第一篇：案例分析：LW公司的員工激勵

案例：LW公司的員工激勵

小組討論的中心：如何建立完善的激勵機制？

小組成員：董、李、徐、徐、王

目錄

背景...........................2

存在的問題..............................2

問題脈絡..........................2

核心問題的表現............................2

招聘..........................2

薪酬福利.........................3

績效考核、晉升機制..........................3

培訓..........................3

內部管理.........................4

相應的解決方案.............................4

招聘..........................4

薪酬福利.........................4

績效考核、晉升機制..........................5

培訓..........................6

內部管理.........................6

背景

基層員工紛紛跳槽，不少中高層員工也另尋高就，公司逐漸進入了“招聘--

培訓--雇傭--離職--再招聘”的怪圈；

員工工作的積極性也大不如前，抱怨情緒日益嚴重；

有些基層單位員工甚至消極應對、坐等客戶上門…

存在的問題

問題脈絡

公司不重視員工激勵

→相應的激勵制度跟不上（核心）

→基層員工的積極性受挫

→壓力轉嫁

→中高層員工的積極性受挫

→辭職、跳槽、招聘怪圈（表象）

基于以上分析，LW公司的基層員工雇傭制沒有太大問題，問題關鍵在于沒

有匹配相應的激勵機制。公司處于成長期，發展速度快，注意力主要集中在如何提高公司利潤及業務拓展方面，單純地擴大基層營銷人員的規模，忽視對基層營銷人員的培訓和福利關注。加之公司規模小，人力管理成本高，忽視對人力資本的長期投資，造成員工流失率較高。

核心問題的表現

招聘

1、部門不健全，人手不夠：公司里沒有人力資源部，只有兩個人負責事務層面，員工激勵機制的建立和完善無暇顧及。

2、招聘流程不完善：公司內部“近親繁殖”嚴重，很多員工靠裙帶關系進入，沒有走正式的招聘流程，使人心不平衡。

3、崗位安排不合理：很多員工認為自己的能力沒有完全發揮出來，沒有得到施展的機會。

薪酬福利

1、公司的薪酬福利制度太不規范，以至于員工不清楚公司的福利有哪些，影響員工工作積極性。且與別的地區的福利比起來有一定差距，比如說與山東移動2004年就推出的帶薪休假比起來，公司現在也還沒有執行，造成員工心里不平衡，不滿意。

2、工資和福利待遇在該公司所處地區各行業中是屬于中等偏低的，所以在勞動力市場上的競爭力偏低，對員工的吸引力較小，所以會有大量員工離職。

3、各個崗位的薪酬分配等級差距太大了，照成基層員工強烈的心理不平衡，而基層員工的數量在企業占很大的比例，影響公司總體團結。

4、公司的文體、娛樂活動太少。員工工作壓力大，得不到釋放。

績效考核、晉升機制

1、考核指標有公司硬性下達，考核制度粗放，且標準不清，還受領導主觀意見的影響。比如不同的領導對同等績效標準會做出不同的解釋，因而缺乏嚴格、系統、科學的評定手段，同時，由于缺乏對員工日常工作的標準化考核，升遷和裁員在很大程度上取決于領導的主管情感。

2、考核機制缺乏公平、公正、公開原則，導致考核偏向某些利益群體，從而輕視普通員工的利益。同時，受“近親繁殖”的影響，裙帶思想嚴重，嚴重影響了員工的考核。

3、公司內部沒有完善的晉升機制，缺少管理技能和營銷技能培訓、溝通培訓，沒有針對員工的職業生涯規劃方案，這樣也導致員工無所適從，不知道自己未來的發展方向，缺乏激勵。

培訓

內部培訓工作也基本停留在對前臺營業員的不定期業務培訓和考試上，對管理人員沒有培訓的整體計劃安排，對大家都普遍希望接受的管理技能和營銷技能培訓、溝通培訓，公司也沒有安排進行。

內部管理

1、領導者的不同管理風格造成管理混亂，且越來越趨向集中管理。比如說人員招聘實行集中管理，進人、辭退人下屬各單位都無權決定。

2、公司政策不利于業績的增長。比如有時為爭取一個集團戶，涉及一些必要的政策費用，分公司都得像處理個人私事一樣軟磨硬纏。

3、員工的工作崗位輪換、工作調整缺乏統一規劃。

相應的解決方案

根據公司的人力資源管理的現狀和存在的以上問題，我們提出了相對應的解決方案：

招聘

1、設置人力資源部門，增加部門人數，招聘相關人才，明確分工，負責人力資源各個模塊。

2、修改和完善招聘流程，并將其落到實處，對所有應聘者一視同仁，擇優選拔，不走后門。

3、根據能崗匹配原則，將不同類型的人才安置在與其自身相符的崗位上，避免大材小用。

此外，要全方位觀察和了解員工的素質能力，并傾聽他們對自己的評價和對崗位的期望。

薪酬福利

1、建立完善的薪酬福利制度。

要注重職位體系的設計，對行政后勤管理等提供管理和服務的職位，要建立以崗位和貢獻為主要指標，同時和公司經營業績掛鉤的薪資福利制度。對于從事市場業務的人員，多采用底薪+提成的薪酬制度，突出業績對薪酬水平的決定作用。LW公司對中層管理人員、一般管理人員、業務主管這些職位的員工應主要采用職位薪酬體系，首先確定他們處于該職位的基本工資，同時對于他們對公司所作出的貢獻給予一些不同的獎金。對于一般員工他們主要都是從事市場業務的，應采取底薪+提成的薪酬制度，首先確定底薪，讓他們有基礎的生活保障，再則根據他們的業務給予他們提成。因為一般員工都是直接面對客戶的，公司的業務大多也都是由他們來處理，提成可以激勵他們發展更多的業務。

薪酬福利制度的變革，要充分的體現年齡與工齡、學歷職稱等因素的影響，LW移動屬于年輕化、知識水平較高的企業。在年齡段上，員工的年齡主要處于20～35歲之間，30歲以下的年輕員工占76%以上，公司可以給在公司呆的時間比較久，年齡比較大的員工的薪酬福利略高于在公司時間呆的短，年齡比較小的員工，給員工安全感，有利于留住員工。LW移動員工的文化層次為：公司本科以上學歷的60人，占21.2%，專科學歷145人，占51.2%，高中以及同等以上水平的78人，占27.6%，LW公司可以給本科以上學歷水平那些文化水平高，且切實為企業做出了一定貢獻的員工高薪，這樣有利于企業吸引并留住文化水平較高的員工。

