第一篇：扁平化管理在學校管理中的應用

讓扁平化為學校管理插上雙翼

管理是學校活動的重要內容，是為學校目標服務的。要實現初中學校的辦學目標，就必須加強管理。學校管理不同于其他組織的管理，要遵循教育規(guī)律，采用靈活有效的機制和恰當的措施，帶領和引導師生員工，充分利用校內外的條件和資源，有效實現學校工作目標。學校的規(guī)模有大有小，指導思想、組織機構、歷史積淀、活動內容各有千秋，我校管理者根據學校的實際特點，確定合理的管理模式和運行機制，使資源得到合理配置和利用，以實現管理的優(yōu)化。

我校在過去的三年里，通過不斷的實踐反思和機制創(chuàng)新，使學校的管理機制由以前的“金字塔式”的層級管理逐步過渡到扁平化管理。隨著學校規(guī)模的變化，學校及時調整了管理模式，實行扁平式管理。由校長總負責，每個年級由年級組長具體負責。各年級自加壓力，自找差距，制定三年中各階段目標，以年級組的發(fā)展促進學校的整體發(fā)展。經過實踐，學校扁平化管理模式的成效正逐漸釋放出來，學校充滿了生機，教學質量穩(wěn)步提高，社會影響力不斷擴大。我們認為：

一、實行扁平化管理是學校規(guī)模擴大的需要。規(guī)模決定結構，結構決定效能。隨著學校辦學規(guī)模的不斷擴大，協(xié)調管理的工作量也在相應增加。提升中層管理者個人決策水平、調整管理者職能，變依靠集體領導、集體決策為依靠集體領導、個人決策；改善職權配置，減少管理層級，建立“扁平化”的管理結構，才能切實做到增能增效少增人。

二、實行扁平化管理是建立學習型學校的需要。學習型組織非常強調組織內部的互動和參與。因此它與等級性的塔型結構不同，它是一種扁平的結構，即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔層次極少。它強調“管理以基層為主，強調管理重心的下移。盡最大的可能將決策權向組織結構的下層移動，讓教職員工擁有充分的自主權，并對產生的結果負責。”管理重心的下移使基層職工感到命運掌握在自己的手中，這樣就會增強員工的積極性，消除各層次之間的內耗，提高工作的效率。美國通用電器公司將管理層由原來的12層減少到5層，目的是為了使主管及時了解企業(yè)的動態(tài)，加強溝通，形成共同的價值觀，防止內耗，提高效率。傳統(tǒng)管理的學校通常是“金字塔”式的，權力重心集中在上層，這與人性假設的“性惡論”有關。而學習型學校的組織結構則是扁平化的，權力重心下移。這既體現在形式上，也體現在內容上。這樣的組織結構能保證上下級的不斷溝通，易于形成互相理解、互相學習、整體互動思考、協(xié)調合作的校園文化。

三、實行扁平化管理是學校人性化管理和培養(yǎng)團隊協(xié)作精神的需要。扁平化的管理結構，是以學生為圓心，教師為學生提供優(yōu)質教育和服務，管理者為教師提供優(yōu)質服務，不是由下向上負責，而是由外向內負責。因而懷著十分的信任，充分授權，使職責權相一致，是一種人性化的管理模式。當然，由于扁平化管理跨度較大，不能嚴密地關注到每一個所轄層面，上下級協(xié)調較差，管理幅度的加大，也造成了同級間相互溝通的困難。所以，這種管理模式特別強調團隊協(xié)作，強調各部門的協(xié)調配合。

四、實行扁平化管理的優(yōu)勢。

1、這一運行機制強調系統(tǒng)整合和組織優(yōu)化。學校工作從上到下是一個條塊清晰，分工明確的完整系統(tǒng)，通過系統(tǒng)整合和組織優(yōu)化，把組織內各要素更好地聯(lián)系起來，使管理發(fā)揮最大功能。這一運行機制強調加大了各管理層的控制幅度，使他們能夠發(fā)揮聰明才智，靈活指揮。特別是對于年級組管理層，各年級組組長不再是“辦事員”和“傳聲筒”，而是本年級的決策參與者和行動指揮落實者。常規(guī)工作常抓不懈，重大問題由分管組長帶到校長辦公會定奪。中層干部由過去的管事變成現在的管人，具體事由年級組長安排，中層干部起指導和監(jiān)督作用。

2、這些做法是對“一個好校長就是一所好學校”之類過分強調個人作用觀點的挑戰(zhàn)，今天我們強調的是團隊的作用和集體的智慧。在決策時，我們的很多信息來源于年級組，我們的很多決策的初步方案由年級組先拿出來。這充分體現以人為本、民主管理的現代學校管理理念，這也是培養(yǎng)后備干部，增強班子凝聚力和戰(zhàn)斗力的有效形式。

