：67.29員工認為“收入偏低”是影響其工作積極性的因素，超過42.46員工認為“薪酬”是自己認為最重要的因素同時也是確認的，其次26.91員工認為“提高能力的培訓機會”也非常重要。對于自己的未來發展，89.9的員工表現出積極進取、高度忠誠的態度，其中45.63選擇“進修學習”，44.27選擇“與企業同甘共苦”，6.24選擇“跳槽”。

工作積極性影響因素分析上，調查對象選擇雖然相對分散，但主體和“收入”有關，其對“收入滿意度”的評價也不高，說明員工對目前的分配原則充滿改革期望，也從側面反映出目前的分配激勵機制不盡完善，從而對員工的工作積極性產生負面作用。

5．公司制度建設及干群關系：63.64員工對“公司對員工提供的意見或建議是否重視”持否定態度，大于認同者。56.7員工對“部門獎懲制度明確合理”持否定態度，也大于認同者。50.97員工認為“能夠及時了解公司的政策和方針”，但也有46.74員工不這樣認為。此外，46.06員工認為公司有鮮明的企業文化，基本與不認同此看法者持平。63.12員工認為公司“干群關系一般”，各崗位內部，除“管理人員”外，認為干群關系“好”和“差”的比例基本持平。

雖然普遍認為企業干群關系“一般”應該算是沒有功，也沒有過，但是如果企業能夠加強制度建設，獎勵、激勵、懲罰措施能完善并落實到位，讓職工收入增加了，工作積極性提高了，企業經營狀況有改善了，干群關系會出現好轉。這是一個相輔相成的關系，并不應當割裂開來，如果我們能夠真地做到了解員工需要什么，并盡力去助其實現，相信我們的很多問題就會迎刃而解。

6．企業文化建設：10.62的員工對企業文化非常認同，48.24的員工對企業文化表示認同，通過分析，可以看出常州電信已經初步形成企業文化，并已經取得成效，得到企業員工的認同。但也有27.95的員工不確定，11.43的員工不同意，所以企業文化的建設還需深入。

四、調查結果

調查表明，絕大多數員工對改革是有承受力的，并且為此進行了努力，對公司充滿熱情和信心，但又不認同目前的一些制度，從綜合分析中我們應該能夠清醒地看到，目前電信正經歷著一場重要的社會變革--經濟關系重組，利益結構調整，在這樣的大背景下，各種矛盾積累日益突出，部分職工的失落感、危機感也油然而生。同時，體制轉軌、社會轉型、利益主體的分化，引發了價值觀念的多元化，因而職工思想比任何時候都活躍，對個人前途極為關注，免不了有這樣那樣的想法。

調查建議：

（一）公司要進一步搞好對轉變觀念的教育，樹立起適應市場經濟下新體制和新機制的新觀念，進一步增強職工對改革的心理承受力，對改革保持一種相對平穩的心態。

（二）公司要向員工講清形勢，講明任務，講透困難，要把有利條件和不利因素向員工分析透，讓廣大員工對當前全省電信的發展和經營工作有一個全面、清晰的了解，宣傳好明年甚至今后的工作思路，戰略思路，保護好職工的積極性，解決好員工當中的模糊認識；

（三）要教育職工樹立起市場觀念、營銷觀念和服務觀念，不斷提高業務能力、業務水平和服務水平；

（四）要充分利用公司文化建設、文明單位創建等有效載體，加強思想政治工作，提高公司的凝聚力、向心力，增強職工的集體主義精神和團隊精神，使他們愛業、敬崗，在本職崗位上盡職盡責；

（五）要充分調動和保護好員工的生產經營積極性，把解決思想問題和解決實際問題結合起來，解除員工的后顧之憂，積極投入到生產經營中來；

（六）要從尊重人、理解人、關心人、愛護人的角度出發，多做得人心、暖人心的工作，幫助他們解決一些實際問題，從精神上、生活上多關心他們，減輕心理上和生活上的壓力，只有這樣，才能讓我們的員工和公司同生存、共發展。

