第一篇：2012秋《現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理》期末復(fù)習(xí)2012-12-07-22-28-28

一、多項(xiàng)選擇題）A、提高員工主人翁精神B、提高員工自我控制能力C、加強(qiáng)員工的責(zé)任感D、增加員工的自尊性E、提高產(chǎn)品的產(chǎn)量

1、工作生活質(zhì)量的重要意義有以下幾點(diǎn)（ABCDE2、提高生產(chǎn)率的措施(ABCD)A、合理的報(bào)酬B、提高認(rèn)識(shí)C、自動(dòng)化D、工作豐富化E、嚴(yán)格的監(jiān)督

3、工作生活質(zhì)量的內(nèi)容包括（ABCDE）A、改善與員工B、科學(xué)地、合理地進(jìn)行群體C、有效地進(jìn)行職業(yè)管理，為員工想D、適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行組織整E、優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的心理氣氛

4、中國(guó)人口發(fā)展有以下哪些趨勢(shì)（ABCDE）A、城市人口的比B、人口絕對(duì)數(shù)增加較快C、老年人口的比例增加D、男性人口的比例增加E、沿海地區(qū)人口的比

5、合理的報(bào)酬包括以下一些內(nèi)容(BCDE)A、利潤(rùn)分?jǐn)侭、多勞多得C、優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)D、不定期獎(jiǎng)勵(lì)E、分享成果

6、建立QWL小組的原則如下（BCDE）B、參加者要完C、縱向建立QWL小組，以便了解各需D、小組領(lǐng)導(dǎo)人可以是正式群體的領(lǐng)人E、應(yīng)該給小組以積極的支成效時(shí)應(yīng)該給予獎(jiǎng)勵(lì)

7、招聘決策的原則有（ABCE）A、少而精原則B、經(jīng)濟(jì)性原則C、公平性原則D、唯才是舉原則 E、公平競(jìng)爭(zhēng)原則

8、測(cè)量生產(chǎn)率的方法應(yīng)該有以下原則(CDE9、人力資源計(jì)劃的意義在于（ABCDEA、工廠自動(dòng)化B、辦公室自動(dòng)化C、以某種具體的測(cè)量單位來測(cè)量D、符合組織目標(biāo)E、要符合每一種工種）A、在人力資源方面確、B、具體規(guī)定了在人力事項(xiàng)C、對(duì)企業(yè)需要的人力儲(chǔ)備D、對(duì)企業(yè)緊缺引進(jìn)與培訓(xùn)的預(yù)警E、使管理層與員工對(duì)

10、工作描述具包括以下哪幾個(gè)方面（ABCDE）A、職務(wù)名稱B、工作活動(dòng)和工作程序C、聘用條件D、社會(huì)環(huán)境E、工作條件和物理環(huán)境

11、內(nèi)部調(diào)用應(yīng)遵循以下原則（CDE）C、盡可能事前征得被調(diào)用者同意D、調(diào)用后更有利于工作E、用人之所長(zhǎng)

12、人力資源短缺時(shí)消極的政策主要有哪些（ABC）A、把一部分工作轉(zhuǎn)包給其他公司B、減少工作量C、用添置新設(shè)備來減少人員的短缺

13、報(bào)紙招聘廣告的設(shè)計(jì)原則（BCDE）A、追求新穎B、準(zhǔn)確C、吸引人

14、人力資源計(jì)劃的類型主要有（ACDE）A、人事計(jì)劃B、管理計(jì)劃C、人力資源計(jì)劃 D、戰(zhàn)略人力資源計(jì)劃E、戰(zhàn)術(shù)人力資源計(jì)劃

15、招聘決策的原則有（ABCE）A、少而精原則B、經(jīng)濟(jì)性原則C、公平性原則D、唯才是舉原則 E、公平競(jìng)爭(zhēng)原則

16、職業(yè)招聘人員的主要優(yōu)點(diǎn)是（ABCD）A、針對(duì)性強(qiáng)B、聘用的人員馬上可以上崗并立即發(fā)揮重大作用C、有時(shí)因此而能擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手D、效果立竿見影E、任何企業(yè)都可

17、內(nèi)部提升應(yīng)遵循以下原則（BCD）A、用人之所長(zhǎng)B、唯才是用C、有利于調(diào)動(dòng)大部分員工的積極性D、有利于提高生產(chǎn)率E、征得提升者同意

18、職業(yè)招聘人員的主要優(yōu)點(diǎn)是（ABCD）A、針對(duì)性強(qiáng)B、聘用的人員馬上可以上崗并立即發(fā)揮重大作用C、有時(shí)因此而能擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手D、效果立竿見影E、任何企業(yè)都可

19、心理測(cè)量在員工招聘中的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)為（ABDE）A、迅速B、比較科學(xué)C、運(yùn)用廣泛D、可以比較E、比較公平

20、情景模擬的優(yōu)點(diǎn)是（ABCD）A、使被試者進(jìn)行了一次系統(tǒng)的模擬練習(xí)，提高了管理水平B、效度高C、信度高D、預(yù)測(cè)性強(qiáng)E、可以進(jìn)行雙向溝通

21、情景模擬的主要內(nèi)容有（ABCDE）A、公文處理B、與人談話C、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論D、角色扮演E、即席發(fā)言

22、培訓(xùn)的效果主要與以下三個(gè)因素關(guān)系最為密切，它們是（ABC）A、培訓(xùn)師的選擇與培養(yǎng)B、培訓(xùn)預(yù)算及其使用C、培訓(xùn)效果的測(cè)定與反饋D、培訓(xùn)的過程E、培訓(xùn)的方

23、員工培訓(xùn)與開發(fā)中的有以下哪些誤區(qū)（ABCDE）A、新進(jìn)員工自然而B、流行什么、高層管理D、培訓(xùn)時(shí)重知識(shí)、輕技能、忽視態(tài)度E、培訓(xùn)是一項(xiàng)花錢的工作

24、企業(yè)在員工招聘中運(yùn)用情景模擬的現(xiàn)實(shí)意義是（BCDE）B、可以為企業(yè)選擇到最佳人選C、使企業(yè)獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益D、使被試者得到一次實(shí)際的鍛煉E、為企業(yè)節(jié)

25、評(píng)價(jià)培訓(xùn)階段主要可以分為以下幾個(gè)步驟（ABCDE）A、評(píng)價(jià)結(jié)果的轉(zhuǎn)移B、確定標(biāo)準(zhǔn)C、受訓(xùn)者測(cè)試D、培訓(xùn)控制E、針對(duì)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)培訓(xùn)結(jié)果

26、信度可以分為以下幾類（BCD）A、內(nèi)容信度B、再次信度C、分半信度D、副本信度E、效表關(guān)聯(lián)信度

27、情景模擬的主要內(nèi)容有（ABCDE）A、公文處理B、與人談話C、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論D、角色扮演E、即席發(fā)言

28、“職業(yè)錨”的自我觀主要包含幾部分內(nèi)容（CDE）A、自省的定位和理想B、自省的追求和實(shí)踐C、自省的才干和能力D、自省的動(dòng)機(jī)和需要E、自省的態(tài)度和價(jià)值觀

29、評(píng)估中的失誤包括（ABCDE）A、暈輪效應(yīng)誤差B、近因誤差C、感情效應(yīng)誤差D、暗示效應(yīng)誤差E、偏見誤差

30、追求卓越要做到幾個(gè)方面的工作（ABCD）A、跟定一個(gè)好上級(jí)B、持續(xù)學(xué)習(xí)、保持競(jìng)爭(zhēng)力C、爭(zhēng)取晉升D、努力工作E、注重人際關(guān)系

31、工作表現(xiàn)可以從以下幾方面來衡量（BCD）A、工作方法B、工作成果C、工作中的行動(dòng)D、工作態(tài)度E、工作時(shí)間

32、面試的缺點(diǎn)有（BCDE）A、有人情味B、費(fèi)用比較高C、不容易數(shù)量化D、可能存在各種偏見 E、時(shí)間較長(zhǎng)

33、績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)本身存在的問題包括（BCD）A、主管方面的問題B、績(jī)效評(píng)估很難評(píng)估創(chuàng)意的價(jià)值C、績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)往往忽略了不可抗力的因素D、績(jī)效評(píng)估很難評(píng)估

34、績(jī)效改進(jìn)要符合以下哪幾個(gè)要點(diǎn)（ABDE35、報(bào)酬系統(tǒng)的重要性主要有以下幾點(diǎn)（ABCD36、培訓(xùn)效果測(cè)定的幾個(gè)層次是（ABCD）A、意愿B、知識(shí)和技術(shù)C、防止誤差D、氣氛E、獎(jiǎng)勵(lì)）A、吸引人才B、留住人才C、激勵(lì)人才D、滿足組織的需要E、滿足個(gè)人的需要）A、反應(yīng)層次B、結(jié)果層次C、行為層次D、學(xué)習(xí)層次E、量化層次

37、控制壓力的方法有（ABCDE）A、宣泄B、咨詢C、培養(yǎng)自己的抗壓能力D、培養(yǎng)業(yè)余愛好 E、確立適當(dāng)?shù)淖非竽?/p>

38、民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的劣勢(shì)表現(xiàn)在（ACDE）A、起步晚B、員工工作態(tài)度差C、規(guī)模小D、人力資源擁有量少E、觀念落后

39、下面不是公共福利的是（D）A、醫(yī)療保險(xiǎn)B、失業(yè)保險(xiǎn)C、養(yǎng)老保險(xiǎn)D、人壽保險(xiǎn)E、傷殘保險(xiǎn)

40、員工在工作引起的壓力有（ABCDE）A、緊急任務(wù)壓力 B、重大任務(wù)壓力C、新技術(shù)工種壓力D、新崗位工作的壓力E、人際關(guān)系壓力

41、績(jī)效評(píng)估的常規(guī)方法有（ACD）A、排序法B、量表評(píng)估法C、兩兩比較法D、等級(jí)分配法E、關(guān)鍵事件法

42、工資調(diào)查的內(nèi)容主要包括以下幾方面（ABC）A、報(bào)酬政策B、報(bào)酬結(jié)構(gòu)C、工資標(biāo)準(zhǔn)D、設(shè)計(jì)問卷E、分析數(shù)據(jù)

43、下面不是心理壓力的是（D）A、后悔B、自卑感C、生氣D、疾病E、挫折感

44、下面的心理測(cè)試從內(nèi)容上劃分的有（B）A、紙筆測(cè)試B、個(gè)性測(cè)試C、投射法D、心理試驗(yàn)法E、儀器測(cè)試法

二、判斷改錯(cuò)題（要求先判斷正誤，并在錯(cuò)誤部分下劃線，再改正）

1、在一個(gè)企業(yè)中，物質(zhì)資源是最重要的資源。判斷：錯(cuò)誤改正：人力資源

2、育人是人力資源開發(fā)與管理的第一步。判斷：錯(cuò)誤改正：選人

3、選人時(shí)，應(yīng)遵循“最優(yōu)原則”高于“最適原則”。判斷：錯(cuò)誤改正：“最適原則”高于“最優(yōu)原則”

4、員工工作的第一目標(biāo)是獲得薪資收入。判斷：正確

5、人力資源計(jì)劃的主要目的是為了多招聘人才。判斷：錯(cuò)誤改正：“多招聘人才”改為“達(dá)到企業(yè)目標(biāo)”

6、收集信息是人力資源計(jì)劃的第一步。判斷：錯(cuò)誤改正：確立目標(biāo)

