第一篇：人力資源管理十大新方向

人力資源管理十大新方向

方向一：企業家要有新使命、新責任、新領導力。深化改革，除了國家的頂層設計，最終還是落實到企業，只有企業才能實現經濟的最終轉型。但是，這要看企業如何從過去追求規模、追求噸位到追求規模效應、追求品位；從野蠻生長到文明生長；從過去更強調資源、政府關系向更強調用市場化的手段去追求發展。這需要企業家真正站在面向全球化、面向新的改革，打造新的企業經營運營模式，體現人文關懷的使命感。

方向二：超越績效，追求幸福。改革的最終目的是激發活力，充分調動勞動、知識、管理、技術、資本五個生產要素的活力，進一步激發每個人的價值創造能力。從人力資源的角度來講，不僅要追求企業的成功和績效，更重要的是，要把追求員工的幸福作為人力資源工作的終極目標，讓員工有成就感、有尊嚴，幸福和快樂地工作。

方向三：改變基于雇主價值立場的人力資源管理模式。過去，人力資源管理更多是為雇主著想，站在老板的立場，而未來將轉向基于雇主和員工需求的價值平衡的人力資源管理模式。也就是說，人力資源管理要更多站在員工的角度，既要眼睛向上，也要眼睛向下，要追求兩者之間價值的平衡。

方向四：通過機制、制度的創新激發人力資源活力。從十八屆三中全會公報中可以看到，更多的是在強調機制、制度的創新，通過機制、制度的創新激發人力資源活力，人的價值創造力。我一直有個看法：以人為本不是要去盯住人，而是要盯住人背后的機制制度的創新，企業之間的人才競爭不在于你多挖了幾個人才，而更在于人力資源管理機制、制度的競爭力和吸引力。從未來發展方向看，以人為本真正的含義是要進一步解放人才、解放生產力，讓人才真正成為企業經營的核心要素。方向五：建立全方位的員工關懷體系。過去，我們的人力資源管理更關注精英，現在，我們不僅要關注精英，也要關注基層員工；不僅要保障員工的基本權利，也要保障員工的基本權益。如新奧集團通過建立基于人力資本的合伙人制度，企業利潤的分享體系已涉及基層員工，這意味著我們在理念上有一個大的扭轉，即如何從關注精英的發展轉向關注全體員工的發展。

方向六：建立公平公正的員工全面認可的激勵體系。如何建立公平公正的員工全面認可激勵體系，營造和諧勞動關系將是中國企業未來要解決的核心問題之一。也就是說，員工為企業所做的一切貢獻，都應該通過若干個評價和激勵體系給予認可。

方向七：創新人才發展機制，建立創新型導向的人才發展體系。客觀上來講，現在大學生創業的比率太低，大家都還是往機關單位、往國企里去擠。實際上，一個充滿活力的市場經濟，應該使真正有才華的人去民營企業、去創業。而且，技術工作將與高端人才一樣得到高等待遇，不僅有暢通的發展通道，也能得到體面的社會地位和待遇。比如，神華集團也講到，技術工人也可以做到首席專家、首席技師。方向八：重視人力資本市場化，關注人力資本市場配置的效率與公平，提高人力資源效能。三中全會很重要的一方面是強調用市場化的機制、市場化要素去進行結構調整，人力資源的市場化就是要真正重視人力資本市場化。而人力資本市場化配置最核心的要素，一個是追求效率，一個是追求公平，要在實現市場化配置的過程中，在公平的前提下，提高人力資源效能。

方向九：培養國際化的人才，提高企業跨國經營的能力。隨著中國企業在國際市場上扮演越來越重要的角色，人力資源面臨著如何培養國際化的人才、造就國際化企業，去贏得國際化市場的問題。中國企業需要提高人才跨國經營能力、跨文化的人力資本管理能力。方向十：繼續深化干部制度改革，提高公務員公共服務意識、服務能力。A: entrepreneurs direction to have a new mission, new responsibilities, new leadership.Deepen the reform, in addition to the country's top design, finally to enterprise, only the enterprise can achieve the ultimate transformation of the economy.But it depends on how firms pursue scale from the past, the pursuit of tonnage to the pursuit of economies of scale, the pursuit of grade;From the

savage growth to civilization;From the past emphasis on resources, government relations to emphasize with more market-oriented means to pursue development.This requires entrepreneurs really stand in the globalization and the new reform, build new business operation mode, reflect humanistic care of the sense of mission.The direction of two: beyond the performance, the pursuit of happiness.The ultimate purpose of reform is to stimulate vitality, give full play to the labor,knowledge, five factors of production, management, technology, capital, energy, further arouse everyone's value creation ability.From the perspective of human resources, not only to the pursuit of business success and performance, and, more importantly, to the pursuit of employee happiness as the ultimate goal of human resource work, provide employees with a sense of accomplishment, with dignity, happiness and joy.Three: direction change of human resource management mode based on