2011年8月

第二篇：關于如何調動員工積極性

關于如何調動積極性

一、從三個方面反思問題：員工缺乏工作積極性的原因（客觀）

（1）壓力方面（有形的無形的）（2）工作模式方面（3）溝通方面

二、了解員工（兩種方法及建議）

（1）座談會《在高質量完成工作的前提下希望的工作模式》（非官方形式）

目的：

1、了解員工關于向往工作模式想法

2、通過聊天過程挖掘意見建議

3、摸清每個員工的現實需求、對未來的期望和對公平現狀的評價。

4、讓員工知道管理者很在意員工，通過會議總結意見進行改進 注：

有效激勵的前提：摸清每個員工的現實需求、對未來的期望和效價、對公平現狀的評價。現代社會的員工要的東西主要有三：有意義的工作、有機會在影響到他們的決定上施一份力、良好的人際關系。除此之外，我們還面臨轉型社會、就職獨生子女、個性發展等特殊國情。調動員工積極性應針對這些普遍性，適時、適勢、綜合地運用激勵方法。

（2）問卷調查

注：問題客觀，有針對性，不記名

三、作出改進方案

1、總結座談會，提取可行方案（盡最大可能滿足員工需求）改變現有固定模式（本質不變的前提），在員工面前展現結果，給予新鮮感加大團隊互動。

2、綜合有效激勵的前提：推出激勵方案（兩種）（1）在部門現有資源下可實施的方案

小建議：活動經費（部分）或部分資源評比質控內部的月/季度優秀員工

倒休時間獎勵（小時/天）

以上需員工同意及部門認可，可制訂相應細則

（2）需向公司申請的激勵實施方案（遵循以下原則）

1、對創新的激勵。創新工作是一項艱巨的腦力勞動。它的激勵機制隨著我國分配制度的改革，重點在于物質獎勵（輔之以精神鼓勵）。對工作有重大貢獻應予以重獎。

2、解決員工的后顧之憂。員工的后顧之憂主要來自家庭，而一個有后顧之憂的員工，就不可能全身心地投入工作。作為領導者，需要的是隨時掌握員工“后顧”情況的變化，如孩子入托、家屬生病等，對經濟特困的員工，除常規的精神安慰

3、引入競爭機制。競爭前進的動力，從而激發員工的內在動力和自身素質的提高。考評是通常使用的一種競爭機制，它通過考評內容和方式的預設，直接引導員工積極性的發揮方向和力度。但是任何一種競爭機制必須做好兩件事：一是競爭必須公平、公開、合理，否則就會適得其反。

3、讓員工看到未來可發展藍圖

第三篇：調動員工積極性

“三步走”調動員工積極性

“調動員工的積極性，首先從控制入手；其次抓好激勵；關鍵在覺知”。

如何調動員工積極性？這既是老生常談的話題，又是讓企業頭痛的難題。

面對員工和原材料上漲，80后、90后成為勞動力主體帶來的壓力，過往的管理模式，管理手段不斷面臨挑戰。靠人情化管理，企業一團和氣卻喪失競爭力。用制度管理，嚴格獎罰，員工要辭工。面對招工難使得企業對留下來的員工束手無策。老板和高管都希望調動員工積極性，增強員工責任心，各種招數都用了，卻收效甚微。

企業在這個問題上為難，歸根結底是對“員工積極性”本身認識有誤區。一方面，都知道管理的根本在調動員工積極性；另一方面，又漠視員工、忽視員工。企業總是向外求，而不向內求，認為改變企業的力量在外不在內。于是，就高薪請人、聽課培訓、搞ISO、ERP、績效考核……結果大失所望。

改變企業的力量在內不在外，員工自身的力量就是積極性，這就是改變企業的根本力量。所以，調動員工的積極性，首先要相信員工，相信以員工的本能可以把事情做好，這是個信念。

那是什么在阻礙員工的能量呢？一是情緒，二是觀念（思想），三是私心（自我）。

能量是被情緒消耗掉的。情緒泛濫是管理大忌。一件事情沒有做好，首先要冷靜了解真相，把過程搞清楚，而不是對結果作出情緒反應。同時要做到：不管對員工進行什么樣的批評，要一個批評伴隨一個指導。