7、當(dāng)企業(yè)發(fā)展時(shí)，員工應(yīng)該增加收入，反之，員工應(yīng)該減少收入。判斷：正確

8、失業(yè)率是指正在工作的人員與正在尋找工作的人員的百分比。判斷：錯(cuò)誤 改正：正在尋找工作的人員與正在工作的人員的百分比。

9、反饋中最重要的一點(diǎn)是要及時(shí)。判斷：錯(cuò)誤改正：保持信息的真實(shí)性。

10、觀察法是指主試控制一些變量，引起其他相應(yīng)變量的變化來收集工作信息的一種方法。判斷：錯(cuò)誤改正：實(shí)驗(yàn)法

11、現(xiàn)代企業(yè)中的管理是以目標(biāo)為核心的民主管理。判斷：錯(cuò)誤改正：人

12、最早在企業(yè)界運(yùn)用情景模擬的是美國(guó)的IBM公司。判斷：錯(cuò)誤改正：電報(bào)電話公司

13、嚴(yán)格來說，內(nèi)部選拔不屬于人力資源吸收的范疇，應(yīng)該屬于人力資源開發(fā)的范疇。判斷：正確

14、效度是指一個(gè)人在同一心理測(cè)量中，幾次測(cè)量結(jié)果的一致性。判斷：錯(cuò)誤改正：信度

15、主試一般由兩方面的人員組成，一種是企業(yè)中有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的管理人員，另外一種是有關(guān)的企業(yè)員工。判斷：錯(cuò)誤改正：學(xué)者

16、智力的高低以智商IQ來表示，正常人的IQ在60到109之間。判斷：錯(cuò)誤改正：9017、信度是指一個(gè)測(cè)驗(yàn)在測(cè)量中要測(cè)的行為特征所具有的準(zhǔn)確度，也就是說這個(gè)測(cè)驗(yàn)的測(cè)量結(jié)果與想要測(cè)量的內(nèi)容的相關(guān)系數(shù)。判斷：錯(cuò)誤改正：效度

18、美國(guó)斯坦福大學(xué)的心理學(xué)家威廉?馮特教授，提出了心理商數(shù)，簡(jiǎn)稱為智商IQ。判斷：錯(cuò)誤改正：克曼

19、面試的人數(shù)不要太多，否則會(huì)使主試感到疲倦，而使面試的測(cè)評(píng)結(jié)果不一致。判斷：正確

20、國(guó)際大公司的培訓(xùn)總預(yù)算一般占上一年的總銷售額的1%—3%，平均達(dá)2%。判斷：錯(cuò)誤改正：1.5%

21、職業(yè)策劃是指新員工在早期工作中逐漸對(duì)自我加以認(rèn)識(shí)，發(fā)展出的更加清晰全面的職業(yè)自我觀。判斷：錯(cuò)誤改正：職業(yè)錨

22、有效的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)過協(xié)商而制定的，并且是可以改變的。判斷：正確

23、行為觀察評(píng)估法并非評(píng)估被評(píng)估者做某項(xiàng)工作的水平或優(yōu)劣程度，而是觀察被評(píng)估者做某項(xiàng)特定行為的頻度。判斷：正確

24、用黑點(diǎn)法來制定工資標(biāo)準(zhǔn)，重點(diǎn)放在三種因素上：分析問題的能力、應(yīng)知應(yīng)會(huì)和責(zé)任性。判斷：錯(cuò)誤改正:“分析問題的能力”改為“解決問題的能力”

25、公共福利包括醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)和人壽保險(xiǎn)。判斷：錯(cuò)誤改正：傷殘保險(xiǎn)

26、編碼是交往的第一步，最為重要。判斷：錯(cuò)誤改正：確立概念

27、適度的壓力，可以更好地調(diào)動(dòng)人的智慧，可以使我們的思維能力得到更快的運(yùn)轉(zhuǎn)。判斷：正確

28、有時(shí)收人高也會(huì)給企業(yè)員工帶來壓力。判斷：正確

29、縱向溝通是橫向溝通的一種變種，指在組織中不在企業(yè)同一部門或同一層次之間流動(dòng)的一種交往形式。判斷：錯(cuò)誤改正：斜向

30、人力資本理論最早可追溯到西奧多?W?舒爾茨的《人力資本投資》，其中曾提到：一個(gè)國(guó)家全體居民的所有后天獲得的能力是資本最重要的組成部分。判斷：錯(cuò)誤改正：亞當(dāng)?斯密的《國(guó)富論》

31、因人設(shè)崗的優(yōu)點(diǎn)之一是能使企業(yè)走上多種經(jīng)營(yíng)的道路，分散風(fēng)險(xiǎn)。判斷：正確

32、未來的企業(yè)組織具有以下特點(diǎn)：網(wǎng)絡(luò)化、層級(jí)化、靈活化、多元化、和全球化。判斷：錯(cuò)誤改正：扁平化

33、戰(zhàn)略性人力資源管理的目標(biāo)就是為客戶服務(wù)。判斷：錯(cuò)誤改正：為眾多利益相關(guān)者服務(wù)

34、我國(guó)的心理測(cè)試主要在1998年以后開始廣泛運(yùn)用。判斷：錯(cuò)誤改正：197835、職業(yè)計(jì)劃是指組織提供的用于幫助組織內(nèi)正從事某類職業(yè)員工的行為過程。判斷：錯(cuò)誤改正：職業(yè)管理

36、職業(yè)路徑的主要內(nèi)容有三個(gè)：職業(yè)錨、職業(yè)策劃和工作進(jìn)展輔助。判斷：錯(cuò)誤改正：職業(yè)梯

37、績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的總原則包括工作成果和組織效率。判斷：正確

38、決定培訓(xùn)師水平高低有三個(gè)維度：口才、培訓(xùn)技能、個(gè)人魅力。判斷：錯(cuò)誤改正：知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)

39、觀察法就是讓被試者通過一定的媒介，建立起自己的想象世界，在無拘束的情景中，顯露出其個(gè)性特征的一種測(cè)試方法。判斷：錯(cuò)誤改正：投射法

三、簡(jiǎn)答題

1、簡(jiǎn)述工作生活質(zhì)量的內(nèi)容。P7答：

1、改善與員工交往的渠道與質(zhì)量；

2、科學(xué)地、合理地進(jìn)行工作群體和團(tuán)隊(duì)的設(shè)計(jì)；

3、有效地進(jìn)行職業(yè)管理，為員工的前途著想；

4、適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整；

5、優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的心理氣氛；

6、優(yōu)化工作環(huán)境。

2、簡(jiǎn)述人力資源計(jì)劃步驟模型的要點(diǎn)。P18答：

1、確定目標(biāo)

2、收集信息

3、預(yù)測(cè)人力資源需求

4、預(yù)測(cè)人力資源供應(yīng)

5、制定人力資源計(jì)劃

6、實(shí)施人力資源計(jì)劃

7、收集反饋信息。

3、簡(jiǎn)述工作分析的意義。P40答：

1、為人事決策奠定基礎(chǔ)

2、避免人力資源的浪費(fèi)

3、有效地激勵(lì)員工

4、人盡其才

5、科學(xué)評(píng)價(jià)員工實(shí)績(jī)

4、簡(jiǎn)述招聘決策的原則。P63答：

1、少而精原則?？烧锌刹徽袝r(shí)盡量不招。可少招可多招時(shí)盡量少招。

2、經(jīng)濟(jì)性原則。招聘是一項(xiàng)商業(yè)行為，一定要考慮少投入多產(chǎn)出，盡可能降低成本，但又不能一味降低成本，要把握好度。

3、公平競(jìng)爭(zhēng)原則。只積極有通過公平競(jìng)爭(zhēng)才能使人才脫穎而出，才能吸引真正的人才，才能起到激勵(lì)作用。

4、科學(xué)化原則。員工招聘的基礎(chǔ)是人力資源計(jì)劃和工作分析，否則無法決定是否要招聘，招聘什么樣的人力資源。

5、情景模擬的優(yōu)點(diǎn)有哪些？p120答：

1、信度高。情景模擬測(cè)試的信度，比其他測(cè)評(píng)的方法更高，一般在0.74到0.95之間。

2、效度高。它有較高的效度，是明顯優(yōu)于其他測(cè)評(píng)方法的一個(gè)長(zhǎng)處，一般在0.45到0.65之間。

3、預(yù)測(cè)性強(qiáng)。

4、使被試者進(jìn)行了一次系統(tǒng)的模擬練習(xí)，提高了管理水平。

6、簡(jiǎn)述職業(yè)管理的具體內(nèi)容。P170答：

1、職業(yè)路徑

2、職業(yè)評(píng)議

3、員工培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃

4、知識(shí)技能更新方案

5、工作—家庭聯(lián)系

6、職業(yè)咨詢

7、退休計(jì)劃

7、績(jī)效評(píng)估的阻力來自哪些方面？p204答：

1、主管方面。主管有時(shí)難免有主觀上的判斷失誤和偏見，這樣影響了績(jī)效評(píng)估的正確性。

2、員工方面。由于主管的主觀成見或員工無意間造成的小差錯(cuò)，都可能產(chǎn)生績(jī)效評(píng)估的錯(cuò)誤。就員工本身而言，多數(shù)認(rèn)為績(jī)效評(píng)估過程不夠周密，往往好的一面難以被主管發(fā)現(xiàn)。認(rèn)為中等評(píng)估，是令人泄氣的評(píng)語。

3、績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)本身的問題。如績(jī)效評(píng)估很難評(píng)估創(chuàng)意的價(jià)值；績(jī)效評(píng)估 評(píng)估團(tuán)隊(duì)工作中的個(gè)人價(jià)值；績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)往往忽略了不可抗力的因素。

8、簡(jiǎn)述影響企業(yè)中員工福利的因素有哪些？p258答：

1、高層管理者的經(jīng)營(yíng)理念。

2、政府的政策法規(guī)。

3、工資的控制。

4、醫(yī)療費(fèi)的激劇增加。

5、競(jìng)爭(zhēng)性。

6、工會(huì)的壓力。

9、福利調(diào)查主要包括哪些內(nèi)容？p264答：

1、制定福利項(xiàng)目前的調(diào)查，主要了解員工對(duì)某一福利項(xiàng)目的態(tài)度、看法與需求。

2、員工年度福利調(diào)查，主要了解員工在一個(gè)財(cái)政年度內(nèi)享受了哪些福利項(xiàng)目，各占比例多少，滿意程度如何。

3、福利反饋調(diào)查，主要調(diào)查員工對(duì)某一福利項(xiàng)目實(shí)施的反應(yīng)如何，是否需要進(jìn)一步改進(jìn)？是否要取消？

10、簡(jiǎn)述懲罰在企業(yè)中的積極作用。P285答：

1、改變員工的不良行為。如，通過扣遲到早退者的工資或獎(jiǎng)金來改變員工的不良行為。

2、提高自覺性。管理者希望員工有很高餓自覺性，但完全依靠員工的自覺性是不夠的，有時(shí)候需要配合懲罰來提高其自覺性。

3、統(tǒng)一員工行為。沒有規(guī)矩不成方圓。一個(gè)企業(yè)中應(yīng)該有一定的行為規(guī)范，因員工來自四面八方，為了統(tǒng)一員工的行為，有時(shí)必須運(yùn)用懲罰。

11、民營(yíng)企業(yè)中人力資源管理的主要問題是什么？p327答:

1、家族式經(jīng)營(yíng)。這種經(jīng)營(yíng)方式難以獲得高素質(zhì)的管理人員。

2、擇業(yè)觀念和現(xiàn)有的戶籍制度的阻礙。有一些人對(duì)民營(yíng)企業(yè)存在偏見，缺乏認(rèn)同感。而且，我國(guó)現(xiàn)行的戶籍制度使許多在大城市民營(yíng)企業(yè)無法解決員工的戶口問題，使得這些企業(yè)失去了在大范圍內(nèi)擇優(yōu)聘用的機(jī)會(huì)。

3、大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)不重視人力資源開發(fā)。培訓(xùn)工作十分薄弱，使得員工特別是知識(shí)員工感到失望。

4、民營(yíng)企業(yè)員工流動(dòng)率過高。原因有企業(yè)用人制度的非規(guī)范性，經(jīng)營(yíng)的狹隘家族觀念，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)目標(biāo)短期化，內(nèi)部溝通機(jī)制不暢。

12、高科技企業(yè)高級(jí)研發(fā)人員應(yīng)具備哪些素質(zhì)？p341答：

1、具有專業(yè)知識(shí)

2、精通多項(xiàng)技術(shù)

3、具備良好的心態(tài)

