第一篇：團(tuán)隊(duì)管理工作規(guī)劃

關(guān)于貴大南北校區(qū)保潔團(tuán)隊(duì)管理的工作規(guī)劃

（第一部分）

引言：我公司在貴大的保潔工作已然走入正軌，各班組協(xié)調(diào)配合得力，保潔工作井井有條。但工作中依然還有大錯(cuò)不犯小錯(cuò)不斷的情況發(fā)生，如：保潔員工與公司之間存在一定的溝通障礙，這使得公司決策層很難做到令行禁止。從而發(fā)生一些本不該發(fā)生的難堪狀況。繼而，團(tuán)隊(duì)建設(shè)和管理就更顯得尤為重要。那要如何才能貼近實(shí)際的去做好保潔團(tuán)隊(duì)的管理工作，我想到了一下幾點(diǎn)：

一、基本情況熟悉

1、熟悉其工作環(huán)境。

動(dòng)因：工作環(huán)境的熟悉在日后的管理流程中占有不可或缺的地位，只有置身于保潔員的工作環(huán)境里才能清晰的體會(huì)保潔員的思想，才能更好的走近保潔員，走進(jìn)保潔員的工作。與此同時(shí)，在熟悉保潔員的工作環(huán)境之后的管理工作中，才能夠以最快的速度判斷狀況產(chǎn)生的原因，以及有可能造成的后果。

2、了解其工作流程和模式

動(dòng)因：在熟悉保潔員的工作環(huán)境的同時(shí)還要了解保潔員的工作流程和模式。很多時(shí)候，工作流程或者模式方面的一點(diǎn)點(diǎn)瑕疵直接關(guān)系到工作效率和生產(chǎn)安全。只有了解其工作流程和模式，才能在管理中更清楚的明確各項(xiàng)工作的負(fù)責(zé)人。在工作中出現(xiàn)突發(fā)問題，便能夠迅速的做出反應(yīng)，第一時(shí)間將問題處理在萌芽階段。避免小事化大，大事化炸。待問題解決后，可以根據(jù)對(duì)其工作流程和模式的了解準(zhǔn)確的追究責(zé)任人。

二、傾聽

1、傾聽之于員工

標(biāo)準(zhǔn)意義的傾聽是指：“一種有效溝通的必要部分，以求思想達(dá)成一致和感情的通暢。狹義的傾聽是指憑助聽覺器官接受言語信息，進(jìn)而通過思維活動(dòng)達(dá)到認(rèn)知、理解的全過程；廣義的傾聽包括文字交流等方式。其主體者是聽者，而傾訴的主體者是訴說者。兩者一唱一和有排解矛盾或者宣泄感情等優(yōu)點(diǎn)。傾聽者作為真摯的朋友或者輔導(dǎo)者，要虛心、耐心、誠心和善意為傾訴者排憂解難。”由其意義可見，在管理工作中，對(duì)員工的傾聽和計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制（管理五要素）同樣重要。只有善于傾聽，才能讓保潔團(tuán)隊(duì)有活力、有韌性。而傾聽的最明顯效果就是讓員工有一種受重視感，并且，在保潔員這個(gè)行業(yè)中，因?yàn)楣ぷ鲀?nèi)容的關(guān)系很多員工都有種強(qiáng)烈的自卑感，自己感覺自己低人一等。恨不得自己是隱形人，在現(xiàn)實(shí)中找不到存在感，而傾聽，便可以讓他們感受到他們被尊重，找到存在感，重拾自尊、自信。而自尊自信的員工就會(huì)為公司盡心盡力，從而提高工作效率，繼而增加公司效益。

2、傾聽之于管理者

在傾聽里，員工感受到了重視，從而對(duì)工作有了新的態(tài)度，工作效率提高的同時(shí)，對(duì)于管理者來說，在傾聽的過程中，對(duì)員工會(huì)有一定的認(rèn)識(shí)，比如一個(gè)員工的文化水平，性格特點(diǎn)等等，而這些信息在團(tuán)隊(duì)建設(shè)和管理中尤為重要，一如對(duì)癥下藥一樣，不同性格的員工要以不同的方式去誘導(dǎo)、激勵(lì)，最終使其將工作視為一種自我價(jià)值的體現(xiàn)而不再僅僅是養(yǎng)家糊口的手段。所以，傾聽不管對(duì)于管理者還是員工都是有百利而無一害的。

3、信息采集

傾聽的過程，不僅僅是讓員工參與管理尋找自我存在價(jià)值的過程，更是管理者采集團(tuán)隊(duì)成員信息的過程，既是傾聽，那信息采集的難度就要高些，這就要求管理者在傾聽的過程中去蕪存菁，有選擇的將員工信息進(jìn)行整合。這樣就要有行之有效的方式方法。

首先要從主管方面了解突出員工（優(yōu)劣兩個(gè)方向）的基本信息。主要內(nèi)容包括工作態(tài)度、工作能力、人際關(guān)系、家庭狀況四方面。這樣的信息采集方便今后團(tuán)隊(duì)中的管理人才選拔和釘子戶的拔除。

第二，從員工了解員工，因?yàn)楦鲄^(qū)域主管并非都是現(xiàn)場管理，而不是現(xiàn)場管理的結(jié)果就有可能導(dǎo)致員工在主管在現(xiàn)場和不在現(xiàn)場的表現(xiàn)有差異。這樣的方式主要是為了避免主管的片面之詞，更全面的了解突出員工的工作實(shí)際。主要內(nèi)容包括：協(xié)作能力、溝通能力和團(tuán)隊(duì)意識(shí)。為以后的團(tuán)隊(duì)人員優(yōu)化配置拿到第一手資料。

最后，從員工了解主管，作為基層領(lǐng)導(dǎo)，主管在管理員工的工作中有很大的執(zhí)行權(quán)。所以從員工了解主管則是為了避免主管身在基層各自為政，使公司上層閉目塞聽。了解的主要內(nèi)容有：工作態(tài)度、工作質(zhì)量、工作方法。這樣的信息經(jīng)過核實(shí)以及整改后便可以讓團(tuán)隊(duì)更有凝聚力、向心力，而這正是現(xiàn)在保潔隊(duì)伍中最能影響工作效率卻也是最欠缺的。

三、總結(jié)

在信息采集之后進(jìn)行分類處理。將問題歸類，員工問題多溝通，甲乙方問題多核實(shí)，獎(jiǎng)懲問題多落實(shí)。在實(shí)際操作之前，因?yàn)榱私庥邢蓿蚁?/p>

到可操作的便是這些。（第一部分完）

第二篇：安全管理工作規(guī)劃

二0一一年環(huán)境/職業(yè)健康安全工作規(guī)劃

為提高安全生產(chǎn)和文明施工的管理水平,預(yù)防環(huán)境污染及傷亡事故發(fā)生,確保職工的安全和身心健康，保持分公司的穩(wěn)定發(fā)展，按照分公司二屆二次“職代會(huì)”確立的發(fā)展思路與目標(biāo)，編制本安全管理工作計(jì)劃：

一、環(huán)境目標(biāo)

1、施工現(xiàn)場噪聲、粉塵、生產(chǎn)和生活污水達(dá)標(biāo)排放。

2、施工現(xiàn)場化學(xué)品、油品無遺灑無泄漏現(xiàn)象。

3、施工時(shí)間根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況盡量控制在早6:00～晚22:00之間。

4、夜間施工的燈光,電焊弧光零污染。

5、辦公區(qū)固體廢棄物分類管理；施工現(xiàn)場固體廢棄物分類管理,定期處理。

二、職業(yè)健康安全目標(biāo)

1、分公司及所屬項(xiàng)目部無未成年工的使用。

2、分公司及所屬項(xiàng)目部無女工從事法律法規(guī)外的體力勞動(dòng)。

3、杜絕死亡、重傷和重大安全事故；年負(fù)傷頻率控制在千分之十以內(nèi)。、項(xiàng)目部勞動(dòng)保護(hù)和防護(hù)用品發(fā)放、使用率100%。

5、分公司及施工現(xiàn)場消防設(shè)施完好率100%,有效率100%。

6、食堂按衛(wèi)生制度嚴(yán)格執(zhí)行。

7、安全管理資料必須做到齊全,有效,并符合要求,不得出現(xiàn)不合格項(xiàng)。

8、安全管理人員必須全部經(jīng)過培訓(xùn)合格,持證上崗；新工人

入場三級(jí)教育、特種作業(yè)人員培訓(xùn)考核、持證上崗率均須達(dá)到100%。

三、環(huán)境、職業(yè)健康安全目標(biāo)實(shí)施的管理措施

（一）安全保證措施

堅(jiān)持貫徹“安全第一、預(yù)防為主、綜合治理”的方針,把施工安全工作擺在首要位置,行之有效貫徹到各個(gè)環(huán)節(jié)中去,同時(shí)安全工作特點(diǎn)又體現(xiàn)在它是一項(xiàng)需要持之以恒,需要全員參與的復(fù)雜系統(tǒng)工作。

