第一篇：領導者如何調動員工的積極性？

領導者如何調動員工的積極性？

--明陽天下拓展培訓

企業的成功，取決于領導者如何把職工的積極性和才干與企業的目標結合起來。對企業來說，員工工作的積極性直接影響到整個企業的存亡，為了更好地發揮員工工作積極性，需要考慮如何才能使工作本身更有內在意義和挑戰。

一、堅持靈活多樣的工作方法。

按照新形勢的要求，思想政治工作必須堅持正面教育，耐心疏導，真正做到情理交融，在內容上要注重思想性、知識性、趣味性，使受教育者感受到有理、有形、有趣，收到實效；在方法上要有針對性、方式上要靈活多樣。所謂針對性，就是思想政治工作要結合每一個職工的實際情況和各階段的中心工作，采取區別對待，個別談心的方法，確定合理的學習內容，運用各種形式，把思想政治工作的內容潛移默化到每個職工的頭腦里，避免以往那種“大課堂”的做法，防止千篇一律。所謂靈活多樣，就是要采取靈活多樣的工作方法，寓思想教育于各項豐富多彩的活動之中。在形式上可以通過組織職工培訓、適時制訂自學內容、開展讀書活動、知識競賽等，增長職工多方面的知識，陶冶職工的精神情操，激勵職工奮發向上，起到春風化雨、潛移默化的教育作用；還可通過行領導深人基層關心職工，使廣大職工感受到組織的溫暖，以起到事半功倍的作用。

二、發揮激勵因素作用

第一，充分利用考核、選拔的杠桿，在用人上狠下功夫。1.選賢任能。啟用新人，把那些能帶領廣大職工開創事業、懂業務、會管理，有真才實學的人才選拔出來，委以重任，組成經營型、開拓型的班子。鄧小平同志在1993年視察南方的重要談話強調：“中國的事情能不能辦好，社會主義和改革開放能不能堅持，經濟能不能快一點發展起來，國家能不能長久安，從一定意義上講，關鍵在人”。而造就一支德才兼備的職工隊伍，是我們辦好企業的關鍵所在。要選擇任用具備“四化”標準的人才，必須堅持任人唯賢的原則，做到唯才是舉，真正改變某些地方“萬馬齊喑”的狀況，營造“不拘一格降人才”的氛圍。2.用其所長。人才的合理使用，關系到事業的成敗，這就要求領導者必須知人善任，了解各個職工的能力和特長，根據其能力、氣質、性格特征，將合適的人放在適合其能力和特長的崗位上，做到因崗配人，因才用人，為職工提供能充分施展才華的良好環境，以有利于其才干的發揮，為企業創造最佳效益。3.明責授權。明其責就要授其權，要堅持疑人不用，用人不疑的原則，把權分給敢于負責的下屬是人盡其才的具體表現，同樣也是激發職工工作積極性的重要手段。

三、控制偶發因素，保持和穩定職工積極性、創造性

偶發因素對職工工作積極性的影響不外乎兩種：一是積極向上的；二是消極頹廢的。雖然樹立了正確的人生觀、道德觀以后，可以控制調節偶發因素對工作積極性的影響，使積極性不致于因偶發因素的影響而上下波動，但這并不能否認偶發因素對工作積極性的影響是客觀存在的。當然，在偶發因素中引起積極性的波動中，有能使職工工作積極性偶然高漲的。這種由于偶然因素而引起的積極性不但在實際工作中出現機率很小，而且作用也會很快消失，顯然調動職工工作積極性的重點不應該放在這方面。相反，偶然因素引起的工作積極性減弱則不可忽視。如，生活中的不幸，同事之間的矛盾都會不同程度地影響職工的工作積極性，甚至有的人聽了一句不稱心的話有時也會幾天提不起精神來。所以說，要保持職工工作積極性的穩定，就必須控制偶發因素的發生，在實際工作中，筆者認為可以采用的控制辦法主要有以下三種：首先，是關心職工，了解職工，解決矛盾于萌芽狀態。調動工作積極性是一種細致而復雜的工作，這就要求領導得經常深人職工中去了解他們的疾苦，為職工辦好事，辦實事，解除他們工作中的后顧之憂，使其心情舒暢。同時，還要建立多樣化的上下溝通渠道，及時了解職工之間的關系，盡量把矛盾解決于萌芽狀態，不至于爆發，影響工作，其次是保護職工合法利益。世界上“又要馬兒跑，還要馬兒不吃草”的事情是辦不到的。一個優秀的領導者要善于保護職工的合法利益。凡屬職工應得到的合法利益，要及時完整地讓其得到。再次，是體諒下屬，善待職工。一個人的工作能力都是有限的，布置的任務要在執行者力所能及的范圍以內，要恰如其分，又具有先進性，不要使他們望洋興嘆，鞭長莫及，更不能“鞭打快牛”。