4、具有不斷學(xué)習(xí)的能力

5、具有創(chuàng)新思維

6、具有應(yīng)變能力

13、高科技員工激勵(lì)原則有哪些？p348答：

1、目標(biāo)的高挑戰(zhàn)性。企業(yè)將自己的總體目標(biāo)細(xì)化，使每一個(gè)員工有自己明確的目標(biāo)并以此作為對(duì)員工進(jìn)行考核的標(biāo)準(zhǔn)。這樣每個(gè)員工有了自己明確的奮斗目標(biāo)，會(huì)感到自己是有用的人，愿意在公司長(zhǎng)期地干下去。

2、員工決策的高自主性。有廣泛的自己權(quán)利，因而也有更大的責(zé)任心，更大的成就感，更小的離職意愿。

3、工作設(shè)計(jì)的高價(jià)值感。讓員工認(rèn)為自己的工作是有意義的，是值得的，他們會(huì)工作起來有興趣，心甘情愿地再公司干下去。

4、高質(zhì)量培訓(xùn)滿足員工自我發(fā)展的需要。一般而言，培訓(xùn)和教育是提升的前提。與金錢相比，培訓(xùn)更有利于激勵(lì)高科技企業(yè)的員工。

14、簡(jiǎn)述晉升的積極作用與消極作用。P40

5答：積極作用：（1）強(qiáng)烈地激勵(lì)了被晉升者；

（2）充分發(fā)揮了被晉升者的潛力

（3）發(fā)掘了本企業(yè)的人才

消極作用：（1）可能挫傷一部分員工的積極性

（2）可能使被晉升者原有的知識(shí)和技能變得毫無用處

（3）可能浪費(fèi)了本企業(yè)的人才

15、簡(jiǎn)述戰(zhàn)略型人力資源管理目標(biāo)。P416答：

1、為本企業(yè)服務(wù)

2、為投資者（股東）服務(wù)

3、為客戶服務(wù)

4、為員工服務(wù)

5、為社區(qū)服務(wù)

6、為戰(zhàn)略伙伴服務(wù)

16、簡(jiǎn)述未來人力資源部經(jīng)理的角色。P426答:未來人力資源部經(jīng)理應(yīng)該扮演五種角色:精明的生意人、優(yōu)秀的人際關(guān)系專家、戰(zhàn)略計(jì)劃設(shè)計(jì)者、卓越的心理學(xué)家和一流的博學(xué)家

17、簡(jiǎn)述情商維度的組成因素p435答：

1、認(rèn)識(shí)自己的情緒

2、管理自己的情緒

3、認(rèn)識(shí)他人的情緒

4、人際關(guān)系管理

5、為了長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)犧牲目前的利益

四、論述題

1、試論述企業(yè)人力資源富余時(shí)應(yīng)如何制定相應(yīng)的政策。（列舉五個(gè)政策即可）P

32答：人力資源富余時(shí)的政策制定：

（1）擴(kuò)大有效業(yè)務(wù)量，例如提高銷量、提高產(chǎn)品質(zhì)量，改進(jìn)售后服務(wù)等等；效果積極。

（2）培訓(xùn)員工。由于人力資源富余，可以通過培訓(xùn)一部分員工來提高其素質(zhì)、技能和知識(shí)，以利于他們走上新的工作崗位，效果也積極。

（3）鼓勵(lì)提前退休。是解決人員富余比較有效的方法，但要考慮國(guó)家政策是否允許，我國(guó)政策不允許，如企業(yè)采用內(nèi)部退休政策,員工可能樂于接受,但會(huì)增加企業(yè)負(fù)擔(dān)，屬于中策。

（4）鼓勵(lì)員工辭職。也能有效降低富余的程度,但是可能會(huì)導(dǎo)致有能力的員工離開企業(yè)，而能力差的員工則留在企業(yè)。

（5）辭職員工。解決問題有效，但會(huì)對(duì)被辭職員工造成很大的傷害，所以是十分消極政策。

2、試述企業(yè)人力資源短缺時(shí)應(yīng)如何制定相應(yīng)的政策。（列舉五個(gè)政策即可）p

32答：人力資源短缺時(shí)的政策制定：

（1）把內(nèi)部一些富余人員安排到一些人員短缺的崗位上去。屬于企業(yè)內(nèi)部挖掘潛力的方法，能夠這樣做的前提是需要對(duì)重新安排的員工進(jìn)行培訓(xùn)。

（2）鼓勵(lì)員工合法地加班加點(diǎn)。它也屬于企業(yè)內(nèi)部挖掘潛力，但是企業(yè)要支付較高的加班工資，從而增加經(jīng)營(yíng)成本，還應(yīng)該注意到某些員工會(huì)降低上班時(shí)的工作效率，從而獲取加班工資的利益。

（3）提高員工的效率。這可以通過提高員工的工作質(zhì)量、改變員工的工作態(tài)度和行為、引進(jìn)設(shè)備或改進(jìn)工作流程和生產(chǎn)工藝等途徑來達(dá)到。

以上三種方法都可作為企業(yè)首選的策略。

（4）把一部分工作轉(zhuǎn)包給其他公司，這是通過減少企業(yè)的任務(wù)和工作量來解決人員短缺的問題，但是轉(zhuǎn)包存在質(zhì)量控制，交貨期控制的問題。

（5）減少工作量（如產(chǎn)量、銷量等等），當(dāng)然會(huì)帶來企業(yè)收入下降或企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率下降，這兩個(gè)都并非是很好的策略。

3、請(qǐng)您結(jié)合實(shí)踐，談?wù)劰ぷ鞣治龅闹匾饬x。P60

答：（1）工作分析為人事決策奠定了堅(jiān)定的基礎(chǔ)。它是企業(yè)招聘、人員安排調(diào)配、績(jī)效考核、工資確定、安全生產(chǎn)的科學(xué)依據(jù)（結(jié)合實(shí)際）

（2）避免人力資源的浪費(fèi)。工作分析明確了企業(yè)員工的職責(zé)，避免了工作重疊、勞動(dòng)重復(fù)等等浪費(fèi)現(xiàn)象。

（3）科學(xué)評(píng)價(jià)員工實(shí)績(jī)。通過工作分析，每一種職位的內(nèi)容都明確界定，工作分析提供了崗位績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，從而對(duì)員工實(shí)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)就能做得比較合理，比較公平，從而達(dá)到科學(xué)評(píng)價(jià)、合理分配的目的。

（4）人盡其才。工作分析明確地指明哪種工作職位需要什么樣的人才，這樣可以避免“大材小用”或“小材大用”的現(xiàn)象。

（5）有效地激勵(lì)員工。在工作分析基礎(chǔ)上能了解到員工工作的各種信息，也就可以做到全方位地有效激勵(lì)員工。

4、請(qǐng)您結(jié)合實(shí)踐，談?wù)勅绾慰朔T工開發(fā)與培訓(xùn)中的誤區(qū)。137-139

答：

（一）認(rèn)為新進(jìn)員工自然而然會(huì)勝任工作

這是完全錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，企業(yè)需要對(duì)新進(jìn)員工進(jìn)行上崗前培訓(xùn)，使他們掌握所從事工作必需的知識(shí)和技能；同時(shí)也要對(duì)新進(jìn)員工進(jìn)行企業(yè)文化和集價(jià)值觀培訓(xùn)，從而使新進(jìn)員工較快的融入本企業(yè)，遵守制度，積極工作，養(yǎng)成良好的工作態(tài)度和工作行為。

（二）流行什么就培訓(xùn)什么

應(yīng)該是需要什么培訓(xùn)什么，企業(yè)培訓(xùn)不能跟風(fēng)，應(yīng)先做培訓(xùn)分析，解決誰需要培訓(xùn)，培訓(xùn)什么的問題，否則無效培訓(xùn)會(huì)浪費(fèi)企業(yè)的有限的培訓(xùn)資源。

（三）高層管理人員不需要培訓(xùn)

這種認(rèn)識(shí)危害極大，因?yàn)槠髽I(yè)高層管理人員的素質(zhì)高低對(duì)企業(yè)的發(fā)展影響很大，應(yīng)當(dāng)把高層管理人員是否參加培訓(xùn)和達(dá)到年度培訓(xùn)計(jì)劃規(guī)定目標(biāo)作為對(duì)其考核的重要依據(jù)之一。

（四）培訓(xùn)是一項(xiàng)花錢的工作

如果認(rèn)為培訓(xùn)花錢是提高了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本，能省則省，那就錯(cuò)了，培訓(xùn)是一項(xiàng)回報(bào)率極高的投資。通過培訓(xùn)，改善人力資源可以使企業(yè)效益成倍增長(zhǎng)。

（五）培訓(xùn)時(shí)重知識(shí)、輕技能、忽視態(tài)度

正確的觀點(diǎn)應(yīng)該是：在培訓(xùn)中以建立正確的態(tài)度為主，重點(diǎn)放在提高技能方面。

5、試述施恩教授的五種“職業(yè)錨”的主要內(nèi)容。P 179

答：施恩教授總結(jié)出五種類型的“職業(yè)錨”：

1.技術(shù)/職能能力型“職業(yè)錨”

這一類人職業(yè)選擇主要放在自己正在從事的實(shí)際技術(shù)內(nèi)容或職業(yè)內(nèi)容上，認(rèn)為自己只有在特定的技術(shù)或職能領(lǐng)域(如工程技術(shù)、財(cái)務(wù)分析、營(yíng)銷、系統(tǒng)分析這些方面)，獲得成功的職業(yè)成長(zhǎng)。

2.管理能力型“職業(yè)錨”

這一類型的人是在職業(yè)實(shí)踐中培養(yǎng)出來的，他們相信自己具備勝任管理所必不可少的技能和價(jià)值觀。他們具有三種能力的強(qiáng)強(qiáng)組合：分析能力、人際能力、感情能力。

3.安全/穩(wěn)定型“職業(yè)錨”

這類人追求穩(wěn)定安全的前途，可以區(qū)分出兩種類型的取向，一種人的安全感和穩(wěn)定感來自給定組織中穩(wěn)定的成員資格；另一些人的安全、穩(wěn)定源這是以地區(qū)為基礎(chǔ)，包括一種定居、家庭穩(wěn)定或歸屬于某一社團(tuán)。

4.創(chuàng)造型職業(yè)錨

這類人追求建立或創(chuàng)造完全屬于自己的成就，要求有自主權(quán)、管理能力、施展自己的特殊才華，創(chuàng)造是他們自我擴(kuò)充的核心。成功的企業(yè)家大多出自于此，但他們大多不是出色的總經(jīng)理。

5.自主/獨(dú)立型職業(yè)錨

這類人追求的主要目標(biāo)是隨心所欲地制定自己的步調(diào)、時(shí)間表、生活方式和工作習(xí)慣，盡可能少地受組織的限制和制約。他們可能是自主性較強(qiáng)的教授、自由職業(yè)者，或是小資產(chǎn)所有者、小型組織的成員。

6、試論述360°績(jī)效評(píng)估體系。P22

3答：360°績(jī)效評(píng)估又稱全方位績(jī)效評(píng)估，即評(píng)估人選擇上司、同事、下屬、自己、客戶和專家，分別站在自己的角度對(duì)被評(píng)估者進(jìn)行評(píng)估，可以增強(qiáng)績(jī)效評(píng)估的信度和效度。

1.上司評(píng)估（60°）

因?yàn)樯纤颈绕渌魏稳烁芰私庀聦俚墓ぷ骱托袨楸憩F(xiàn)，所以他在績(jī)效評(píng)估中最有發(fā)言權(quán)，權(quán)重也最大。上司評(píng)估使他有機(jī)會(huì)與下屬更好地溝通，了解下屬的想法，發(fā)現(xiàn)下屬的潛力。

2.同事評(píng)估（60°）

同事是對(duì)被評(píng)估者朝夕相處的人，也最熟悉被評(píng)估者的業(yè)務(wù)、方法和成果，所以同事評(píng)估最大優(yōu)勢(shì)在于其全面、真實(shí)了解被評(píng)估者。

但同事評(píng)估也有弊端：①往往顧及“個(gè)人交情”②同事之間出現(xiàn)了利益之爭(zhēng)，使評(píng)估結(jié)果脫離實(shí)際情況。

3.下屬評(píng)估（60°）

優(yōu)點(diǎn)是對(duì)企業(yè)民主作風(fēng)的培養(yǎng)、提高企業(yè)員工之間的凝聚力、能夠幫助上司發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)管理的才能。