1、安全生產(chǎn)管理保證體系

分公司經(jīng)理為安全生產(chǎn)第一責(zé)任人,下設(shè)安全生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)組，工程技質(zhì)科在領(lǐng)導(dǎo)組的指導(dǎo)下負(fù)責(zé)全面的安全管理工作,不定期地對(duì)各項(xiàng)工程進(jìn)行安全生產(chǎn)檢查。各項(xiàng)目部經(jīng)理為項(xiàng)目安全生產(chǎn)直接責(zé)任人,并設(shè)專職安全員,貫徹上級(jí)精神,每天檢查監(jiān)督工程施工安全工作,制定具體的安全規(guī)程和違章處理措施,并向分公司安全主管部門匯報(bào)安全動(dòng)態(tài)管理情況。

2、安全檢查制度

由各施工班組安排專人開展日常安全生產(chǎn)檢查工作,在施工過程中除正常安全檢查外,分公司每月檢查一次,項(xiàng)目部每周組織有關(guān)人員至少檢查一次,發(fā)現(xiàn)問題落實(shí)到人,限期整改,制定措施,確保安全。

3、安全教育制度

按照公司的安全教育制度,加強(qiáng)宣傳教育,現(xiàn)場組織切合實(shí)際的作業(yè)程序,嚴(yán)格執(zhí)行和運(yùn)用施工安全規(guī)范,對(duì)進(jìn)場的工人進(jìn)行入場教育,學(xué)習(xí),培訓(xùn),達(dá)到合格才允許上崗操作。在施工過程

中,建立每周一次的安全教育制度,由專職安全員主持,同時(shí)在各個(gè)工序施工前,由施工員做書面的安全技術(shù)交底。

（二）安全防護(hù)措施

1、安全標(biāo)志：劃分安全區(qū)域,充分和正確使用安全標(biāo)志,安全標(biāo)語和標(biāo)志牌要掛在醒目位置,各種施工機(jī)械均需掛操作規(guī)程牌。

2、安全防護(hù)

a安全防護(hù)棚：在建筑物出入口及通道,機(jī)械設(shè)備上方都需采用鋼管搭設(shè)安全防護(hù)棚,安全防護(hù)棚要滿鋪兩層木板和一層安全網(wǎng),側(cè)面用鐵絲網(wǎng)做防護(hù)攔板,高壓電線側(cè)面和上方采用木方和木板搭設(shè)隔離墻和防護(hù)棚。

b“三寶”、“四口”及臨邊防護(hù)

⑴進(jìn)入施工現(xiàn)場人員必須戴安全帽,并系好安全帶,在超邊兩米高的位置作業(yè)必須帶好安全帶。

⑵在樓梯口、電梯井口、預(yù)留洞口、施工洞口、要做好防護(hù)工作,在樓梯口,電梯井口要設(shè)攔桿防護(hù)；在預(yù)留洞口、施工洞口、邊長小于900時(shí)采用5㎝厚木板牢固蓋板,當(dāng)邊長大于1500時(shí),四周設(shè)防欄桿,洞口下設(shè)安全平網(wǎng)。

（三）環(huán)保、消防、降噪音等措施

1、各項(xiàng)目及分公司要根據(jù)所處環(huán)境及位置對(duì)環(huán)境因素及危險(xiǎn)因素進(jìn)行識(shí)別與評(píng)價(jià)并列出重大環(huán)境因素,及重大危險(xiǎn)因素清單及控制措施。

2、分公司要建立消防組織,并要設(shè)立防火小組及消防小分隊(duì),不定期對(duì)各項(xiàng)目及分公司進(jìn)行消防檢查,及時(shí)消除隱患。

3、分公司及各項(xiàng)目部要配備好消防器材及消防工具,以備突發(fā)事件發(fā)生使用。

4、施工現(xiàn)場材料堆放,保管,要符合防火安全要求,易燃易爆材料必要專庫儲(chǔ)存,氧氣,乙炔氣瓶要分開存放。

5、辦公區(qū)及宿舍區(qū)不得私拉亂接,在工地需要施工用電時(shí),要由項(xiàng)目部門專業(yè)電工操作。

6、根據(jù)各項(xiàng)目的實(shí)際情況夜間盡量不施工,合理控制作業(yè)時(shí)間,特殊情況需要夜間施工根據(jù)實(shí)際情況辦理相關(guān)手續(xù)。

此外根據(jù)分公司的實(shí)際情況進(jìn)一步加強(qiáng)做好自查自糾工作，整改到位，提高安全管理能力和水平，加大安全專業(yè)人員素質(zhì)培訓(xùn)工作，完善各項(xiàng)目安全機(jī)構(gòu)和人員配置工作，重點(diǎn)如下：

1、在搞好安全管理工作的同時(shí)，重點(diǎn)抓兩頭：①抓聯(lián)營工程的安全管理；②抓重點(diǎn)工程及有影響工程的安全管理。

2、重點(diǎn)抓好應(yīng)急救援預(yù)案、方案的編制和現(xiàn)場實(shí)際演練工作，覆蓋面達(dá)到每個(gè)項(xiàng)目部。

3、重點(diǎn)抓項(xiàng)目重大危險(xiǎn)源的控制工作，建立分公司重大危險(xiǎn)源控制體系圖、表，使其控制在分公司監(jiān)控的有效范圍內(nèi)。

4、大力開展安全文明施工標(biāo)準(zhǔn)化創(chuàng)建活動(dòng)，結(jié)合總承包公司的《文明施工實(shí)施細(xì)則》，出臺(tái)分公司安全文明標(biāo)化工地標(biāo)準(zhǔn)，在去年工作的基礎(chǔ)上，推進(jìn)合適項(xiàng)目部的創(chuàng)建工作，積極配合和指導(dǎo)創(chuàng)建工作的順利實(shí)現(xiàn)，確保完成或超額完成工作目標(biāo)和安全生產(chǎn)指標(biāo)。

5、做好“三標(biāo)一體”工作，積極開展自查工作。

第三篇：基礎(chǔ)管理工作規(guī)劃

基礎(chǔ)管理工作規(guī)劃

工作制度

1.嚴(yán)格遵守作息時(shí)間，杜絕遲到早退。

2.辦事處積極執(zhí)行請(qǐng)銷假制度

二．辦公環(huán)境

1.保持辦事處室內(nèi)清潔

2.愛護(hù)辦事處公共財(cái)產(chǎn)

3.辦公用品做到勤儉節(jié)約

三.辦事處車輛使用

1.遵守交通安全規(guī)范，嚴(yán)格執(zhí)行公司規(guī)章制度做好行車記錄

2.注意車輛保養(yǎng)，確保車輛行車安全

四.業(yè)務(wù)方面

1.做好各客戶發(fā)運(yùn)情況的記錄

2.整理煤質(zhì)信息資料做到及時(shí)反饋

3.了解客戶庫存，提前為調(diào)運(yùn)工作做好發(fā)運(yùn)準(zhǔn)備。

4.現(xiàn)階段與客戶勤溝通，了解各供貨單位價(jià)格，發(fā)運(yùn)量及其動(dòng)態(tài)

5.積極與用戶之間溝通聯(lián)系，做好各項(xiàng)工作準(zhǔn)備

6.做好清欠工作，積極溝通，真去早日完成清欠。

辦事處2014年3月28日

第四篇：團(tuán)隊(duì)管理

團(tuán)隊(duì)管理(Team Management)

什么是團(tuán)隊(duì)管理

團(tuán)隊(duì)管理（team management）指在一個(gè)組織中，依成員工作性質(zhì)、能力組成各種小組，參與組織各項(xiàng)決定和解決問題等事務(wù)，以提高組織生產(chǎn)力和達(dá)成組織目標(biāo)。基本上，小組是組織的基本單位，各種小組的形成，若是成員能力具有互補(bǔ)性，形成異質(zhì)性團(tuán)隊(duì)（heterogeneous team），其效果較佳，因?yàn)榭蓮牟煌^點(diǎn)討論，激發(fā)更有創(chuàng)意或獨(dú)特的問題解決方式。

團(tuán)隊(duì)管理基礎(chǔ)在于團(tuán)隊(duì)，其成員可從2至25人之間，理想上少于10人較佳。而團(tuán)隊(duì)建立適當(dāng)與否，直接影響團(tuán)隊(duì)管理成效。史東和傅立曼（James A.F.Stone & R.Edward Freeman）在管理學(xué)一書中提出團(tuán)隊(duì)建立有兩種形式：

1、管理人員和部屬所組成永久性團(tuán)隊(duì)，常常稱為家庭式小組（family group）；

2、為解決某一特定問題所組成的團(tuán)隊(duì)，稱為特定式小組（special group）。

后者可以說是一種臨時(shí)性或任務(wù)性的組織，一旦問題解決，可能就解散了。一般而言，團(tuán)隊(duì)建立要能成功，必須具有下列要件：

?小組成立有其自然的原因；

?小組成員之經(jīng)驗(yàn)和能力彼此能夠相互依賴；

?小組成員之地位和身分最好相當(dāng)，不能相差太大；4

?小組的溝通必須具有開放性，才能有效溝通，以利問題解決。

團(tuán)隊(duì)管理乃是運(yùn)用成員專長，鼓勵(lì)成員參與及相互合作，致力于組織發(fā)展，所以可說是合作式管理（collaborative management），亦是一種參與式管理（par-ticipative management）。隨著組織工作復(fù)雜性日益增多，很多工作實(shí)難靠個(gè)人獨(dú)立完成，必須有賴于團(tuán)隊(duì)合作才能發(fā)揮力量，所以團(tuán)隊(duì)管理有時(shí)代需求性，成功組織建立各種不同功能性的團(tuán)隊(duì)管理（cross-func-tional team management）。因此，組織若能善用團(tuán)隊(duì)管理，對(duì)于激發(fā)成員潛能、協(xié)助問題解決、增進(jìn)成員組織認(rèn)同、提升組織效率與效能，具有一定的功能。