employers value position.In the past, the human resources management more is

in the interests of the employer, standing in the boss's position, and the future will shift to employers and employees based on the needs of value balance of human resource management mode.That is to say, human resource management to more standing in the perspective of employees, both eyes upward, also want to eyes down, to the pursuit of the value of the balance between.Direction of four: through the system innovation of the mechanism, stimulate vitality of human resources.Since the third plenary session of the eighteenth communique as you can see, more emphasis on mechanism, system innovation, through the system innovation of the mechanism, stimulate vitality of human resources, human value creativity.I always have a view: people-oriented is not going to peg to the people, but on the people of the mechanism behind the system innovation, talent competition among enterprises is not whether you dug a few more talent, more lies in the competitiveness of human resource management mechanism, system and attractive.Look from the future development direction, the true meanings of people-oriented is the emancipation of the productive talents, further, let people really become the core of enterprise management elements.Direction of five: to establish a comprehensive staff care system.In the past, we pay more attention to human resources management elite, and now, we should not only focus on the elite, also want to focus on staff at the grass-roots level;Should not only guarantee the basic rights of employees, also want to protect the basic rights and interests of employees.Such as enn through the establishment of partner system based on human capital, profit sharing system has covered

grassroots employees, which means that we have a big turn on concept, namely how to focus on the development of elite to focus on the development of the staff.Direction of six: to establish a fair and just employees comprehensive recognition incentive system.How to establish a fair and just employees comprehensive recognition incentive system, create a harmonious working relationship will be China enterprise to solve one of the core issues in the future.That is to say, the employees do contribution for the enterprise, should be through a number of evaluation and incentive system of recognition.Direction: seven innovative talent development mechanism, the establishment of innovative guide system of talent development.Objectively speaking, college

students' entrepreneurship rate is too low now, everyone is crowded office unit, in state-owned enterprises.In fact, a dynamic market economy, should really

talented person to private enterprises, to start a business.And technical work will get higher treatment as well as high-end talent, not only the development of the open channel, also can get decent social status and treatment.Shenhua group

also talked about, for example, skilled workers, chief expert and chief technician can do.Direction of eight: attaches great importance to the marketization of human capital, focus on human capital market allocation efficiency and fairness, increase the efficiency of the human resources.Third plenary session is very important on the one hand is to emphasize using market mechanism, market factors to structural adjustment, the marketization of human resources is to actually attaches great importance to the marketization of human capital.That the marketization of human capital allocation's core elements, one is the pursuit of efficiency, one is the pursuit of justice, to realize interest rate liberalization in the configuration process, on the premise of fairness, increase the efficiency of the human resources.boxuelun.comjnxdx.com yxhjchina.comqlgoose.com

mgsanalyn.netmgsnl.com

bjbhzhy.comcf100u.com zuoxuanroujian3.comjnforever.com cqkendo.com tantea.org2380664.comheshou.net sunny-lighting.net fjyougo.com ljayhj.com zglvjing.commimasjo.comft-sj.com

Direction of nine: cultivate internationalized talents, improve the management of multinational enterprise ability.As Chinese companies play an increasingly important role in the international market, the internationalization of human resources is facing how to cultivate the talents, make internationalization

enterprise, to win the international market.Ability, the international operation of Chinese enterprises need to improve the cross-cultural ability of human capital management.Direction: ten continue to deepen the reform of the cadre system, improve the public service consciousness and service ability of public servants.

第二篇：人力資源管理十大原理

人力資源管理十大原理

一、以人為中心

人力資源管理的對象是人，一切管理都是圍繞人展開來的，因此以人為中心是其管理的基本所在。

二、同素異構原理

人員的管理和安排就像烹飪一樣，同樣的材料不同的搭配則會出現各種不同的結果。同素異構原理的最終目標就是要求在人力資源管理中要充分對人員進行合理優化的組合，使得人員各盡其能，以求的人力資源效用最大化。

三、互補優化原理

人是一個及優勢和劣勢為一體的個體，在人力資源管理中對人員安排進行合理的匹配則能使得員工“各盡其能，各得其所”。

四、能級層序原理

具有不同能力的人，應擺在組織內部不同的職位上，給以不同的權力和責任，使其能力與職位相對應，這既是崗位安排的原理也是企業發展的需求。

五、要素有用原理

每個人都是這個世界上獨立的存在，因此對于企業來講“沒有無用之人，只有沒有用好之人”。在人力資源管理的工程中通過對人才的篩選，培訓，評估，總會發掘出對企業有用的人才。

六、激勵強化原理

激勵是通過創設滿足職工各種需求（如物資需求、精神需求等）以激發組織成員的工作積極性、創造性和機動性，使之產生實現組織目標的特定行為的過程。

七、彈性冗余原理

彈性冗余原理是指在人力資源開發與管理中，必須充分考慮管理對象生理、心理的特殊性，以及內、外環境的多變性造成的管理對象的復雜性，在人力資源管理工作中要留有一定的余地，具有一定的靈活性，以便應對突發情況。

八、公平競爭原理

公平競爭現已是社會發展的基本準則，在人力資源管理中指需要對管理對象公平、公正地進行考核、錄用、晉升和獎勵。維持企業人員管理的有效運作，是調動員工積極性及對企業忠誠度甚至關乎企業聲譽的管理要點。

九、主觀能動原理

主觀能動原理是指人是生產力中最活躍的因素、最寶貴的資源，人具有主觀能動性。企業為員工提供合理的工作限度能很大程度使員工自我安排科學合理，讓生活和工作就有條不紊，成績卓著，精神愉快，提高工作效率，同時還能進一步提升員工的思維運動能力和創造創新能力。