四、尊重職工的主人翁地位

在計劃經濟向市場經濟轉變的過程中，現代企業的管理形式也發生了重要變化，由過去的指令性為主逐步轉變為指令性與指導性相結合，職工在企業管理中的參與程度逐步提高，對企業的改革、發展和穩定產生越來越重要的影響。因此，領導者必須充分尊重職工的主人翁地位。管理的公平性特征就是對人最大的尊重。尊重職工，一是要公正、公平地對待每一位職工。職工的能力有大小，但領導者必須堅持正確的用人導向，積極創造公正、公平、公開競爭的用人環境，重用素質高、能力強的職工，做到人盡其才。如果不公不正，將貽害無窮。二是要尊重職工的主人翁地位。注重培養職工的參與意識，真正給職工提供參與企業管理的機會，使職工對企業產生歸屬感，進一步滿足職工自我價值實現的需求。通過疏通民主管理渠道、組織提合理化建議活動205等方式，使職工能夠暢所欲言，對好的建議和意見不但要及時采納，而且要給予獎勵，讓職工有主人翁的感覺。三是要尊重職工的人格。職工出了差錯需要批評時，要講究方式方法，盡可能通過暗示和個別談話的方式進行，避免讓職工當眾下不了臺。即使職工的問題嚴重，必須要公開批評，也一定要就事論事，功過分明，不能以點蓋面，全盤否定，更不能污辱職工的人格；否則，不僅達不到治病救人的目的，反而會傷害職工的自尊心，使職工與領導之間產生隔膜，甚至抵觸情緒。

五、建立和實施有效的激勵機制

根據心理學家馬斯洛的需求層次理論，每個人都有五個層次的需要：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現需要。從激勵的角度看，沒有一種需要會得到完全滿足，但只要其得到部分滿足，個體就會轉向追求其他方面的需要。如果我們想激勵職工，就必須了解職工所處的需求層次，著重滿足這一層次或在此層次之上的需要。在具體實踐中，要創新激勵方式，實行多種多樣、“自助餐式”的激勵，以滿足職工的個性化需求，提高職工的滿意度。

第一，物質激勵是基礎。物質激勵就是通過滿足個人對物質利益的需求來激發人的積極性和創造性。物質需求是人生存的基本條件，但并非簡單意義的一日三餐，它更深的含義在于通過物質來體現企業職工的自我價值。目前，許多國有企業在使用物質激勵的過程中，耗費不少，但效果不是很明顯。究其原因，重要的一點就是國有企業傳統的物質激勵機制與市場經濟的現實相脫節，造成了物質激勵功能的鈍化。如現行的職工個人收入評價標準多是以職工的學歷、行政級別、技術等級、工作年限等劃分，極少考慮其實際工作能力和工作業績。從而造成職工的創造價值有失公平，導致一些具有真才實學、富有創新能力的職工喪失積極性和創新原動力，在企業內部難以形成創新競爭的良好氛圍。要扭轉這一被動局面，就必須從企業創新、發展、適應市場經濟競爭環境的實際出發，改革傳統的激勵機制特別是傳統的物質激勵模式，建立能夠激活職工活力的新機制，真正地實現物有所值，勞有所獲，實現激發企業職工工作熱情的目的。