為發(fā)揮團(tuán)隊(duì)管理的效果，每位成員須先了解小組目標(biāo)與使命及個(gè)人角色和責(zé)任；其次成員亦須了解如何完成小組任務(wù)，最后要能積極投入小組目標(biāo)的達(dá)成。由于溝通在團(tuán)隊(duì)管理扮演著相當(dāng)重要角色，如能事先舉辦講習(xí)會(huì)，建立成員有效溝通技巧，更可使團(tuán)隊(duì)管理有良好效果。目前學(xué)校已設(shè)各種小組或委員會(huì)，如何加強(qiáng)成員溝通技巧，增進(jìn)凝聚力，實(shí)屬重要課題。

團(tuán)隊(duì)管理是未來管理的新取向，惟不能陷入團(tuán)隊(duì)管理的迷思，認(rèn)為所有的團(tuán)隊(duì)都是好的，成員在一起就是一種團(tuán)隊(duì)、彼此會(huì)相互喜歡等，都不是務(wù)實(shí)的看法，只有在一個(gè)開放、溝通順暢的環(huán)境下，才能發(fā)揮團(tuán)隊(duì)管理的功能。

[編輯]團(tuán)隊(duì)管理的興起

團(tuán)隊(duì)管理——幾百年科層制度的終結(jié)者

現(xiàn)代管理如今越來越注重團(tuán)隊(duì)這一概念，管理專家建議重新構(gòu)建組織，以便利團(tuán)隊(duì)工作，領(lǐng)導(dǎo)者也向組織闡述團(tuán)隊(duì)工作方法的好處和重要性，80年代和90年代，經(jīng)營管理方面的流行術(shù)語是組織文化（Organizational culture），現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)工作（teamworking）則成了管理界推崇的理念，有趨勢表明過去統(tǒng)治整個(gè)世界幾百年的科層制將在不遠(yuǎn)的將來消失，代之而行的是以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的工作模式。

作為管理人士，我們每個(gè)人時(shí)時(shí)刻刻處在各種團(tuán)隊(duì)中，而實(shí)踐證明團(tuán)隊(duì)有著巨大的潛力。越來越多的組織已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，相比與其它工作方式，以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的工作模式取得了巨大的成績。在企業(yè)部門實(shí)行團(tuán)隊(duì)管理后，生產(chǎn)水平和利潤都取得了增加，公司也提高了銷售額并改進(jìn)了經(jīng)營戰(zhàn)略；在公共部門，在實(shí)行團(tuán)隊(duì)管理后，任務(wù)完成的更徹底和更有效率，對(duì)顧客的服務(wù)也有大幅度的提高。有報(bào)告表明，無論是企業(yè)還是公共部門，團(tuán)隊(duì)工作提高了員工的道德水平。

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一、接受團(tuán)隊(duì)的理由

首先讓我們來看看團(tuán)隊(duì)業(yè)績不錯(cuò)的幾個(gè)原因，這是團(tuán)隊(duì)為什幺在組織中被廣泛應(yīng)用的理由。

第一，團(tuán)隊(duì)能把互補(bǔ)的技能和經(jīng)驗(yàn)帶到一起，這些技能和經(jīng)驗(yàn)超過了團(tuán)隊(duì)中任何個(gè)人的技能和經(jīng)驗(yàn)。使得團(tuán)隊(duì)能夠在更大范圍內(nèi)能應(yīng)付多方面的挑戰(zhàn)。

第二和個(gè)人相比，團(tuán)隊(duì)能夠獲得更多、更有效的信息。目前環(huán)境變化的越來越快，需要組織掌握更多有效的信息以做出決策。在團(tuán)隊(duì)形成自身目標(biāo)和目的過程中，團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作方式能建立起解決問題和提出倡議的交流方式。團(tuán)隊(duì)對(duì)待變化中的事物和需求是靈活而敏感的。因此，團(tuán)隊(duì)能用比個(gè)人更為快速、準(zhǔn)確和有效的方法擴(kuò)大大型組織的聯(lián)系網(wǎng)，根據(jù)新的信息和挑戰(zhàn)調(diào)整自己的方法。隨著市場變化的加劇和產(chǎn)品的不確定性，這種交流的重要性越來越在組織中體現(xiàn)，使得團(tuán)隊(duì)開發(fā)成為必要和可能。

第三，團(tuán)隊(duì)方式為管理工作的提高和業(yè)績的取得提供了新的途徑。在加入團(tuán)隊(duì)的人們努力工作克服阻礙之前，真正的團(tuán)隊(duì)是得不到發(fā)展的。通過共同克服這些障礙，團(tuán)隊(duì)中的人們對(duì)相互的能力建立起了信任和信心，也相互加強(qiáng)了共同追求高于和超乎個(gè)人和職能工作之上的團(tuán)隊(duì)目的的愿望。克服障礙，取得業(yè)績，這就是使分組的人們成為團(tuán)隊(duì)的原因。工作的意義和努力都使團(tuán)隊(duì)深化，直至團(tuán)隊(duì)的業(yè)績最終成為對(duì)團(tuán)隊(duì)自身的獎(jiǎng)勵(lì)。

第四，團(tuán)隊(duì)中的工作能具有更大的樂趣，而這種樂趣往往與團(tuán)隊(duì)的業(yè)績是一致的。我們遇到的團(tuán)隊(duì)中的人員無一例外地。也不用提醒就會(huì)強(qiáng)調(diào)他們在一起工作的高興事。當(dāng)然，這種高興事包括聚會(huì)、吹牛和慶祝活動(dòng)。然而，任何聚成群體的人們都會(huì)搞個(gè)好聚會(huì)；而團(tuán)隊(duì)的高興事與那種聚會(huì)的區(qū)別就在于它支持了團(tuán)隊(duì)的業(yè)績，也因團(tuán)隊(duì)的業(yè)績而得以延續(xù)。例如，我們常常看到在那些有最佳業(yè)績表現(xiàn)的優(yōu)團(tuán)隊(duì)中有高度發(fā)展的工作幽默感，因?yàn)橛哪心軒椭藗儗?duì)付最佳業(yè)績表現(xiàn)中的壓力和緊張。我們也總能聽到這樣的說法，最大的也是最讓人感到滿意的樂事，就是“成為比我個(gè)人更重要的某種事物的一部分”。

第五，在團(tuán)隊(duì)的情況下，人們對(duì)變化的出現(xiàn)也較有準(zhǔn)備。首先，團(tuán)隊(duì)中的人們都要對(duì)集體負(fù)責(zé)，變化對(duì)團(tuán)隊(duì)的威脅并不像個(gè)人自己對(duì)付變化時(shí)那幺大。其次，團(tuán)隊(duì)中的人們有靈活性，他們有擴(kuò)大解決問題范圍的意愿，團(tuán)隊(duì)為人們提供了比那些工作面窄又受層級(jí)制限制的小組所能提供的大得多的增長和變化余地。最后，團(tuán)隊(duì)也重視業(yè)績、團(tuán)隊(duì)成果、挑戰(zhàn)和獎(jiǎng)勵(lì)等因素，并且支持試圖改變以往做事方法的那些人。

結(jié)果，在各種組織今天日益頻繁遇到的廣泛變化中，團(tuán)隊(duì)有助于使自上而下的領(lǐng)導(dǎo)方法集中著眼點(diǎn)和質(zhì)量，培育新行為，并為跨職能部門的活動(dòng)提供便利。一旦團(tuán)隊(duì)開始工作，團(tuán)隊(duì)就能夠?qū)⒁环N處于萌芽狀態(tài)的理想和價(jià)值觀轉(zhuǎn)變?yōu)橐恢滦袨榈淖詈梅绞剑驗(yàn)閳F(tuán)隊(duì)依賴于人們的共同工作。團(tuán)隊(duì)也是在整個(gè)組織內(nèi)培養(yǎng)共同目標(biāo)感最為實(shí)用的方法。團(tuán)隊(duì)能使各級(jí)管理人員負(fù)起責(zé)任，而不是削弱他們的作用，能使他們在跨組織內(nèi)的各個(gè)領(lǐng)域中推動(dòng)事物的發(fā)展，并帶來多方面的能力以承擔(dān)各種難題。

事實(shí)上，我們聽說過的大多數(shù)“未來的組織”模式，如“網(wǎng)絡(luò)化組織”、“集群組織”、“非層級(jí)化組織”、“橫向組織”等等，都是以超越個(gè)人的團(tuán)隊(duì)作為公司的主要業(yè)績單位為前提的。根據(jù)這一先決條件，在管理人員尋求以更快更好的辦法向客戶機(jī)會(huì)或者競爭性的挑戰(zhàn)分配資源時(shí)，主要的基本板塊應(yīng)該是團(tuán)隊(duì)，而不是個(gè)人。這并不是說個(gè)人業(yè)績或個(gè)人責(zé)任就不重要了，相反，對(duì)管理人員越來越大的挑戰(zhàn)反而是要擺正個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系，不要偏向一方排斥另一方。此外，個(gè)人的作用和業(yè)績也會(huì)成為團(tuán)隊(duì)要更多開發(fā)利用的方面，而不是各級(jí)管理人員要開發(fā)利用的方面；也就是說，在許多作為例子的團(tuán)隊(duì)中，是團(tuán)隊(duì)而不是管理人員在考慮那些團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人應(yīng)該做些什幺，他們會(huì)干得如何。