薪酬福利制度的變革還應體現出生活費用和社會物價水平、企業工資支付能力、地區和行業工資水平、人力資源供求等方面的變化。

還要注意參考競爭對手的的薪資水平和薪資制度。比如要注重山東移動的帶薪休假制度，同樣作為移動公司，山東移動的福利比LW好讓LW公司里一部分員

工覺得不公平，所以LW也應該考慮給予員工帶薪休假的制度。

2、要吸引、保留、激勵員工，就要增強企業與外部的競爭力，處理好企業薪酬水平的設定。

在薪酬水平定位上，要把握好一個上限兩個下限。這個“上限”就是企業支

付能力。撇開成本控制問題而設計超過企業支付能力極限的“超級薪酬”是和企業的設立目的相違背的，是對企業盈利能力的嚴重削弱。所謂兩個“下限”，其一是指員工心理承受范圍，即員工可以接受的最低薪資水平。低于這個下限，員工就會選擇從和企業的勞動契約關系中退出，形成企業“工荒”。另外一個“下限”就是企業所在地的勞動和社會保障部門確定的當地“最低工資標準”。而LW企業的工資在所在地區偏低，低于了員工所要求的工資下限，因此大量的員工選擇離職。但由之前所提到的公司發展及現狀看來，公司這幾年的業績一直發展得很不錯，因此LW企業因在保證自己的利潤的前提下，完全有能力提高員工的工資。所以LW公司應該適當提高員工工資。這樣企業對外的競爭力增強了，員工的離職率必然就降低了，長遠看來是對企業有好處的。

3、薪酬分配等級差距太大，影響基層員工積極性。所以首先應該分析處在高層的員工是不是應得這么高的工資，如果是，則應該向基層員工說明高層員工之所以工資比他們高的原因，讓基層員工清楚認識到高層員工究竟為企業做出了什么貢獻，他們的這些貢獻又給企業帶來了多大的利潤，如果基層員工能夠清楚的認識到這一點，那么基層員工心中的不公平感也就消除了。但如果高層員工的工資比起他們所做的貢獻真的過高，而基層員工的工資真的過低，企業則要重新考慮給他們的薪酬待遇，重新確立比較公平的薪酬分配等級。適當降低高層員工的工資，適當增加基層員工的工資。

4、公司應該增加文體、娛樂活動，給員工減輕壓力，同時增加員工對公司的好感，吸引員工留在公司。比如經常組織歌唱比賽，籃球比賽，每年由公司出資讓員工外出旅游一次。

績效考核、晉升機制

1、根據員工的工作能力客觀的評估，強化評估的標準，采用科學的評價標準，檢查和評定員工對只為所規定的職責履行程度，以確定其工作績效的管理方法，判斷其是否適合職稱。

2、針對銷售部門的不同崗位、不同層次設置相應的考核方案，落實到部門和個人、并嚴格監督執行，保證績效考核方案的落實。例如從市場份額保有量、客戶滿意度、人員流失率等方面考慮。

3、在考核公平、公正性問題上，要堅持客觀公正、民主公開、注重實績的原則，同時杜絕裙帶思想的影響。引進要素評定法，將定量考核和定性考核相結合，真正做到考核公平公正。（定量考核是運用數據形式 ,對被考核人員的各項考核因素進行定量計分 ；定性考核是對被考核者素質和工作績效的質的方面的考查核實。）

4、將聘用工納入員工考核，鼓勵其在公司發展，發展優秀的聘用工可以聘用為正式員工，加強員工對公司的忠誠度。同時，可通過目標管理法讓員工知道組織或部門的目標，明白公司對他們的期望，明白自身對公司的影響和所做的貢獻，從而使其知道該如何投入自己的精力，最大程度的實現自身的價值。

培訓

由人力資源部履行其職責，制定培訓計劃，根據培訓管理的規定，定期、不定期舉行各項培訓，從而建立有效的培訓體系。根據參加培訓的人員不同，舉行高層管理人員培訓、中層管理人員培訓、普通職員培訓和工人培訓，并進行長期性的延伸教育，充實員工的基本理念和加強事務操作。培訓方式采用工作教導、工作輪調、工作見習和工作指派等方式，職內教育和職外教育相結合，對不同的培訓內容采用不同的方式，靈活進行員工培訓，最后要及時記錄培訓的成效評估和反饋。

內部管理

管理者的不同管理風格對于業務增長，公司發展有不同作用，針對管理越來越趨向集中這個問題，有利有弊。利在于可以統一管理，統一思想，符合公司總的管理和安排。但弊在于，沒有能夠發揮各部門的主觀能動性。公司應該放些權利給之下的部門。比如，在招聘問題上，中高層管理人員由總部招聘，基層管理人員和業務人員的招聘工作留給子部門及一線部門，讓他們可以根據自己部門的情況進行招聘。

對于影響公司業績的問題，給予最大的政策支持。比如爭取一個集團戶，涉及一些必要的政策費用，分公司總部及時調撥一線部門等。

第二篇：激勵案例分析

【案例分析】

管理中的“非薪金激勵機制”

案例：

甲企業吳總在一次銷售會議上宣布，由于公司業務迅速下滑，盈利水平嚴重下降，經公司相關領導研究，決定將所有銷售人員的工資下調30%。這是已經決定的事情，希望大家顧全大局，不要有什么情緒。當天會議還是照常進行，也沒有發生什么意外情況，吳總以為這件事情也就這么過去了。