第三篇：人力資源管理的十大誤區

人力資源管理的十大誤區

近年來，我國對人力資源管理的重視，達到了前所未有的程度。幾乎人人都知道“人力資源管理”這個概念，人人都在呼吁重視人力資源管理。無論是人力資源管理的理論、概念，還是人力資源管理實踐，乃至實踐中的技術、工具、方法，都出現了“百花齊放”、“百家爭鳴”的局面。大到宏觀的人才概念、人才政策、勞動力供求，小到考核指標、評價技術、員工跳槽等都引起了學術界和實踐者們廣泛的興趣。但是，在理論和實踐繁榮的同時，卻出現了一些令人擔憂的現象與不和諧音符。這些問題的出現，在很大程度上源于人們對人力資源管理基本概念的認識還不清晰，由于認識的偏頗，出現了實踐中的偏差。

我們將這些偏差歸納為十大誤區。這些誤區，基本上又可分為兩大類。第一類誤區主要體現在認識和概念上，第二類則主要體現在實踐領域。

第一類：理論誤區

誤區之一：“流動增值論”。由于傳統計劃體制的束縛，受到人才單位所有制觀念的制約，許多人在自己的工作崗位上難以發揮作用但又不能自主選擇單位或崗位。在這種情況下，有些學者提出，通過流動，人才可以找到發揮自己作用的地方，因此，流動增值的觀點便流行起來。這種觀點鼓勵人們通過流動和跳槽來尋求適合自己的崗位或單位，來尋求能夠發揮自己專長或特長的地方，來追求個人價值的實現。毋庸質疑，這一觀點從某個角度來講是有積極意義的。個人價值的實現，在很大程度上取決于是否能找到真正適合自己興趣和專長的崗位和組織。通過個人的自由流動，可以解決過去“大一統”體制下個人選擇完全被社會或政府所控制的被動局面，可以根據個人的興趣、愛好和特長去選擇真正適合自己的舞臺，可以在一定程度上實現人才的優化配置，使人才配置符合市場規律。但是，不可否認的是，這種觀點也存在先天的不足。首先，他們混淆了價值和價格的概念，流動能夠增加價格（也就是收入），但是不一定增加價值。某個人的價值，無論是社會價值還是商業價值，在一定程度上是固定的，僅僅通過流動無法提升價值，但確實可以提高價格。價值與價格的脫節，使得人們把這兩個概念混為一談。其次，人的價值的發揮需要一定條件，其中，組織和崗位是一個人發揮作用的重要舞臺。而任何一個人對于組織的價值，都不能完全歸結為他個人的行為，而是個人在與領導、下屬、同事等交互作用的過程中體現出來。這種交互作用，是通過長期積累而實現的。實現個人價值的平臺，不僅是工作本身，更重要的是組織因素。而組織因素中，和諧的人際關系和同事配合是決定性因素。正是這些因素的共同作用，構成了一個人實現個人價值的穩定的平臺。一個人的社會資本也正是在這個過程中逐漸積累起來的。社會資本理論告訴我們：人的價值不僅體現在人的個人能力上，更體現在人的社會關系中。

誤區之二：“人力資源萬能論”。隨著知識經濟時代的到來，社會上出現了過分夸大人力資源作用的現象，把人力資源等同于組織的核心競爭力。實際上，個人能力的發揮需要適當的工作和機會，對組織來說，如何為每個人才提供適當的工作和機會，如何通過有效的手段調動人才的工作積極性等，都屬于管理的問題。人力資源的有效管理需要一定的文化、制度和機制。只有優秀的人才，沒有人才施展才華的機制和環境，人才的作用不可能得到真正的發揮，人力資源的作用也就成為空談。實際上并不是人力資源重要，而是造就人力資源的機制和制度重要。沒有合適的機制和制度，即使是人才也會被壓抑或埋沒。

誤區之三：“精英論”。該觀點認為：知識經濟時代人力資源管理的重點是知識型員工，只要管理好這部分人，企業就能夠獲得持續競爭優勢。且不說中國是否進入了知識經濟時代，即便是已經進入，對于企業來說，如何定義知識型員工以及知識型員工占全體員工的比例都還是一個未知數。而我們比較確定的是，組織內部一定有大量非腦力勞動為主的員工，他們構成了員工的大多數，而他們不屬于知識型員工。例如生產線上的操作工人，窗口行業的柜員，還有諸如清潔工、服務人員等，如何對這些人實施有效的管理，我們尚沒有成熟的理論和方法。而這些人的工作，對于一個組織的有效運作，具有決定性的作用。西方把這樣的工作叫做“入門水平”的工作，意思是從事這樣的工作，對知識和技能的要求不很高，但對態度的要求比較高，他們的工作直接關系到整個組織的目標是否能順利實現。由于不需要很高的技能，因此，從事這些工作的人一般在組織中的晉升通道受到很大限制，甚至可以說沒有什么晉升空間，可他們的工作又十

分重要。如何對這樣的人進行有效的管理，目前還沒有成熟的理論來指導，也缺乏有效的經驗可供借鑒。因此，對于人力資源管理來說，知識型員工和非知識型員工至少處于同等重要的地位。