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二、抵制團(tuán)隊(duì)的理由

雖然我們已經(jīng)看到，團(tuán)隊(duì)的應(yīng)用在組織中獲得了極大的成功，大多數(shù)人都能同意這一點(diǎn)，然而，當(dāng)他們自己遇到運(yùn)用團(tuán)隊(duì)方法的問題；他們自己在管理團(tuán)隊(duì)時(shí)，同樣是這些人，卻大都不愿依靠團(tuán)隊(duì)了。盡管我們周圍滿是證據(jù)，能證明團(tuán)隊(duì)在管理行為變化列最佳業(yè)績表現(xiàn)上的重要性，但許多人在自己遇到業(yè)績挑戰(zhàn)時(shí)，還是要貶低、忘卻并公開懷疑對(duì)團(tuán)隊(duì)的選擇。我們不能完全解釋這種抵制，我們也并不要說這種抵制是“好” 還是“壞”。但是，這種抵制的力量是強(qiáng)大的，因?yàn)樗愿畹俟痰膫€(gè)人主義價(jià)值觀為基礎(chǔ)，這些價(jià)值觀不可能被完全廢除。

人們不愿接受團(tuán)隊(duì)的三大原因是：對(duì)團(tuán)隊(duì)能比其它組織形式工作得更好缺乏信心；個(gè)人的作風(fēng)、能力和好惡會(huì)使團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定或不適應(yīng)；薄弱的組織業(yè)績理念破壞了使團(tuán)隊(duì)生存的環(huán)境。

1、缺乏信心

有些人并不相信團(tuán)隊(duì)真的能比個(gè)人干得好，除非是在不尋常的或是不可預(yù)料的環(huán)境中。有些人認(rèn)為團(tuán)隊(duì)帶來的麻煩比帶來的價(jià)值要大，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員在勞而無功的會(huì)議和討論中浪費(fèi)時(shí)間，而且實(shí)際產(chǎn)生的牢騷比建設(shè)性的結(jié)果多。還有些人認(rèn)為，要論人際關(guān)系，團(tuán)隊(duì)大概是有用的；但是要論工作、生產(chǎn)成果和決定行動(dòng)，團(tuán)隊(duì)就是個(gè)麻煩了。也有人認(rèn)為，把協(xié)同工作和授權(quán)的概念廣泛應(yīng)用于一個(gè)組織時(shí)，就會(huì)取代對(duì)具體小組人員業(yè)績的擔(dān)心，或是取代對(duì)他們進(jìn)行約束的必要。

從這點(diǎn)來看，大多數(shù)人對(duì)團(tuán)隊(duì)都有許多共同的良好感覺，卻沒能嚴(yán)格地運(yùn)用團(tuán)隊(duì)。譬如說，人們都知道，沒有共同目標(biāo)團(tuán)隊(duì)就極少能發(fā)揮作用。然而，還是有太多的團(tuán)隊(duì)輕易地接受既非嚴(yán)格的、精確的、現(xiàn)實(shí)的，也非大家真正公認(rèn)的目標(biāo)。況且從另一方面看，“團(tuán)隊(duì)”這個(gè)詞在工作中用得并不十分準(zhǔn)確，大部分人仍然并不懂是什幺原因構(gòu)成了真正的團(tuán)隊(duì)。一支團(tuán)隊(duì)并不只是在一起工作的一組人員，委員會(huì)、理事會(huì)和工作組也未必就是團(tuán)隊(duì)，不能因?yàn)槿藗儼涯骋唤M人員稱為團(tuán)隊(duì)我們就說它真的是團(tuán)隊(duì)。任何大型復(fù)雜組織中的工作人員從來就不是團(tuán)隊(duì)，整個(gè)組織可以相信協(xié)同工作，可以按這種方式開張工作——但是協(xié)同工作和團(tuán)隊(duì)還不是一回事。

大多數(shù)高級(jí)管理人員都公開表示贊成協(xié)同工作，而且他們也應(yīng)該如此。協(xié)同工作代表了一整套作法，包括鼓勵(lì)傾聽他人意見并對(duì)他人的觀點(diǎn)作積極反應(yīng)、讓他人得到提出問題的好處、給需要支持的人以支持，以及承認(rèn)他人利益和成就等等。一旦實(shí)施了這些作法，這些價(jià)值觀就會(huì)幫助我們增進(jìn)相互之間的溝通，也使工作更富有成效，因此，這些價(jià)值觀也是正確的和寶貴的。顯然，協(xié)同工作的價(jià)值觀有助于團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)。團(tuán)隊(duì)也能促進(jìn)我們作為個(gè)人的業(yè)績和作為整個(gè)組織的業(yè)績。換言之，協(xié)同工作的價(jià)值觀，就其自身而言，并不排斥團(tuán)隊(duì)，但并不能保證團(tuán)隊(duì)的業(yè)績。

團(tuán)隊(duì)是業(yè)績的執(zhí)行單位，不是一套價(jià)值觀，團(tuán)隊(duì)是不同于個(gè)人或整個(gè)組織的業(yè)績單位。一個(gè)團(tuán)隊(duì)是少數(shù)有互補(bǔ)技能，為了共同目的和具體業(yè)績目標(biāo)共同工作的人（通常不到20人）。團(tuán)隊(duì)的成員都必須愿意為了實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的目的而一起工作，并且愿意為了團(tuán)隊(duì)的成果而相互協(xié)同工作、相互支持。如果只有協(xié)同工作的話，從來不能構(gòu)成團(tuán)隊(duì)，所以當(dāng)高級(jí)管理人員稱整個(gè)組織是一支“團(tuán)隊(duì)”時(shí)，他們實(shí)際上是在提倡協(xié)同工作的價(jià)值觀。這里非常值得注意的是，這樣概念的混淆會(huì)引起混亂，造成一事無成。那些把團(tuán)隊(duì)說成主要是為了使人們感覺良好或相處得不錯(cuò)的人不只是把協(xié)同工作與團(tuán)隊(duì)混淆起來，而且也忽視了真正的團(tuán)隊(duì)與非團(tuán)隊(duì)的那個(gè)最根本的特點(diǎn)——目標(biāo)致力于業(yè)績。

團(tuán)隊(duì)因業(yè)績上的挑戰(zhàn)而繁榮興盛，沒有挑戰(zhàn)便寸步難行。沒有根據(jù)業(yè)績來衡量的目的，團(tuán)隊(duì)就不能長期存在，不能培育和說明該團(tuán)隊(duì)繼續(xù)存在的合理性。正如許多公司在實(shí)驗(yàn)了“質(zhì)量圈”之后留下許多不愉快的感覺一樣，為了成為團(tuán)隊(duì)而建立的很多群體，在工作培訓(xùn)、溝通交流、組織效率，乃至優(yōu)越性方面都極少能成為真正的團(tuán)隊(duì)。盡管質(zhì)量代表了一種令人羨慕的目標(biāo)，但是質(zhì)量圈卻常常難以把具體的可以實(shí)現(xiàn)的業(yè)績目標(biāo)、圈內(nèi)人士的集體努力聯(lián)系起來。

我們猜想，忽視業(yè)績的問題在很大程度上也解釋了表面化團(tuán)隊(duì)的失敗，并進(jìn)一步導(dǎo)致了人們對(duì)團(tuán)隊(duì)信心的缺乏。例如，彼得·德魯克就曾經(jīng)引用通用汽車公司。寶潔公司、施樂公司及其它公司的一些困難，過分地批評(píng)過“建立團(tuán)隊(duì)” 的努力。毫無疑問，團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)的努力有時(shí)候會(huì)失敗。但是，這種失敗常常是因?yàn)闆]有堅(jiān)持那些可以讓團(tuán)隊(duì)成功的約束原則。換句話說，這種失敗大致可以用思想不明確和做法不合理來解釋，而不能證明團(tuán)隊(duì)是一個(gè)無法取得優(yōu)異業(yè)績的單位。然而，不管有什幺原因，這種令人失望的在被稱為團(tuán)隊(duì)的群體中的個(gè)人經(jīng)歷，會(huì)進(jìn)一步削弱人們對(duì)團(tuán)隊(duì)的信心。我們中的許多人都曾注意到，高級(jí)管理人員曾經(jīng)有建立團(tuán)隊(duì)的良好意圖，但由于一些愿意遭到失敗并受到冷嘲熱諷，這些人和組織中的其它人可能會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)漸漸變得悲觀和小心謹(jǐn)慎，甚至產(chǎn)生了敵意。

2、個(gè)人不適以及風(fēng)險(xiǎn)

許多人擔(dān)心或討厭在團(tuán)隊(duì)中工作，有些人是獨(dú)行者——在只剩他們自己時(shí)才工作得最好，這些人是科學(xué)研究人員、大學(xué)教授或?qū)I(yè)咨詢?nèi)藛T。但是在企業(yè)中，大多數(shù)不適應(yīng)團(tuán)隊(duì)的人是因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)方法太費(fèi)時(shí)間、太不穩(wěn)定或者風(fēng)險(xiǎn)太大。