第二天，剛進辦公室，秘書小苗就送來了6個分公司（辦事處）經理的集體辭職報告。吳總咆哮了起來，狠命地拍了下桌子，說道：企業的業績好時“要人給人，要錢給錢。員工需要激勵，我就給員工發獎金、買獎品。員工累了，我就讓他們帶薪休假、組織他們出去旅游，但怎么業績還沒上去？”這一幫狼心狗肺的東西，平時公司的口號喊的嗷嗷叫，要死心塌地跟著公司干，現在怎么能說翻臉就翻臉呢？這幾年公司哪點虧待過他們啊？現在不是經營出現問題了嘛！怎么就沒有一點忠誠度呢？要走都走吧！可轉而一想，6個經理掌握的是公司銷售的半壁江山啊，他們一走，公司的市場不等于是折損過半？事情還沒有完，后面接二連三地有不同層級的銷售人員提出辭職，吳總陷入了“辭職門”泥沼，苦不堪言……

這一幕可能在很多公司都出現過。老總們通常很失望也很氣憤，作為支撐，他們已經盡了全力。而且他們也常常想，人力、財力幾乎隨叫隨到，怎么還是出現這種局面。

乙企業的經營也出現了和甲企業同樣的被動局面，公司營銷高層決定也采取降薪策略，減少人力資源成本來應對出現的危機。公司包了一個依山傍水，景色宜人度假山莊，將200多名城市經理及以上級別的銷售骨干召集起來，開研討會。重點是討論經濟危機給當前行業和企業帶來的威脅，公司如何平穩度過當前所處的危機。

會上，總經理與董事長分別做了開場發言，充分肯定了各級銷售人員給公司創造的價值，將公司當前所面臨的實際問題做出了深入闡述。態度誠懇，措辭感人，員工無不為之動容。接下來就分組討論，過程輕松，氛圍融洽，總經理不停地穿插于各個小組參與討論。其間，幾乎每個小組都將降薪作為首要話題討論，有的提出降薪的比例，有的提出干部帶頭等建設性的意見。參會人員都紛紛表態，愿意與公司共同度過難關。

公司根據大家討論的結果進行匯總，在降薪幅度上，分公司經理級別以上人員薪水降低35%，城市經理降低30%，基層主管與一線員工降薪25%.在會議結束晚宴上，董事長與總經理高度評價了員工識大體、顧大局的思想覺悟。

分析：

甲企業和乙企業目的都是為了降低人力成本，但是造成的結果卻截然相反。在施行政策的過程中，兩種不同的工作方法決定了兩個不同的結果。工作方法也是企業管理風格的體現。甲企業的管理明顯缺乏民主，是完全以企業意向為主導的強勢管理，一味讓員工覺得“薪金”激勵機制好象是唯一，這種做法無異于“平時不燒香，急時抱佛腳”的做法，并且也未很好運用“非薪金激勵”這種有效方式，結果，這種管理風格好象僅僅是“薪金激勵”來實現的。乙企業則更多地體現出了充分發揮員工主人翁意識的人性化管理，公司高管在解決“薪金危機”時就無形中運用了“非薪金激勵手段”結果使員工與企業達到“自愿和滿意”效果。

在企業擴張速度快，利潤回報率高，員工收入很可觀的情況下，缺乏民主，沒有透明度的鐵腕管理，員工會買賬，高收入平衡了不滿情緒。長期的員工積怨是企業在高速發展過程中，給自己埋下的一顆定時炸彈，任何形式的企業危機都會成為引爆這顆炸彈的導火索。在個人感情處理與公司政策有矛盾時，員工始終是弱勢方，也會主動采取合理的避讓。但在一些員工敏感的問題處理上，往往會因為工作方法的不當，使得問題人為復雜化。

管理大師赫茨伯格指出，真正的激勵因素包括成就、對成就的認可、工作本身、責任和晉升。即使算作是一項激勵因素，薪水也只是位于這一組因素之后，在所有因素中僅列第六。赫茨伯格發現前面五項因素才是真正驅動員工獲取成功的動力所在，這些才是領導者所應該追求的。同時，一項較權威調查表明：在是否實施“非薪金激勵”這個關鍵問題上，40%的公司都加大了對非薪金激勵項目的投入；在這些重視非薪金激勵的公司里，65%的企業將之寫進企業的戰略，而97%的企業將之與企業的戰略掛鉤；多數企業都會提供豐富的、多樣化的非薪金獎勵以滿足不同員工的不同喜好。

方法：

在新一波企業的不景氣中，裁員、減薪，員工士氣的低迷自不在話下。這時，激勵員工既無法采取高成本的方式，該怎么做才好？金錢只是眾多激勵員工的方式之一。當員工樂在工作、相信被公平對待時，對報酬多寡其實就沒有這么在意了。

一、改善心智模式，升級員工敬業度

中國已經進入以知識為基礎的經濟階段，人才是決定一家企業成功的關鍵因素。深入了解員工的心智模式。心智模式決定了一個人能不能做、愿不愿意做，以及做事的傾向性，包含的因素有：動機、思維、個性特征、自我形象、社會角色或價值觀。而把合適的人安置在合適的崗位上，讓每位員工充分發揮優勢，為組織做出最大貢獻。只有充分利用員工自愿做出的額外努力，才能在激烈競爭的社會中立于不敗之地。尤其在中國，經濟一直處于快速發展中，（本文來源：上海交通大學百年財富項目組

微信公眾號：百年財富）很多企業里的角色和崗位職責經常處于變化之中，存在很多的模糊地帶，組織必須依賴員工的自主性，使其主動做出與組織文化、戰略、目標一致的行為。為了培養升級敬業的員工，需要采取以下關鍵步驟：

首先，組織需廣泛應用人力資源管理的工具，如繼任計劃、職業生涯規劃、崗位設計、培訓和輔導等措施，不能僅僅依賴于“金錢”激勵。根據研究，在中國大多數企業中，每三位員工中只有一位員工獲得發展機會。對中國企業而言，仍有很大的空間使用培訓和其他發展措施作為保留人才的工具。表揚、認可等非現金性激勵措施對激發員工敬業是非常有效的，只要這些表揚、認可能夠與組織的績效目標、愿景和價值觀緊密相關。

其次，組織需確保與員工清楚地溝通績效和激勵之間的關系。通過有關調查發現，企業中只有不到30%的員工能夠清楚地看到自己的績效表現與職業發展之間的關系。此外，對員工的績效表現做適當區分，并給予獎勵，對培養敬業員工有很大影響。

企業還需要仔細核查當前的一些政策、制度和工作流程，有沒有從本質上影響員工的敬業度。例如，很多企業中存在一些官僚性的工作程序、重復性地設置崗位，以及薪酬福利方面的不公平政策。