但是也存在不少弊端，下屬在評(píng)估中往往不敢實(shí)事求是地表達(dá)意見。為了避免上司報(bào)復(fù)，他們會(huì)夸大上司的優(yōu)點(diǎn)，隱匿對(duì)上司的不滿。

4.自我評(píng)估（60°）

員工會(huì)有更多的主人翁態(tài)度，同時(shí)自我評(píng)估能夠增強(qiáng)員工的參與感。

其弊端在于：自我評(píng)估傾向于把自己的績(jī)效高估，與上司或同事的評(píng)估的結(jié)果往往不同。

5.客戶評(píng)估（60°）

客戶是企業(yè)外部人員，不受企業(yè)內(nèi)部利益機(jī)制所左右，更加真實(shí)、公正，但是較難操作。

6.專家評(píng)估（60°）

專家往往是企業(yè)外部人員，不受企業(yè)內(nèi)部利益機(jī)制所左右，因此相對(duì)比較公正。但較難以操作，同時(shí)需要較多的經(jīng)費(fèi)支持。

7、請(qǐng)您結(jié)合實(shí)踐，列出五種獎(jiǎng)金的優(yōu)缺點(diǎn)。P2

53答：

1、傭金

傭金是獎(jiǎng)金的一種特殊類型。傭金用得比較多的崗位是推銷員。傭金與績(jī)效掛鉤，可以有效的提高銷售人員的積極性和責(zé)任心。但是存在制定恰當(dāng)?shù)膫蚪鸨壤膯栴}。比例要適當(dāng),比例太低，員工沒有積極性，比例太高，企業(yè)承受不起這個(gè)負(fù)擔(dān),還會(huì)引起其他部門的不公平感。

2、超時(shí)獎(jiǎng)

支付超時(shí)獎(jiǎng)是企業(yè)對(duì)員工額外勞動(dòng)的獎(jiǎng)勵(lì)。一方面能夠增加員工的收入，提高員工的工作積極性。同時(shí)也反映出企業(yè)承認(rèn)和尊重員工超額勞動(dòng)成果、遵守國(guó)家勞動(dòng)法規(guī)的良好形象。但超時(shí)獎(jiǎng)制定應(yīng)有效控制不必要的加班加點(diǎn)及超出法律規(guī)定限制的超時(shí)加班。有些員工會(huì)鉆超時(shí)獎(jiǎng)的空子，平時(shí)上班時(shí)偷懶、拖拉，而在下班后留下來加班，這樣就能夠拿到超時(shí)獎(jiǎng)，實(shí)施超時(shí)獎(jiǎng)制度應(yīng)注意堵塞這一漏洞。

3、績(jī)效獎(jiǎng)

績(jī)效獎(jiǎng)是指由于員工達(dá)到某一績(jī)效，企業(yè)為了激勵(lì)員工而支付的獎(jiǎng)金?？?jī)效獎(jiǎng)鼓勵(lì)員工提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞多得的精神。但是績(jī)效獎(jiǎng)因有公平有效的績(jī)效評(píng)估體系為支撐，這對(duì)企業(yè)評(píng)估管理人員的素質(zhì)及管理水平提出較高的要求。同時(shí)績(jī)效獎(jiǎng)要考慮員工所得和企業(yè)所得的平衡，只有做到以上這些，績(jī)效獎(jiǎng)才是有效的，否則效果適得其反。

4、職務(wù)獎(jiǎng)

職務(wù)獎(jiǎng)是指員工擔(dān)任某一特定職務(wù)后，企業(yè)基于該職務(wù)的特殊性而支付的獎(jiǎng)金。它能對(duì)承擔(dān)某些重要職務(wù)的人員做出鼓勵(lì)。但是職務(wù)獎(jiǎng)的水平控制是困難的問題，要在激勵(lì)相關(guān)人員和控制收入差距方面取得平衡，差距過大會(huì)導(dǎo)致其他人員不公平感，甚至造成職務(wù)人員履行職責(zé)困難；差距過小，對(duì)職務(wù)人員的工作積極性沒有鼓勵(lì)作用。

5、建議獎(jiǎng)

建議獎(jiǎng)是指由于員工提了建議，企業(yè)為了鼓勵(lì)員工多提建議而支付的獎(jiǎng)金。這一獎(jiǎng)勵(lì)有利于培養(yǎng)員工主人翁精神、提高鉆研工作的積極性。但是對(duì)建議的經(jīng)濟(jì)效益的評(píng)估有一定難度。執(zhí)行出現(xiàn)偏差,反而會(huì)降低員工改進(jìn)工作的動(dòng)機(jī)。

8、請(qǐng)您結(jié)合實(shí)踐，談?wù)劀p輕壓力的主要方法。275-276

答：

1、宣泄

人遭受的壓力過強(qiáng),過大的心理負(fù)擔(dān)會(huì)影響員工的健康，甚至可能帶來疾病。所以員工工作壓力需要宣泄。宣泄可以采取各種方法，例如，可以的沒有人的空曠地方大聲的喊叫；可以通過把所有的煩惱都寫在紙上，然后把這張紙折成紙飛機(jī)，把煩惱通通拋掉。

2、咨詢

咨詢就是向有關(guān)的專家或親朋好友訴說自己心中的不滿，以征求對(duì)方的意見。一個(gè)人在有煩惱的時(shí)候往往需要找一個(gè)訴說的對(duì)象，把肚子里的那些委屈或者不滿的地方都說出來，能夠讓別人來開導(dǎo)自己。

3、培養(yǎng)自己的抗壓能力

任何一件事對(duì)人體所造成的壓力有多大，是由每個(gè)人的抗壓能力所決定的。任何個(gè)人在生活中，可能多多少少會(huì)遭受到挫折，此時(shí)不應(yīng)逃避，而是要想辦法解決、去承受它，這樣我們就能逐步培養(yǎng)和提高對(duì)挫折的承受力。

4、確立適當(dāng)?shù)淖非竽繕?biāo)

人們應(yīng)有追求、工作要有目標(biāo)。否則，他就不會(huì)有較高的工作積極性。但是，目標(biāo)太高，往往挫折太大；目標(biāo)太低，又使人沒有奮斗的動(dòng)力，適當(dāng)?shù)淖非竽繕?biāo),既非高不可攀,也非唾手可得,而是經(jīng)過付出和努力才能達(dá)到的目標(biāo)。確立適當(dāng)?shù)淖非竽繕?biāo)，既有工作動(dòng)力，又能享受到成功的喜悅,既有利于員工事業(yè)腳踏實(shí)地的一步一步發(fā)展,又能培養(yǎng)員工奮發(fā)向上的心態(tài), 有利于員工的身心健康。

5、培養(yǎng)業(yè)余愛好

業(yè)余愛好生動(dòng)有趣、豐富多彩的個(gè)體，他的壓力比較容易消除。一個(gè)人遭遇壓力，業(yè)余愛好可以轉(zhuǎn)移他的興奮點(diǎn)，這樣可以保護(hù)其身心的健康。減輕、消除壓力，從員工方面來看，只要能提高自身的素質(zhì)，增加自己的抗壓能力，這種業(yè)余愛好就是有益的。

9、請(qǐng)您結(jié)合實(shí)踐，談?wù)勂髽I(yè)中懲罰應(yīng)遵循的原則。P286

答：

1、避免懲罰不足原則

該原則認(rèn)為懲罰一定要足量，如果懲罰太輕不足以改變不良行為，有可能因?yàn)閼土P不足使該事件成為獎(jiǎng)勵(lì)而使行為得到鞏固。例如，員工曠工或者缺勤，如果查到了罰款1元，有些員工會(huì)認(rèn)為罰的太輕，從而不去重視它。

2、及時(shí)懲罰原則

該原則認(rèn)為當(dāng)該個(gè)體完成一個(gè)不希望的行為時(shí)，應(yīng)該盡可能早地實(shí)施懲罰，這樣對(duì)抑制該行為的效果比較良好。例如，員工月初犯錯(cuò)誤，到月底再給予懲罰，這樣懲罰的效果不太好。

3、重現(xiàn)原則

該原則認(rèn)為如果及時(shí)原則不能實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，在懲罰前應(yīng)該使錯(cuò)誤行為盡可能真實(shí)地重新顯示一遍。例如，車間主任老張?jiān)诠芾碇袘B(tài)度粗暴，應(yīng)該受到懲罰，但是當(dāng)時(shí)因?yàn)橛性S多員工在場(chǎng)，廠長(zhǎng)考慮到當(dāng)面懲罰老張，可能對(duì)他以后的威信有所影響。事后廠長(zhǎng)請(qǐng)老張道辦公室，把他在管理中的粗暴態(tài)度再重新講一遍，然后進(jìn)行批評(píng)。

4、不相容原則

該原則認(rèn)為懲罰引起的行為應(yīng)該是與希望改正的錯(cuò)誤行為不相容的。例如，小張因?yàn)樽杂缮⒙玫綉土P，懲罰他的手段是把他調(diào)到一個(gè)比較落后的小組，小張更加自由散漫了，由此可見對(duì)小張的這項(xiàng)懲罰違反了不相容原則。

5、停止原則

該原則認(rèn)為只有當(dāng)個(gè)體改變了錯(cuò)誤行為后才停止懲罰。例如，小張上班遲到，根據(jù)廠的紀(jì)律，給他扣除獎(jiǎng)金，只有當(dāng)小張不遲到了才能停止懲罰。

6、嚴(yán)禁后獎(jiǎng)勵(lì)原則

該原則認(rèn)為在懲罰以后，要嚴(yán)格禁止給一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)作為強(qiáng)化，否則錯(cuò)誤行為反而會(huì)更加鞏固。例如小吳在車間用明火操作，違反了操作規(guī)定，車間主任扣除了他本月的獎(jiǎng)金。但其他工人同情小吳，車間主任設(shè)法用其他理由補(bǔ)足了小吳被扣的獎(jiǎng)金，這樣做違反了嚴(yán)禁后獎(jiǎng)勵(lì)原則。

7、私下原則

一般在獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)候盡可能要公開表揚(yáng)，在懲罰的時(shí)候要盡可能私下進(jìn)行，這樣效果比較良好。例如。小明本月銷售業(yè)績(jī)相當(dāng)好，經(jīng)理在全體員工開會(huì)時(shí)，特別表揚(yáng)了小明。

10、試述減少績(jī)效評(píng)估的誤差有哪些措施，結(jié)合實(shí)踐，任選其中兩條措施談?wù)勛约旱目捶?。P230

答：減少評(píng)估誤差的措施?？刹扇〉拇胧┯校?/p>

1、對(duì)工作中的每一方面進(jìn)行評(píng)估，而不是只作籠統(tǒng)評(píng)估。

例如在評(píng)估中易產(chǎn)生暈輪效應(yīng)，評(píng)估人在評(píng)估時(shí)對(duì)被評(píng)估人績(jī)效中的某一方面甚至與績(jī)效無關(guān)的中的某一方面看得過重,導(dǎo)致整體評(píng)估出現(xiàn)偏差。克服的方法有：①應(yīng)按評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)逐一評(píng)估后,用一定的方法進(jìn)行綜合。②設(shè)計(jì)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不能單一,而要全面反映績(jī)效的各個(gè)方面。

2、評(píng)估人的觀察重點(diǎn)應(yīng)放在被評(píng)估人的工作上，而不是太過注重其他方面。

例如在評(píng)估中易產(chǎn)生感情效應(yīng)誤差，評(píng)估人可能隨著他對(duì)被評(píng)估人的感情好壞程度自覺或不自覺地對(duì)被評(píng)估人的績(jī)效評(píng)估偏高或偏低。為了避免感情效應(yīng)造成被評(píng)估人績(jī)效評(píng)估的誤差，評(píng)估人一定要克服績(jī)效評(píng)估中的個(gè)人情感因素，努力站在客觀的立場(chǎng)上，針對(duì)被評(píng)估人的工作過程和工作結(jié)果進(jìn)行評(píng)估，力求公正。