誤區之四：“戰略論”，也可以稱為“理念論”。該論調認為：人力資源管理的重點是戰略問題或者是理念的問題，只要有了戰略，有了好的理念一切問題就迎刃而解了。其實，這種觀點恰恰違背了人力資源管理的系統性和完整性。人力資源管理確實需要正確的戰略和理論來指導，但同樣不可或缺的是能夠把戰略和理念變成現實的技術、方法和工具。從戰略的角度思考人力資源管理問題與人力資源管理戰略是兩個不同的概念。作為系統的人力資源管理，必須是從戰略、理念，到技術、方法和制度相互配套、共同作用的一個系統。就國內企業目前的情況來看，人力資源管理的弱化和空白，在很大程度上是由于缺乏有效的人力資源管理技術和方法，而有效的人力資源管理技術和方法，永遠是人力資源管理不可或缺的重要內容。中國目前并不缺先進的理念，真正缺少的是先進的人力資源管理的技術和方法。

誤區之五：“人力數量論”。很多企業普遍存在這樣一種現象：以博士、碩士等高學歷員工占全體員工的比例作為衡量自身人力資源管理好壞的關鍵指標。雖然吸引和留住高學歷人才是反映一個組織人力資源管理質量的一個方面，但不應該將其作為最重要的指標。衡量人力資源管理的效果，還有其他很多指標，其中最重要的應該是人均勞動生產率。以最少的投入做最多的事情，這是人力資源管理需要追求的目標。發揮每個人的智慧和才能，真正做到“人盡其才”、“才盡其用”是組織管理的最佳境界。從人性化管理的角度來講，真正有效的人力資源管理，應該是：使本科生能夠完成原本碩士生才能完成的任務，使碩士生能夠從事原本博士生才能承擔的工作。

第二類：實踐誤區

由于觀念的錯誤，導致實踐領域也出現了很多誤區，這些誤區大多是企業在推行或強化人力資源管理實踐中“誤入歧途”，在沒有真正弄清基本概念和基本原理的情況下，盲目追求所謂的“現代化管理”，趕時髦一樣地推行某些理念或采用某些技術，從而導致企業不得不經歷“陣痛”。

誤區之六：“零打碎敲”。人力資源管理是由多個不同職能組成的，不同職能相互之間必須協調和匹配。但國內企業在實施人力資源管理時，往往把各職能割裂開來，頭痛醫頭，腳痛醫腳，想起什么做什么，缺什么抓什么，沒有從系統的角度考慮問題，沒有考慮到各職能的內在聯系。工資發放出了問題就抓薪酬，員工分不出好壞了就抓考核，這樣做的結果反而是疲于應付，難以真正解決問題，有時甚至導致員工對人力資源管理工作的反感。

誤區之七：“概念混淆”。目前中國企業界存在一個很普遍的現象：從事實際工作的人所用的詞匯和術語比從事研究的人還多，而他們在理解上又存在很大的分歧。很多企業在沒有界定清楚各個概念準確的內涵之前，就匆忙拿來用在自己的文件或口頭表達中，宣傳的成分遠遠大于應用的價值。例如：人力資本、人力資源、人力資源開發、人力資源管理、以人為本、人性化管理、激勵機制、管理模式等等。如果認真分析一下不難發現，這些概念的內涵與我們平常所說的人力資源管理有很大的差異。以激勵機制為例，經濟學講的激勵機制主要是指報酬機制，而管理學中講的激勵機制是如何調動人的積極性，組織行為學中的激勵理論對此有深入的解釋和分析。再比如人力資本與人力資源，在學術研究上區分這兩個概念非常有意義，但在企業管理的實踐中，實際上就是如何看待和評價人的價值和作用的問題。

誤區之八：“追新求異”。很多企業人員使用的概念和術語，研究人員都沒有接觸過。由于現代信息技術的發達，使得人們可以從各種渠道獲得最新的概念和術語，而企業所擁有的技術往往比大學和研究機構要先進，因此，最新的詞匯和術語往往來自企業。近年來國內流行的人力資源管理的概念，例如員工持股計劃、股票期權、平衡計分卡、關鍵績效指標、管理層收購、寬帶薪酬等等，幾乎都是先從企業里出來的。我們在接受企業邀請進行培訓或咨詢服務時，往往會被要求“介紹一下國外最新的人力資源管理模式或者新技術”。國內很多企業喜歡做表面文章，往往過分強調新奇，舍本求末，而忽視了概念、模式、方法的真正內涵以及它們的實用性和有效性。這種不顧我們所處的環境和實際條件，盲目追求新概念、新模式和新方法的做法，不僅不利于推行真正的人力資源管理，而且容易導致逆反心理。

誤區之九：“外向型”現象。國內企業一談重視人力資源首先想到的是到組織外部去找人才，強調的是從外部吸引人才，而不重視從內部培養和挖掘人才。在人才的使用中普遍存在著“審美疲勞效應”，即看不