有人這樣評(píng)論說：“我不愿意和那些我并不怎幺熟悉的人，或者我不認(rèn)識(shí)也不知道是不是會(huì)喜歡的一幫人一起開會(huì)和相處，一個(gè)人工作已經(jīng)不容易了，何況是大家一起攙和，我可沒功夫干這種事。”從這種觀點(diǎn)來看，團(tuán)隊(duì)具有額外風(fēng)險(xiǎn)，這種風(fēng)險(xiǎn)會(huì)放慢個(gè)人的成就和進(jìn)步。有些人對(duì)大聲講話、和人一起工作感到不自在；有些人對(duì)群體的組成持懷疑態(tài)度；有些人則怕作了承諾又沒能力做到；還有許多人就是不喜歡那種和別人交流才能決策的工作方式；有些人無法忍受他人所犯錯(cuò)誤的后果，正是因?yàn)檫@些擔(dān)心和個(gè)人不適，造成了組織成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的抵制。而對(duì)于一些管理人員，這一點(diǎn)表現(xiàn)的特別明顯，如果自己當(dāng)不上團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，就感到很難使自己加人團(tuán)隊(duì)，這些管理人員感到特別無法適應(yīng)團(tuán)隊(duì)工作。

極少有人會(huì)否認(rèn)協(xié)同工作的價(jià)值觀的好處，或者否認(rèn)團(tuán)隊(duì)對(duì)業(yè)績的潛在的良好影響。但是，許多人在心中仍然喜歡個(gè)人責(zé)任和業(yè)績，而不喜歡任何群體形式的責(zé)任和業(yè)績，不論那是團(tuán)隊(duì)還是別的什幺群體。我們的父母、老師和其它長者，都把個(gè)人責(zé)任從小時(shí)候就開始特別強(qiáng)調(diào)。我們一直是在根據(jù)個(gè)人成績，而不是集體成績，來衡量（學(xué)習(xí)成績）、獎(jiǎng)勵(lì)（認(rèn)可）和懲罰（到辦公室談話）的制度下成長起來的，一直是以名次來決定人生道路，這造成了不論我們什幺時(shí)候“想做成點(diǎn)事情”，我們的第一個(gè)想法就是承擔(dān)起個(gè)人責(zé)任。

那幺，在即將要加人到團(tuán)隊(duì)的個(gè)人中發(fā)現(xiàn)強(qiáng)烈的焦慮也沒什幺可奇怪的了。并不是我們的文化中缺少了團(tuán)隊(duì)和協(xié)同工作。從《三國演義》到《西游記》和《星際漫游》，我們曾讀過聽過和看過許多著名的團(tuán)隊(duì)的故事，它們都完成了難以完成的任務(wù)。我們從事的大多數(shù)體育活動(dòng)都是團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)。我們的父母和其它老師也曾向我們傳授團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀，并希望我們能去實(shí)踐。但是，對(duì)我們大多數(shù)人來說，這些令人羨慕的、但卻只能暗暗地得到獎(jiǎng)勵(lì)的高尚品質(zhì)，永遠(yuǎn)是我們作為個(gè)人的第二位的責(zé)任。個(gè)人責(zé)任和自我保護(hù)仍然是法則，建立在信任他人基礎(chǔ)之上的分擔(dān)責(zé)任只是一種例外。因此，不愿冒風(fēng)險(xiǎn)、也不愿把個(gè)人命運(yùn)交給團(tuán)隊(duì)業(yè)績幾乎是與生俱來的想法。

3、薄弱的組織業(yè)績觀念

不愿把個(gè)人命運(yùn)交給團(tuán)隊(duì)的想法使人多數(shù)組織內(nèi)的組織業(yè)績觀念普遍薄弱。這些公司缺少能從理性和感情上吸引其人員的令人信服的目的。它們的領(lǐng)導(dǎo)人提不出讓人們組成這個(gè)組織的明確而意義重大的業(yè)績要求；更為重要的是，他們也提不出使人們信服他們的理由。對(duì)這個(gè)組織中的大部分人來說，這樣的行為表明內(nèi)部權(quán)力爭斗和外部的關(guān)注，而不是致力于能平衡客戶、股東和員工期望的一套目標(biāo)。最壞的是，這樣的環(huán)境破壞了相互的信任和團(tuán)隊(duì)賴以生存的公開性。公司內(nèi)部的人都能料到，任何合乎邏輯的決策都必須由最高層領(lǐng)導(dǎo)來作，而極少讓執(zhí)行這種決策的足夠多的各層人員充分參與。權(quán)力爭斗作為日常工作重點(diǎn)頂替了業(yè)績的位置；那幺反過來，那些造成個(gè)人不安全感的權(quán)力爭斗也不可避免地進(jìn)一步侵蝕了應(yīng)當(dāng)建立團(tuán)隊(duì)方法的信心和勇氣。

當(dāng)然，在團(tuán)隊(duì)變得比較重要時(shí)，對(duì)自然而然偏重于個(gè)人責(zé)任的強(qiáng)烈信念給予修正是必要的。然而，用有意設(shè)計(jì)的團(tuán)隊(duì)來替代注重個(gè)人的管理結(jié)構(gòu)和方法將收效甚微，甚至還有害，除非這個(gè)組織內(nèi)已經(jīng)有了強(qiáng)烈的業(yè)績觀念。如果這個(gè)組織確實(shí)有了這樣的觀念，那幺使這個(gè)組織的重點(diǎn)離開個(gè)人轉(zhuǎn)向團(tuán)隊(duì)，就能使團(tuán)隊(duì)的數(shù)量和業(yè)績都大大發(fā)展起來，特別是在管理人員也知道該如何與團(tuán)隊(duì)打交道的情況下更是如此。但是，如果團(tuán)隊(duì)并不被看作是對(duì)業(yè)績確實(shí)重要的事，那幺這個(gè)公司內(nèi)還是會(huì)缺少有利于團(tuán)隊(duì)發(fā)展的政策。雖然總會(huì)有些團(tuán)隊(duì)涌現(xiàn)出來，但它們將仍然是例外。由于團(tuán)隊(duì)和業(yè)績之間有非常重要的關(guān)系，業(yè)績觀念薄弱的公司總會(huì)自己培養(yǎng)起抵觸團(tuán)隊(duì)的態(tài)度。

[編輯]團(tuán)隊(duì)管理矛盾

團(tuán)隊(duì)工作不同于一般的工作在于它是一個(gè)管理矛盾的過程。回顧一下團(tuán)隊(duì)工作過程中的五個(gè)沖突的矛盾，管理者必須理解，接受，并盡可能地平衡這些矛盾。

（一）容納個(gè)人的不同和集體的一致和目標(biāo)

第一個(gè)矛盾是需要包容個(gè)體的不同和達(dá)到集體的一致和目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)的有效性常常需要混合不同的個(gè)體。團(tuán)隊(duì)為了從多樣性中獲益，它必須具有允許不同聲音——觀點(diǎn)、風(fēng)格、優(yōu)先權(quán)——表達(dá)的過程。這些不同的聲音實(shí)際上帶來了開放，這不可避免地就有沖突，甚至有團(tuán)隊(duì)成員之間的競爭。過多的沖突和競爭會(huì)導(dǎo)致一個(gè)“勝負(fù)”的問題，而不是合作解決問題的方法。這樣做的目的是集合個(gè)體的不同，從而激勵(lì)他們追求團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)。有效的團(tuán)隊(duì)允許個(gè)體的自由和不同，但是所有團(tuán)隊(duì)成員必須遵守適當(dāng)?shù)南录?jí)目標(biāo)或團(tuán)隊(duì)日程安排。

（二）鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員之間的支持和對(duì)抗

如果團(tuán)隊(duì)成員的多樣性得到承認(rèn)，不同的觀點(diǎn)被鼓勵(lì)，團(tuán)隊(duì)需要發(fā)展一種成員之間互相激勵(lì)和支持的文化。在這種文化環(huán)境下，團(tuán)隊(duì)成員之間有一種內(nèi)聚性。他們對(duì)其他人的想法真正感興趣，他們想聽到并且區(qū)分談?wù)摰膬?nèi)容。他們愿意接受其他具有專長、信息或經(jīng)驗(yàn)和當(dāng)前的任務(wù)或決策相關(guān)人員的領(lǐng)導(dǎo)和影響。但是，如果團(tuán)隊(duì)成員太過于互相支持，他們會(huì)停止互相對(duì)抗。在內(nèi)聚力非常強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)中，當(dāng)反對(duì)不同意見時(shí)，保護(hù)和諧與友好關(guān)系的強(qiáng)硬的規(guī)范會(huì)發(fā)展成為“整體思想 ”.成員將會(huì)抑制他們個(gè)人的想法和感受，不會(huì)再互相批評(píng)對(duì)方的決策和行動(dòng)，這時(shí)需要付出相當(dāng)大的個(gè)人成本。團(tuán)隊(duì)決策時(shí)將不會(huì)出現(xiàn)不同意見，因?yàn)闆]有一個(gè)人想制造沖突。如果持續(xù)出現(xiàn)這種情況，團(tuán)隊(duì)成員很可能產(chǎn)生壓抑的挫折感，他們將只是想“走自己的路”，而不是真正解決問題。有效的團(tuán)隊(duì)要想辦法允許沖突，而又不至于因此而受損。