二、尊重信任，重視“無形勝似有形”

任何人都需要尊重和信任。比爾蓋茨讀書時成績不好，他母親總是說，你不會比別人差！輕度弱智的阿甘在珍妮的鼓勵下，挑戰壓力，認真堅持，取得成功。士為知己者死，信任本身可以為員工輸入巨大的動力，讓他們迸發出驚人的潛力。給錢只能消除不滿，尊重、信任、重視才是高付出的誘因。對此企業可運用：

1.每天早上站著開會。對于員工而言，管理者每天站著開會時，會有比物質獎勵更大的意義，感覺到大家是平等的，是被尊重和重視的。每天早上，主管人員在進入自己的辦公室或辦公隔間之前，花十五分鐘的時間與員工面對面的開會。如此，讓受挫的員工彼此有機會加油打氣，一天的開始也變得有力量。

2.每個星期發一封電子郵件感謝你的員工。每個星期五花幾分鐘時間，寫一封電子郵件給團隊成員，標示出那個星期中他們完成了什么事。這么做不僅讓員工感覺被重視，也可以強迫你專注于對的事情上。

3.經常在辦公間走動，告訴員工他們很不錯。在這樣的時期，很多企業主管很容易伏案埋首，專注自身工作或陷入焦慮，而忘了員工。因此，企業主管應該經常與員工接觸，感謝他們，告訴他們，他們為公司的付出對你很重要。

4.發揮員工的主動作用。企業在使用各種工作頭銜時，要有創意一些，比如讓員工主持短的會議；通過組織培訓會議發揮員工的力量及技能，并讓其中的一名員工領導這個培訓；還可考慮讓員工領導一個方案小組來改善內部程序。

三、愿景激發斗志，團隊凝聚士氣

領導力大師科特認為：“為了激勵，他或她將盡力以高度可控制的激勵方式來提高人們的積極性。他可以提供額外獎金或其他獎勵。這種激勵方式可以在短期內激發起高昂的斗志，但也僅此而已。它總是無法實現長期激勵”。他還認為，領導激勵常常以一攬子的形式進行，包括：

（1）明晰的愿景；

（2）讓員工參與如何實施愿景的決策；

（3）熱情洋溢地支持員工為實現愿景所做的努力；

（4）公開認可他們所取得的全部成就。員工需要激發高昂的斗志去克服困難，但是如果一個人只是單純在管理之道而不是領導之道上接受培訓，就不可能支持高昂的斗志。

所以，不定期的辦公室聚會可以增強凝聚力，同時反過來也有助于增強團隊精神和士氣，而這樣做最終會對工作環境產生影響，營造一個積極向上的工作氛圍。1.提交一個涉及團隊的感悟，將員工提交的每一個感悟都掛在辦公室顯眼的位置，這樣就可創造一個以團隊為導向的氛圍。買一些小獎杯在員工表現很好的時候發送，這樣可以讓員工獲得鼓勵，并持續為企業帶來不同。

2.也可照一張全體員工的合影，把照片放大并懸掛在很顯眼的位置；還可以在中秋節前夕的晚會、元旦前的野餐、重陽節的爬山、三八節前的出游、員工的生日聚餐，創造小小的獎品，經常發送。這些都可以成功地將員工聚到一起度過快樂的時光，這些美好的回憶會讓員工感受到團隊的溫馨。

3.集合員工分享成功的故事，利用企業刊物傳遞成功案例。故事分享是很重要的激勵方法，要求員工提供故事，把這樣的故事寫下來，刊登在企業內部刊物或用電子郵件傳遞，用好的方式獎勵好的作品。讓員工彼此分享成功的故事或顧客的反應，深入了解從中學到了什么、如何再次復制這樣的成功。

四、有持續成長機會，肯定工作成績

在企業當中，企業員工往往很看重是否擁有持續成長的機會。團隊要有業績，讓大家有在市場競爭中獲勝的體驗，員工就會更振奮，有激情。個人要有業績，支持員工個人不斷取得新的業績，他們就會越來越覺得自己有價值，誰不想有用、重要。當你對員工說：這件事如果讓別人做，不可能做得這么好！這句話就等于給他漲一級工資，叫精神薪酬。柳傳志曾說過：如果一個員工進入聯想三年，沒有什么進步，說明我不稱職。企業必須讓員工成長，人們為什么交學費也要上學校，而有的企業給工資都沒人愿去，因為你不能讓員工成長。給員工提供的培訓既可以由經理人員講授或是內部員工交流式培訓。同時，利用外部培訓作為團隊內一兩個人的競賽獎勵，可起到非常明顯的激勵效果。有許多訓練課程費用并不高，一個月讓員工有一個下午的時間外出進修，他們感到放松的同時，也可以學習到新技能與知識。（本文來源：上海交通大學百年財富項目組

微信公眾號：百年財富）同時，當員工有了持續成長機會時，并完成了某項工作時，最需要得到的是上司對其工作的肯定。上司的認可就是對其工作成績的最大肯定。但認可的時效性最為關鍵，如果用得太多，價值將會減少，如果只在某些特殊場合和少有的成就時使用，價值就會增加。另外，如果認可是來自于更高一層的主管或經理時，對員工的激勵作用會上升幾個等級。采用的方法可以諸如發一封郵件給員工，或打一個私人電話祝賀員工取得的成績，或在公眾面前跟他握手并表達對其賞識等。

五、平時匯集水珠，關鍵時映照“太陽”

對于很多企業而言，在企業無法提高薪金水平時，更應該加強管理中的“非薪金激勵機制”。這就是我們常講到的“維系日常員工關系管理”，在平凡的日常工作中一旦積蓄了足夠的“水珠”，那么關鍵時刻，危機到來時，這種“非薪金激勵”就能夠映照出“太陽”的光芒。

1.工作環境關注：在企業中，激勵員工的因素中“工作環境條件”的重要性在員工看來，是排在重要位置的。員工非常在意他們在哪兒工作：工作場所有足夠的空間嗎？桌子的尺寸是否合適，椅子坐著舒適嗎？員工擁有最大化成就所需的各種辦公設備嗎？墻上的畫、植物和鮮亮顏色同樣影響關員工。