3、這一管理機制具有極大的優(yōu)越性。第一，權力中心下移，豐富了中間管理層（年級組、備課組、班主任）的管理職權，有利于基層管理者和被管理者更直接地接觸政策，避免不良因素干擾，便于政策落實的統(tǒng)一性。第二，由于管理幅度較大，被管理者有較大的自主性、積極性和滿足感，這有利于開發(fā)員工的潛能和創(chuàng)造性。第三，縮短了上下層的距離，既加快信息傳遞的速度，又提高領導決策的效率，還可以促進上下級之間的溝通。第四，組織優(yōu)化，增強了決策的科學性和政策措施的執(zhí)行力，改善并提高了團隊的整體素質，提高了學校的整體競爭力。

通過扁平化的管理模式，以其柔性、靈活和開放性，給參與學校管理的教師以更大的民主決策自主權，使全校教師能形成共同的愿景，使學校文化提升到更高的品位，使每一位夏港中學的老師和學校一起獲得了更好地發(fā)展。

第二篇：扁平化管理在企業(yè)管理中的應用

扁平化管理在企業(yè)管理中的應用

來源： 作者： 發(fā)布時間：2012-01-19

◎ 張曉霞

我國加入WTO后，企業(yè)面臨著全球化的市場競爭，企業(yè)管理信息化已成為企業(yè)發(fā)展的必要措施。面對信息化浪潮，很多企業(yè)通過信息系統(tǒng)提高了管理效率、降低了生產成本、提升了競爭能力；但也有不少企業(yè)沒有收到預期的效果，特別是規(guī)模大、集成度高的系統(tǒng)，失敗概率較高。究其原因是這些企業(yè)對信息系統(tǒng)認識不足，往往不考慮管理結構、業(yè)務流程和技術能力的整合，只是生搬硬套地把業(yè)務搬上計算機網絡，形成手工業(yè)務翻版系統(tǒng)，結果把原有管理中的缺陷都暴露出來了。因此，應把認真梳理和改造現有業(yè)務流程、調整組織機構、減少管理層次、實施扁平化管理作為推進企業(yè)管理信息化的重要一環(huán)。

一、扁平化管理的結構形式

由于信息化進程的深入發(fā)展必然導致企業(yè)結構趨向扁平，所以，我們必須全面認識扁平化管理結構，才能更好地利用信息技術手段使企業(yè)組織結構的扁平化調整獲得成功，真正做到向管理要效益。

按照管理層次與管理幅度的關系，組織結構有兩種形式，即扁平結構和直式結構。扁平結構是管理層次少而管理幅度大的結構，直式結構是管理層次多而管理幅度小的結構。管理幅度小，管理層次和管理人員就要增多，花費的精力、時間和費用都要增加；而擴大管理幅度，可以減少管理層次，所需的管理人員、時間和費用減少，上下級之間信息傳遞的渠道縮短，可以提高工作效率。

二、如何運用扁平化管理模式

運用扁平化管理模式，旨在構筑新模式、組建新機構、再造新流程。變矩陣式管理為扁平化管理，突破次序、等級結構的 界線；突破部門和職能職責的界線，變分散管理為集成管理，對企業(yè)進行整合。

首先是構建扁平化的組織。扁平化管理包括三個方面的內容：信息的扁平化、組織機構的扁平化和業(yè)務流程的扁平化。組織結構的扁平化只是為扁平化管理提供了一個平臺，在這個平臺上要不斷地進行業(yè)務流程的優(yōu)化，從而為信息的扁平化提供物質載體。其次是構建企業(yè)內部的信息網絡。企業(yè)內部信息的暢通是保證一個組織高效運轉的必要條件之一。目前，企業(yè)的組織一般都是基于職能設立的，因此不可避免地會出現各部門為了自身的利益而各自為戰(zhàn)，失去了協(xié)同作戰(zhàn)的能力。所以，企業(yè)在進行組織結構調整的同時，需要建立相應的制度來保證信息網絡的暢通。

再次是構建企業(yè)外部的信息網絡。隨著互聯(lián)網絡的發(fā)展，外部信息的獲得多數是通過網絡來完成的，信息的獲得越來越具有同質性的特點，關鍵在于誰能及時獲得信息，誰就能領先進入市場。