（三）注意業(yè)績、學(xué)習(xí)和發(fā)展

第三個(gè)矛盾是同時(shí)兼顧當(dāng)前的業(yè)績和學(xué)習(xí)。管理者不得不在“正確的決策”和未來的經(jīng)驗(yàn)積累的支出之間選擇。犯錯(cuò)誤應(yīng)該認(rèn)為是學(xué)習(xí)付出的成本，而不是作為懲罰的原因，這將鼓勵(lì)發(fā)展和革新。

（四）在管理者權(quán)威和團(tuán)隊(duì)成員的判斷力和自治之間取得平衡

第四個(gè)矛盾就是在管理者權(quán)威和團(tuán)隊(duì)成員的判斷力以及團(tuán)隊(duì)自治之間取得微妙的平衡。管理者不能推脫團(tuán)隊(duì)業(yè)績最終的責(zé)任，授權(quán)并不意味著放棄控制。給團(tuán)隊(duì)成員越多的自治，他們遵守共同的日程就顯得越重要。有效的團(tuán)隊(duì)是靈活的，他們可以在管理者權(quán)威和最適合的團(tuán)隊(duì)解決方案之間取得平衡。實(shí)際上，在功能完善的團(tuán)隊(duì)，成員之間高度的互相信任，管理者在做出某些決定時(shí)不必討論、也不必解釋。相反，無效的團(tuán)隊(duì)中缺乏信任感，即使管理者做最明白的事情或無關(guān)緊要的建議，團(tuán)隊(duì)成員都要提出疑問。

（五）維護(hù)關(guān)系三角

對(duì)于管理者來說，由于他們最終具有正式的權(quán)威，而不是團(tuán)隊(duì)成員，所以他們理解這一點(diǎn)非常重要。團(tuán)隊(duì)管理者的作用是管理關(guān)系三角：管理者、個(gè)體、團(tuán)隊(duì)，三者處于等邊三角形的三個(gè)頂點(diǎn)。管理者必須關(guān)心三方面的關(guān)系：他們和每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員個(gè)體的關(guān)系；他們和作為整體的團(tuán)隊(duì)的關(guān)系；每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員個(gè)體和團(tuán)隊(duì)整體的關(guān)系。任何一條關(guān)系受其他兩條關(guān)系影響。當(dāng)管理者不能很好地管理這個(gè)關(guān)系三角求得平衡時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員之間的不信任和不良影響將呈螺旋式向下蔓延。

（六）團(tuán)隊(duì)管理的挑戰(zhàn)

由于團(tuán)隊(duì)的復(fù)雜性，難怪常常很多團(tuán)隊(duì)不能充分發(fā)揮他們的潛能。有效的團(tuán)隊(duì)不是自然形成的，管理這必須提前把團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)結(jié)在一起。很多管理者逐漸明白如果他們在管理團(tuán)隊(duì)過程中和團(tuán)隊(duì)成員分擔(dān)責(zé)任和權(quán)威——從管理團(tuán)隊(duì)邊界到管理團(tuán)隊(duì)本身，團(tuán)隊(duì)會(huì)更有效。如果所有團(tuán)隊(duì)成員齊心協(xié)力，將取得有效的團(tuán)隊(duì)業(yè)績。我們又一次看到，授權(quán)是管理者面對(duì)競爭現(xiàn)實(shí)可以依賴的工具。一位優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)管理者發(fā)現(xiàn)：“我最終認(rèn)識(shí)到我的責(zé)任包括把優(yōu)秀的人員集合起來，創(chuàng)造良好的環(huán)境，然后制定出解決問題的方案。”當(dāng)然，在事情進(jìn)展過程中，這個(gè)責(zé)任說起來容易，做起來難。

[編輯]團(tuán)隊(duì)管理和團(tuán)隊(duì)文化

提起團(tuán)隊(duì)管理和團(tuán)隊(duì)文化，企業(yè)就把規(guī)范和歸屬感說的震天響，仿佛國內(nèi)的團(tuán)隊(duì)要超越黃埔，直達(dá)西點(diǎn)。實(shí)際上，只有20年時(shí)間的中國市場還相對(duì)脆弱，必須拋棄國外的團(tuán)隊(duì)文化管理模式，按照中國自己的市場環(huán)境、社會(huì)環(huán)境和文化環(huán)境思考問題。

團(tuán)隊(duì)和江湖

團(tuán)隊(duì)需要江湖氣嗎？在國外的團(tuán)隊(duì)管理書本教材上，查一百年也得不到答案。因?yàn)榻墙^對(duì)中國特色的文化，“有人的地方就有江湖”，自然江湖氣息也是中國團(tuán)隊(duì)文化的中國特點(diǎn)。

首先我們必須概念化：什么是江湖氣息？在筆者看來，所謂江湖氣息，就是人際關(guān)系中最簡單最原始的論資排輩、同甘共苦思想，是為達(dá)目的使用各種手段的競爭文化，更是中國老百姓一直默許的“義氣”和“強(qiáng)者生存之道”。

比如三國演義，劉備、張飛、關(guān)羽、趙云、諸葛亮等人組成的蜀國就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，但是更是一個(gè)充滿江湖氣息的幫派。劉關(guān)張唯劉備馬首是瞻，后來諸葛亮的加入打破了這一平衡，但是老大就是老大，一聲令下，要人給人，要權(quán)給權(quán)，要資源給資源，才有諸葛亮火燒新野、博王坡、赤壁，并且最終建立蜀國的神話。

迄今為止，筆者一直認(rèn)為劉備是當(dāng)之無愧的管理奇才，三顧茅廬可見求賢若渴，知人善用方能縱橫捭闔，張飛、關(guān)羽不可謂不是能人，但是“劉備坐著他們站著 劉備吃著他們看著”，在那樣一個(gè)誕生英雄的時(shí)代，三駕馬車穩(wěn)步前行。

管理的真諦就是正確的決策和100%的服從意識(shí)，劉備給了我們最好的啟示。誰說團(tuán)伙就是貶義，如果企業(yè)董事長沒有核心骨干，估計(jì)這個(gè)董事長就離下野不遠(yuǎn)了。相反今天的管理團(tuán)隊(duì)，各懷心思爾虞我詐，注定了團(tuán)隊(duì)不能走多遠(yuǎn)。你是張飛，是關(guān)羽，還是趙云？跟著老大就要絕對(duì)服從。你是魏延還是諸葛，自立山頭同樣需要機(jī)緣，創(chuàng)業(yè)肯定是大勢所趨，但是別小看了你的老板，而且還要永遠(yuǎn)感謝帶你入行的老板或者前輩。

江湖氣息的另外一層含義就是為達(dá)目的用最合適的手段。你的經(jīng)銷商由于各種原因暗自經(jīng)營競爭對(duì)手的產(chǎn)品，甚至粗制濫造你的“品牌產(chǎn)品”，按照規(guī)范市場的處理方式，通牒、法院或者斷貨，但是受損失的還是廠家，甚至使渠道和品牌遭受滅頂之災(zāi)。但是在國內(nèi)，就是有中國的解決辦法，他們是祝賀樣解決的：某天，企業(yè)市場經(jīng)理帶著工商局副局長、還有幾十個(gè)面色鐵青的壯漢把經(jīng)銷商請(qǐng)到高級(jí)飯店開飯，要么繼續(xù)做規(guī)矩生意，要么立即傾家蕩產(chǎn)，甚至??那幾十個(gè)壯漢在旁邊不動(dòng)聲色，做金剛狀。第二天，經(jīng)銷商上門賠罪，事情圓滿解決。

以上所說，皆是真人真事，沒有絲毫虛構(gòu)，筆者雖然不是100%支持，但是也絕不反對(duì)，市場有市場的規(guī)則，江湖有江湖的規(guī)矩，你敢說跨國企業(yè)在中國都是做的規(guī)矩生意。哈哈，大企業(yè)不過是個(gè)大江湖罷了。

按照80后的人生宣言：不主動(dòng)、不拒絕、不負(fù)責(zé)，一樣也適合團(tuán)隊(duì)管理，存在就是道理，合適就是生命力！

團(tuán)隊(duì)與溝通

老板今年想如何發(fā)展？企業(yè)今年有什么規(guī)劃？老板對(duì)我們團(tuán)隊(duì)有什么期望和看法？員工怎樣看待老板？一個(gè)個(gè)問題成為中國團(tuán)隊(duì)成員的心結(jié)。

一個(gè)開放的老板，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家自然會(huì)提供良好的溝通平臺(tái)。當(dāng)然這個(gè)平臺(tái)不是中國20世紀(jì)80年代的“廠長經(jīng)理信箱”，從建廠到倒閉就從來沒有開啟過，在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，溝通是一種必須，也是一種藝術(shù)。

誠然，一個(gè)團(tuán)隊(duì)要實(shí)現(xiàn)100%溝通還是有障礙和問題的，尤其是大企業(yè)。但是幸好網(wǎng)絡(luò)有一個(gè)最大的特點(diǎn)，就是溝通和互動(dòng)性。看到今天很多大型企業(yè)都設(shè)立了經(jīng)銷商專區(qū)，使經(jīng)銷商能夠和企業(yè)進(jìn)行資料獲取和信息交流，但是這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。一個(gè)現(xiàn)代化的團(tuán)隊(duì)必須要自問是否做到了如下溝通：