2.相信關注的力量：企業管理者給予員工更多的關注與“指導”對員工意味著發展，而主管花費的僅僅是時間，但這傳遞給員工的信息卻是你非常在乎他們。而且，對于員工來說，并不在乎上級能教給他多少工作技巧，而在乎你究竟有多關注他，而事實這種“關注力”是相當大的。3.從內部晉升提拔：盡管特殊的環境會要求企業從外部尋找有才干的人，但如果內部出現職缺時總是最先想到內部員工，將會給每一名員工發出積極的信息：在公司里的確有更長遠的職業發展。作為經理人要能識別出那些可內部提拔的員工，并在有可能的情況下使責任與其能力與愿望相匹配，這對那些希望承擔額外責任的員工來說是一個最大的激勵。

4.工作力度與強度：當你發現員工對他們的工作失去了干勁，那就意味著你讓他們干的工作過于窄小了。向員工分配恰當難度的工作，并表示相信他們有能力完成工作，拋開你原來認可他們努力的老花樣，甚至分文不花就可以多種方式向他們表達感激-一張手寫的便條、一張問候卡片、會議上的一次點名表揚、一次面對面的稱贊。

許多企業總認為諸如“非薪金激勵”這些東西是虛的，不如錢管用，所以，不甚用心。其實，世界上真正優秀的團隊，沒有一個是靠錢打造的，用錢維系的關系，反而十分冷漠和靠不住，這是很多成功運用了“非薪金激勵”的企業在長期實踐中經過驗證出來的。

第三篇：激勵教育案例分析

激勵教育案例分析

由于教師教育方法的不同，往往會產生不同的教育效果。一位讓所有教師都感到頭疼的學生，若教師從關愛的角度出發，不失時機地抓住他身上的閃光點，用激勵性的評價不斷給予充分的肯定，一定能夠重新喚起他的自尊心。

一、案例

我我校六年級的白浩宇同學，學習不認真，成績總是倒數后幾位，并且他常惹是生非，做作業時，自己不認真，還要去影響別人，一會兒碰碰這個，一會兒動動那個，搞得其他同學不定心；看見別人做游戲，他也要擠上一腳，但又不遵守游戲規則。批評他，他也是一副無所謂的表情，讓每個老師感到頭痛。

有一天，白浩宇作業沒做完，又在玩了。看見我進教室，他馬上回到位置上，裝模作樣做起作業來。我走到他身邊，正想好好地罵他一頓，他看見我，趕緊站起來說：“老師，我在做作業。”聽了他的話，我心想：罵他也沒用，不如換個方式。于是，我按住火氣，撫摸著他的頭，微笑著對他說：“我知道，你是可能遇到難題了，所以去向同學請教吧？老師最喜歡這樣的同學。來，老師和你一起來解決難題。”我邊說邊在他身邊坐下來,白浩宇用不相信的眼神盯著我，看了好久，隨后埋頭做起作業來。這次的作業雖然不是全對，但字跡端正，寫得極認真，我破例給他的作業打了個優秀，并鼓勵他：“你今天的作業很努力，老師相信你能成為優秀的學生。”他再次用詫異的目光看著我，隨后拿起作業本，情不自禁地叫了起來：“我作業得優了！我作業得優了！”這一天，白浩宇學習特別專心。

白浩宇自小養成了自由散漫的習慣，課前從來不知道預習新課，我先向他提出第一個要求：“如果今天回去你能把課文讀上二遍，明天，老師就在全班同學面前表揚你。”第二天，他興沖沖地告訴我書讀完了，我表揚了他，隨即又提出第二個要求：“上課時，如果你能主動回答老師提出的兩個問題，老師給你們小組加一顆星。”他點了點頭，上課時非常專心，我又表揚了他。第三天、第四天、第五天??每隔一段時間，我就向他提出個小小要求，而我所提的要求，他通過努力就能達到。漸漸地，他愛上語文課了，學習成績也提高了不少。

案例分析：

蘇霍姆林斯基說：“每個人都有一顆成為好人的心。”我堅信世上沒有不成鋼的鐵，關鍵看老師怎樣點撥“后進生”。后進生對學習缺乏興趣，學習態度和學習習慣也較差。兩千多年前，孔子就提出：知之者不如好之者。學生只有對學習產生濃厚的興趣，才會有學習的積極性。他們與其他同齡人一樣，有自己的人格，他們渴望尊重。要求尊重是一種對自我的積極肯定，是一種積極的心理品質，但由于他們在思想上、學習上表現較差，往往得不到同學、老師的尊重，這種矛盾使他們的內心產生一種深深的痛苦，當他們得不到尊重時，他們就走向另一面，產生自暴自棄的心理，從而破罐子破摔。

實踐使我懂得，教師一句激勵的話語，一個贊美的手勢，一個關愛的眼神，……往往能給我們帶來意想不到的收獲。教師對學生小小的成功，點滴的優點給予贊美，可以強化其獲得成功的情緒體驗，滿足其成就感，進而激發學習動力，培養自信心，促進良好心理品質的形成和發展，有助于建立和諧的師生關系，營造一個奮發向上的班集體氛圍。請多給學生一點關愛和贊美吧，因為他明天的成功就蘊藏在你的關愛和贊美之中。

教學案例分析

下灘學校：蘭發潮二〇一三年十一月

第四篇：激勵理論案例分析

案例1：立達公司的激勵制度

立達公司地處中關村地區，是高強博士在1998年創建的。目前，公司每年的銷售額達1.7億元人民幣，并計劃10年內達到5億元人民幣。

面對外界激烈的競爭環境，高強在充分發揮自己管理天賦的基礎上創造了一套有效而獨特的激勵方法，人們一直認為該公司的管理是極為成功的。

他為職工創造了極為良好的工作環境。公司總部設有網球場、游泳池，還有供職工休息的花園和寧靜的散步小道。他規定每周五下午免費為職工提供咖啡，公司還定期舉辦酒會、宴會及各種體育比賽活動。除此之外，他還允許員工自由選擇機動靈活的工作時間。