第二，精神激勵是主導。精神激勵是在較高層次上調動職工積極性，其激勵深度大，維持時間長，可以收到物質激勵不易達到的效果。在實施精神激勵中，首先要建立有效的精神激勵機制。領導者應從滿足人的精神需要出發，營造良好的企業文化氛圍，以激發職工的上進心和積極性。實踐證明，精神激勵比物質激勵更能促進職工做出成績，是一種更靈活、更巧妙的激勵方式。其次要建立有效的人員配置機制。按照量才使用和用人所長的原則，對職工進行合理配置和使用，使他們學有所用。同時要有計劃地、定期進行工作輪換，給予更富挑戰性的工作，從而激發他們的工作熱情。領導者應積極創造條件，為具有一定專長的職工提供施展才能的空間，為下屬的升遷晉級創造機遇等，使職工深感自己的工作非常有意義，有奔頭，實現一種成就感。第三，要注重實行目標激勵。美國學者費洛姆提出的期望理論認為，人的積極性是否能夠得到充分發揮，取決于工作目標實現的可能性大小和相應獎懲對人的重要程度。這一理論揭示了這樣一個原則，明確的目標是每一個成員的行動指南，好的目標可以激發職工的工作熱情，增強職工完成目標的自覺性。領導者應善于為職工確定合理的工作目標，實現職工價值取向和企業目標的趨同，同時積極創造條件，使職工增強實現目標的信心，并且要把實現目標同確定職工的合理獎懲結合起來。

第三，情感激勵是動力?，F代管理理論認為，人不是單純的“經濟人”，而是“社會人”，除了通過勞動獲得相應報酬外，人們還追求人與人之間的友情、歸屬感等。因此領導者應注重感情因素對職工積極性的影響。作為企業領導者，一定要注重加強與職工之間的感情溝通，充分信任職工，經常給職工以積極的心理撫慰，尊重職工的勞動，體諒職工的艱辛，塑造良好的工作氛圍，使職工始終保持良好的工作情緒和心態。領導者需要有與職工共享榮譽的精神和敢于為下屬承擔責任的勇氣。經營管理活動無論是獲得成功，還是遭到失敗，領導者都負有不可推卸的責任。即使職工失誤了，也有領導者的失職、指揮不當、培訓不夠的責任。這種敢于承擔責任的勇氣將會化解職工的悲觀、消極情緒，促使職工更好地完成工作。領導者在獲得各種榮譽之后，應以各種不同的形式讓下屬分享榮譽及榮譽帶來的喜悅，這會增強職工的集體榮譽感，培養職工的團隊精神，使下屬得到自身價值和受到領導器重的滿足，這種滿足在以后的工作中會釋放出更多的工作熱情和創造性能量。

第二篇：關于如何調動員工積極性

關于如何調動積極性

一、從三個方面反思問題：員工缺乏工作積極性的原因（客觀）

（1）壓力方面（有形的無形的）（2）工作模式方面（3）溝通方面

二、了解員工（兩種方法及建議）

（1）座談會《在高質量完成工作的前提下希望的工作模式》（非官方形式）

目的：

1、了解員工關于向往工作模式想法

2、通過聊天過程挖掘意見建議

3、摸清每個員工的現實需求、對未來的期望和對公平現狀的評價。

4、讓員工知道管理者很在意員工，通過會議總結意見進行改進 注：

有效激勵的前提：摸清每個員工的現實需求、對未來的期望和效價、對公平現狀的評價?，F代社會的員工要的東西主要有三：有意義的工作、有機會在影響到他們的決定上施一份力、良好的人際關系。除此之外，我們還面臨轉型社會、就職獨生子女、個性發展等特殊國情。調動員工積極性應針對這些普遍性，適時、適勢、綜合地運用激勵方法。