再如評(píng)估中的暗示效應(yīng)誤差，評(píng)估人在領(lǐng)導(dǎo)者或權(quán)威人士的暗示下，很容易接受他們的看法。為了防止這種誤差，在評(píng)估中領(lǐng)導(dǎo)者或權(quán)威人士的發(fā)言放在最后，這樣他們的講話就難以起到暗示作用了。

3、在評(píng)估表上不要使用概念界定不清的措詞，以防不同的評(píng)估者對(duì)這些用詞有不同的理解。

4、一個(gè)評(píng)估人不要一次評(píng)估太多員工，以免評(píng)估先松后緊或前緊后松，有失公允。

5、對(duì)評(píng)估人和被評(píng)估人都進(jìn)行必要的培訓(xùn)。

五、案例分析題

案例分析之一（崗位設(shè)置）

美國(guó)加利福尼亞大學(xué)的學(xué)者做了這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)：把6只猴子分別關(guān)在3間空房子里，每間兩只，房子里分別放著一定數(shù)量的食物，但放的位置高度不一樣。第一間房子的食物就放在地上，第二間房子的食物分別從易到難懸掛在不同高度的適當(dāng)位置上，第三間房子的食物懸掛在房頂。數(shù)日后，他們發(fā)現(xiàn)第一間房子的猴子一死一傷，傷的缺了耳朵斷了腿，奄奄一息。第三間房子的猴子也死了。只有第二間房子的猴子活的好好的。

究其原因，第一間房子的兩只猴子一進(jìn)房間就看到了地上的食物，于是，為了爭(zhēng)奪唾手可得的食物而大動(dòng)干戈，結(jié)果傷的傷，死的死。第三間房子的猴子雖做了努力，但因食物太高，難度過大，夠不著，被活活餓死了。只有第二間房子的兩只猴子先是各自憑著自己的本能蹦跳取食，最后，隨著懸掛食物高度的增加，難度增大，兩只猴子只有協(xié)作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。這樣，每天都能取得夠吃的食物，很好的活了下來。

做的雖是猴子取食的實(shí)驗(yàn)，但在一定程度上也說明了人才與崗位的關(guān)系。

請(qǐng)回答下列問題：

1、根據(jù)案例分析人才與崗位的關(guān)系。

2、從案例中你還能獲得什么樣的啟示？

1、根據(jù)案例分析人才與崗位的關(guān)系。

崗位難度過低，人人能干，體現(xiàn)不出能力與水平，選拔不出人才，反倒成了內(nèi)耗式的位子爭(zhēng)斗甚至殘殺，其結(jié)果無異于第一間房子里的兩只猴子。

崗位的難度太大，雖努力而不能及，往往也體現(xiàn)不出能力和水平，甚至埋沒、抹殺了人才，有如第三間房子里的兩只猴子的命運(yùn)。

崗位的難度要適當(dāng)，循序漸進(jìn)，如同第二間房子的食物。這樣，才能真正體現(xiàn)出能力與水平，發(fā)揮人的能動(dòng)性和智慧。同時(shí)，相互間的依存關(guān)系使人才間相互協(xié)作，共渡難關(guān)。

2、從案例中你還能獲得什么樣的啟示？（要求：結(jié)合實(shí)踐談兩個(gè)啟示）

案例分析之二（績(jī)效考核）

某公司又到了年終績(jī)效考核的時(shí)候了，從主管人員到員工每個(gè)人都忑忐不安。公司采用強(qiáng)迫分布式的末位淘汰法績(jī)效考核方法，到年底，根據(jù)員工的表現(xiàn)，將每個(gè)部門的員工劃分A、B、C、D、E五個(gè)等級(jí)，分別占10%、20%、40%、20%、10%，如果員工一次被排在最后一級(jí)，工資降一級(jí)，如果有兩次排在最后一級(jí)，則下崗進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)后根據(jù)考察的結(jié)果再?zèng)Q定是否上崗，如果上崗后再被排在最后10%，則被淘汰，培訓(xùn)期間只領(lǐng)取基本生活費(fèi)。

主管人員與員工對(duì)這種績(jī)效考核方法都有意見。財(cái)務(wù)部主管老高每年都為此煞費(fèi)苦心，該部門是職能部門，大家都沒有什么錯(cuò)誤，工作都完成得很好，把誰評(píng)為E檔都不合適。去年，小田因家里有事，請(qǐng)了幾天假，有幾次遲到了，但是也沒有耽誤工作，老高沒辦法只好把小田報(bào)上去了。為此，小田到現(xiàn)在還耿耿于懷。今年又該把誰報(bào)上去呢？

請(qǐng)回答下列問題：

1、請(qǐng)問財(cái)務(wù)部是否適合采用硬性分配法進(jìn)行績(jī)效考評(píng)？

財(cái)務(wù)部門不適合使用硬性分配法進(jìn)行績(jī)效考評(píng)其原因是：

（1）強(qiáng)制分布法是假設(shè)組織中員工的工作行為和工作績(jī)效整體呈正態(tài)分布，那么按照正態(tài)分布的規(guī)律，員工的工作行為和工作績(jī)效好、中、差的分布存在一定的比例關(guān)系，在中間的員工應(yīng)該最多，好的、差的是少數(shù)。

（2）從案例中可以看出，財(cái)務(wù)部門員工的工作行為與工作績(jī)效并不符合正態(tài)分布，而是呈偏態(tài)分布，員工業(yè)績(jī)之間的差距很小，不具備推行強(qiáng)制分布法的前提。

2、如果重新設(shè)計(jì)該公司財(cái)務(wù)部門的績(jī)效考評(píng)方案，你認(rèn)為應(yīng)該注意哪些問題？

（1）不能用強(qiáng)制分布法來決定員工誰好誰壞。

（2）對(duì)財(cái)務(wù)部員工的評(píng)估方法可用行為錨定法、目標(biāo)管理等。

（3）應(yīng)該注意讓員工個(gè)人參與自我評(píng)估及相互評(píng)價(jià)，同時(shí)注意公開性。

（4）對(duì)員工的工作行為打分要注意及時(shí)記錄關(guān)鍵事件，并隨即溝通。

案例分析之三（員工關(guān)系）

盡管百事可樂公司一直以發(fā)展迅速、競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)而自豪，但公司總裁Andrall? E? Pearson最近仍為公司各級(jí)員工之間的勾心斗角而憂慮。調(diào)查表明，80%的公司員工曾經(jīng)因工作不和而煩惱。許多員工抱怨他們沒有得到關(guān)懷，不知道公司正在發(fā)生的事情，也沒有人告訴他們工作績(jī)效如何。

在百事可樂公司，工作職責(zé)劃分不太明晰，這導(dǎo)致內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。管理人員常常分配給員工太多的任務(wù)并要求按時(shí)完成。那些能夠圓滿完成任務(wù)的員工晉升很快，其他人則常常離職。平均來說，每人在一個(gè)職位上僅僅工作18個(gè)月。除離職率高外，管理層還過分強(qiáng)調(diào)短期效果?？焖贂x升的允諾吸引了不少有抱負(fù)的年輕人，但大多數(shù)人在百事可樂公司呆不久。大家都說，百事可樂公司有許多職位，但鮮有事業(yè)。

Pearson要求各級(jí)主管給與下屬更多的績(jī)效反饋，并要求表現(xiàn)出對(duì)下屬利益與成長(zhǎng)的真正關(guān)心。公司今后將告知每位員工有關(guān)晉升的具體標(biāo)準(zhǔn)與途徑，管理人員的晉升與工資也將部分取決于他們指導(dǎo)、培訓(xùn)下屬的情況。此外，公司要求各級(jí)主管認(rèn)真評(píng)估員工的績(jī)效，及時(shí)反饋給員工，并詳細(xì)解釋獎(jiǎng)金分配的依據(jù)。

請(qǐng)回答下列問題：

1、百事可樂公司員工工作壓力的來源有哪些？

2、你認(rèn)為Pearson總裁減輕員工工作壓力的措施是否可行？為什么？

1、百事可樂公司員工工作壓力的來源有哪些？

（1）工作負(fù)擔(dān)。這里主要是工作超載和時(shí)間壓力的問題。如果員工被要求在不足夠的時(shí)間內(nèi)完成過多的任務(wù)量，就會(huì)導(dǎo)致壓力的產(chǎn)生。

（2）角色沖突。面對(duì)不合理的工作要求，很多員工即使施展渾身解數(shù)也無法使得上司滿意，這就產(chǎn)生角色沖突。

（3）角色模糊。沒有明確地向員工提出工作要求，員工就不能對(duì)自己的工作和責(zé)任有一個(gè)清晰地了解，不利于員工的積極性發(fā)揮，也會(huì)使員工產(chǎn)生不安和困惑。

（4）人際關(guān)系。公司內(nèi)部的勾心斗角與惡性競(jìng)爭(zhēng)會(huì)導(dǎo)致關(guān)系疏遠(yuǎn)、產(chǎn)生誤會(huì)、不但不利于個(gè)體的發(fā)展，對(duì)于整個(gè)組織的發(fā)展也是有害的。2分。

2、你認(rèn)為Pearson總裁減輕員工工作壓力的措施是否可行？為什么？

總的來說Pearson的處理方向是正確的，但這并不代表實(shí)施效果也會(huì)同樣令人滿意。

Pearson的做法在很大程度上依賴于員工分配與安排的合理性。如果組織本身的人員結(jié)構(gòu)就不合理，對(duì)應(yīng)的崗位也沒有安排合適的人選，那么Pearson的做法就很可能出現(xiàn)問題。

案例分析四（員工培訓(xùn)）

美勝集團(tuán)是一家中外合資企業(yè)，主要經(jīng)營(yíng)服裝百貨等，其經(jīng)營(yíng)的理念是“青春、時(shí)尚、活力、前衛(wèi)”，為貫徹企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想，集團(tuán)今年決定大規(guī)模招聘應(yīng)屆畢業(yè)生，最終20名勝利者脫穎而出。

公司對(duì)應(yīng)屆畢業(yè)生的第一項(xiàng)培訓(xùn)，就是在炎炎夏日下進(jìn)行為期半個(gè)月的軍訓(xùn)。美勝的本意是想磨練他們的意志，培養(yǎng)他們彼此的團(tuán)隊(duì)精神。

之后是為期10天的課程培訓(xùn)，主要有美勝的背景、企業(yè)文化、公司管理制度、銷售技巧、物價(jià)合同管理、禮儀等商務(wù)知識(shí)的培訓(xùn)，還要按時(shí)交培訓(xùn)總結(jié)。美勝還鼓勵(lì)新人在培訓(xùn)和實(shí)習(xí)中主動(dòng)地去發(fā)現(xiàn)商場(chǎng)和個(gè)人存在的問題，并要求新人對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題提出自己的處理辦法，并在培訓(xùn)總結(jié)上加以體現(xiàn)。這種快節(jié)奏讓這些剛剛走出校門的畢業(yè)生逐漸習(xí)慣工作的壓力，很快實(shí)現(xiàn)自身角色的轉(zhuǎn)變。

接下來是為期一個(gè)月的現(xiàn)場(chǎng)實(shí)習(xí)，整個(gè)實(shí)習(xí)過程分為三個(gè)階段，首先是熟悉現(xiàn)場(chǎng)各個(gè)部門的運(yùn)作，讓新人們進(jìn)入角色；然后分散到商場(chǎng)的各個(gè)營(yíng)業(yè)部門熟悉商場(chǎng)的日常管理工作；最后再分散到美勝的職能綜合部門，熟悉更高層的管理流程。美勝的用意很明顯，每一個(gè)職位都讓畢業(yè)生有所體驗(yàn)，熟悉公司的整個(gè)流程，以便為今后更好地工作奠定基礎(chǔ)。

目前，這些大學(xué)生已經(jīng)在美勝的各個(gè)部門開始了他們的工作，并且大都已成為各個(gè)部門的骨干。

結(jié)合上述案例回答下列問題：

1、結(jié)合本案談?wù)勁嘤?xùn)的目的。

2、通過本案，你認(rèn)為員工培訓(xùn)應(yīng)該堅(jiān)持什么原則？

1、結(jié)合本案談?wù)勁嘤?xùn)的目的。

答：培訓(xùn)的目的：

（1）培訓(xùn)作為一種繼續(xù)教育、終生教育，可以彌補(bǔ)學(xué)校教育的不足。

（2）培訓(xùn)可以增強(qiáng)組織或個(gè)人的應(yīng)變、適應(yīng)和創(chuàng)造能力。

（3）培訓(xùn)有助于建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，提高和增進(jìn)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感。