三、實施扁平化管理的對策

實施扁平化管理不是簡單地撤并機構就可以完成的，特別是大型企業(yè)的管理關系和生產流程復雜，在推行組織結構扁平化時，首先，要對管理業(yè)務整合和職能調整進行認真的調查和論證。業(yè)務流程設計應做到職能設置科學，管理流程短，信息暢。管理層的機構和崗位設置應做到精干高效、責權對應。其次，要對作業(yè)層進行整合。整合的原則是工藝相近，區(qū)域相鄰，集散有度，有利管理。三要提高員工素質。由于扁平化的內涵是減少管理層次、擴大管理幅度，因此一定要實行競爭上崗，保證關鍵崗位上的人員素質。四要周密編制實施方案，特別是企業(yè)集團大范圍地推行扁平化管理，更應編制好科學、詳盡的實施方案。

實施扁平化管理是推進企業(yè)信息化的有效途徑，可以全面提高企業(yè)的管理水平。

第三篇：淺談扁平化管理在企業(yè)組織機構中的應用

淺談扁平化管理在國有企業(yè)組織機構中的應用 摘要：扁平化管理是通過增加管理幅度縮減管理層級而建立起來的一種緊湊而富有彈性的新型的組織結構管理模式。本文闡述了扁平化管理的概念和特點，分析了國有企業(yè)實施扁平化管理的對策以及存在誤區(qū)，并結合當前公司管理現狀進一步分析扁平化管理如何在更好地運用到各大企業(yè)中。

關鍵詞：扁平化管理國有企業(yè)

國有企業(yè)的組織機構普遍是建立在傳統(tǒng)的金字塔式的組織層級結構的基礎上，在相對穩(wěn)定的市場環(huán)境和組織環(huán)境中，是效率較高的一種組織形式，但在企業(yè)規(guī)模擴大、產業(yè)類型和管理層次增多后，由于現代社會高速發(fā)展，在激烈的市場環(huán)境中，這種傳統(tǒng)的組織結構和管理方式遇到了強有力挑戰(zhàn)：可能會產生信息阻隔、信息傳遞速度衰減或內容失真、決策得不到不折不扣貫徹、指令執(zhí)行出現嚴重偏差、企業(yè)管理成本增加、制度繁瑣以及組織機構官僚化等問題，使企業(yè)響應市場的能力降低，生存質量不斷弱化，逐步走向低劣甚至衰敗。

在這種情況下，傳統(tǒng)的層級結構日漸顯現出不能適應的態(tài)勢。“扁平化管理”思想和組織結構及管理模式也就應運而生，并在高科技手段和信息技術的支持下，得以不斷發(fā)展，逐步完善，是國有企業(yè)解決層級結構的組織形式在現代環(huán)境下面臨難題的重要選擇。

一、扁平化管理的特點

扁平化管理是通過增加管理幅度縮減管理層級而建立起來的一種緊湊而富有彈性的新型的組織結構管理模式，它具有敏捷、靈活、快速、高效的優(yōu)點，使企業(yè)的信息資源得以充分和有效的利用，企業(yè)運行成本大大降低，運行效率大幅提高。

二、國有企業(yè)實施扁平化管理的對策

國有企業(yè)實施扁平化管理不是簡單的撤并機構就可以完成的，特別是管理關系和生產流程復雜的企業(yè)，在推行組織結構扁平化時：

1、要對管理業(yè)務整合和職能調整進行認真的調查和論證。在專業(yè)化管理的基礎上，業(yè)務流程設計應做到職能設置科學，管理流程短，信息通暢。管理層的機構和崗位設置應做到精干高效、責權對應。

2、要對作業(yè)層進行整合。整合的原則是工藝相近，區(qū)域相鄰、集散有度，有利管理

3、加強員工培訓，提高員工素質。由于扁平化的內涵是減少管理層次、擴大管理幅度。因此員工素質高低是成功實現扁平化管理的關鍵。

4、要周密編制實施方案，特別是企業(yè)集團大范圍地推行扁平化管理，更應編制科學、詳盡的實施方案。

三、扁平化管理在國有企業(yè)的應用中存在的誤區(qū)

1、認為扁平化管理就是經營管理權集中在領導身上，領導事必躬親，直接指揮第一線工作人員，一竿子插到底。這樣的結果往往導致：領導忙的不可開交且忙不過來，使決策遲緩，而第一線工作人員被動地等待領導的指示，等待期間無事可做，消磨企業(yè)最短缺的資源

——時光。這樣的管理必定導致資源浪費和效率低下。

2、認為扁平化管理可以通用。其實扁平化管理在應用上不是每個企業(yè)都能有效的，特別是小型企業(yè)、創(chuàng)業(yè)中的企業(yè)、管理不健全的企業(yè)并不適合推行扁平化管理。

3、認為企業(yè)一“扁”就靈。實行扁平化管理，不是把組織機構一“扁”就行了，而是一個系統(tǒng)化的過程，即必須綜合考慮企業(yè)的市場環(huán)境、經濟實力、企業(yè)的發(fā)展目標、企業(yè)人員素質狀況、工作業(yè)務性質和流程、信息溝通能力、企業(yè)組織結構和企業(yè)文化狀況等因素，系統(tǒng)地對企業(yè)的組織結構及其管理體系進行設計和實施。