能量又是被私心所消耗的。能量是流動的，而自私就是自閉，就會抑制能量。不要自我，要開放。開放產生能量。要動作不要動念。一件事情覺知后就會形成很強的執行力。行動是制服妄念的最好辦法。企業執行力差，就是因為人們妄念太多。

如何有效調動員工積極性？控制是基礎，激勵是根本，覺知是關鍵。

1.控制入手。

聰明跟反應有關，智慧跟反應無關，智慧來源于持戒。持戒就是約束。改變人的習性，開發員工能量從約束開始。改變隨心所欲做事的習性，讓行為受到約束，讓每個人都有明確的任務。先讓人不要有積極性，才能讓人真正有積極性。

2.抓好激勵。

管理的根本目的就是激勵人達到目標。要打破目前企業普遍存在的“干多干少，干好干壞一個樣”的混日子狀況。激勵并不是簡單的獎錢或者罰錢，無緣無故的獎錢只能制造貪念。而莫名其妙地罰錢只能制造憎恨。

實施激勵要注重分段，頻率要高。把激勵頻繁地按每月、每周、每日進行，按車間、工序、機臺、個人進行。即將整個企業的總任務分割到部門、車間、工序、機臺、個人，同時還要采取一系列攻關動作，舉全廠之力確保攻關取得成效。讓員工看到變化，看到成績，產生成就感。金錢對人的激勵是有限的，而成就感對人的激勵才是有效和持久的。企業通過各種管理動作、小攻關，不斷積少成多，保持對員工的激勵和刺激。注意，刺激要靠業績，這要求有基本的數據系統。整個過程一定要有稽核手段確保激勵效果，讓每一個做事的人感受到背后有一雙眼睛盯著，從而產生壓力，變壓力為動力。

3.關鍵在覺知。

談到責任心和積極性，員工有沒有責任心和積極性，關鍵在他對自我的認知。當一個員工覺得自己身份卑微、可有可無時，他是不可能有積極性和責任心的。

員工看不起他的工作源于他看不起自己，而他看不起自己又源于你看不起他，看得起他才有責任心。要讓員工敢于給自己定一個比較高的身份、工作和目標。同時，讓他一次次地承擔責任,一次次地創造業績，一次次地得到肯定，逐步樹立自信心和成就感。

覺知可以歸結為三點:做一個人認真負責的人，一個說到做到的人，一個精益求精的人。

總而言之，企業只要以平常心對待、持之以恒，日久天長，就會擁有越來越多有積極性、有責任心的員工。盡管他們都是原來的手下，卻今非昔比。

第四篇：調動員工積極性淺談

如何調動非計件人員的工作主動性

對于非計件人員，如何去調動他們的工作主動性呢？作為管理者首先要合理安排好工作，平時應多與員工溝通，協調代表公司多關心他們的生活，闡明公司的發展前景，讓他們知道他們的收入是離不開公司的效益，只有大家共同努力，做好自己的本職工作，公司有了好的效益，大家的福利才會更好。同時，要讓他們感受到公司對他們的重視，感受到公司這個大家庭的溫暖，如此，他們就會愉快的服從工作安排并積極主動的完成。

第五篇：調動員工積極性

淺談如何充分調動廣大員工的工作積極性

眾所周知，把人字拿掉，企字就只剩止字了。光“止”了的企業還怎么進步？因此，要把人的因素放在首位。隨著電力企業改革的不斷深入，企業的發展與員工的關系更加密切，員工決不僅是一種工具，其主動性、積極性和創造性將對企業生存發展產生巨大的作用。充分調動員工的積極性，發揮員工的創造力，是促進企業和諧健康發展的有力保障，是企業始終不渝追求的目標。那么，如何提高員工的工作積極性？如何引導員工在企業中形成愛崗敬業、無私奉獻、努力超越、追求卓越的員工隊伍呢？本人談一點自己的看法。

一、影響員工工作積極性的主要因素

我們企業員工的素質，從整體上來說應該是比較高的，但由于體制、機制上的種種原因，當前員工的積極性發揮得還不盡人意。影響企業員工工作積極性的因素很多，也很復雜，主要有：