他注意用經濟手段來激勵員工。例如，他每年都會拿出—部分公司股份用于獎勵優秀員工，目前，部分員工已擁有公司股份的30％了，這極大地激發了員工為公司努力工作的熱情。

高強還特別注重強化員工的參與管理意識。他要求每個員工都要為公司長遠發展提出自己的設想，以加強對公司的了解進而提高他們對公司強烈的責任心和感情，自覺地關心公司的利益。

高強本人又是一個極為隨和、喜歡以非正式身份進行工作的有才能的管理者。由于他在公司內對管理人員、技術人員和員工都能平等地采取上述一系列措施，公司的絕大多數人員極為贊同他的 做法。公司員工都把自己的成長與公司的發展聯系起來，并為此感到滿意和自豪。

當然，高強深知，要長期維持住這樣一批忠實工作的群體確實不是件容易的事。隨著公司的快速發展，它的增長速度自然會放慢，也會出現一個更為正式而龐大的管理機構。在這種情況下，該如何更有效的激勵員工呢?這自然是人們所關心的問題。

根據案例請回答下列問題：

（1）立達公司采取了哪些激勵方法？

（2）結合管理理論分析這些激勵方法為什么能起作用？（9分）答案要點：

（1）① 思想政治工作。通過思想政治工作，使組織中的成員看到自己的利益時可以同組織的利益取得一致的。而在兩者利益不完全一致時，則要求組織的 每個成員能以組織利益為重，顧全大局，顧全整體。② 獎勵。對人們取得的工作成效給予獎勵，會給人們的動機起到強化作用。因為這使人看到了自己的成就，得到了尊重或取得了信任和社會地位。③ 職工參加管理。所謂參加管理是指在不同程度上讓職工和下級參加組織決策和各級管理工作的研究和討論。處于平等的地位來商討組織中的重大問題，可使下級和職工感到上級主管的信任，從而體驗出自己的利益同組織的利益，組織的發展密切相關而產生強烈的責任感。④ 工作內容豐富化。工作豐富化是指試圖把一種更高的挑戰性和成就感體現在工作（職務）中。它不同于工作內容的擴大，它可以通過賦予多樣化的內容而使一個工作豐富起來。

（2）美國心理學家馬斯洛提出需要層級理論。他認為人類的需求是以層次的形式出現的，由低級的需求開始逐級向上發展到高級需求。他還斷定，當一組需求得到滿足時，這組需求就不再為激勵因素了。他將個人的需求分為生理需求，安全需求，社交和愛情的需求，自尊與受人尊重的需求以及自我實現的需求。由于每個人的需求各不相同，因此管理者必須用隨機制宜的方法對待人們的各種需求。在工作中，管理者要注意決定這些需求的各個特性，愿望和欲望。在任何時候，管理者都應考慮到人的各種需求。

美國心理學家赫茨伯格提出了雙因素理論。他通過調查，發現人們對諸如本組織的政策和管理、監督、工作條件、人際關系、薪金、地位、職業安定以及個人生活所需等等，如果得到后則沒有不滿，得不到則產生不滿。這類因素統稱為“保健因素”。此外，他還發現人們對諸如成就、賞識（認可）、艱巨的工作、晉升和工作中的成長、責任感等，如果得到則感到滿意，如果沒有得到則沒有滿意。這一類的統稱為“滿意因素”。保健因素通常與工作條件和工作環境有關，而激勵因素與工作內容和工作本身有關。赫茨伯格認為，保健因素不能直接起到激勵員工的作用，但能防止員工產生不滿的情緒。保健因素改善后，職工的不滿情緒就會消除，并不會導致積極后果，職工職能處于一種既非滿意，又非不滿意的中心狀態；激勵因素才能產生使員工滿意的積極效果。

美國心理學家麥克萊蘭提出激勵需求理論，認為人的基本需要有三種，即成就、權力、社會需要、這一研究是值得重視的。因為任何一個組織及每一個部門都代表了實現某些目標而集結在一起的工作群體。所有這三種動力，對管理工作 2 都有特別的關系。

案例2：李強的困惑

李強已經在智宏軟件開發公司工作了6年。在這期間，他工作勤懇負責，技術能力強，多次受到公司的表揚，領導很賞識他，并賦予他更多的工作和責任，幾年中他從普通的程序員晉升到了資深的系統分析員。雖然他的工資不是很高，住房也不寬敞，但他對自己所在的公司還是比較滿意的，并經常被工作中的創造性要求所激勵。公司經理經常在外來的客人面前贊揚他：“李強是我們公司的技術骨干，是一個具有創新能力的人才……。”

去年7月份，公司有申報職稱指標，李強屬于有條件申報之列，但名額卻給了一個學歷比他低、工作業績平平的老同志。他想問一下領導，誰知領導卻先來找他：“李強，你年輕，機會有的是。”

最近李強在和同事們的聊天中了解到他所在的部門新聘用了一位剛從大學畢業的程序分析員，但工資僅比他少50元。盡管李強平時是個不太計較的人，但對此還是感到迷惑不解，甚至很生氣，他覺得這里可能有什么問題。

在這之后的一天下午，李強找到了人力資源部宮主任，問他此事是不是真的？宮主任說：“李強，我們現在非常需要增加一名程序分析員，而程序分析員在人才市場上很緊俏，為使公司能吸引合格人才，我們不得不提供較高的起薪。為了公司的整體利益，請你理解。”李強問能否相應提高他的工資。宮主任回答：“你的工作表現很好，領導很賞識你，我相信到時會給你提薪的。”李強向宮主任說了聲“知道了！”便離開了他的辦公室，開始為自己在公司的前途感到憂慮。

問題：

（1）用雙因素理論解釋李強的憂慮、困惑。

（2）談一談企業應如何做才能更好地、有效地激勵員工。

參考答案：

（1）導致李強憂慮、困惑的原因是企業激勵工作存在一定的問題：

① 激勵理論中的雙因素理論將影響工作效率的因素分為兩類：保健因素和激勵因素。

② 保健因素是指人們對本組織的政策和管理、監督、工作條件、人際關系、薪金、地位、職業安定及個人生活所需等，如果得到滿足的話，則可以消除員工對企業的不滿情緒，如果得不到滿足的話，則員工就會產生對企業的不滿情緒。盡管保健因素不能起到激勵作用，但卻是人們有效工作的必要條件，能防止職工產生不滿情緒。該公司對李強忽略了保健因素而導致了李強的憂慮。

