第一篇：關于酒店企業員工離職情況的分析

關于酒店企業員工離職情況的分析

從6月23號開始，一直到7月7號，我在某酒店實習了整整半個月，這半個月的生活，是不同于我以往的任何生活的。這半個月里，從陌生到熟悉，從戰戰兢兢到愉快合作，我經歷了一系列的心理變化，現在回過頭來總結那半個月的生活，感觸頗深。

首先，我只是實習半個月的實習生，而且還不是本地人，所以，公司上下對我更多的只是客氣，其次，做的工作更多的只是跑腿打雜的工作。因此，我會有更多富余的時間了解公司的運作以及得到和各個部門溝通的機會。

這次實習感觸最深的是酒店員工流動率很高。在我實習的短短半個月期間，服務員來了走，走了來不下于8人，而且，一走都是成群結隊的走，中層管理層級也似乎有點軍心不穩。我結合這次實習的經歷，以及從與某酒店員工交談的情況總結出酒店企業員工離職率高的原因如下：

一、個人原因

1、受傳統意識的影響，酒店從業人員內心深處存在著輕視鄙視服務行業的觀念，認為該行業只是吃青春飯的，而且不受人尊重，客人責罵時常發生。而且在我們酒店做服務員的都是初高中畢業，暫時選擇在酒店混一段時間，壓根就沒想著長期干下去，所以一旦存在其它的職業選擇機會時，便離開酒店業。

2、人際關系的緊張，心情不舒暢，工作成就感得不到體現，于是拉幫結派的走去其他地方，這點也是員工流失的重要原因。

3、升職需要。酒店管理層的崗位畢竟有限，且管理層人員流動量小，員工升職機會少，通過流動可以獲得升職機會。從大酒店流動到小酒店機會更多。

4、經濟收入的追求。我們酒店的工資水平與同行業相比還是比較有競爭力的，所以這點原因對我們酒店的影響甚小，但在其他酒店，員工進入酒店業往往是為薪資、環境來的，經過一段時間工作的鍛煉后，知識和技能顯著提高，為謀求更好的福利待遇和發展而“跳槽”。

二、酒店原因

1、員工的工作時間長，休息日少，再加之后勤工作質量差，在我實習期間大家普遍反映宿舍環境不好，還有酒上級對員工的生活關心的比較少，使員工在酒店工作的業績得不到承認，員工極度缺乏對酒店的歸宿感。

2、酒店部門主管領導對待員工過分嚴厲，溝通不暢，政府的政策、上級的要求員工不清楚，自尊心受到傷害，導致員工對企業失去信心，員工對管理方式不適或與管理者矛盾加劇，也是造成員工流動的重要原因。

針對以上愿意，我列舉出了一些解決方法：

一、將工作流程簡單化，同時減輕員工的勞動強度

1、安排靈活的休息時間

有服務員提出工作時間不固定，不管客人什么時候走，作為服務員必須奉陪到底，這使服務員感到比較累。針對這個問題，可以在上班時間安排靈活的休息時間，例如允許服務員在他們認為適當的時間坐下來休息一下。哪怕只是幾分鐘的休息，都會使服務員的高強度勞動得以緩解。不要怕服務員偷懶，要信任、關懷他們。信任是企業價值觀的重要組成部分，是影響員工留任的重要因素。如果服務員覺得自己被信任了、組織是在關懷他們，就會自覺地為組織付出努力。在強調人性為本的社會里，要尊重每個員工，認真對待每個員工。

2、設計科學合理的工作流程

在我們酒店，有專門的傳菜部，有專門的打掃衛生的清潔工，所以說在工作流程這方面做的還是比較好的。

3、創造員工喜歡的工作環境

工作成功與否受工作環境的影響。不管一個員工多有干勁，如果沒有一個好的工作環境，他的工作成績必然會受到影響。管理層應該努力營造一種好的的人力資源環境，包括：倡導成員多為集體考慮問題，留下足夠多的時間供大家交流，以及對成員取得成績的能力表示信心。這些支持性的做法幫組組織向

團隊合作邁出了必要地一步，因為這些步驟促進了更深一步的協調、信任和彼此之間的欣賞。

4、為員工做好生涯規劃。職業生涯規劃可以提高員工對企業的歸屬感，同時員工可以在企業里看到希望，不至于整天想著離開，能踏踏實實的留下好好工作。

二、建立良好的薪酬結構體系

1、制定適當的薪酬標準并體現公平性、具有激勵性

雖然高報酬不是防止員工流失的充分條件，但也是必要條件。我們公司的高薪制度能體現付出和收益的關系，增加員工的滿意感。它的制定有一個適當的標準，體現公平性、具有激勵性。