1、領導干部表率作用不夠。有些基層干部對自己要求不嚴，甚至不思進取，起不到領導干部應有的表率作用。有些領導干部之間鬧不團結，拉幫結派，搞小圈子，使員工無所適從。有些領導在處理某些問題時不按照事情的本來事實公正地處理，而是根據個人的親疏好惡來決定和解決。甚至有些領導只一味的追求自己的利益，而不為員工的利益著想。這些現象容易使員工產生怨氣，從而削弱了他們的工作積極性。

2、管理制度不健全或形同虛設。目前，企業的規章制度不可謂不多，可是執行起來卻往往偏差較大，大多沒有被嚴格遵守，致使制度形如虛設，作用沒有得到徹底發揮。有章不循、以批代管的現象非常普遍。而且對違章違紀行為懲處過寬，對一些違章違紀人員特別是領導干部的違章行為，往往是告誡多，處理少，糾正多，追究少。

3、員工主人翁地位得不到落實。在生產經營全過程中，員工的民主參與、民主管理、民主監督得不到落實。公開程序不完善，只公開結果，事前不公開，使員工沒有權利，也沒有機會參與管理和決策，使員工心不服、氣不順，失去了與企業同甘共苦的責任感。

4、分配機制的不合理性。在供電企業改革過程中，工資分配制度改革一直是焦點問題。供電企業經營者與員工收入的差距大，同工不同酬現象以多種形式存在。目前企業用工實行的勞動合同制，只是定性地表示企業與員工之間的勞動關系，而對利益關系基本沒有作出定量的規定，員工往往只能被動接受，從而挫傷了一部分員工的積極性。

二、調動員工工作積極性的對策思考

調動員工工作積極性是一門管理科學，有其自身的規律。要充分調動員工的工作積極性和創造性，就必須牢固樹立以人為本的經營管理理念，領導干部以身作則，建立健全相關制度，關心員工，尊重員工的企業主人翁地位，建立切實有效的激勵機制等。

1、樹立“以人為本”的企業價值觀。

企業在生存和發展的每一個過程中，都需要人、才、物等資源，在這里人力資源是處于首要地位的。企業應清楚地認識到人是企業最重要的能不斷開發的資源，在實際中應改變過去那種視人力為成本的觀點，而應將人力看做是企業資本，科學的開發、調動他們的積極性，使用這種具有創造性的資源，為企業謀財富。

因此，必須信賴和尊重企業員工，使其愿意工作，有成就感、自尊感和自我實現等高層次需求的激勵，進一步實現他們的進取心、創造性和人生價值。“以人為本”不能是企業掛在口邊的一句空話，而應下工夫真正落到實處，要把“以人為本”的價值觀真正體現在企業的各項制度、日常工作和文件之中。

2、發揮領導干部的表率作用。

一個企業領導班子，只有求真務實，不擺花架子，不把自己凌駕于員工之上，與員工同甘共苦，為企業和員工著想，才會增強員工的凝聚力、戰斗力，提高積極性。所以領導干部要以實際行動樹立起廉潔、公正、務實的形象。作為一個領導，廉潔、公正是贏得人心的一個重要因素。領導處理的每一個問題，員工都看得清清楚楚，他們心中都有一桿天平，在不時地衡量著、評判著。如果領導不是實事求是地處理問題，而是根據親疏好惡來處理問題，久而久之，就會失去號召力。要拉近與員工溝通的平臺。做到經常與員工進行談心，尊重支持下屬工作，為員工創造良好的工作和生活環境，真心實意為員工辦好事、辦實事。對好人好事要充分地給予肯定，并適時適地進行鼓勵。

一是以“四互”促團結。企業領導班子成員之間應“互相尊重、互相信任、互相支持、互相幫助”，以團結的形象來帶動和促進廣大員工的團結，推動企業不斷發展。一是以“四互”促團結。企業領導班子成員之間應“互相尊重、互相信任、互相支持、互相幫助”，以團結的形象來帶動和促進廣大員工的團結，推動企業不斷發展。