到自己身邊人的優點，對組織內部的優秀人才視而不見，不是去引進“空降兵”和“海歸派”，就是去“挖墻腳”，不惜花重金、給高價引進外部人才。但很少有企業注重挖掘和培養內部人才，更不注意從完善內部管理制度上下功夫，結果導致治標不治本，沒有解決制度本身的問題，引進的人才也留不住。從創維集團在2000年引進5個海歸派開始，到“逆風飛揚”進駐TCL，再到用友集團以年薪500萬元的高價引進的職業經理人在3年后“體面地離開”用友，這些教訓難道不值得我們深思嗎？實際上，古人的提醒足以使我們理解吸引人才的基本思路，那就是“主雅客來勤”、“悅近及遠”。因此，我們認為真正有效的吸引人才策略是“筑巢引鳳”，也就是先構建有利于人才發揮作用、脫穎而出的組織環境，有了這樣的環境，能干事的人才就會“冒”出來，想發揮作用的人才就會被吸引來。

誤區之十：“皇帝不急太監急”。這樣的表述不太雅觀，但卻能反映這個現象的特點。現代人力資源管理首先是高層領導的責任，領導者的本職工作就是把人用好。所以才會有美國GE公司的前總裁韋爾奇先生被人們譽為“世界上最偉大的人事經理”，因為他在日常工作中把主要的時間和精力都用在指導和培養人才上了。反觀我國企業的實踐，人們普遍的認識是人力資源管理只是人力資源部門的事情。因此，對組織的人力資源管理問題，大多只是人力資源管理專業人員在著急，高層領導人往往沒有意識到人力資源管理的重要性，即使是意識到了，也放不到議事日程上。正如人們概括的那樣，人力資源管理在高層領導者那里是“說起來重要，做起來次要，忙起來不要”。實際上，人力資源管理，應該是真正的“一把手工程”。以上的各種誤區，在不同企業中可能會有不同的表現，但其內在原因是一致的，那就是對人力資源管理內涵的認識不充分。現代人力資源管理，不是一個獨立的學科，而是一個系統的研究領域，是將相關學科的研究思路和研究成果形成一個體系，整合為解決組織管理問題的思想、理念、制度和技術。一般教科書上都能給出很多定義，例如，人力資源管理是負責組織人員的招聘、甄選、訓練及報酬等功能的活動，以達成個人與組織的目標；人力資源管理是通過各種技術與方法，有效地運用人力資源來達成組織目標的活動；人力資源管理包括要影響到公司和員工之間關系的（人力資源）性質的所有管理決策和行為。我們認為，人力資源管理是現代“人事”管理，是對人力資源的取得、開發、保持和利用等方面所進行的計劃、組織、指揮和控制的活動。它是研究組織中人及其相互關系的調整、事（工作）的設計及其銜接、人與事（工作）的配合，以充分開發人力資源，挖掘人的潛力，調動人的積極性，提高工作效率，實現組織目標和組織成員個人價值的理論、方法、工具和技術的有機組合。

系統全面地認識人力資源管理的含義，正確定位人力資源管理的職能和作用，是我國企業實行真正意義上的人力資源管理的基本前提。

第四篇：21世紀人力資源管理十大特點

21世紀人力資源管理十大特點

2005年06月17日 企業管理

21世紀人力資源管理十大特點 21世紀，人類進入了一個以知識為主宰的全新經濟時代。在這樣一個十倍速變化的時代，人力資源與知識資本優勢的獨特性成為企業重要的核心技能，人力資源的價值成為衡量企業整體競爭力的標志。同時人力資源管理經歷著前所未有的來自全球一體化的力量如信息網絡化的力量、知識與創新的力量、顧客的力量、投資者的力量、組織的速度與變革的力量等各種力量的挑戰和沖擊。21世紀人力資源管理既有著工業文明時代的深刻烙印，又反映著新經濟時代游戲規則的基本要求，從而呈現出新的特點。

一、.知識經濟時代是一個人才主權時代，也是一個人才“贏家通吃”的時代

所謂人才主權時代就是人才具有更多的就業選擇權與工作的自主決定權，人才不是被動地適應企業或工作的要求。企業要尊重人才的選擇權和工作的自主權，并站在人才內在需求的角度，為人才提供人力資源的產品與服務，并因此贏得人才的滿意與忠誠。人才不是簡單的通過勞動獲得工資性收入，而是要與資本所有者共享價值創造成果。所謂“人才贏家通吃”包含兩個方面的含義：一是越是高素質、越稀缺、越熱門的人才，越容易獲得選擇工作的機會，其報酬也越高；二是人才資源優勢越大的企業越具有市場競爭力，也就越容易吸納和留住一流人才。人才主權時代的動因主要有三個方面：1.知識與職業企業家成為企業價值創造的主導要素，企業必須承認知識創新者和職業企業家的貢獻與價值，資本單方面參與利潤分享的歷史已經結束，知識創新者和職業企業家具有對剩余價值的索取權。這就改變了資本所有者和知識所有者之間的博弈關系，剩余價值的索取權是人才主權的基礎，也是它的理論依據。