企業人力資源部門時刻關注市場上同行業的薪酬水平，心中有數，并且依據市場薪酬水平對自己企業作相應的調整，保持企業薪酬的競爭力；其次，根據員工的工作表現調整。為了鼓勵表現好的員工，把調整薪酬與員工的表現掛鉤，獎優罰劣；最后，根據員工的工作能力調整。根據企業認可的與工作相關的能力調薪，一方面標明該技能是企業業務需要的，另一方面是的提升的理由充足，從而得到廣泛認可。但我要提出的建議是要定期開展與同行其他公司之間薪資福利的橫向比較，一來可以將調查所得市場平均水平提供給服務員，為服務員設定一個進行比較的真實的參照值；二來如

果公司提供的薪資福利比其他公司略低，也便于公司及時作出薪資調整；第三，如果公司目前遇到資金周轉的困難，一時薪資福利等比不上其他公司，也可以主動對服務員講清楚，使服務員明白暫時的低回報并不是公司的不公平對待，只要和公司一起渡過難關，就會重獲好的回報。

同時還可以讓服務員代表一起參加績效評估體系和相應薪酬制度的制定和修改，以增加其公平感。還可以建立服務員申訴制度，即當服務員感到對自己的績效考評不公平（從而相應的回報不公平）時，可以要求對考評的監督，并有機會、有渠道重獲公平的回報。

2、經濟型報酬與非經濟性報酬相結合除了以貨幣形式支付的或可間接轉化為貨幣的如工

資、獎金、福利等，非經濟性報酬包括終身雇傭承諾、安全舒適的辦公條件、參與決策的機會、反映個人興趣和愛好的工作內容、學習成長的機會、展示個人才華的工作平臺等。從企業的角度來講，經濟型報酬會在中短期內激勵員工和調動員工的積極性，非經濟性報酬對員工的激勵才是長期和根本的。因此企業應該把經濟性報酬和非經濟性報酬結合起來激勵員工，讓員工感受自己的價值并看到自己的發展前景。

贊揚和鼓勵是任何企業管理者都掌握的一個重要的獎勵

資源。通過贊揚，表明了管理者對其下屬員工良好工作表

現認可的態度，這必然有益于促進員工的工作成就感。企業管理者的一項重要職責就是為員工創造一個支持環境，如在新員工社會化初期幫助他們降低他們對工作環境的陌生感、幫助新員工熟悉企業的交流系統，依靠不斷的努力使員工的行為慢慢符合其職位和角色要求等等。

因此，餐飲企業要重視非經濟報酬，比如說有時候有的服務員會得到顧客的口頭或書面表揚，那么企業就要對受到表揚的服務員進行一定形式的非經濟性鼓勵或獎勵，如可以再企業會議上對該服務員進行公開表揚，以強化服務員繼續努力的動力，給該服務員以精神上的鼓勵。

在某單位實習的半個月是我第一次踏入社會，在公司實習，每個人都和和氣氣，很好接觸交流，他們給了我這個在象牙塔里剛出來的學生一個很好的開始，非常感謝他們不厭其煩的教導，同時，實習的這段經歷讓我學到了很多在學校里不會學到的知識，見識到了很多不曾接受到得事物，這對我以后的工作生活將會產生深遠的影響。

第二篇：企業員工離職原因分析

員工離職原因有很多，原因不一樣，問題也不一樣：

一、工作內容：

1、新員工覺得工作內容與自己想象的不符合，學不到東西，沒有發展前景。

HR要注意檢查公司的招聘廣告和崗位說明書是否與實際符合，也要了解主管在面試時與應聘者溝通的工作內容是怎樣的，更要和主管導師溝通其試用期工作安排是否合理，導師是否有密切跟進新員工學習計劃，是否在其需要幫助的時候及時給予支持。

二、薪資待遇：

一般新員工對試用期薪資不滿有個原因，一是找到其他工資更高的工作，二是覺得現在的工作內容應該拿更高的工資。員工進來公司，薪資待遇僅僅是影響其穩定性的一方面，試用期員工的薪資待遇一般無法調整，那么HR和業務部門就要讓新員工能學到東西、、能快樂工作，并且幫助其做職業生涯規劃，能清晰看到自己在公司的發展前景。

三、工作環境：

工作環境主要包括客觀環境（上班路途、辦公環境等等）和人文環境（人際關系、公司氛圍等等）。有些人因為上班路途遙遠而提出離職，那么HR在其入職時要詳細告知其上班主要交通方式、大約花費時間、附近租房等信息，讓其慎重考慮來公司上班的路費成本，如果覺得合適才過來。至于辦公室環境，公司也要想辦法去改善，例如給員工配備各種方便其工作的設備，或者在辦公室置辦更多的綠色植物，或者給辦公室加裝通風設備，讓員工舒適工作。公司氛圍和人際關系方面，不排除很多公司有勾心斗角的利益關系存在，或者是老員工會對新員工另眼相看，給予其不公正的對待。新員工很多剛從學校出來，適應不了職場政治的存在，HR和主管在傳授公司文化和業務技能的同時，還要注意其平時工作情緒，一有問題就要馬上和其溝通，四、個人問題：