（2）問卷調查

注：問題客觀，有針對性，不記名

三、作出改進方案

1、總結座談會，提取可行方案（盡最大可能滿足員工需求）改變現有固定模式（本質不變的前提），在員工面前展現結果，給予新鮮感加大團隊互動。

2、綜合有效激勵的前提：推出激勵方案（兩種）（1）在部門現有資源下可實施的方案

小建議：活動經費（部分）或部分資源評比質控內部的月/季度優秀員工

倒休時間獎勵（小時/天）

以上需員工同意及部門認可，可制訂相應細則

（2）需向公司申請的激勵實施方案（遵循以下原則）

1、對創新的激勵。創新工作是一項艱巨的腦力勞動。它的激勵機制隨著我國分配制度的改革，重點在于物質獎勵（輔之以精神鼓勵）。對工作有重大貢獻應予以重獎。

2、解決員工的后顧之憂。員工的后顧之憂主要來自家庭，而一個有后顧之憂的員工，就不可能全身心地投入工作。作為領導者，需要的是隨時掌握員工“后顧”情況的變化，如孩子入托、家屬生病等，對經濟特困的員工，除常規的精神安慰

3、引入競爭機制。競爭前進的動力，從而激發員工的內在動力和自身素質的提高。考評是通常使用的一種競爭機制，它通過考評內容和方式的預設，直接引導員工積極性的發揮方向和力度。但是任何一種競爭機制必須做好兩件事：一是競爭必須公平、公開、合理，否則就會適得其反。

3、讓員工看到未來可發展藍圖

第三篇：調動員工積極性

“三步走”調動員工積極性

“調動員工的積極性，首先從控制入手；其次抓好激勵；關鍵在覺知”。

如何調動員工積極性？這既是老生常談的話題，又是讓企業頭痛的難題。

面對員工和原材料上漲，80后、90后成為勞動力主體帶來的壓力，過往的管理模式，管理手段不斷面臨挑戰?？咳饲榛芾?，企業一團和氣卻喪失競爭力。用制度管理，嚴格獎罰，員工要辭工。面對招工難使得企業對留下來的員工束手無策。老板和高管都希望調動員工積極性，增強員工責任心，各種招數都用了，卻收效甚微。

企業在這個問題上為難，歸根結底是對“員工積極性”本身認識有誤區。一方面，都知道管理的根本在調動員工積極性；另一方面，又漠視員工、忽視員工。企業總是向外求，而不向內求，認為改變企業的力量在外不在內。于是，就高薪請人、聽課培訓、搞ISO、ERP、績效考核……結果大失所望。

改變企業的力量在內不在外，員工自身的力量就是積極性，這就是改變企業的根本力量。所以，調動員工的積極性，首先要相信員工，相信以員工的本能可以把事情做好，這是個信念。

那是什么在阻礙員工的能量呢？一是情緒，二是觀念（思想），三是私心（自我）。

能量是被情緒消耗掉的。情緒泛濫是管理大忌。一件事情沒有做好，首先要冷靜了解真相，把過程搞清楚，而不是對結果作出情緒反應。同時要做到：不管對員工進行什么樣的批評，要一個批評伴隨一個指導。

能量又是被私心所消耗的。能量是流動的，而自私就是自閉，就會抑制能量。不要自我，要開放。開放產生能量。要動作不要動念。一件事情覺知后就會形成很強的執行力。行動是制服妄念的最好辦法。企業執行力差，就是因為人們妄念太多。

如何有效調動員工積極性？控制是基礎，激勵是根本，覺知是關鍵。

1.控制入手。

聰明跟反應有關，智慧跟反應無關，智慧來源于持戒。持戒就是約束。改變人的習性，開發員工能量從約束開始。改變隨心所欲做事的習性，讓行為受到約束，讓每個人都有明確的任務。先讓人不要有積極性，才能讓人真正有積極性。