2.21世紀，社會對知識和智力資本的需求比以往任何一個時代都更為強烈，導致知識創新者和企業家等人才短缺的現象加劇。人才的稀缺性、巨大的增值空間和人力資本的高回報性，使得：(1)資本瘋狂地追逐人才。正如美國思科（CISCO）公司總裁所言：“與其說我們是在購并企業，不如說我們是在購并人才。”(2)人才選擇資本。人才是揣著能力的選票來選企業，人才有了眾多的工作選擇權。(3)知識與人才雇傭資本。如在知識創新型企業，人才通過引入風險資本，就是用知識雇傭資本，通過知識轉化為資本的方式，來實現知識的資本化。3.21世紀，世界經濟的一體化，使得人才競爭與人才流動國際化。中國加入WTO對我們沖擊最大的不是我們的產品市場，而是人才市場。尤其是企業家人才和熱門技術人才的競爭白熱化。這就使得人才流動的范圍拓寬、人才職業選擇權加大。人才主權時代使得那些能夠吸納、留住、開發、激勵一流人才的企業成為市場競爭的真正贏家。同時，也可能給企業帶來短時間的負面效應。一是會產生人才泡沫。企業一味通過高薪留住、吸納人才，會造成熱門人才的價值與價格背離；二是人才流動作為人才價值增值與價值實現的一種途徑，會致使跳槽頻繁、人才流動風險增大。

二、.員工是客戶，企業人力資源管理的新職能就是向員工持續提供客戶化的人力資源產品與服務

21世紀，企業要以新的思維來對待員工，要以營銷的視角來開發組織中的人力資源。從某種意義來說，人力資源管理也是一種營銷工作，即企業要站在員工需求的角度，通過提供令顧客滿意的人力資源產品與服務來吸納、留住、激勵、開發企業所需要的人才。從新世紀的企業經營價值鏈的角度看，企業要贏得顧客的滿意與忠誠，必須贏得員工的滿意與忠誠；企業要把客戶資源與人力資源結合起來，要致力于提升客戶資本價值與人力資本價值。21世紀人力資源管理者要扮演工程師+銷售員+客戶經理的角色。一方面人力資源管理者要具有專業的知識與技能，另一方面要具有向管理者及員工推銷人力資源的產品與服務方案的技能。人力資源經理也是客戶經理，所謂客戶經理，就是要為企業各層級提供一攬子的人力資源系統解決方案，即如MOTOROLA所提出的人力資源客戶經理TOTAL SOLUTION。企業向員工所提供的產品與服務主要包括：1.共同愿景：通過提供共同愿景，將企業的目標與員工的期望結合在一起，滿足員工的事業發展期望。2.價值分享：通過提供富有競爭力的薪酬體系及價值分享系統來滿足員工的多元化的需求。包括企業內部信息、知識、經驗的分享。3.人力資本增值服務：通過提供持續的人力資源開發、培訓，提升員工的人力資本價值。4.授權賦能：讓員工參與管理，授權員工自主工作，并承擔更多的責任。5.支持與援助：通過建立支持與求助工作系統，為員工完成個人與組織發展目標提供條件。

三.人力資源管理的重心——知識型員工

21世紀，國家的核心是企業，企業的核心是人才，人才的核心是知識創新者與企業家。人力資源管理面臨新三角：知識型員工、知識工作設計、知識工作系統。人力資源管理要關注知識型員工的特點，其重點是如何開發與管理知識型員工，對知識型員工采用不同的管理策略。1.知識型員工由于其擁有知識資本，因而在組織中有很強的獨立性和

自主性。這就必然帶來新的管理問題：（1）授權賦能與人才風險管理。一方面要授權給員工，給員工一定的工作自主權，另一方面又要防范授權時所帶來的風險。一個人才可能帶給企業巨大的價值，也可能會導致整個企業的衰敗。人才的風險管理成為人力資源管理的一個新課題。（2）企業價值要與員工成就意愿相協調。知識型員工具有很強的成就欲望與專業興趣，如何確保員工的成就欲望、專業興趣與企業的所需目標一致是一個新問題。如研發人員要面向市場把注意力集中在為企業開發適合市場需求的產品上，而不僅僅是獲得業界的支持與評價。（3）工作模式改變，如虛擬工作團隊。知識型工作往往是團隊與項目合作，其工作模式是跨專業、跨職能、跨部門的，有時并不在固定的工作場所，而是通過信息、網絡組成虛擬工作團隊或項目團隊，這種工作模式與工業文明時期嚴格的等級秩序、細密的分工條件下的工作不一樣。如何進行知識型工作的設計，也是21世紀人力資源管理的新課題。2.知識型員工具有較高的流動意愿，不希望終身在一個組織中工作，由追求終身就業飯碗，轉向追求終身就業能力。（1）員工忠誠具有新的內涵。流動是必然的，關鍵在于如何建立企業與員工之間的忠誠關系。（2）由于流動的加速，企業人力投資風險由誰承擔成為企業面臨的抉擇。（3）流動過頻、集體跳槽給企業管理帶來危機。3.知識型員工的工作過程難以直接監控，工作成果難以衡量，使得價值評價體系的建立變得復雜而不確定。（1）個體勞動成果與團隊成果如何進行確定。（2）報酬與績效的相關性。知識型員工更加關注個人的貢獻與報酬之間的相關性，這就要求企業建立公正、客觀的績效考核體系。（3）工作定位與角色定位。在知識創新型企業中，每個人在企業中的位置，不再是按照工業文明時代企業嚴格的等級秩序和細致的分工體系精確定位，而是按照現代數學進行模糊定位。在知識創新型企業中，傳統的工作說明書變得越來越沒有用，取而代之的是角色說明書，即對人力資源進行分層分類的管理，在不同層次不同類別上來確定員工的任職資格、行為標準、工作規范。傳統的職務說明書已經不足以清楚地確定一個人在企業中的定位問題，回答不了在知識創新型企業中需要跨部門、跨職能的團隊合作問題。4.知識型員工的能力與貢獻差異大，出現混合交替式的需求模式，需求要素及需求結構也有了新的變化。（1）報酬不再是一種生理層面的需求，其本身也是個人價值與社會身份和地位的象征。從某種意義上說，報酬成為一種成就欲望層次上的需求。（2）知識型員工的內在需求模式是混合交替式的，使得報酬設計更為復雜。（3）知識型員工不僅需要獲得勞動收入，而且要獲得人力資本的資本收入。即需要分享企業價值創造的成果。（4）知識型員工出現了新的內在需求要素。這些要素是傳統的需求模型難以囊括的。如：利潤與信息分享需求、終身就業能力提高的需求、工作變換與流動增值的需求、個人成長與發展的需求等。5.領導界限模糊化。（1）知識創新型企業中，領導與被領導的界限變得模糊，知識正替代權威。一個人對企業的價值不再僅僅取決于其在管理職務上的高低，而是取決于其擁有的知識和信息量。領導與被領導之間的關系是以信任、溝通、承諾、學習為基本互動準則的。（2）知識型員工的特點要求領導方式進行根本的轉變。（3）信任、溝通、承諾、學習成為新的互動方式。（4）要建立知識工作系統和創新授權機制。