很多員工入職后以各種私人原因離職，例如家里有事情、考研、身體不適等各種私人原因來提出離職，其實很多都只是借口，背后的實際原因多為工作環境、薪資等導致的，HR除了要了解其深層次原因以作為改善外，還要從招聘根源抓起，看看自己的背景調查工作是否做到位，看

看自己的面試提問是否要加強，了解應聘者的個人背景，防范其入職以后的各種因私人離職而導致的風險。

當有好員工流失以后，我們要做的不是追究誰的責任比較大，我們應該把重點放在：HR應該怎么樣做才能招到合適的穩定的人？HR部門和業務部門應該做哪些改善才能留住好員工？只有如此，我們的工作才不會互相推卸責任，才會努力去積極做改善。

在回答我的理由和看法之前，我思考了好久：以上“正”“反”雙方不就是我們平時工作的寫照嗎？我們HR部門平時不就是與用人部門經常發生口角嗎？如果有上級領導追究員工離職責任時，HR部門與用人部門不就是相互推諉嗎？各自都能舉出很多的理由，好象都能將責任推出去，那最終的責任到哪里去了？難道是總經理和公司的責任？所以，不管是在站在“正方”或是站在“反方”來看待員工在試用期非個人原因的主動離職現象，都只能是爭吵越來越厲害，最終卻不但解決不了問題，反而會破壞HR部門與各用人部門良好關系。

這涉及到一個企業文化問題，在遇到需要解決的問題時，企業的習慣是找理由還是找辦法？是找別人的問題還是找自己的問題？這就是“內向型思維”和“外向型思維”的區別。如果是內向型思維的企業文化，各部門各員工面對問題時，都會從本部門、自身角度去找原因想辦法，而不會去找其他部門的問題，甚至在會上，總經理都會要求“只聽本部門存在的問題及解決辦法，不能講別的部門存在的問題，更不聽理由”，“外向型思維”則相反，遇到問題都是說別人的問題，找出各種不是自己原因的理由，選擇哪種思維，企業問題的解決甚至企業的發展速度可想而知。經過簡單的前奏，今天的學習主題我“中立”分析如下：

1、哪些屬于試用期非本人原因主動離職：首先，不是因為用人單位經過試用而認為員工不合格；其次，員工離職是在試用期內；再次，離職原因是非本人原因，那么，本人原因有哪些，我簡單列舉一下：身體健康變壞、家庭變故、生小孩、創業、求學、當兵、考上大學公務員、搬家等。

那么，非本人原因主動離職就是指因為公司的原因讓其不得不主動請辭，也可以簡單羅列一下有哪些情形：硬件方面（地理位置太偏、無班車往返城區、宿舍食堂條件差、所在地社會治安不好、購物業余娛樂不方便、工衣辦證等要收費、不買五險一金、薪資加班費等與當初談判不一致、工作方式太辛苦、工作時間太長、無車補電話補貼、工具設施等太長

時間未購買到位等）、軟件方面（管理層的管理簡單粗暴、上司無表揚只批評、不尊重人格、同事間關系冷漠、業余時間枯燥少組織活動、工作無技術含量學不到本事、感覺沒有升職空間看不到希望、認為只是付出無培訓提高能力、領導關心太少、HR部門問寒問暖與用人部門只看結果無人情管理形成的反差等）。當然，大家都會舉出很多的情形。

2、能清晰明白界定責任嗎？針對以上列舉的公司硬軟件原因，我們能夠十分清楚的界定是哪個部門的原因嗎？比如：工作方式太辛苦（比如：只能站著上班）是HR部門還是用人部門的責任？同事間關系冷漠是用人部門還是HR部門的責任？領導關心太少呢？我想，不管是哪種新員工試用期非本人原因的主動離職，我們有的只有憑感覺可能是哪個部門的責任會多一點，而多數原因是根本沒有辦法分清是哪個部門的責任的，而非要弄清楚責任的話，最后只能歸到是公司的責任，但是，同事們，公司本來就存在這些問題，有必要去追究它的責任嗎？你追究得了嗎？