2.抓好激勵。

管理的根本目的就是激勵人達到目標。要打破目前企業普遍存在的“干多干少，干好干壞一個樣”的混日子狀況。激勵并不是簡單的獎錢或者罰錢，無緣無故的獎錢只能制造貪念。而莫名其妙地罰錢只能制造憎恨。

實施激勵要注重分段，頻率要高。把激勵頻繁地按每月、每周、每日進行，按車間、工序、機臺、個人進行。即將整個企業的總任務分割到部門、車間、工序、機臺、個人，同時還要采取一系列攻關動作，舉全廠之力確保攻關取得成效。讓員工看到變化，看到成績，產生成就感。金錢對人的激勵是有限的，而成就感對人的激勵才是有效和持久的。企業通過各種管理動作、小攻關，不斷積少成多，保持對員工的激勵和刺激。注意，刺激要靠業績，這要求有基本的數據系統。整個過程一定要有稽核手段確保激勵效果，讓每一個做事的人感受到背后有一雙眼睛盯著，從而產生壓力，變壓力為動力。

3.關鍵在覺知。

談到責任心和積極性，員工有沒有責任心和積極性，關鍵在他對自我的認知。當一個員工覺得自己身份卑微、可有可無時，他是不可能有積極性和責任心的。

員工看不起他的工作源于他看不起自己，而他看不起自己又源于你看不起他，看得起他才有責任心。要讓員工敢于給自己定一個比較高的身份、工作和目標。同時，讓他一次次地承擔責任,一次次地創造業績，一次次地得到肯定，逐步樹立自信心和成就感。

覺知可以歸結為三點:做一個人認真負責的人，一個說到做到的人，一個精益求精的人。

總而言之，企業只要以平常心對待、持之以恒，日久天長，就會擁有越來越多有積極性、有責任心的員工。盡管他們都是原來的手下，卻今非昔比。

第四篇：調動員工積極性淺談

如何調動非計件人員的工作主動性

對于非計件人員，如何去調動他們的工作主動性呢？作為管理者首先要合理安排好工作，平時應多與員工溝通，協調代表公司多關心他們的生活，闡明公司的發展前景，讓他們知道他們的收入是離不開公司的效益，只有大家共同努力，做好自己的本職工作，公司有了好的效益，大家的福利才會更好。同時，要讓他們感受到公司對他們的重視，感受到公司這個大家庭的溫暖，如此，他們就會愉快的服從工作安排并積極主動的完成。

第五篇：調動員工積極性

淺談如何充分調動廣大員工的工作積極性

眾所周知，把人字拿掉，企字就只剩止字了。光“止”了的企業還怎么進步？因此，要把人的因素放在首位。隨著電力企業改革的不斷深入，企業的發展與員工的關系更加密切，員工決不僅是一種工具，其主動性、積極性和創造性將對企業生存發展產生巨大的作用。充分調動員工的積極性，發揮員工的創造力，是促進企業和諧健康發展的有力保障，是企業始終不渝追求的目標。那么，如何提高員工的工作積極性？如何引導員工在企業中形成愛崗敬業、無私奉獻、努力超越、追求卓越的員工隊伍呢？本人談一點自己的看法。

一、影響員工工作積極性的主要因素

我們企業員工的素質，從整體上來說應該是比較高的，但由于體制、機制上的種種原因，當前員工的積極性發揮得還不盡人意。影響企業員工工作積極性的因素很多，也很復雜，主要有：

1、領導干部表率作用不夠。有些基層干部對自己要求不嚴，甚至不思進取，起不到領導干部應有的表率作用。有些領導干部之間鬧不團結，拉幫結派，搞小圈子，使員工無所適從。有些領導在處理某些問題時不按照事情的本來事實公正地處理，而是根據個人的親疏好惡來決定和解決。甚至有些領導只一味的追求自己的利益，而不為員工的利益著想。這些現象容易使員工產生怨氣，從而削弱了他們的工作積極性。