二是以“四講”樹清政廉潔的形象。領導干部只有“講學習、講廉潔奉獻、講無私為民、講與民同甘共苦”，才能貼近群眾、深得民心。反之，哪里有腐敗，哪里環境就不安定，管理就會混亂，內部就會離心離德。

三是以“三做到”拉近與員工溝通的平臺。做到“經常與員工進行談心，做到尊重支持下屬工作，做到為員工創造良好的工作和生活環境”。對員工所做出的成績要及時地表揚，對員工遇到的困難要盡可能地給予幫助。

四是以“二心”做員工的表率。領導干部要有高度的“事業心、責任心”，把單位和職工群眾的利益放在第一位，一心撲在工作上，說話辦事要讓群眾心服口服，凡是要求群眾做到的首先自己要做到，要求群眾不做的首先自己不做，做到表里如

一、言行一致。

3、建立健全相關制度。

要改變規章制度形如虛設，束之高閣的狀況，一要對現有的制度進行梳理，不合理的要刪除，不完善的要補充，提高規章制度和技術規范的嚴密性，同時培養員工遵紀守法的自覺性，強化照章辦事和規范服務意識。二要認真按照市場經濟和現代化企業制度的要求，結合企業的具體實際，擬定出一套實用的生產經營管理制度。這些制度要做到可操作性強，處理問題規范化、制度化、一體化，而不是因人而異。三要從基本管理工作人手，加強預算、資金、成本等基礎管理工作，建立自上而下的責、權、利對等的成本控制體系，并結合生產經營狀況，實行層層負責制，實現人人有責任、有重擔、有效益、有風險的全員一體化局面。四是處罰要嚴，要制訂和完善各項處罰制度。

4、提高民主管理意識。

領導的統治者形象會引起員工的不滿，長久必然影響員工的積極性。克服的辦法就是民主管理，營造“我們一起干”的境界。一是對影響全體的事，如目前讓人不滿的地方，可采用匿名方式征求大家的意見，使人人都有“參與其事”使命感，有效的參與不僅能集思廣益，更能以一種民主的方式激發員工的積極性。二是把員工真正放在主人翁的地位，領導者不是居高臨下，而是平等地與員工討論問題，員工才會有真正意義上的認可。三是決策公開，要繼續堅持和完善員工代表大會制度，推行企務公開，確保廣大員工對重大事項的知情權、參與權、審議權和監督權。對于一些侵害企業整體利益，影響員工積極性，而長期得不到解決的問題，應運用民主監督的手段，采取問題公開，群眾評議，重點解決的方法，有針對性破解一兩個難題，充分發揮民主管理的積極作用。

5、實行合理的分配機制。

分配公平不僅僅是做到分配制度、政策、方案公開，而且更重要的是分配預案公開、結果公開，讓員工心服口服。要堅持“效益優先、注重能力、崗位導向、重點人員重點激勵”的分配原則，建立一定的工資制度和工資政策，在薪酬決策時應綜合考慮崗位相對價值、薪資水平、個人績效三要素，以它們作為制定工資制度的基礎，并合理地確定經營者工資與本企業員工人均工資的關系。通過建立客觀、科學、公正的勞動制度、分配和獎勵制度，建立和完善考核和晉升制度，獎優罰劣，優勝劣汰，使每個員工的勞動與報酬相當，享受同等的競爭條件。此外，要為員工提供施展才華的舞臺，創造培訓提升的機會，滿足員工的成就感，促使員工將潛在的內驅力釋放出來，為實現企業目標和個人目標而努力。

6、建立切實有效的激勵機制。

所謂的激勵就是領導者對員工的激發和鼓勵，促進員工發揮其才能，釋放其潛能，最大限度地、自覺地發揮積極性和創造性，在工作中做出更大的成績。運用激勵機制是激發人的動機、調動積極性的重要手段。因此，本人重點談談兩大類激勵方式：