3、界定責任帶來的后果。如果非要界定每種原因的責任大小，你部門責任占多大比重，我部門占多少百分比，他部門占多大責任，找責任大小容易讓人想到被處罰的可能，所以，大家都是找出各種理由和借口來推脫責任，最好讓自己置身事外，這是人的本能，沒有人想被處罰，所以，如果追究問題的責任是沒有用的，只能讓問題得不到解決，并極可能引起部門間紛爭，公司內出現各種利益團體，產生更多的內耗，公司存在的問題也將越來越多，并達到無法根治，最終爆發引起更大公司損失的局面。

然而，已經存在的問題該怎么解決呀？還不是要相關部門一起來找辦法，并協商處理。所以，找解決問題的辦法而不是追究問題的責任才不會導致上面的后果，當然，問題的解決辦法找到后，再回過頭來問問責任是可以的，而且這時的問責從解決辦法中也可以尋到是哪個部門的責任輕重。

4、解決問題舉例。就拿“用人部門管理簡單粗暴”舉例吧，貌似用人部門責任比大，好象可以直接追究用人部門“你為什么……”，實際上完成沒有必要。做為HR部門，可以與用人部門坐下來找找解決問題的辦法，HR部門可以主動說“我們對一些管理人員是不是管理培訓方面的內容做少了、是不是我們在招聘時沒有認真考察他的管理能力、是不是主動找管理人員談心的次數少了……”，這時，用人部門就更應該想到“是不是給管理人員安排的事情過多忙不過來而心煩、是不是上司對那些管理人員管理也簡單粗暴、是不是沒有主動了解管理人員的心聲、是不是給予管理人員的壓力過大、考核指標過嚴……”，通過以上的簡單自我剖析，相信很容易找到解決的辦法：共同找管理人員了解情況，實施相關培訓，完成相關管理制度，使管理人員在制度下行事。

所以，面對試用期新員工非本人原因主動離職，那種認為HR部門當了“甩手掌柜”應該負主要責任的看法和用人部門應聘負主要責任而HR部門只是“旁觀者”的想法都是不對的，而必須HR部門與用人部門共同分析問題并找出解決辦法才是正確的做法。

如果能夠在問題沒有發生之前共同想出預防問題發生的對策那才是上上策啊，此所謂：救火雖英雄，防火顯謀略。

第三篇：企業要加強員工離職成本分析

企業要加強員工離職成本分析

來源:胡律師網作者:上海律師 胡燕來 所屬欄目:企業裁員安置

企業要加強員工離職成本分析 員工離職成本 , 是指員工離職使企業蒙受的損失或付出的費用。只有充分認識離職成本的構成 , 了解它的作用 , 才能全面分析裁員的經濟收益 , 才能有效地……

企業要加強員工離職成本分析

員工離職成本,是指員工離職使企業蒙受的損失或付出的費用。只有充分認識離職成本的構成,了解它的作用,才能全面分析裁員的經濟收益,才能有效地控制員工離職導致的費用損耗。

上海某機械制造公司為了擴大生產規模,通過融資租賃方式引進了一套先進設備,協議約定每年租賃費用為360萬人民幣。預計投入生產后每個月為公司帶來100萬的利潤,設備安裝好后即可正式投入使用。

為了使用這套新設備,公司新招錄李某和劉某為該設備的工程師,其中李某為海外留學人員,劉某原系某大型國有企業工程師,兩人均在機械公司工程部上班,月工資1萬元,共同負責新生產線的調試工作。

為了更快更好地發揮新設備的作用,機械公司特意派李某和劉某前往美國培訓了一個月,公司為每人支付了10萬人民幣的培訓費用。出國前公司與每人簽定了培訓協議,培訓協會規定二人回國后須為公司服務5年,5年內離職需遞減賠償培訓費用。兩人表示同意,在合同上簽了字,現已回國6個月。

為加強對該項目的管理,機械公司從澳大利亞聘請了一個生產經理,負責對項目的管理工作。此時,杭州一家同業公司愿意替李某付出培訓賠償費用,并以2倍的薪酬聘請李某,李某決定辭職,以沒有中國大陸的管理經驗,不適應新的管理方式為由向公司提出辭職申請。

如果李某離開公司,設備安裝期要推遲兩個月,今后兩年內公司也可能因此損失10%的利潤。公司人事部經理按到離職申請后,認為公司不可能給漲200%的工資,遂在辭職申請上簽字表示同意,然后交給了公司總經理由其定奪。

公司總經理收到辭職報告后,認為李某的辭職將給公司帶來巨額損失,他計算的李某離職成本如下:

(1)李某離職導致設備延期使用,設備投產一月能帶來100萬利潤,推遲兩個月損失200萬元；

(2)公司每年租賃費用360萬元,兩個月的延期生產將導致多支出租賃費共計360×2/12=60萬；

(3)培訓費可以收回9萬；

(4)如果留李某繼續使用,其每月工資遞增1萬,四年半的合同期增加支出的工資總額為(4×12+6)×1=54萬。

由上可知,不使用李某公司受到的損失為200+60一9=251萬元,繼續留用李某公司多支出54萬元。

兩害相權取其輕,某機械公司決定不同意李某的辭職申請,并同時為李某和劉某增加一倍工資,同時為他們增加了住房補貼,使其終于安下心來,繼續為公司服務。（文章來源：胡律師網）

第四篇：員工離職分析（范文模版）

員工離職分析

今天早上在跟別的部門一個員工聊天的時候，才知道他想走，并且已經和他的經理說了。然后我詳細詢問了他想離職的原因，覺得他想離職，完全可以理解。其想離職的主要原因為：

1.本來應聘的是A工作內容，現在卻要做A＋B工作內容；2.做的工作量多，工資沒有相應提高，而且比本部門其它兩個同事工資低幾百塊，心理不平衡，承諾要加工資也沒有實現；

3.自己作出的貢獻經常被部門經理拿去邀功，別人不知道他所做的成績；4.在工作中，受到一些威脅，卻得不到公司的充分保護。以上幾點原因，基本上是他原始的說法，并沒有一點夸大成分。從和他的談話中來看，其心中已積累不少怨氣，所以如果其經理不給予加工資，并加以挽留的話，該員工定走無疑。

從以上小事，不難看出，如果情況屬實的話，其部門經理是有問題的。主要的問題點在于，1.分配工作不合理。工作內容和工作量的變動都要和給員工的報酬掛鉤。2.缺乏公平原則。有的員工拿著高工資，卻不用怎么做事情，有的員工拿低工資卻做得累死累活。3.隨便給出承諾。主管在給員工作出承諾的時候一定要謹慎再謹慎。通常情況，員工在得到主管的一些承諾后，會干勁十足。等到承諾期到后，假若能實現還好點，假若不實現，那會適得其反，嚴重還會導致一些管理上的事故。4.缺乏對下屬關心問題的觀察以及缺乏對下屬工作的肯定。下屬作出的成績或是工作應該給予肯定，在某個項目上，給予表彰或是獎勵，是非常有必要的。一個主管如果沒有去照顧員工自身的利益或是很好平衡好下屬的利益關系，我覺得很難會讓部門的所有員工信服。管理一個幾個人的部門尚且如此，更何況管理幾十個人的部門呢？我覺得這是部門主管應該好好思考的問題。

在我們日常管理中，總是會碰到兩類人，一類是什么大小事情斤斤計較，總想少干活多報酬，一類是任勞任怨，自己的工作做完，還可以幫別人做，很少去跟上司要求加工資。這兩類人算是兩個極端，其中大部分人都處在兩者之間。當然了大部分老板或是管理者會偏向喜歡任勞任怨的那類人，因為這類人，工作本分努力還不計較。但是我個人覺得在這個按勞分配的社會，應該按照勞動者所勞動的給予相應的報酬，是合理的，主要是能激發其激情和創造力。任勞任怨固然是好，但是往往這類人員，缺乏激情和創造力，特別不適合關系企業核心業務的崗位。對于那類斤斤計較的，更是要不得，這類人一般只會影響團隊精神，所以此類人是管理人員最不想碰到的。

第五篇：員工離職分析

如何控制員工離職(2008-10-13 13:43:19)

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雜談

毫無疑問，21世紀商業的競爭是人才的競爭，抓住人才，留住人才是每位人力資源工作者面臨的主要問題。難以想象，一個企業核心的管理人員在剛剛演講完他那宏偉戰略計劃后被更加誘人的椅子和面包吸引，然后攜兵帶將，意氣風發地加入敵方的陣營；一個優秀的技術研發人員把自己和剛剛出爐的技術成果微笑著獻給競爭對手；一個走出去的基層員工專家式地談論著該企業組織結構，管理方法，生產資料配備......事實上，一個企業的離職率較高，從成本看則意味著管理成本，招聘費用，培訓費用的增加和產生；從生產管理看則意味著適合該企業的熟練勞動力和管理技術專門人才的流失，員工忠誠度的降低，組織團隊凝聚力的重新整和，有效，連貫，穩定企業經營活動的斷流，在職員工的情緒受到極大影響；從競爭方面看，則預示著企業管理模式，方法，制度，規范文件等無形資產的泄露，企業原有客戶資源流失的可能性增加。

因此，必須有效控制和降低企業員工離職率。降低員工離職率依靠傳統的“管、堵、壓、拖”等辦法已不靈了。那么怎樣有效地控制員工離職率呢？本文從分析員工離職原因入手，探討和研究了相應的對策和解決方法。離職原因分析