2、管理制度不健全或形同虛設。目前，企業的規章制度不可謂不多，可是執行起來卻往往偏差較大，大多沒有被嚴格遵守，致使制度形如虛設，作用沒有得到徹底發揮。有章不循、以批代管的現象非常普遍。而且對違章違紀行為懲處過寬，對一些違章違紀人員特別是領導干部的違章行為，往往是告誡多，處理少，糾正多，追究少。

3、員工主人翁地位得不到落實。在生產經營全過程中，員工的民主參與、民主管理、民主監督得不到落實。公開程序不完善，只公開結果，事前不公開，使員工沒有權利，也沒有機會參與管理和決策，使員工心不服、氣不順，失去了與企業同甘共苦的責任感。

4、分配機制的不合理性。在供電企業改革過程中，工資分配制度改革一直是焦點問題。供電企業經營者與員工收入的差距大，同工不同酬現象以多種形式存在。目前企業用工實行的勞動合同制，只是定性地表示企業與員工之間的勞動關系，而對利益關系基本沒有作出定量的規定，員工往往只能被動接受，從而挫傷了一部分員工的積極性。

二、調動員工工作積極性的對策思考

調動員工工作積極性是一門管理科學，有其自身的規律。要充分調動員工的工作積極性和創造性，就必須牢固樹立以人為本的經營管理理念，領導干部以身作則，建立健全相關制度，關心員工，尊重員工的企業主人翁地位，建立切實有效的激勵機制等。

1、樹立“以人為本”的企業價值觀。

企業在生存和發展的每一個過程中，都需要人、才、物等資源，在這里人力資源是處于首要地位的。企業應清楚地認識到人是企業最重要的能不斷開發的資源，在實際中應改變過去那種視人力為成本的觀點，而應將人力看做是企業資本，科學的開發、調動他們的積極性，使用這種具有創造性的資源，為企業謀財富。

因此，必須信賴和尊重企業員工，使其愿意工作，有成就感、自尊感和自我實現等高層次需求的激勵，進一步實現他們的進取心、創造性和人生價值?！耙匀藶楸尽辈荒苁瞧髽I掛在口邊的一句空話，而應下工夫真正落到實處，要把“以人為本”的價值觀真正體現在企業的各項制度、日常工作和文件之中。

2、發揮領導干部的表率作用。

一個企業領導班子，只有求真務實，不擺花架子，不把自己凌駕于員工之上，與員工同甘共苦，為企業和員工著想，才會增強員工的凝聚力、戰斗力，提高積極性。所以領導干部要以實際行動樹立起廉潔、公正、務實的形象。作為一個領導，廉潔、公正是贏得人心的一個重要因素。領導處理的每一個問題，員工都看得清清楚楚，他們心中都有一桿天平，在不時地衡量著、評判著。如果領導不是實事求是地處理問題，而是根據親疏好惡來處理問題，久而久之，就會失去號召力。要拉近與員工溝通的平臺。做到經常與員工進行談心，尊重支持下屬工作，為員工創造良好的工作和生活環境，真心實意為員工辦好事、辦實事。對好人好事要充分地給予肯定，并適時適地進行鼓勵。

一是以“四互”促團結。企業領導班子成員之間應“互相尊重、互相信任、互相支持、互相幫助”，以團結的形象來帶動和促進廣大員工的團結，推動企業不斷發展。一是以“四互”促團結。企業領導班子成員之間應“互相尊重、互相信任、互相支持、互相幫助”，以團結的形象來帶動和促進廣大員工的團結，推動企業不斷發展。

二是以“四講”樹清政廉潔的形象。領導干部只有“講學習、講廉潔奉獻、講無私為民、講與民同甘共苦”，才能貼近群眾、深得民心。反之，哪里有腐敗，哪里環境就不安定，管理就會混亂，內部就會離心離德。

三是以“三做到”拉近與員工溝通的平臺。做到“經常與員工進行談心，做到尊重支持下屬工作，做到為員工創造良好的工作和生活環境”。對員工所做出的成績要及時地表揚，對員工遇到的困難要盡可能地給予幫助。