2、通過本案，你認(rèn)為員工培訓(xùn)應(yīng)該堅(jiān)持什么原則？并結(jié)合實(shí)踐，任選其中一條原則談?wù)勛约旱目捶ā?/p>

（1）理論聯(lián)系實(shí)際，學(xué)以致用的原則（2）因材施教的針對(duì)性原則（3）專業(yè)知識(shí)技能培訓(xùn)與企業(yè)文化培訓(xùn)兼顧的原則（4）全員培訓(xùn)與重點(diǎn)提高的原則（5）前瞻性與持續(xù)性原則

案例分析之五（績(jī)效考核）

當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理老郭把最后12張績(jī)效評(píng)價(jià)表格放在一邊時(shí)，他想：“現(xiàn)在，最終完成了?！睂?duì)老郭來說，這是十分繁忙的一周，他負(fù)責(zé)管理某高速公路的一組養(yǎng)路工。幾天前，市長(zhǎng)途徑老郭的管區(qū)時(shí)，向該地區(qū)的總監(jiān)抱怨說幾條高速公路都需要維修。于是，總監(jiān)分配給老郭管理的養(yǎng)路工一個(gè)不尋常的任務(wù)。本周老郭接到人事辦公室的一個(gè)電話，稱他的績(jī)效評(píng)價(jià)工作已經(jīng)有些延誤了。老郭解釋了他的困境，但人事專員堅(jiān)持必須立即完成評(píng)價(jià)表。老郭又瀏覽了一遍績(jī)效評(píng)價(jià)表，準(zhǔn)備對(duì)所屬的工人進(jìn)行評(píng)價(jià)。該績(jī)效評(píng)價(jià)表格中表明了工作數(shù)量、工作質(zhì)量和合作態(tài)度等考評(píng)項(xiàng)目。每一項(xiàng)目將工人評(píng)為杰出、良好、一般、一般偏下或較差。由于老郭管理的養(yǎng)路工在本周已超額完成了工作，所以他將每位工人的工作量項(xiàng)目都記為“杰出”。小李對(duì)老郭的一個(gè)決定提出過異議，老郭決定修補(bǔ)一處路上的破損，而小李認(rèn)為這一小段路面應(yīng)當(dāng)被起掉重新鋪，他給小李在合作態(tài)度方面記為“一般”。但老郭在表格的評(píng)價(jià)欄中沒有記錄這一點(diǎn)，事實(shí)上，他在其他上的表現(xiàn)上也沒有做出評(píng)論。

每當(dāng)老郭想起小梁就有一種負(fù)罪感。他知道小梁表現(xiàn)不好，但他又覺得如果小梁發(fā)現(xiàn)他的分?jǐn)?shù)比其他工人都低，將會(huì)很難過。因而，他為了避免面臨尷尬，便給小梁記了同樣的分?jǐn)?shù)。老郭想：“無論如何，這些事情都很頭痛，而我真的不應(yīng)該使他們煩憂”。

當(dāng)老郭把績(jī)效評(píng)價(jià)表格疊起來，并將它們放入信封里準(zhǔn)備發(fā)出時(shí)，他臉上露出了笑容，他很高興已經(jīng)完成了績(jī)效評(píng)價(jià)任務(wù)。

結(jié)合案例回答下列問題：

（一）在老郭的績(jī)效評(píng)價(jià)中，你看出什么缺陷？

（二）你對(duì)老郭的績(jī)效評(píng)價(jià)有哪些建議？

1、在老郭的績(jī)效評(píng)價(jià)中，你看出什么缺陷？

（1）老郭的績(jī)效評(píng)價(jià)是典型的平均主義

（2）單位績(jī)效的高低不能作為衡量個(gè)人績(jī)效的依據(jù)

（3）沒有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)

（4）對(duì)于自己的評(píng)價(jià)沒有及時(shí)收集證據(jù)資料

2、你對(duì)老郭的績(jī)效評(píng)價(jià)有哪些建議？

（1）將考核中的各類項(xiàng)目及標(biāo)準(zhǔn)制訂出來。

（2）平時(shí)做好各類績(jī)效及表現(xiàn)數(shù)據(jù)的收集工作。

（3）為了增加考評(píng)的公正性，可以加多同事考評(píng)和自我考評(píng)。

第二篇：“現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理(簡(jiǎn)答題整理)

一、簡(jiǎn)答

1、人力資源規(guī)劃有哪幾個(gè)階段？

答：人力資源規(guī)劃的主要過程可分四個(gè)階段：（1）調(diào)查分析準(zhǔn)備階段，包括外在環(huán)境、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、組織環(huán)境、人力資源現(xiàn)狀這幾個(gè)方面。（2）預(yù)測(cè)階段，預(yù)測(cè)的目的是得出計(jì)劃期各類人力資源的余缺情況，即得到“凈需求”的數(shù)據(jù)。

（3）制訂規(guī)劃階段，這一階段是人力資源規(guī)劃中比較具體細(xì)致的工作階段。

（4）規(guī)劃實(shí)施、評(píng)估與反饋階段，組織將人力資源的總規(guī)劃與各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃付諸實(shí)施，并根據(jù)實(shí)施的結(jié)果進(jìn)行人力資源規(guī)劃的評(píng)估，并及時(shí)將評(píng)估的結(jié)果反饋，修正人力資源規(guī)劃。

2、簡(jiǎn)要說明人員選拔過程？

答：人員選拔的過程，就是不斷獲得信息，不斷對(duì)人員加以測(cè)量、評(píng)估，不斷“過濾”的過程。但一般總是經(jīng)由初選——精選——作出錄用決策這樣的途徑來決定人員的取舍。

3、薪酬管理的一般流程是什么？

答：典型的薪酬管理流程由七個(gè)環(huán)節(jié)或步驟構(gòu)成：制定本企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略、職務(wù)分析、職務(wù)評(píng)價(jià)、制定薪酬結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)薪酬調(diào)查、確定薪酬水平、薪酬評(píng)估與控制。

二、辨析

1、霍桑試驗(yàn)證明應(yīng)把人當(dāng)成“經(jīng)濟(jì)人”來看待。（×）

答：梅奧通過著名的霍桑試驗(yàn)而發(fā)現(xiàn)人際關(guān)系的重要性，證明要把人當(dāng)作“社會(huì)人”來看待。強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系的相互作用、相互尊重；注重員工之間的合作關(guān)系和組織領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間的和諧關(guān)系，注重人的社會(huì)和情感的需求。

2、人力資源專職管理人員是人力資源管理的主要責(zé)任者。（×）

答：現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理是每一個(gè)管理者的職責(zé)，而非僅為人力資源開發(fā)與管理專職人員的責(zé)任，直線經(jīng)理已成為人力資源開發(fā)與管理的主要責(zé)任者，人力資源開發(fā)與管理專職人員的責(zé)任在于輔助直線經(jīng)理做好工作。

3、人力資源規(guī)劃是以組織的戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)的主要是戰(zhàn)略性的長(zhǎng)期規(guī)劃。（×）答：人力資源規(guī)劃是以組織的戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)的，當(dāng)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生變化時(shí)，人力資源規(guī)劃也隨之發(fā)生變化，組織的戰(zhàn)略目標(biāo)是人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)。人力資源規(guī)劃按其應(yīng)用用途及時(shí)間幅度而言，可分為戰(zhàn)略性的長(zhǎng)期規(guī)劃、策略性的中期規(guī)劃和作業(yè)性的短期計(jì)劃。

4、人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的需求分析分三個(gè)層次。（√）

答：培訓(xùn)開發(fā)的需要分析主要分為三個(gè)層次：組織分析、任務(wù)分析和個(gè)人分析。組織分析的目的是確定組織中哪些部門需要進(jìn)行培訓(xùn)活動(dòng)以及能夠?qū)嵤┡嘤?xùn)。任務(wù)分析則具體分析每一項(xiàng)工作，分析了解員工要能有效的完成工作，需具備什么樣的條件，從而找出差距，彌補(bǔ)不足。個(gè)人分析也即哪些人需要進(jìn)行培訓(xùn)，及進(jìn)行何種培訓(xùn)。

5、績(jī)效考核反饋面談是績(jī)效考評(píng)中極為重要的一個(gè)部分。（√）

答：績(jī)效考評(píng)反饋面談是考評(píng)反饋的一種主要方式，也是整個(gè)績(jī)效考評(píng)過程中極重要的一部分。通過考評(píng)面談，一是可使下級(jí)對(duì)其績(jī)效表現(xiàn)的好壞及其原因，工作上的優(yōu)缺點(diǎn)有更清楚的認(rèn)識(shí)；二是提供一個(gè)良好的溝通機(jī)會(huì)，以了解下級(jí)工作面臨的情況，及下級(jí)需要哪些協(xié)助；三是可以與下級(jí)共同規(guī)劃未來的工作計(jì)劃與績(jī)效目標(biāo)，確定組織、主管及員工本身在未來工作中彼此的責(zé)任與義務(wù)。

6、大五人格模型研究發(fā)現(xiàn)，責(zé)任意識(shí)是最能預(yù)測(cè)工作績(jī)效的。（√）

答：大五人格測(cè)驗(yàn)是在組織中較為常用的人格測(cè)驗(yàn)。最被廣為接受的大五人格模型將人格特質(zhì)歸類為親和性、責(zé)任意識(shí)、外向性、情緒敏感性開放性等五大類。大五模型之所以得到關(guān)注，在于它有較好的預(yù)測(cè)效度。在大五模型中，責(zé)任意識(shí)被發(fā)現(xiàn)最能預(yù)測(cè)工作績(jī)效。

三、論述

1、請(qǐng)聯(lián)系單位的實(shí)際論述金錢在激勵(lì)中的作用，它是激勵(lì)因素還是保健因素，如何提高金錢的激勵(lì)作用？

答：舉一例（1）金錢的激勵(lì)作用要考慮激勵(lì)對(duì)象的需要，只有滿足其優(yōu)勢(shì)需要才能起到激勵(lì)作用。

（2）金錢的激勵(lì)作用有兩重性，不僅是物質(zhì)需要，還是精神需要。報(bào)酬不僅僅是一種生理層面的需求，它是一種成就層面的需求，是個(gè)人價(jià)值與社會(huì)身份的象征，也是行為的誘因。

（3）金錢與績(jī)效掛鉤的話有激勵(lì)作用，報(bào)酬要合理。

（4）金錢是保健因素也可能是激勵(lì)因素。在低層次需要尚未得到滿足的員工那里，屬于”保健因素“的薪金等因素也非只起”保健“作用，相反，只要用得科學(xué)合理，激其所需，與員工的績(jī)效掛鉤，所起的激勵(lì)作用往往還不小。

（5）提高金錢的激勵(lì)作用要做兩個(gè)方面的工作。薪酬激勵(lì)是一種重要的激勵(lì)手段，為了提高薪酬激勵(lì)效果，在實(shí)踐中通常應(yīng)做好兩方面的工作：一方面在需求合理、情況可能的前提下，組織應(yīng)從具體實(shí)際出發(fā)，針對(duì)員工的不同需求的特點(diǎn)，引導(dǎo)他們對(duì)目標(biāo)需求、肩負(fù)責(zé)任及工作的效果作客觀的認(rèn)識(shí)，不要超越客觀現(xiàn)實(shí)，要將需求放在現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)上。另一方面，就是薪酬體系的制定。其制定過程中應(yīng)貫徹兩個(gè)原則：a、內(nèi)部一致性原則，所說的一致性并不是平均

主義、“大鍋飯”，而是要適當(dāng)?shù)乩_薪酬間的級(jí)差，提高薪酬的激勵(lì)水平。b、考慮薪酬的外部因素。組織內(nèi)制定的薪酬與外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的相當(dāng)工種的薪酬應(yīng)保持或接近一致。