一．個人方面

1.職業選擇：這是目前大部分80后員工主要的離職原因。高校擴招；企業要求復合型，實用性，經驗型，人才；員工期望過高等導致大部分80后人員先擇業，再就業。然后，經過一段時間對于基層崗位的熟悉，使這些人員頻繁的跳槽，以期找到更適合的職業類別以及職業層次。

2.職業發展：工作年限5——8年人員也是離職的高發人群，這部分人員已經完全具有行業把握能力，需要進一步發展，然而企業所能提供的升職空間是有限的。為了更好的實現個人價值，使這部分人員普遍采取離職行為。

3.對于工作環境的厭倦：有時，沒有什么特別明顯的原因，只是對于前篇一律的工作內容，與熟悉的工作環境，上班下班規律的生活感到厭倦，造成無原因離職。

4.同事關系，上下級關系不協調：對于工作伙伴的強烈不滿而又無可奈何，對于組織內人員溝通困難，沒有共同話題與喜好。與領導關系緊張，和不被認可。

5.個人原因：戀愛雙方地域的分離，為了雙方長期相處，進行離職。學習，為了考研，培訓，出國等。

6.心理與健康原因：工作壓力大，長期處于亞健康狀態，感覺自己無法承受。

二.企業方面

1.新酬福利：這是一般情況員工離職最主要的原因，主要包括，企業所提供的薪資福利水平在同行業比較中沒有競爭力，不能滿足員工的物質需求；物價上漲，員工重大貢獻而企業沒有加薪或加薪幅度較低，沒有達到最低期望值；經常性加

班，而報酬卻沒有依據勞動法執行，很少或沒有；福利發放方面的差異性。

2.有限的成長機會：主要包括，沒有發展空間，升職無望。沒有培訓或很少，員工感覺自己沒有在企業成長，工作生活得不到進步；工作內容單一枯燥，沒有挑戰性，不能激發人才的工作欲；企業未能真正給人才一個施展才華的平臺，導致英雄無用武之地；不喜歡企業運作方式和固有體制，升職論資排輩。

3.制度文化：集權制度集中，讓員工壓力加劇，工作執行性強，個體主觀能動性難以發揮；企業制度懲罰性條款過于苛刻；組織關系不融洽，領導獨斷專行，令員工無法融入企業文化中；企業文化與實際組織脫軌，企業工作規范與實際操作背馳，讓員工工作感到茫然和無助。

4.工作，生活的平等：績效考核結果，程序公平性；同工不同酬；思想上視人等同與機器，行為上不關心，不重視，讓員工沒有集體感，歸屬感；工作得不到相應的尊重。

5.環境因素：企業不能為員工提供工作需要的硬件設備，沒有一個很好的戰略及領導支持,這是一些研發人員離開的主要原因；公司工作生活環境惡劣，達不到最低的安全保障；

三.外部環境方面

1.行業因素：某種新興行業的興起，總是伴隨著一定時間的人才慌。如，計算機全面在我國進入商業領域，曾經一度造成了計算機硬件工程，軟件開發，網絡工程等眾多方面的人才需求。而相對初期來說，可供企業選擇的人才數量有限，于是形成了競爭。

2.競爭對手：競爭對手為了挖去企業關鍵性人才許諾優厚的薪金，高級福利待遇等，以達到挖掘人才，打擊競爭對手的目的。

3.獵頭公司：來自獵頭公司對于企業高級人員威脅使企業疲于應付，防不勝防。解決對策與方案

一，思想方面

事業激勵：工作有干頭，有奔頭，人才就會越干越有勁頭，自然就不會產生走的念頭，同時也能吸引更多的有識之士加盟。因而發展事業，拓展領域，不斷創造出與高素質人才相適應的、知識與科技含量高的崗位，對于吸納人才和穩定人才是至關重要的。

環境激勵：通過營造優良的環境與氛圍留住人才。人文環境主要包括政治環境、工作環境、生活環境、人際環境等。環境寬松，人際融洽，氛圍溫馨，生活安定，心情愉悅，人才的創造潛能就能得到充分發揮，人才的工作熱情才能持續長久。制度激勵：通過完善管理流程和管理制度來吸引、安撫和穩定人才。這是具有根本性、長期性和全局性的措施，可通過舉賢任能制度、良好的溝通機制、培訓學習的制度、目標管理的制度、公平的績效管理制度和獎懲制度等予以實現。感情激勵：通過情感交流和心理溝通，努力做到政治上愛護人才，工作上支持人才，生活上關心人才，人格上尊重人才，心理上滿足人才。中層經理與人才用感情的紐帶連接在一起，讓下屬充分感受到組織的溫馨，人才一般是不會輕易離去的。