四是以“二心”做員工的表率。領導干部要有高度的“事業心、責任心”，把單位和職工群眾的利益放在第一位，一心撲在工作上，說話辦事要讓群眾心服口服，凡是要求群眾做到的首先自己要做到，要求群眾不做的首先自己不做，做到表里如

一、言行一致。

3、建立健全相關制度。

要改變規章制度形如虛設，束之高閣的狀況，一要對現有的制度進行梳理，不合理的要刪除，不完善的要補充，提高規章制度和技術規范的嚴密性，同時培養員工遵紀守法的自覺性，強化照章辦事和規范服務意識。二要認真按照市場經濟和現代化企業制度的要求，結合企業的具體實際，擬定出一套實用的生產經營管理制度。這些制度要做到可操作性強，處理問題規范化、制度化、一體化，而不是因人而異。三要從基本管理工作人手，加強預算、資金、成本等基礎管理工作，建立自上而下的責、權、利對等的成本控制體系，并結合生產經營狀況，實行層層負責制，實現人人有責任、有重擔、有效益、有風險的全員一體化局面。四是處罰要嚴，要制訂和完善各項處罰制度。

4、提高民主管理意識。

領導的統治者形象會引起員工的不滿，長久必然影響員工的積極性?？朔霓k法就是民主管理，營造“我們一起干”的境界。一是對影響全體的事，如目前讓人不滿的地方，可采用匿名方式征求大家的意見，使人人都有“參與其事”使命感，有效的參與不僅能集思廣益，更能以一種民主的方式激發員工的積極性。二是把員工真正放在主人翁的地位，領導者不是居高臨下，而是平等地與員工討論問題，員工才會有真正意義上的認可。三是決策公開，要繼續堅持和完善員工代表大會制度，推行企務公開，確保廣大員工對重大事項的知情權、參與權、審議權和監督權。對于一些侵害企業整體利益，影響員工積極性，而長期得不到解決的問題，應運用民主監督的手段，采取問題公開，群眾評議，重點解決的方法，有針對性破解一兩個難題，充分發揮民主管理的積極作用。

5、實行合理的分配機制。

分配公平不僅僅是做到分配制度、政策、方案公開，而且更重要的是分配預案公開、結果公開，讓員工心服口服。要堅持“效益優先、注重能力、崗位導向、重點人員重點激勵”的分配原則，建立一定的工資制度和工資政策，在薪酬決策時應綜合考慮崗位相對價值、薪資水平、個人績效三要素，以它們作為制定工資制度的基礎，并合理地確定經營者工資與本企業員工人均工資的關系。通過建立客觀、科學、公正的勞動制度、分配和獎勵制度，建立和完善考核和晉升制度，獎優罰劣，優勝劣汰，使每個員工的勞動與報酬相當，享受同等的競爭條件。此外，要為員工提供施展才華的舞臺，創造培訓提升的機會，滿足員工的成就感，促使員工將潛在的內驅力釋放出來，為實現企業目標和個人目標而努力。

6、建立切實有效的激勵機制。

所謂的激勵就是領導者對員工的激發和鼓勵，促進員工發揮其才能，釋放其潛能，最大限度地、自覺地發揮積極性和創造性，在工作中做出更大的成績。運用激勵機制是激發人的動機、調動積極性的重要手段。因此，本人重點談談兩大類激勵方式：

（1）物質激勵

物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵員工工作。它的主要表現形式有發放工資、獎金、獎品、津貼、福利等。員工是“經濟人”，物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。如果員工通過努力能夠得到豐厚的物質獎勵，也直觀地體現了其價值。所以，物質激勵是激勵的主要模式，其關鍵出發點是關心群眾的切身利益，不斷滿足人們日益增長的物質文化生活的需要。物質激勵方式非常之多，企業應注意選擇相對合適的，將長期（培訓，分紅）與短期（加薪，福利提升）、無形（提供更好的辦公條件）與有形（獎品）結合使用。同時，使用這些物質手段進行激勵時，還應注意以下三個原則：