2、請(qǐng)簡(jiǎn)要介紹自己?jiǎn)挝辉趩T工晉升時(shí)績(jī)效考核的方法，并提出改進(jìn)意見。

（1）簡(jiǎn)單清楚地介紹一種方法。

（2）所用方法的優(yōu)缺點(diǎn)。

（3）提出建議。

答：（1）強(qiáng)制分布法或者考評(píng)量表法。選一，因?yàn)檫@2者用的比較多。

（2）

（3）a、綜合運(yùn)用各種方法，其他方法的優(yōu)點(diǎn)。

b、實(shí)施360度績(jī)效考評(píng)。P204、205稍作解釋。

c、避免績(jī)效考評(píng)的偏誤。P206選一種或幾種，稍作解釋。

四、案例

1、這工作誰來做？

怎樣看待服務(wù)工的投訴，怎樣改進(jìn)？

答：要點(diǎn)：三個(gè)都沒錯(cuò)，工作說明書不完整，員工的管理教育不夠，工作積極性不高，沒有主人翁意識(shí)和歸屬感。

加強(qiáng)員工的品德教育，修訂、清查工作說明書（加上“還要完成上級(jí)主管交于的其他工作”），治標(biāo)治本，不追究三人的責(zé)任，承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，表揚(yáng)服務(wù)工（因?yàn)槠渫瓿闪松霞?jí)領(lǐng)導(dǎo)交于的工作，還由于其投訴，發(fā)現(xiàn)了工作說明書不完整的問題。

2、小白跳槽。

請(qǐng)用激勵(lì)理論分析原因，假如你是經(jīng)理應(yīng)該怎么辦，受到什么啟示？

答：原因：開始時(shí)期望低，以生活需要、安全需要為主，很滿意。后來期望變高，高層次需要出現(xiàn)，需要不能得到滿足，不滿意。公司的薪酬沒有反映員工的差距，缺乏公平性，無法滿足員工的多層次需要；銷售員工資的構(gòu)成保護(hù)了績(jī)效低的人而丟掉了績(jī)效高的人。

措施：調(diào)動(dòng)員工的積極性，單獨(dú)對(duì)待銷售員，實(shí)施柔性管理，保持固定工資制的同時(shí)，可以增加小白的獎(jiǎng)金，提高員工的效價(jià)，采取其他激勵(lì)手段：可以用感情激勵(lì)和成果激勵(lì)等手段來激勵(lì)小白。感情激勵(lì)、成果激勵(lì)，稍做解釋。

第三篇：現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理復(fù)習(xí)提綱

現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理復(fù)習(xí)提綱

1、現(xiàn)代人力資源概念的提出p12、人力資源的三個(gè)層次p13、人力資源的概念p14、人力資源區(qū)別其他資源的根本特征、人力資源的增值性p3-

45、人力資源管理的目標(biāo)、特征、主體、主題、內(nèi)容p4-76、現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的主要區(qū)別p9-117、人力資源戰(zhàn)略SWOT矩陣p188、目標(biāo)分解法、目標(biāo)匯總法p289、人力資源總體規(guī)劃、人力資源的業(yè)務(wù)計(jì)劃（補(bǔ)充計(jì)劃、晉升計(jì)劃）p3410、人力資源規(guī)劃的制定原則p3511、人力資源規(guī)劃制定的影響因素p3712、人力資源規(guī)劃的預(yù)測(cè)技術(shù)分類p4313、人力資源需求預(yù)測(cè)分類P4314、定性需求預(yù)測(cè)方法（主觀判斷法、微觀集成法、德爾菲法的特征）P4415、定量需求預(yù)測(cè)方法（回歸分析、趨勢(shì)分析、比率分析、散點(diǎn)分析）P4516、人力資源供給預(yù)測(cè)方法（馬爾可夫、檔案資料分析、管理者繼任模型）P4717、工作分析信息收集的內(nèi)容6W1H P5218、工作分析的時(shí)機(jī)、原則P5419、工作分析的基本方法P6120、區(qū)分內(nèi)部招聘與外部招聘的渠道與方法P83-8521、晉升的定義P8322、招聘廣告設(shè)計(jì)的原則P8423、獵頭公司招聘的特點(diǎn)與原則P8424、校園招聘的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)P8525、雇員推薦的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)P8626、分析招聘效果的指標(biāo)P8927、人員選拔的標(biāo)準(zhǔn)（信度、效度、適用性、效用）P9428、書面材料審閱法P9529、筆試的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)P9530、結(jié)構(gòu)化面試與非結(jié)構(gòu)化面試的比較P9631、壓力面試、行為描述面試的特點(diǎn)P96-P9732、情景面試的概念P9733、面試的過程P9734、面試中容易出現(xiàn)的問題P9935、心理測(cè)試P10036、管理評(píng)價(jià)中心技術(shù)P10137、培訓(xùn)目標(biāo)的設(shè)置P11238、學(xué)習(xí)型組織P11539、培訓(xùn)成本構(gòu)成項(xiàng)目P116表6-

440、人職匹配理論、特質(zhì)因素理論、職業(yè)錨理論P(yáng)119-12341、績(jī)效管理與績(jī)效考評(píng)的區(qū)別P13142、設(shè)立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)要考慮的因素P13743、360度的基本內(nèi)涵、優(yōu)點(diǎn)、不足P16444、360度在實(shí)施中的障礙與克服建議P16745、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的內(nèi)涵、不同層級(jí)關(guān)鍵指標(biāo)體系建立的方法P16946、平衡積分卡P17147、薪酬的概念、分類P17948、經(jīng)濟(jì)性薪酬的分類P18049、區(qū)分影響薪酬的因素P18250、不完全績(jī)效薪酬制度P18651、薪酬設(shè)計(jì)的對(duì)內(nèi)公平性、對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性P18752、薪酬設(shè)計(jì)的六個(gè)基本程序順序P18753、法定福利的種類P20154、員工激勵(lì)理論的分類P206表9-

155、馬斯洛需要層次理論順序P20756、ERG理論三個(gè)層次內(nèi)容、基本觀點(diǎn)P20857、雙因素理論保健因素與激勵(lì)因素區(qū)分P210表9-

258、成就需要理論及期望理論P(yáng)21059、公平理論的提出者、消除不公平的措施、分配公平與程序公平P21160、強(qiáng)化理論提出者、基本觀點(diǎn)、強(qiáng)化類型、強(qiáng)化功效、強(qiáng)化原則與應(yīng)用P214

第四篇：現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)與管理

現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)與管理

【摘要】目前，知識(shí)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成為時(shí)代的主流,人才資源已經(jīng)是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的首要資源。在全球化的進(jìn)程中，誰擁有高素質(zhì)的人才資源，誰充分發(fā)揮了人才資源的作用，誰就能把握經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主動(dòng)權(quán)，從而在全球競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)。特別是進(jìn)階段，國(guó)際金融風(fēng)暴已嚴(yán)重影響和沖擊了中國(guó)市場(chǎng)，對(duì)國(guó)內(nèi)個(gè)行業(yè)都面臨著及其嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，如果沒有一支強(qiáng)有力的職工隊(duì)伍，最終會(huì)導(dǎo)致企業(yè)被市場(chǎng)淘汰、倒閉。本文通過對(duì)企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀、原因、影響和對(duì)策這四個(gè)因素進(jìn)行分析，提出企業(yè)減少人才流失的對(duì)策。

【關(guān)鍵字】人才流失 尊重 晉升

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，人才資源已經(jīng)是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的首要資源。誰擁有高素質(zhì)人才隊(duì)伍，誰就會(huì)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝；誰忽略了人才，誰就會(huì)被市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)所淘汰。因此，分析人才流失①的原因并制定相應(yīng)的對(duì)策是中國(guó)每個(gè)企業(yè)最為迫切的工作。

一、企業(yè)人力資源流失現(xiàn)狀

近年來隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，很多企業(yè)都存在人才流失嚴(yán)重的問題，人才流失，導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)了“三個(gè)缺乏”和“三個(gè)斷層”，即：有學(xué)歷、有技術(shù)的人才缺乏，高層次、高能力的人才缺乏，經(jīng)營(yíng)型、復(fù)合型的人才缺乏。人才年齡結(jié)構(gòu)斷層，有一定工作經(jīng)驗(yàn)、年齡較輕的人才留不住；人才層次結(jié)構(gòu)斷層，一般性的人才較多，拔尖型人才留不??；人才專業(yè)結(jié)構(gòu)斷層，熱門專業(yè)及緊俏專業(yè)人才留不住。這種情況的出現(xiàn)，嚴(yán)重削弱了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

二、人才流失給企業(yè)帶來的不利影響

2.1 人才流失給企業(yè)帶來了額外費(fèi)用。為了補(bǔ)償職位空缺而招入新員工要花費(fèi)一定的費(fèi)用和時(shí)間，新招收的人員至少還需要三個(gè)月左右的熟悉、培訓(xùn)和適應(yīng)時(shí)間。由于人才離職造成生產(chǎn)率低下而導(dǎo)致的隱形損失更加難以估計(jì)。

2.2 人才流失帶給企業(yè)的危害。管理人員的離職，帶給企業(yè)的是經(jīng)營(yíng)理念的中斷、團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)，甚至是管理層的癱瘓。銷售人員的離職，帶給企業(yè)的是商業(yè)機(jī)密的外泄和市場(chǎng)份額的流失。技術(shù)人員的流失其實(shí)就是企業(yè)核心技術(shù)的流失和在研發(fā)項(xiàng)目的中斷或夭折。同時(shí)，人才流失到同行或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手方面，對(duì)企業(yè)的危害更是致命性的。核心技術(shù)和商業(yè)機(jī)密盡失，市場(chǎng)被對(duì)手所侵占，企業(yè)因此在和對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中失去優(yōu)勢(shì)。

2.3 對(duì)公司員工的心理和企業(yè)整體工作氛圍的影響也是不可低估的。人才離職的“示范”作用，會(huì)使企業(yè)員工心態(tài)不穩(wěn)、士氣低落，工作效率下降。這個(gè)時(shí)候，如果企業(yè)的人力資源管理存在缺陷，員工平時(shí)情緒積累較嚴(yán)重，就有可能發(fā)生員工集體離職潮，禍及企業(yè)全面。有許多企業(yè)發(fā)生過這種情況，一位跳槽者帶走一批人，到另一家企業(yè)去，很快就成為原企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

三、企業(yè)人才流失的主要原因

3.1 不尊重員工的成長(zhǎng)，內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)制不健全。隨著社會(huì)和科技的發(fā)展，知識(shí)更新速度不斷加快。為適應(yīng)瞬息萬變的知識(shí)經(jīng)濟(jì)的要求，追求個(gè)人福利最大化的結(jié)果將是他們對(duì)知識(shí)和個(gè)人成長(zhǎng)持續(xù)不斷的追求。因此在企業(yè)不能提供給他們適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)時(shí)，他們不再和企業(yè)榮辱與共，保全自己的職業(yè)生涯才是他們的首選。而更致命的是，有部分人員為了提高自己的知識(shí)面，在得不到公司安排培訓(xùn)、學(xué)習(xí)的情況下，會(huì)采取自費(fèi)進(jìn)行參加培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，反而會(huì)被公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為是要跳槽的表現(xiàn)，就更大的打擊了員工的積極性。

3.2 不尊重員工的價(jià)值，薪酬福利激勵(lì)不到位。上虞市2006的在崗職工平均工資已達(dá)到21809元/年[1]，而目前有很多從事基層工作的高學(xué)歷人才的工資，如果按實(shí)際出勤來算，大部分連這個(gè)工資都沒有達(dá)到。一切以商品交換方式作為基本交易準(zhǔn)則的社會(huì)里，薪酬始終是一個(gè)極為重要的影響因素。因?yàn)閱T工的薪酬決定了他的經(jīng)濟(jì)與社會(huì)地位，再加上物價(jià)的不斷上漲，薪酬一直接關(guān)系到他的生活質(zhì)量與活動(dòng)空間，關(guān)系到他的一切。因此，員工的薪資問題始終是一個(gè)員工極為看重的問題，待遇的內(nèi)部公平性存在問題，付出與得到不能相互平衡。