四.人力資源管理的核心——人力資源價值鏈管理

21世紀，人力資源管理的核心是如何通過價值鏈的管理，來實現人力資本價值的實現及其價值的增值。價值鏈本身就是對人才激勵和創新的過程。1.價值創造就是在理念上要肯定知識創新者和企業家在企業價值創造中的主導作用，企業中人力資源管理的重心要遵循2∶8規律，即我們要關注那些能夠為企業創造巨大價值的人，他們創造了80％的價值，而數量卻在企業中僅占20％。同時也能帶動企業其他80％的人。注重形成企業的核心層、中堅層、骨干層員工隊伍，同時實現企業人力資源的分層分類管理模式。2.價值評價問題是人力資源管理的核心問題，其內容是指要通過價值評價體系及評價機制的確定，使人才的貢獻得到承認，使真正優秀的、企業所需要的人才脫穎而出，使企業形成憑能力和業績吃飯，而不是憑政治技巧吃飯的人力資源管理機制。3.價值分配。就是要通過價值分配體系的建立，滿足員工的需求，從而有效地激勵員工，這就需要提供多元的價值分配形式，包括職權、機會、工資、獎金、福利、股權的分配等。企業應注重對員工的潛能評價，向員工提供面向未來的人力資源開發內容與手段，提高其終身就業能力。

五.企業與員工關系的新模式——以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的戰略合作伙伴關系

21世紀，企業與員工之間的關系需要靠新的游戲規則來確定，這種新的游戲規則就是勞動契約與心理契約。

1.以勞動契約和心理契約作為調節員工與企業之間關系的紐帶。一方面要依據市場法則確定員工與企業雙方的權力、義務關系、利益關系；另一方面又要求企業與員工一道建立共同愿景，在共同愿景基礎上就核心價值觀達成共識，培養員工的職業道德，實現員工的自我發展與管理。2.企業要關注員工對組織的心理期望與組織對員工的心理期望之間達成了“默契”，在企業和員工之間建立信任與承諾關系。要使員工實現自主管理。3.企業與員工雙贏的戰略合作伙伴關系，個人與組織共同成長和發展。

六.人力資源管理在組織中的戰略地位上升，管理責任下移

1.人力資源真正成為企業的戰略性資源，人力資源管理要為企業戰略目標的實現承擔責任。人力資源管理在組織中的戰略地位上升，并在組織上得到保證，如很多企業成立人力資源委員會，使高層管理者關注并參與企業人力資源管理活動。2.人力資源管理不僅僅是人力資源職能部門的責任，而是全體員工及全體管理者的責任。過去是人事部的責任，現在企業高層管理者必須承擔對企業的人力資源管理責任，關注人力資源的各種政策。目前的人力資源管理在某種程度上可以分為三個部分：一是專業職能部門人力資源管理工作；二是高中基層領導者如何承擔履行人力資源管理的責任；三是員工如何實現自我發展與自我開發。人力資源管理的一項根本任務就是：如何推動、幫助企業的各層管理者及全體員工去承擔人力資源開發和管理的責任。3.人力資源管理由行政權力型轉向服務支持型。人力資源職能部門的權力淡化，直線經理的人力資源管理責任增加，員工自主管理的責任增加。4.由于目前組織變化速度很快(現在的組織是速度型組織、學習型組織、創新型組織)，人力資源管理要配合組織不斷的變革與創新，就需要創新授權，通過授權，建立創新機制；在企業中引入新的團隊合作，形成知識型工作團隊，將一個個戰略單位經過自由組合，挑選自己的成員、領導，確定其操作系統和工具，并利用信息技術來制定他們認為最好的工作方法。這種被稱之為SMT（自我管理式團隊）的組織結構已經成為企業中的基本組織單位。