你的員工是否知道總裁的電子信箱？（或手機(jī)號(hào)碼）

是否有專人處理總裁信箱并且歸類交給總裁？（按緊急程度或者級(jí)別）

企業(yè)是否每月（季度）有溝通見面會(huì)？（公司制度或者重大事情處理）

核心骨干和老板之間是否能做到無障礙交流？（開誠布公、彼此信任）

企業(yè)和供應(yīng)商、經(jīng)銷商之間是否有溝通平臺(tái)？（網(wǎng)絡(luò)論壇或者管理終端）

除了公司會(huì)議室，骨干之間還有其他溝通場所嗎？（咖啡廳、茶館或者郊游途中或者某一方的家中）

你的下屬是否有主動(dòng)溝通的習(xí)慣？（下屬會(huì)主動(dòng)給你發(fā)郵件匯報(bào)工作進(jìn)展或者主動(dòng)請(qǐng)纓要任務(wù)）

當(dāng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部對(duì)某件事情抱有重大異議時(shí)，是否為了團(tuán)隊(duì)利益有人做出重大退讓，而且這種退讓是由衷的，或者是犧牲個(gè)人利益的？

個(gè)人出現(xiàn)工作之外的困難或者重大變故，你的團(tuán)隊(duì)會(huì)不會(huì)成為你最有力的支撐？

企業(yè)出現(xiàn)困難，團(tuán)隊(duì)會(huì)不會(huì)協(xié)調(diào)一致，共同度過難關(guān)？

對(duì)照自己的團(tuán)隊(duì)，如果符合8條以上，你的團(tuán)隊(duì)就是良性的，是開放型的、緊密型的；相反，如果只有5條以下符合，你的團(tuán)隊(duì)溝通和凝聚力就肯定有問題。

松下前總裁松下幸之助就是一個(gè)善于溝通的高手，他只要在公司，就會(huì)每天去工廠和車間，而且能叫出每個(gè)員工的名字。如此高明的溝通手段使只有小學(xué)水平的他管理著3000名碩士和博士，也使松下集團(tuán)成為世界最知名的公司之一。

一個(gè)企業(yè)發(fā)展有三種重要力量：學(xué)習(xí)的力量、團(tuán)隊(duì)的力量和品牌的力量，這些都是依靠人來完成的，這也是營銷力的核心。

第五篇：團(tuán)隊(duì)管理

從業(yè)務(wù)員到中層管理再到高層管理，從政策執(zhí)行者到政策參與者再到政策制訂者，團(tuán)隊(duì)管理中的常見病表現(xiàn)有：

新的營銷策略已經(jīng)開會(huì)明確了，可一做就走樣，而你不追查還不知道為啥走樣；任務(wù)的重要性會(huì)上已重復(fù)再三，可一落實(shí)就成了一紙空文，各說各的詞，各唱各的調(diào)，不守著，不訂緊，你根本不明白失望因何而來；有時(shí)確實(shí)按照公司的部署做了，可效果大打折扣；財(cái)務(wù)部對(duì)費(fèi)用嚴(yán)防死守，可年終核算時(shí)卻發(fā)現(xiàn)，費(fèi)用增了，而銷量沒動(dòng)；大區(qū)經(jīng)理都簽了目標(biāo)責(zé)任書，可還是完不了任務(wù)；成員個(gè)個(gè)都在忙，就是不出成績??

概括起來為：執(zhí)行力差，效率低下，團(tuán)隊(duì)意識(shí)淡薄，能力問題，態(tài)度問題，機(jī)制問題。可事實(shí)呢？這些問題只是表象，“忠誠力”不夠才是本質(zhì)的原因。

無論是外企，還是國內(nèi)企業(yè)，一支優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)一定是具有團(tuán)隊(duì)“忠誠力”的團(tuán)隊(duì)，沒有忠誠就沒有執(zhí)行力，沒有執(zhí)行力就沒有效率，沒有效率就無法創(chuàng)造效益，就不可能打造績效團(tuán)隊(duì),而影響團(tuán)隊(duì)“忠誠力”的主要因素有以下方面：

一、管理者影響力

1、管理者外行

外行管內(nèi)行，這是許多企業(yè)均出現(xiàn)過的情況，或多或少犯過的錯(cuò)誤。比如，有的營銷老總不掌握業(yè)務(wù)代表的人事權(quán)，招聘和辭退都是人力資源部說了算，如何保證代表的執(zhí)行力，和忠誠力？

2008年本人接盤咨詢一家近二百多人的民營企業(yè)，總經(jīng)理助理兼管銷售，可他根本就沒有做過銷售，所以決策和決定全憑自己的理解和想象，使得銷售過程中百漏洞百出，業(yè)務(wù)人員竊笑無語，但折于他的權(quán)威又不敢或不愿直言，致使企業(yè)老總最后面對(duì)混亂的銷售團(tuán)隊(duì)，不得不請(qǐng)求于咨詢。如此的團(tuán)隊(duì)管理者怎能讓團(tuán)隊(duì)成員有忠誠力，又何來執(zhí)行力呢？

2、管理者責(zé)任心

有民營企業(yè)的企業(yè)主反映的問題還有：員工素質(zhì)差，工傷不斷，廢品成堆，管理混亂，使得產(chǎn)品生產(chǎn)成本居高不下。建議首先同公司的管理層溝通，當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)全面管理的是哪位總經(jīng)理助理，他反映、抱怨的內(nèi)容幾乎同企業(yè)主如出一轍，且還大談特侃團(tuán)隊(duì)管理。

職業(yè)習(xí)慣說明：該公司的問題也許根源不出在一線員工，而是企業(yè)的管理人員。隨后，參加了該企業(yè)的各種例會(huì)及正式會(huì)議，感受最大的是作為團(tuán)隊(duì)管理者的總經(jīng)理助理，會(huì)議上總是不遺余力地批評(píng)流水線員工素質(zhì)低，質(zhì)量意識(shí)差，部門負(fù)責(zé)人沒有責(zé)任心，公司沒有培訓(xùn)等，而當(dāng)我問這些是誰之過時(shí)，該助理如數(shù)家珍帶著愉悅地陳述：質(zhì)量方面由技術(shù)部某某工程師負(fù)責(zé)，生產(chǎn)方面是某某主任負(fù)責(zé)，包裝發(fā)貨有某某負(fù)責(zé)，培訓(xùn)人員公司又沒有適合。。。這個(gè)我全部作了詳細(xì)安排的。全程陳述中幾乎聽不到一句自我剖析的，自負(fù)責(zé)任的話，好像所有問題與他無關(guān)。身為總經(jīng)理助理，為一人之下萬人之上了，既然能以高高在上的姿態(tài)去全面安排工作，為何出了問題就與自己毫無關(guān)系呢？可以想象，如此的管理者，不可能有管理者影響力，又怎能管理好團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)呢？

3、團(tuán)隊(duì)缺乏時(shí)間累積

前幾年職場空降兵情況很是火熱，職業(yè)經(jīng)理人也立即走俏（中國目前除了唐峻還沒有真正意義上的職業(yè)經(jīng)理人），銷售不通，重金聘銷售經(jīng)理，組建理銷售團(tuán)隊(duì)，好像有了團(tuán)隊(duì)可就可以比拿破侖的部隊(duì)，無往不勝。企業(yè)主們也希望空降管理者能有求必應(yīng)，且能達(dá)到立竿見影的效果。可事實(shí)是哪些看上去個(gè)個(gè)學(xué)富五車，光環(huán)四射的團(tuán)隊(duì)并不能達(dá)到企業(yè)所預(yù)想的成果，最終病沒有治好，還再度大失血，幾經(jīng)折騰甚至有些企業(yè)也因此休克而息。其實(shí)這不難理解，一方面企業(yè)急功近利，一方面管理者水土不服，一方面管理者以團(tuán)為榮，盲從效防，背離實(shí)際。牛根生創(chuàng)造了中國的銷售奇績，他團(tuán)隊(duì)的主要成員可都是跟隨老牛多少年的忠誠下屬，同事，朋友；草民劉備能成就一代基業(yè)，離不開忠心耿耿跟隨他的結(jié)拜兄弟關(guān)、張。雖然說鐵打的營盤流水的兵，但他們團(tuán)隊(duì)的主要成員均是通過多年的了解，磨合凝聚在一起的，已累積了共同的價(jià)值觀和目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)中的管理者，如老牛，劉備也在時(shí)間的洗禮中確立了團(tuán)隊(duì)中的強(qiáng)大影響力。再觀哪些各種各樣所謂的精英團(tuán)隊(duì)，大多不過是臨時(shí)拉郎配，拼湊起來的雜牌軍，沒有相互的了解，沒有大同的價(jià)值取向和目標(biāo)，如此怎能取得良好的成果呢？本人做業(yè)務(wù)主管期間接受一項(xiàng)任務(wù)：在六天內(nèi)調(diào)查N家經(jīng)銷商的經(jīng)營情況，并對(duì)客戶資料進(jìn)行準(zhǔn)確無誤的核實(shí)。當(dāng)時(shí)的數(shù)字確實(shí)是很大，且這些客戶我均不熟悉，就知道地址、電話及部分聯(lián)系人，之前作為團(tuán)隊(duì)管理者的經(jīng)理，已安排過隊(duì)員做過這項(xiàng)工作，但該成員在不愉快地接受這個(gè)任務(wù)后，最后在規(guī)定的時(shí)間交上一分答卷：數(shù)量太大，只能完成一半。在當(dāng)時(shí)我并沒有接受過“致加西亞的一封信”這本書，更沒有讀過，可通過之前的了解及后來共事的洞察，有了一顆忠誠于團(tuán)隊(duì)管理者的心。于是就像偉大的羅文先生一樣，接過任務(wù)，簡單詢問，立即行動(dòng)，最終的結(jié)果是提前一天達(dá)成了經(jīng)理的預(yù)想成果。可以這么說，當(dāng)時(shí)如果沒有之前正面則面對(duì)經(jīng)理的了解，后共事時(shí)他人格、魅力的感受，感染，影響，我不可能有對(duì)他的忠誠，我相信也一定完成不了哪個(gè)完成后才知道很簡單的任務(wù)。