3.3 不尊重員工的人格，以人為本的文化氛圍嚴(yán)重缺失。很多人離開一個(gè)企業(yè)，是感覺自己的人格不能受到尊重而且難以融入這個(gè)企業(yè)。主要是因?yàn)槠髽I(yè)缺少以人為本的文化氛圍，整個(gè)企業(yè)沒有一個(gè)統(tǒng)一的良好風(fēng)氣，溝通與協(xié)調(diào)也存在很多的問題，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，從而使員工感覺自己好像很孤立，好像和這個(gè)企業(yè)沒有什么關(guān)系一樣。

3.4企業(yè)管理人員的能力與風(fēng)格方面的問題。員工對(duì)上司的滿意程度與員工流動(dòng)存在著很強(qiáng)的相關(guān)度。當(dāng)員工對(duì)其上司不滿時(shí)，其流動(dòng)傾向就會(huì)增加。特別是部分管理者總擔(dān)心下屬會(huì)超越自己，不但不培養(yǎng)、不推薦，甚至千方百計(jì)地采取壓抑、貶損等手段，在發(fā)現(xiàn)下屬工作績(jī)效不佳的時(shí)候不加以指導(dǎo)，卻只指責(zé)或者批評(píng)，批評(píng)員工不是就事論事，而涉及到員工的性格及其他問題，就會(huì)引起員工的反感情緒，則會(huì)考慮離開企業(yè)。

3.5企業(yè)內(nèi)部的原因。許多企業(yè)的建立往往是家族、親朋好友一起合作的結(jié)果。在創(chuàng)業(yè)時(shí)，有親情、友情的紐帶，可以使企業(yè)內(nèi)部緊密合作、同甘共苦、共度難關(guān)。但是，當(dāng)企業(yè)發(fā)展起來后，家族管理的缺點(diǎn)，就會(huì)阻礙企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。由于家族成員或親朋好友在企業(yè)中占據(jù)了核心位置，使外來人員很難開展工作，也影響了員工的積極性，家族成員與外來員工之間的矛盾，往往導(dǎo)致外來員工對(duì)企業(yè)沒有信心，導(dǎo)致人員外流。

四、改善企業(yè)人才流失的對(duì)策

4.1完善企業(yè)用人機(jī)制，努力做到“制度留人”。首先要建立科學(xué)的干部選拔、任用制度。要重視運(yùn)用干部管理和現(xiàn)代人力資源管理學(xué)的理論和方法，建立科學(xué)規(guī)范的選拔任用制度，形成富有生機(jī)與活力、有利于優(yōu)秀人才脫穎而出的選人用人機(jī)制，為企業(yè)人才提供廣闊的發(fā)展空間和鍛煉機(jī)會(huì)，吸引和留住人才。

4.2加強(qiáng)對(duì)企業(yè)員工的教育培訓(xùn)，特別要注重對(duì)年輕員工的培養(yǎng)。培訓(xùn)是企業(yè)給予人才的一種福利，一個(gè)不能提高人才的技能和觀念，沒有人才發(fā)展機(jī)會(huì)的企業(yè)是很難留住人才的。把員工培訓(xùn)作為解決人才需求不足的方法。企業(yè)可以充分利用國(guó)家義務(wù)教育、職業(yè)教育、高等教育和各種社會(huì)輔助教育等形式來開展員工培訓(xùn)工作，既要注重培訓(xùn)的內(nèi)容，又要注重培訓(xùn)的層次。同時(shí)企業(yè)也應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際需要，制定多渠道、多形式的業(yè)內(nèi)培訓(xùn)，以提高員工業(yè)務(wù)技能和敬業(yè)精神。

4.3建立公正有效的績(jī)效考評(píng)體系，用優(yōu)厚的待遇挽留人才。每個(gè)員工都渴望自己付出的努力和工作成果得到企業(yè)的肯定和承認(rèn)?？?jī)效考評(píng)對(duì)留住人才具有極其重要的作用。因?yàn)閷?duì)員工而言，他們最關(guān)注的是績(jī)效考評(píng)是否客觀公正，因?yàn)檫@直接和薪酬、福利、晉升及能否受到別人的尊重密切相關(guān)。我們可以通過改善員工管理來提高員工對(duì)精神待遇的滿意度，對(duì)于高學(xué)歷和有職稱的人員實(shí)行學(xué)歷、職稱津貼，可以大大提高此類人才的工作激情，同時(shí)也是企業(yè)重視人才的體現(xiàn)。

4.4親近下屬。任何人都有理由相信：沒有不好的下屬，只有不好的領(lǐng)導(dǎo)，你的下屬絕對(duì)不可能不認(rèn)真工作，有可能的是你有沒有布置和檢查好。如果他們做的不如你想象中的那么好，要去好好的指導(dǎo)，不應(yīng)該一味的批評(píng)。要善于走進(jìn)下屬的感情世界，真正地明白下屬們的苦衷，不要老是埋怨你的下屬工作上給予你的回報(bào)太少，要明白，只有付出才有回報(bào)。

4.5任用賢能，不要怕自己被超越[3]。首先，作為一名管理人員，下屬是能人是值得高興的事情，有能人要比沒有能人好的多，因?yàn)槟苋丝梢詠碜龊枚喙ぷ?，而且可以做一般人做不了的工作，解決一般人解決不了的問題。對(duì)于管理人員對(duì)下屬的壓抑、貶損行為是管理人員的大忌，長(zhǎng)此以往不但會(huì)影響企業(yè)，而且你自己也必將會(huì)被企業(yè)淘汰出局。其次，企業(yè)應(yīng)制定完善的人才培養(yǎng)、推薦激勵(lì)制度，以確保和推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部人才的培養(yǎng)和挖掘，逐漸消除管理人員壓抑、貶損下屬的現(xiàn)象。

4.6企業(yè)應(yīng)制定完善的晉升③制度。隨著企業(yè)的發(fā)展，管理人員隊(duì)伍的實(shí)力已成為企業(yè)實(shí)力的象征，只有擁有強(qiáng)有力的人才隊(duì)伍，企業(yè)才有可能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝，相反，則失利。而在現(xiàn)實(shí)高速發(fā)展的企業(yè)中，原來為企業(yè)在初期發(fā)展階段打拼的人員，文化素質(zhì)相對(duì)偏低，現(xiàn)在又都處于管理位子上，如何能處理好此工作，也是企業(yè)頭痛的一件事情。在制定晉升制度時(shí)，可以將原來的功臣的福利待遇明確，離開管理負(fù)責(zé)崗位，但待遇仍享受原管

理負(fù)責(zé)崗位的待遇，這樣一來，就可基本消除功臣們的埋怨，對(duì)其本人和企業(yè)都是很好的選擇。

五、在防止人才流失的其他策略有效招聘

5.1首先要明確企業(yè)新職位設(shè)置要求，擬訂好新的工作說明書，因員工的工作內(nèi)容、方式會(huì)隨著企業(yè)的發(fā)展而發(fā)生變化。

5.2篩選簡(jiǎn)歷時(shí)，要依據(jù)工作說明書，成功地完成首次篩選工作，這是篩選的第一步，也是關(guān)鍵的一步。

5.3全面考核應(yīng)聘者，做好選拔工作，要注重應(yīng)聘者的職業(yè)觀、價(jià)值觀是否與企業(yè)的文化和發(fā)展一致。

5.4對(duì)選取的候選人，應(yīng)重視背景調(diào)查。企業(yè)如果不對(duì)候選人特別是對(duì)一些特殊崗位的候選人的背景進(jìn)行調(diào)查，那么在聘用之后可能會(huì)產(chǎn)生很多問題。

六、結(jié)束語

總之，人才流失是一個(gè)多種因素造成的結(jié)果，作為一名人力資源管理師，務(wù)必要多去關(guān)注企業(yè)人才流失的問題，總結(jié)存在的問題，與公司高層領(lǐng)導(dǎo)多去溝通，逐一進(jìn)行改進(jìn)、完善。因?yàn)槟壳暗钠髽I(yè)，很多高層對(duì)人才流失這方面都沒有引起足夠的重視，人力資源部門反映的很多問題不會(huì)去理會(huì)和重視，所以說，就要看你這名人力資源管理負(fù)責(zé)人的水平，溝通第一重要的意義就會(huì)在這里體現(xiàn)。

注釋：

①人才流失：所謂人才流失，是指在一單位內(nèi)，對(duì)其經(jīng)營(yíng)發(fā)展具有重要作用，甚至是關(guān)鍵性作用的人才非單位意愿的流走，或失去其積極作用的現(xiàn)象。人才流失存在顯性流失與隱性流失之分，前者是指單位的人才因某種原因離開該單位另謀他就，給該單位的人力資源管理造成困難，從而影響其經(jīng)營(yíng)發(fā)展。隱性人才流失則是指單位內(nèi)的人才因激勵(lì)不夠或其他原因影響而失去工作積極性，其才能沒有發(fā)揮出來，從而影響單位的經(jīng)營(yíng)發(fā)展。

②尊重 ： ①尊崇而敬重：尊重權(quán)利，尊重他的意見。②莊重：放尊重些，不要過分放縱。③晉升：是指有等級(jí)之分的職務(wù)、職稱等，從低級(jí)別向高級(jí)別的升遷。

參考文獻(xiàn)：

1、楊碩，管人三十六計(jì)，北京：中國(guó)商業(yè)出版社，2008年4月，第1版，P35。

2、中石，三分管人 七分用人，北京：當(dāng)代世界出版社，2008年1月，第1版，P28。

[4]楊付懷，人力資源經(jīng)理案頭工作手冊(cè)，人民郵電出版社，2008年1月，第1版，P113。

第五篇：現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理(第一章)

現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理

第一章導(dǎo)論

人力資源概念的提出：現(xiàn)代意義上的“人力資源”概念則是由著

人力資源有三個(gè)層次：基礎(chǔ)層——人力資源；關(guān)鍵層——人才資源；核心層——智力資源；

使蘊(yùn)藏在人們頭腦中的智力資源轉(zhuǎn)變?yōu)橹橇Y本，并通過特定的創(chuàng)造性活動(dòng)進(jìn)一步把智力資本轉(zhuǎn)化為組織的資產(chǎn)（實(shí)物資產(chǎn)、貨幣資金與智力資產(chǎn)）。

人力資源的概念：就是指一定范圍內(nèi)的人口總體所具有的勞動(dòng)能

力的總和，動(dòng)能力的人的總和。

人力資源與其他相關(guān)概念：經(jīng)濟(jì)學(xué)家把可以投入到生產(chǎn)中創(chuàng)造財(cái)富的生產(chǎn)條件通稱為資源。世界上的資源可分為若干種類：如物力資源、財(cái)力資源、信息資源、時(shí)間資源、技術(shù)資源、人力資源等。在所

所謂人才：是指在一定社會(huì)條件下，能以創(chuàng)造性勞動(dòng)對(duì)社會(huì)或社會(huì)某方面發(fā)展作出某種重大貢獻(xiàn)的人。

作出積極貢獻(xiàn)，都是黨和國(guó)家的人才；不唯學(xué)歷、不唯職稱；不唯資歷，不唯身份（身份：是體制內(nèi)還是體制外）

它強(qiáng)調(diào)人才的創(chuàng)造性、進(jìn)步性、和社會(huì)歷史性的辯證統(tǒng)一。

他認(rèn)為人力資本投資的主要途徑有：教育投資；保健投資；勞動(dòng)力遷徙投資。

人力資源的特征：

1極所有權(quán)，這是人力資源區(qū)別于其他任何資源的根本特征）

資源的最本質(zhì)的特征在于它是“有意識(shí)的”

3、人力資源

不可閑置不用，否則會(huì)導(dǎo)致“人力資本退化”）

即以人力資源管理為基礎(chǔ)，以人才資源管理為核心。

演變而來。它以“人”為核心，不把人作為一種工具，而是把人作為獲得資源加以開發(fā)，人力資源被提到戰(zhàn)略高度。

現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的主要區(qū)別：現(xiàn)代人力資源管

于前者較后者更具有戰(zhàn)略性、整體性和未來性）

重開發(fā)而不是管理）對(duì)員工實(shí)行人本化管理，員工為“社會(huì)人”，它不同于傳統(tǒng)人事管理視員工為“經(jīng)濟(jì)人”）。