七.人力資源管理的全球化，信息化

這是由組織的全球化所決定的。組織的全球化，必然要求人力資源管理策略的全球化。1.員工與經理人才的全球觀念的系統整合與管理。首先是說，通過人力資源的開發與培訓使得我們的經理人才和員工具有全球的概念。其次是說人才流動國際化、無國界。也就是說，我們要以全球的視野來選拔人才，來看待人才的流動，尤其是加入WTO以后，我們所面對的就是人才流動的國際化以及無國界。2.人才市場競爭的國際化。國際化的人才交流市場與人才交流將出現，并成為一種主要形式。人才的價值(價格)就不僅僅是在一個區域市場內體現，而更多的是要按照國際市場的要求來看待人才價值。跨文化的人力資源管理成為重要內容。人才網成為重要的人才市場形式。人才網要真正實現它的價值，就要最終走出“跑馬圈地和賣地”的方式，真正通過利用網絡優勢來加速人才的交流與流動，并為客戶提供人力資源的信息增值服務。

八.人才流動速率加快，流動交易成本與流動風險增加，人才流向高風險、高回報的知識創新型企業

以信息網絡為工具的虛擬工作形式呈不斷增長趨勢。1.員工由追求終身就業飯碗轉向追求終身就業能力，通過流動實現增值，使人才流動具有內在動力。2.人才稀缺與日益增長的人才需求，使人才面臨多種流動誘因和流動機會。3.人才流動的交易成本增加，企業人才流動風險增加，需要強化人才的風險管理。在這種情況下，就需要企業留住人才策略由筑壩防止人才跳槽流動轉向整修渠道，即企業內部要有良好的人力資源環境，對流水進行管理，控制河水的流量與流速。而且，人力資源部門要強化對流動人員的離職調查，除與個人面談外，還要對其所在的群體和組織進行調查，找出流動原因以及所反映的組織運行上存在的問題，并提出改進措施。4.集體跳槽與集體應聘成為人才流動的新現象。企業策略聯盟與企業購并關注人才聯盟與人才購并。也就是說，我們在購并一個企業時，更多的是關心它的管理團隊，關注它的人才團隊，對所要購并企業的管理團隊和人才團隊進行科學的分析，對其價值進行評估。

九.溝通、共識；信任、承諾；尊重、自主；服務、支持；創新、學習；合作、支援；

授權、賦能將成為人力資源管理的新準則在21世紀，企業與員工之間，管理者與被管理者之間、同事之間將按新的游戲規則來處理各種關系，即如何在溝通基礎上達成共識，如何在信任基礎上彼此之間達成承諾，尊重員工的個性，如何在自主的基礎上達到有效的管理，尤其是如何對創新型團隊提供一種支持和服務，企業如何注重一種創新機制，如何變成一種學習性的組織，如何進行團隊合作和授權賦能。

十.人力資源管理的核心任務是構建智力資本優勢，人力資源管理的角色多重化，職業化。

21世紀，企業的核心優勢取決于智力資本獨特性及其優勢。智力資本包括三個方面:人力資本、客戶資本和組織結構資本。人力資源的核心任務是通過人力資源的有效開發與管理，提升客戶關系價值。要將經營客戶與經營人才結合在一起。要致力于深化兩種關系： 維持、深化、發展與客戶的關系，提升客戶關系價值，以贏得客戶的終身價值；維持、深化、發展與員工的戰略合作伙伴關系，提升人力資本價值。1.企業人力資源管理者要成為專家。要具有很強的溝通能力，必須對整個企業有一個很好的把握，通過溝通達成共識。中國企業的人力資源管理者要盡快實現從業余選手到職業選手的轉化。職業選手主要包括三個方面：要有專業的知識和技能，要有職業的精神，必須懂得職業的游戲規則。2.企業人力資源的政策與決策愈來愈需要外腦。要借助于社會上的各種力量。沒有外力的推動，企業很多新的人力資源政策、組織變革方案是很難提出并被高層管理人員及員工認同的。

第五篇：企業人力資源管理的十大模塊精華

企業人力資源管理的十大模塊精華

人力資源管理具體分為十大模塊：

崗位工作分析和人員績效考核是人力資源管理的基礎和關鍵。

1、人力資源規劃：它是企業在團隊建設方面的總體安排；

2、人力資源成本核算：建立企業人力資源成本核算制度和核算體系，讓企業能夠養得起人、留得住人；

3、崗位工作分析：對工作崗位進行分析，建立職務系列的職級、等級，制作工作崗位職責說明書；

4、員工的招聘和選拔：確定員工的招聘方式和面試方式；

5、建立勞動關系，進行勞動合同管理：建立“優勝劣汰”的用人機制；

6、薪酬管理：確定不同崗位的工資類型，讓每個職員的付出與所得相稱；

7、員工教育培訓：采取內外結合的培訓方式，不斷提高員工的工作能力和工作動力；

8、人員績效考核：進行工作目標管理，建立考核指標和權重，獎優罰劣，保證企業目標的實現；

9、員工勞動保障管理：解除員工的后顧之憂，讓員工愛企如家；

10.員工職業生涯規劃：通過崗位、職務的輪換和調整，實現員工個人發展目標和職業發展目標、企業發展目標一致；