4、目標(biāo)、利益及激勵(lì)機(jī)制欠缺 1）不知道干好了有什么好處

《投名狀》中劉德華飾演的大哥角色，在攻打南京城時(shí)，給他的兄弟們下一道命令：城破后3天內(nèi)可以隨意燒殺搶掠，分地分錢。果然士氣大振，一天城破。

國內(nèi)許多中小企業(yè)也大都有對(duì)員工的激勵(lì)措施，但是大都有個(gè)弊端，或是太過于簡單，銷量第一，回款為大，指標(biāo)太單一；或是政策過于復(fù)雜，使成員很難算出來下個(gè)月自己要花多少精力、達(dá)到什么結(jié)果才能拿多少獎(jiǎng)金，最后這些激勵(lì)作用大打折扣。

2）知道干不好沒什么壞處

戰(zhàn)爭時(shí)倘若只有“城破后3天內(nèi)可以隨意燒殺搶掠”的承諾，而沒有“后退者立斬”的規(guī)定，肯定會(huì)有一部分士兵找機(jī)會(huì)開溜，動(dòng)搖軍心。

“知道干不好沒什么壞處”，產(chǎn)生于三個(gè)方面：

沒有評(píng)估。比如財(cái)務(wù)、市場等部門無法設(shè)定直接的評(píng)價(jià)指標(biāo)，這就要靠懂業(yè)務(wù)的高管根據(jù)經(jīng)驗(yàn)評(píng)估，若沒有能力做出公允的評(píng)估，內(nèi)驅(qū)力不強(qiáng)的員工就可能怠工。

考核指標(biāo)不合理，突出表現(xiàn)在定性指標(biāo)太多，諸如團(tuán)隊(duì)精神、創(chuàng)新能力、忠誠度等等，五花八門，人為因素過多。而實(shí)際工作中，能力強(qiáng)的人往往不太聽話，不干活的人往往練就了抓機(jī)會(huì)、碰運(yùn)氣、拉關(guān)系、盯政策的一身本領(lǐng)，照樣能得高分。

礙于情面或保護(hù)下屬的考慮，寬容了一個(gè)，損害了一批。

一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)一定有一位優(yōu)秀的管理者，而優(yōu)秀的管理者一定具有獨(dú)到的經(jīng)營理念，讓人信服的人格魅力和品質(zhì)。故事版三國的劉備，電影“亮劍”中的李云龍；現(xiàn)實(shí)版“蒙牛”的牛根生，東山再起的史玉柱等均是優(yōu)秀團(tuán)管理者的典型代表。他們既具有勇敢承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任和壓力的膽識(shí)、魄力，又充滿挑戰(zhàn)一切困難、阻力的激情和意志。劉備兄弟仨六條腿打天下，蒙牛幾百萬發(fā)家，史玉柱五十萬東山再起。。。他們所取得的豐碩成果與他們個(gè)人影響力下凝聚在一起的忠誠團(tuán)隊(duì)是密不可分的。

二、提高忠誠力的招數(shù)

1、塑造管理者良好形象

電影“亮劍”中的李云龍向敵人進(jìn)攻時(shí)說得最想的就是：兄弟們，跟我上！而不是“兄弟們，給我上”，一“跟”，一“給”道出的卻是兩種完全不同的管理者心態(tài)和人格。

歐州叱咤風(fēng)云的人物——拿破侖，一次在前線巡視時(shí)看見幾名修戰(zhàn)壕的士兵正極為艱難地在推一塊大石頭上一個(gè)坡，眼看他們抵不住了，拿破侖幾乎不假思索地跑上去幫戰(zhàn)士把大石推上坡。霸氣沖天的拿破侖，并沒有指使自己的隨從“快給我上”，而是自己先沖上去，先行動(dòng)起來。大處著眼，小處著手這是中國的做事哲學(xué)，而拿破侖更是把這一做事哲學(xué)用到細(xì)處，并深深的影響著他的團(tuán)隊(duì)，感染、激勵(lì)著他的將士們，也讓他在歷史的書卷中寫下了重重的一筆。

2、民?參與，優(yōu)化管理

民?是效率低下的根源，專權(quán)卻蘊(yùn)藏危機(jī)并滋生腐敗，這是事實(shí)也是真理。我認(rèn)識(shí)一位年輕營銷總監(jiān)，他的團(tuán)隊(duì)成員執(zhí)行力都很好，政策制訂既快又輕松。每次制訂新的方案及政策，很少看到他會(huì)神情凝重，壓力重重，下屬成員對(duì)他也特別敬重。交流中他告訴我他的工作方法：每次要作政策前，他會(huì)安排一個(gè)輕松愉快的特別會(huì)議，坦率地告訴團(tuán)隊(duì)成員計(jì)劃做一個(gè)怎樣的方案，大家可以各抒己見發(fā)表意見和建議，且他對(duì)每一位成員提出的有見地意見和方案均能給出及時(shí)真誠的贊美和鼓勵(lì)。會(huì)后，他會(huì)對(duì)會(huì)上的意見，建議進(jìn)行整合和優(yōu)化，并有針對(duì)性地在最終的定制方案中融入部分成員的意見。因此每一次方案出臺(tái)后，團(tuán)隊(duì)成員都有一種自己制訂的成就感，執(zhí)行起來也就積極，通暢。

有些管理者也能做到讓團(tuán)隊(duì)成員參與到政策的討論中，給隊(duì)員們感覺很是親民，但實(shí)際這只是個(gè)假象，因?yàn)檎咧耙殉尚停皇窃谧鲆粋€(gè)粉飾的虛假民心

工程，這種忽悠團(tuán)隊(duì)成員的不忠誠行為，最終影響隊(duì)員的情緒，且讓成員感覺到管理者有故弄玄虛的作秀狀。忠誠擁護(hù)政策，努力執(zhí)行政策也就會(huì)大打折扣。

3、激勵(lì)到位。

所謂的激勵(lì)到位有三層意思：力度到位（有競爭力、有吸引力）、描述到位和兌現(xiàn)到位（言必行）。最應(yīng)該注意的是“描述到位”。激勵(lì)的描述要簡潔易懂，最好能夠形象化，這樣能加強(qiáng)吸引力。比如，你說“100％完成任務(wù)后超出部分按3?提成”，就比“100％完成任務(wù)后超出部分另行獎(jiǎng)勵(lì)”更簡潔清晰易懂；你說“你今年完成任務(wù)就能買一部悅動(dòng)AT天窗版車”，要比說“你今年完成任務(wù)能拿回款3％的獎(jiǎng)金”更形象化。

4、考核有效，公正，合理。加重KPI（關(guān)鍵指標(biāo)）的考核權(quán)重，面面俱到只能削弱主要指標(biāo)的導(dǎo)向作用。盡量將考核指標(biāo)定量或半定量，并且去除難以評(píng)價(jià)對(duì)錯(cuò)的指標(biāo)，避免人為干擾。比如不設(shè)忠誠度、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、創(chuàng)新能力、主動(dòng)性等指標(biāo)。有的公司設(shè)有經(jīng)銷商投訴一項(xiàng)，這項(xiàng)指標(biāo)就很難評(píng)價(jià)對(duì)錯(cuò)，而且可能迫使業(yè)務(wù)經(jīng)理向經(jīng)理商“?國求榮”，犧牲的還是公司的利益。

一名優(yōu)秀的管理者，造就自己影響力的通常不是通過你做了多少大事，發(fā)表了多少的高論，而是通過管理中的細(xì)節(jié)：責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)面前自己承擔(dān)了多少，榮譽(yù)、利益面前又舍棄了多少。“錦上添花的人多，雪中送炭的人少”，這是現(xiàn)實(shí)中人性最殘酷的一面，但一位具有影響力的管理者，在團(tuán)隊(duì)管理上一定要多些雪中送炭，小些錦上添花，如此才能培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的忠誠力，向心力。

如果把不同的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)比作一棟棟設(shè)計(jì)風(fēng)格獨(dú)特，有品味的大廈，哪么忠誠力一定是支撐這大廈的基石，而個(gè)人影響力，積累的時(shí)間及利益激勵(lì)方式等就是構(gòu)成大廈的外觀風(fēng)格。不同的團(tuán)隊(duì)因其管理者不同而風(fēng)格各異，但其核心的內(nèi)容---忠誠力，一定是任何優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)必具的，團(tuán)隊(duì)管理一旦失去這一核心內(nèi)容，核心價(jià)值，就如無本之木，無水之源。