二，行動與實施

（一）企業程序與人事行為

1.招聘：招聘個人愿望與企業薪資水平和企業發展前景相適應的人才；一般管理，業務崗位，實行內部提升優先原則。尊重個人愿望，關注員工個人自然情況，在有能力的情況下，在招聘初期進行滿足。

2.人力資源規劃：結合企業發展水平和戰略計劃，制定合理有效的人員晉升計劃。將組織和個人的發展目標相一致。重視員工職業生涯規劃工作；實行崗位輪換制度、鼓勵員工的工作豐富化；

3.培訓與開發：舉辦由員工和領導共同參加學習的課程和講座；利用工作閑余或生產淡季，積極開展工作或非工作方面講座，交流會，演講，如溝通，禮儀等；鼓勵員工到各種臨時的跨部門專項工作小組去工作鼓勵員工積極爭取各種專業協會的成員資格；鼓勵員工就自己的研究在公司內部進行介紹或報告；設計跨部門的考察或實習工作一段時間、掛職鍛煉；讓員工定期參加通常不參加的會議等等，總之，使員工感到充實和進步。

4.績效考核：不管采用那種考評方法，員工其實最為關注的是績效考核結果和競爭平臺的公平性。因此，應當做到考核結果公開，透明，考核方式科學合理，客觀翔實，減少主管誤差，考核依據有據可查。如有爭議，應當積極處理，做到員工心里公平滿意。

5.薪資福利：全面切實按照國家勞動法，地方性相關人事法律，規定實施和執行，不要有任何讓員工感到不法，不公平的感覺和現象出現。切實貫徹“按勞取酬，多老多得原則”，堅持公平分配原則。設計合理，適時，多樣的薪酬制度。建立員工持股計劃，將員工的利益與企業進行捆綁；結合企業發展，明確競爭對手人力成本計劃，支付具有競爭力的薪金，反對企業發展不顧員工利益，無視外部環境變化，墨守陳規；適當拉開薪酬差距，使不同業績在薪酬上體現，對員工起到激勵作用。定期開展薪酬滿意度調查，隨時掌握員工薪酬滿意度。

6.福利與社會保障：全面為員工工作生活提供便利，如員工食堂，帶薪年假，帶薪培訓，帶薪旅游，困難員工慰問與補助等。為員工參加社會保險，發放福利物資應公平，公正。

（二）制度與文化建設

1.建立良好的工作政治環境：講文明，講禮貌，講道德，講衛生，講秩序。領導以身作則。加強團隊建設，關心員工成長。關注員工心里，適時溝通，解疑釋惑，支持和理解員工工作。通過情感交流和心理溝通，努力做到政治上愛護人才，工作上支持人才，生活上關心人才，人格上尊重人才，心理上滿足人才。

2.改善，提供良好的工作環境：工作場地綠化，辦公區域科學布置，提供優良辦公設備，設施。堅持工作環境貫徹5S原則，即整理，整頓，清掃，清潔，修養活動。

3.推進民主管理：定期發布企業工作成績，戰略計劃，組織規劃，崗位計劃，激勵員工事業心，穩定員工發展心理。積極建設和推進團隊文化，增強員工互助交流。及時進行員工關注的“熱點問題”的研究；推進民主制度，適當請員工參加公司高層會議。加強與員工家屬的聯系，鼓勵員工家屬或親友到公司參觀，了解公司，組織員工和家屬共同參加的團聚活動、聯歡活動。

4.組織各類活動、推廣企業文化：開展豐富多彩的員工文化、體育、娛樂活動，如組織文學創作、各類棋牌、書法、繪畫、攝影等比賽，舉辦小型運動會，組織與外單位友誼比賽等。在員工特殊時期或較大事件時給予員工愛心和關懷（婚喪嫁娶、小孩出生、員工生病住院等）等。通過各種刊物，研討會，社會公益活動宣傳企業價值觀，解釋公司規定，宣導企業政策。及時贊美和獎勵員工。

5.非物質性獎勵的應用：以各種形式給予獎勵，經常人前人后表揚下屬；以文字，圖片，刊物贊美員工工作業績。設立各種獎項，如優秀員工，主管......發明創造獎等。

三。技術方法應用

員工互動：建立總經理信箱，內部投訴電話等，及時反饋和處理員工的投訴和要求，加強與員工進行溝通。收集員工對公司各部門的意見和建議，及時反映到有關部門或高層；為員工提供咨詢服務，解答員工個人發展，生活方面的咨詢。幫助員工處理好感情上、生活上、工作上等的苦惱、壓力，解決員工的后顧之憂等個人問題；