③ 激勵因素，包括賞識（認可）、艱巨的工作、晉升和工作中成長、責任感等因素，如果得到則感到滿意，得不到則沒有不滿意；它能產生使職工滿意的積極效果。但企業必須提供某些條件以滿足保健因素的需要，才可以保持人們一定的工作積極性。該公司只注重了激勵因素，而忽略了保健因素。

（2）要取得有效的激勵效果，該公司主管人員必須做到： ① 堅持物質利益原則； ② 堅持按勞分配；

③ 隨機制宜，創造激勵條件； ④ 以身作則，發揮榜樣的作用。

案例3：民營企業老板的困惑

某民營企業的老板通過學習有關激勵理論，受到很大啟發，并著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責任，并通過贊揚和常識來激勵下屬員工。結果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強烈不滿，認為他是在利用詭計來剝削員工。

問題： 請根據所學習的有關激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。

答案要點：

（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現需要。馬斯洛認為只有當低級需滿足以后才會有更高層次的需要。主導需要決定了人的行為。

（2）案例中該民營企業的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導需要。由于沒能夠對癥下藥，才導致該民營企業老板激勵做法的失敗。（3）要使得激勵有效，應當了解員工的真正需要，并加以滿足。在實施過程中，應當堅持物質利益原則，隨機制宜，創造激勵條件，把物質利益和精神鼓勵相結合。

案例4：企業組織結構調整

某地方生產傳統工藝品的企業，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。企業還是采用過去的類似直線型的組織結構，企業一把手王廠長既管銷售，又管生產，是一個多面全能型的管理者。最近企業發生了一些事情，讓王廠長應接不暇。其一：生產基本是按定單生產，基本由廠長傳達生產指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰。雖然按時交貨，但質量不過關，產品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業招聘人員人數少，所以王廠長一人就可以決定了。現在每年要招收大中專學生近50人，還要牽涉到人員的培訓等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長臨時抓人去做后勤等工作，現在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經失去作用了。

問題： 請從組織工作的角度說明企業存在的問題以及建議措施。

答案要點：

（1）從案例中給出的信息看，企業明顯采用的是直線型組織結構形式，這種組織結構優點是：直線型組織結構的優點：結構比較簡單，所有的人都明白他們應向誰報告和誰向他報告。責任與職權明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點：是在組織規模較大的情況下，業務比較復雜，所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的。

（2）顯然當企業已經發展成為2000多人時，直線型組織結構制約企業的正常發展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經沒有效果和效率了。

（3）企業需要采用適合企業發展的組織結構形式，例如管理進行專業化分工的直線-參謀型組織結構，考慮設立生產計劃部門、人力資源部門以及后勤部 門。這樣就可以發揮直線-參謀型組織結構的優點，即各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠對本部進行有效管理，以適應現代管理工作比較復雜而細致的特點，而每個部門都是由直線人員統一指揮，這就滿足了現代組織活動需要統一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。

案例5：企業培訓工作

隨著我國加入WTO，企業面臨新的機遇和挑戰。某國有大型企業為了適應來自國內外的競爭，以及企業長期健康發展，認識到要轉變觀念，加快建立現代企業制度的步伐，同時需要苦練內功提高自身管理水平。而培訓是先導。過去，企業搞過不少培訓，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓方式，在培訓過程疏于控制。培訓過后，有人認為在工作中有用，有的人認為沒有什么用，想學的沒有學到；也有人反映培訓方式太單一，沒有結合工作實際等等。

問題： 如果你是公司負責人力資源管理工作的副總經理，你該如何管理公司的培訓工作。

答案要點：

（1）雖然企業認識到培訓是先導的重要性的認識。但正如案例中所顯示的企業在培訓方面還存在許多問題，如培訓內容和方法的單調單

一、培訓過程控制和培訓效果評估不夠等。為了保證培訓的有效性，應當從以下幾方面進行考慮。

（2）針對案例中的問題，應采取的措施有：首先要對培訓工作進行管理；其次要確保培訓內容多樣性。培訓內容應包括政治思想教育、業務知識和管理等方面的內容；第三要采用多種培訓方法，包括系統的理論培訓、職務輪換、參觀考察等。

（3）總之，在培訓過程中，一般要著重解決以下問題：培訓工作要與企業目標相結合；上級管理者要支持和參與培訓工作；選擇和培訓好教員；培訓內容要有針對性；培訓方法要與培訓對象和培訓內容相結合；理論和實踐要結合。

案例6：比特麗公司組織管理

比特麗公司是美國一家大型聯合公司，總部設在芝加哥，下屬有450個分公司，經營著9000多種產品，其中許多產品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產品。公司每年的銷售額達90多億美元。多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發展自己的積極進取戰略，因而取得了迅速的發展。公司的傳統做法是：每當購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產品，使其成為聯合公司一個新產品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產管理結構，這些都不受聯合公司的限制和約束。由于實行了這種戰略，公司變成由許多沒有統一目標，彼此又沒有什么聯系的分公司組成的聯合公司。1976年，負責這個發展戰略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。

新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發展。根據他新制定的戰略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業公司。據德姆的說法，公司除了面臨發展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經理每年獎勵1萬美元。但是，對于這些收入遠遠超過1萬元的分公司經理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴重的問題是，在維持原來的分權制度下，應如何提高對增派參謀人員必要性的認識，應如何發揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯絡人聯系幾個單位的方法，即集權管理的方法。公司專門設有一個財務部門，但是這個財務部門根本就無法控制這么多分公司的財務活動，因此造成聯合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。

問題：

（1）比特麗公司可以在分權方面做得更好嗎？（2）你對德姆的激勵方法有何看法？（3）參謀人員有何作用？如何協調直線和參謀人員之間的關系？

答案要點：

（1）比特麗公司可以在分權方面做得更好。現在的比特麗公司分權程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場競爭日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權與分權，只有在現在的基礎上適度集權才能形成更大的整體合力。