（1）物質激勵

物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵員工工作。它的主要表現形式有發放工資、獎金、獎品、津貼、福利等。員工是“經濟人”，物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。如果員工通過努力能夠得到豐厚的物質獎勵，也直觀地體現了其價值。所以，物質激勵是激勵的主要模式，其關鍵出發點是關心群眾的切身利益，不斷滿足人們日益增長的物質文化生活的需要。物質激勵方式非常之多，企業應注意選擇相對合適的，將長期（培訓，分紅）與短期（加薪，福利提升）、無形（提供更好的辦公條件）與有形（獎品）結合使用。同時，使用這些物質手段進行激勵時，還應注意以下三個原則：

相稱原則。物質獎勵的程度必須與成績相當。如果獎勵的程度過大，容易使其他員工產生不公平感，對企業來說，就失去了激勵的意義。同樣，如果激勵程度過小，對被激勵的員工來說，也起不到應有的調動工作積極性的作用。

滿足需要原則。滿足需要原則在這里指的是在進行物質激勵時，必須了解員工當前的最高需要，如獎金或實物等。應采取靈活多樣的物質激勵措施，來調動不同需要的員工的積極性。

即時性原則。即時性原則是指員工作出成績，符合獎勵標準以時，企業不要拖延時間，應該即時予以獎勵。立即的獎勵會使員工認識到管理人員非常重視他所取得的成績，也會增強員工的榮譽感和滿足感，這樣必將激發他再接再厲干好工作的責任心和主動性。

（2）精神激勵

根據馬斯洛的需要層次論，人不僅有低層次的物質需要，還有高層次的精神需要。許多事實表明，單純的物質激勵也有其局限性，容易產生拜金主義，只有將物質激勵和精神激勵二者結合起來，才能相互促進，相得益彰，缺少了任何一方都會使另一方的效果大打折扣。精神激勵的主要表現形式有授予獎狀、獎章、記功、評先進、宣傳事跡、晉升技術職稱等，能夠滿足人們的心理需求；主要方式有：工作激勵、尊重激勵、參與激勵、榮譽激勵等。

工作激勵：工作本身具有激勵力量。為了更好地發揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內在意義和挑戰性，給員工一種自我實現感。企業可以實行相關部門輪崗制，員工與崗位的雙向選擇等，使員工對自己的工作有一定的選擇權。

尊重激勵：尊重激勵要求企業的管理者要重視員工的價值和地位。我們常聽到“公司的成績是全體員工共同努力的結果”之類的話，這是管理者非常尊重員工的表現，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，有助于企業員工之間的和諧，有助于企業團隊精神和凝聚力的形成。

參與激勵：參與激勵這種方式特別重視個人的自尊心和激發個人的潛力。現代人力資源管理的實踐經驗和研究表明，現代的員工都有參與管理的要求和愿望，讓員工恰當地參與管理，既能形成員工對企業的歸屬感、認同感，又能為企業的成功獲得有價值的知識，創造和提供一切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。

榮譽激勵：榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、爭取榮譽的需要。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。目前，一些企業存在著評獎方式的不正確現象，如評優中的“輪莊法”、“人情法”、“以官論級法”、“以錢劃檔法”等等，都使榮譽的“含金量”大大降低，使典型的榜樣示范作用大打折扣，這是必須要大力加以糾正的。

“如果把企業比作一顆參天大樹，那么員工就是企業賴以生存的陽光、水分和土壤；如果把企業比作一艘巨輪，那么員工就是保證巨輪乘風破浪、揚帆遠航的水兵。”所以，調動員工積極性應以人為本，沒有人就沒有企業，員工是企業的主體，發揮員工的主動積極性是夯實企業基礎所在，更是企業健康快速、和諧發展的源泉。

總之，調動企業員工的積極性應以人為本，有良好的領導團隊，理想的企業發展前景，采用公平競爭、平等對待和相應的激勵機制為手段，使之貫穿于企業員工管理的各個方面，從而形成企業獨特的員工管理機制，避免人才流失，極大的調動員工長期在企業工作的積極性，企業人心穩定，才能促進企業持續發展。進入二十一世紀，世界經濟的一體化格局給現代企業騰飛插上了翅膀，一些有遠見卓識的企業家更是把人才競爭看成企業競爭的核心。人才作為企業主體，發揮人才的主動性積極性是夯實企業基礎所在，也是使企業健康快速發展的活力源泉。