建立情報收集系統：對于關鍵性人才，應建立專門的人事情報系統，收集人才的情緒，想法，特殊行為。及時處理基層員工的不滿和抱怨。采取主動積極措施，防止其他公司挖走人才。

離職，辭職面談：很多企業不重視這個工作，以至于造成人員成批離職現象而不明所以然。所以應當深層挖掘員工辭職的真實情況、特別原因，改進人事管理工作，制度流程，防止更多人才流失。

以上所述，或許不能全面，有效的解決問題，事實上，控制和降低員工離職率是一個企業長期，永恒的話題和工作，它將需要每位人力資源管理工作者持續的探索和改進。

員工離職率控制責任分攤方案

2008-7-2

2一、目的利用用人部門與人事行政部門專業的管理優勢，逐級控制員工的離職率，做到層層把關，使每一位管理人員都能承擔起管理員工流失的責任，藉以不斷提高管理水平，減少人員流失并控制在一定的范圍內，節省公司各項管理成本，保持各部門/分店工作的持續性、穩定性。

二、標準

以季度為單位，每個季度的員工平均流失率控制在7%及以下。此舉以利責任單位在某月員工流失率超標時，有時間采取改善措施。

三、計算公式

3.1季度員工平均流失率=本季度每月平均流失率之和/3。

3.2每月員工平均流失率=當月離職員工總人數/（當月月初在職員工總人數+當月月末在職員工總人數）/2

四、離職人數=辭工人數+自離人數+被辭退人數+被開除人數

五、員工離職率控制責任單位與責任人

5.1總部為一個獨立單位，第一責任人為人事行政部經理，第二責任人為各部門經理。

5.2每個分店為一個獨立單位，第一責任人為分店店長與區長，第二責任人為分店人事行政部主管，第三責任人為分店各部門主管。

六、員工離職率控制方向

6.1自2008年03月01日起，總部與分店皆獨立承擔7%的員工流失率責任。

6.2為使各責任單位能達成公司下達的員工流失率控制指標，各責任單位應在每月對本單位的員工流失率進行檢討與控制，以期每月都能控制在7%及以下的范圍以內。

6.3每季度各責任單位的員工流失率控制考核，由總部人事行政部統一執行并將結果與處理措施在全公司范圍內公布。

七、員工離職率控制措施

7.1各責任單位季度員工平均流失率控制在6%及以下的，第一責任人獎10分，第二責任人獎6分，第三責任人獎3分。

7.2各責任單位季度員工平均流失率控制在6%(不含)--7%(含)之間的，為正常值，不獎不罰。

7.3各責任單位季度員工平均流失率在7%(不含)---8%(含)之間的，總部人事行政部將責令責任單位整改，并會下分店現場調查了解，指導分店改善。對分店個別部門員工流失率過高的，會進行跟蹤整改，對相關責任人與管理人員進行相應處理。

7.4各責任單位季度員工平均流失率在8%(不含)----9%(含)之間的，第一責任人扣10分，第二責任人扣6分，第三責任人扣3分。同時，總部人事行政部將責令責任單位提交書面報告，提出整改措施，并會下分店現場調查了解，指導分店改善。對分店個別部門員工流失率過高的作為重點整改部門，將進行跟蹤整改，對相關責任人與管理人員進行相應處罰。

7.5各責任單位季度員工平均流失率在9%(不含)以上的，每增加一個百分點，每一個責任人扣多2分。小數點以四舍五入計算。

7.6連續二個季度員工流失率不能達標的責任單位，扣第一第二責任人第二季度最后一月50%的責任津貼；如連續三個季度員工流失率不能達標的責任單位，扣第一第二責任人第二季度最后一月100%的責任津貼；如連續三個季度員工流失率仍不能達標的責任單位在下一個月經整改仍不能達標的，則每月（加重處理）扣第一第二責任人第二季度最后一月100%的責任津貼，直至達標為止。

7.7各部門/分店在員工申請離職時，須按人事行政部規定要求進行面談，以了解員工真實的離職原因并作記錄（具體參照附表，每半月匯總后交總部人事行政部經理處），為控制員工流失掌握第一手資料。

7.8總部

派駐各分店駐店主管流失率計入總部，調動人員流失率計入調入店/部門，儲備人員流失率計入所在單位。

八、人事行政部相關措施

8.1嚴把人員招聘關，根據不同崗位職務說明書招聘，注重員工的穩定性與組織適應性。

8.2加強新員工的培訓與軟著陸程序。

8.3加強公司各級管理人員的領導藝術培訓與素質提升培訓。

8.4將員工流失率控制與管理者個人績效考核掛鉤，流失率控制指標列入管理者個人績考目標。

8.5進一步加強公司薪酬的合理性。