（2）德姆的激勵方法可能難以達到理想的結果，微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用。要取得更好的激勵效果，可以從兩方面改進，一是提高物質的額度，這樣對分公司經理這樣高收入階層才會起到刺激作用；二是物質獎勵和精神獎勵相結合，獎勵能否起到激勵作用取決于人們取得的成績和他們對不同需要的追求程度而定，物質獎勵和精神獎勵結合起來才能發揮最大的作用。

（3）參謀人員有何作用？如何協調直線和參謀人員之間的關系？參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協調直線和參謀人員之間的關系時很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應盡可能的獨立提出建議，直線主管不應過多干涉。

案例7：不同文化背景下的溝通沖突

請閱讀下面的一段對話：

美國老板：完成這份報告要花費多少時間？ 希臘員工：我不知道完成這份報告需要多少時間。美國老板：你是最有資格提出時間期限的人。希臘員工：十天吧。

美國老板：你同意在15天內完成這份報告嗎？ 希臘員工：沒有做聲。（認為是命令）15天過后，美國老板：你的報告呢？

希臘員工：明天完成。（實際上需要30天才能完成。）美國老板：你可是同意今天完成報告的。第二天，希臘員工遞交了辭職書。

請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。

（1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點、經濟地位、年齡、經歷、宗教、習慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。

（2）在案例的對話中，美國老板問希臘人完成報告的時間，實際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國管理的傳統習慣有關），而希臘員工并非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓美國老板下命令（希臘員工習慣于命令式的管理）。15天過后，美國老板要報告（要信守承諾），而希臘員工已經盡力把30天的工作用16天完成了（并且認為延遲些時間沒有問題）。希臘員工認為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。

（3）因此，要認識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的移情作用、設身處地等就是有效溝通的手段。

案例8：倫迪汽車分銷公司

倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業，下設若干銷售門市部。

公司剛成立時，為具體體現民主管理，制訂了若干的責任制度，運轉尚屬順利。隨著時間的推移，員工中相互推諉的事情時有發生，但在處理這種事情時，又說不清誰應承擔責任，以致有的事情就不了了之。為了推進民主管理，公司力爭讓下屬參與某些重要決策。他們引進了高級小組制度，從每一個銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會，討論各種問題的解決方法和執行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分的調動起來。

經過兩年的經營，公司的營業收入有了一定的增長，但企業的稅前利潤增長不快，第二年比第一年只增長1.8%。這給主管人員帶來很大的苦惱。問題：

（1）公司制定了責任制度，卻又出現責任不清，請分析什么原因？ 答：責任原理包含了明確每個人的職責；職位設計和權限委授要合理；獎懲要分明、公正而及時。倫迪公司雖然制訂了責任制度，但在明確每個人的職責、職位設計和權限委授可能都做得不周到，因而出現責任不清、相互推諉的事情時有發生。

（2）從人本管理分析，應該如何調動員工的積極性？

答：要調動員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個非管理人員參與討論問題的會議，并沒有調動大家的積極性，以致經營二年，稅前利潤增長不多。這是要注意的。

（3）請你為公司經濟效益增長慢的原因作簡要分析。

答：主要原因：a.人的積極性未充分調動起來；b.獎懲要分明、公正而及時，會使員工認真、勤奮地工作；c.職位設計和權限委授并不理想，因而處理事情就不得力。

案例9：LE集團的溝通障礙

LE集團公司東北分公司最近從華南分公司調來一位廣東籍的總經理陳某，陳某在廣東一帶是很有名氣的經理人，他有個特點：講話從來不用講稿，經常即興發言，廣東話風趣幽默，常常博得滿堂喝彩。但他講不好普通話，到東北分公司就任后，他召開全體員工大會闡述經營理念和戰略，與下屬積極溝通，以了解情況。開始下屬很愿意找他匯報工作，但他經常打斷下屬的匯報，提出評價意見。員工漸漸地不愿意向他匯報工作了；同時陳某也發現他在大會上的即席講話也沒有得到員工們的響應，不能引起共鳴。

請問：從進行有效溝通的角度幫助陳某分析原因并提出相應的對策。參考答案：

（1）進行有效的溝通則要求： ① 表達清楚；② 傳遞準確；③ 避免過早評價；④ 消除下級人員的顧慮；⑤ 管理者進行積極溝通；⑥ 對情報過程加以控制。

（2）陳某在溝通中違背了有效溝通要求中的第①、②、③、④，即表達不 清楚，影響傳遞信息的準確性，過早評價，使溝通難以進行，使下屬產生了顧慮。

（3）對策：開會時首先要準備講稿提前印發；在交流時認真傾聽，不要打斷對方，避免過早評價；通過表揚、獎勵等鼓勵下屬講真話、實話。只有充分溝通，相互了解，才能更好地開展領導工作。

第五篇：管理心理學激勵理論分析案例

管理心理學激勵理論分析案例

豐田公司：豐田公司將員工視為珍寶，更重視對員工的培養和激勵。（1）現在豐田公司在全球的公司都實行ICT(Intra-CompanyTransferee)制度，也就是讓世界各地的豐田員工到日本豐田公司總公司進修，學習母公司好的管理經驗和做法，帶回本地，然后再結合當地的實際情況予以充分發揮和有效利用。同時，公司還是根據不同崗位，職位要求，設計了各種培訓，總之，使這些員工能夠更好的得到培養。（2對于公司的員工，雖然每位員工都有均等的晉升機會。但是，并不是所有人都能自然而然的得到晉升。通常而言，為了更好地激勵員工其將工作業績佳的員工給培訓的機會進而使其努力提高自身的能力并得到晉升。

（3）對于新員工的激勵，其主要采用入職培訓，內容包括公司概況，規章制度，工作的基本方法，工作的禮儀等。對于剛進公司的員工來說，成長靠的不是坐在椅子上接受培訓，而是從前輩身上學習企業的文化，理念記憶工作的方式和方法。

請用內容激勵理論分析豐田公司在激勵員工有方面的獨特之處。

內容性激勵理論重點研究激發動機的誘因。主要包括馬斯洛的“需要層次論”、ERG理論、赫茨伯格的“雙因素理論”和麥克萊蘭的“成就需要激勵理論”等。

以豐田案例來說，豐田對員工的激勵主要著重于各種豐富的培訓機會。培訓能使人加速成長，同時增加晉升機會。豐田以此激勵員工努力工作，提升自我。