相稱原則。物質獎勵的程度必須與成績相當。如果獎勵的程度過大，容易使其他員工產生不公平感，對企業來說，就失去了激勵的意義。同樣，如果激勵程度過小，對被激勵的員工來說，也起不到應有的調動工作積極性的作用。

滿足需要原則。滿足需要原則在這里指的是在進行物質激勵時，必須了解員工當前的最高需要，如獎金或實物等。應采取靈活多樣的物質激勵措施，來調動不同需要的員工的積極性。

即時性原則。即時性原則是指員工作出成績，符合獎勵標準以時，企業不要拖延時間，應該即時予以獎勵。立即的獎勵會使員工認識到管理人員非常重視他所取得的成績，也會增強員工的榮譽感和滿足感，這樣必將激發他再接再厲干好工作的責任心和主動性。

（2）精神激勵

根據馬斯洛的需要層次論，人不僅有低層次的物質需要，還有高層次的精神需要。許多事實表明，單純的物質激勵也有其局限性，容易產生拜金主義，只有將物質激勵和精神激勵二者結合起來，才能相互促進，相得益彰，缺少了任何一方都會使另一方的效果大打折扣。精神激勵的主要表現形式有授予獎狀、獎章、記功、評先進、宣傳事跡、晉升技術職稱等，能夠滿足人們的心理需求；主要方式有：工作激勵、尊重激勵、參與激勵、榮譽激勵等。

工作激勵：工作本身具有激勵力量。為了更好地發揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內在意義和挑戰性，給員工一種自我實現感。企業可以實行相關部門輪崗制，員工與崗位的雙向選擇等，使員工對自己的工作有一定的選擇權。

尊重激勵：尊重激勵要求企業的管理者要重視員工的價值和地位。我們常聽到“公司的成績是全體員工共同努力的結果”之類的話，這是管理者非常尊重員工的表現，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，有助于企業員工之間的和諧，有助于企業團隊精神和凝聚力的形成。

參與激勵：參與激勵這種方式特別重視個人的自尊心和激發個人的潛力?，F代人力資源管理的實踐經驗和研究表明，現代的員工都有參與管理的要求和愿望，讓員工恰當地參與管理，既能形成員工對企業的歸屬感、認同感，又能為企業的成功獲得有價值的知識，創造和提供一切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。

榮譽激勵：榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、爭取榮譽的需要。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。目前，一些企業存在著評獎方式的不正確現象，如評優中的“輪莊法”、“人情法”、“以官論級法”、“以錢劃檔法”等等，都使榮譽的“含金量”大大降低，使典型的榜樣示范作用大打折扣，這是必須要大力加以糾正的。

“如果把企業比作一顆參天大樹，那么員工就是企業賴以生存的陽光、水分和土壤；如果把企業比作一艘巨輪，那么員工就是保證巨輪乘風破浪、揚帆遠航的水兵?！彼裕{動員工積極性應以人為本，沒有人就沒有企業，員工是企業的主體，發揮員工的主動積極性是夯實企業基礎所在，更是企業健康快速、和諧發展的源泉。

總之，調動企業員工的積極性應以人為本，有良好的領導團隊，理想的企業發展前景，采用公平競爭、平等對待和相應的激勵機制為手段，使之貫穿于企業員工管理的各個方面，從而形成企業獨特的員工管理機制，避免人才流失，極大的調動員工長期在企業工作的積極性，企業人心穩定，才能促進企業持續發展。進入二十一世紀，世界經濟的一體化格局給現代企業騰飛插上了翅膀，一些有遠見卓識的企業家更是把人才競爭看成企業競爭的核心。人才作為企業主體，發揮人才的主動性積極性是夯實企業基礎所在，也是使企業健康快速發展的活力源泉。