四、靈活運用扁平化管理原理對國有企業(yè)組織機構進行改革

扁平化管理并不可以通用，對特別是小型企業(yè)、創(chuàng)業(yè)中的企業(yè)、管理不健全的企業(yè)并不適合推行扁平化管理。企業(yè)發(fā)展的限制、原有管理模式的限制、文化氛圍的限制、人員素質的限制、組織制度的限制等，都使企業(yè)扁平化管理難以達到預期的效果，不切實際，倉促推行改革，會產生新的矛盾，影響企業(yè)的發(fā)展，給企業(yè)帶來不必要的損失，更有可能回到傳統(tǒng)管理的老路上，使扁平化管理半途而廢。這就需要靈活運用扁平化原理，結合企業(yè)自身情況及發(fā)展戰(zhàn)略革新要求，對企業(yè)組織結構進行必要的調整與改革。

1、創(chuàng)業(yè)中的企業(yè)，我們可以把組織結構分為兩部份，一部分是為了保持企業(yè)運轉和固有生產經營目標完成而所需的組織機構，另一部分是企業(yè)為保證新戰(zhàn)略的實施、產品升級換代、開辟新產品市場所需的組織機構，是為新的戰(zhàn)略轉移而準備的組織力量。這樣即可以在不影響公司正常生產經營活動下對原有的組織機構進行扁平化調整，又可以按扁平化原理對新的組織機構進行設計。以大寶山礦業(yè)有限公司為例，為更好地推進轉型發(fā)展，結合公司實際，分別對如下機構和部門進行了扁平化設置：（1）為公司“330萬噸/年的銅硫大開發(fā)項目”的發(fā)展需要，公司成立規(guī)劃發(fā)展部：下設采礦室、選礦室、勘查室、機電室、安環(huán)室、工程管理室、綜合室，負責公司三到五年內全面實現銅硫礦的大露天開發(fā)的各項工作，建立公司領導-規(guī)劃發(fā)展部-基層單位或車間的管理模式；（2）對公司14個部門和14個二級企業(yè)按扁平化管理進行撤并，按扁平化、專業(yè)化的原則；①凡洞分公司管理的凡洞片生活供水、固定電話劃轉到水電分公司集中管理；②地測分公司化驗室、銅業(yè)分公司化驗室、科研所化驗室劃轉到質檢中心；③勞動服務分公司與建設分公司合署辦公。從而進一步壓縮管理層、縮短管理鏈，使管理體系不斷優(yōu)化。

2、在企業(yè)組織戰(zhàn)略的選擇上，要使組織結構具有彈性，具有隨時靈活反應的能力，而不是固守一種僵死的組織結構，在扁平化的基礎上，把穩(wěn)定性與創(chuàng)新性緊密結合起來，形成組織結構的彈性化。

3、運用扁平化的原理，企業(yè)對原有管理組織系統(tǒng)進行局部增減和完善，并建立公司相關制度和規(guī)定、各崗位責任制，明確各部門職能、職權、各分公司負責的工作及操作流程，各崗位責、權、利范圍并使其相對固定下來，形成企業(yè)的規(guī)章制度，使企業(yè)有序、高速的運轉，促進組織目標的實現。大寶山礦業(yè)公司在對現有組織機構進行扁平化調整后，歷經1年多的時間，制定《廣東省大寶山礦業(yè)有限公司

制度匯編匯總》，促進公司管理規(guī)范化，對各部門，各分公司運營起到指導作用，有效保證公司扁平化管理有序進行，為日后的制度完善和提高提供依據和指導意見。

綜上所述：企業(yè)實行扁平化管理，要根據企業(yè)自身的情況，將企業(yè)的發(fā)展目標、外部環(huán)境和內部條件結合起來，運用扁平化原理，進行機構重塑、資源重組和流程再造。對于自身條件不具備進行系統(tǒng)、全部扁平化管理的企業(yè)，結合企業(yè)實際與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，穩(wěn)步推進企業(yè)的扁平化管理進程。

第四篇：扁平化管理簡要整理

扁平化管理

1.認識扁平化管理

扁平化管理是指通過減少管理層次、壓縮職能部門和機構、裁減人員，使企業(yè)的決策層和操作層之間的中間管理層級盡可能減少，以便使企業(yè)快速地將決策權延至企業(yè)生產、營銷的最前線，從而為提高企業(yè)效率而建立起來的富有彈性的新型管理模式。

扁平化管理是企業(yè)為解決層級結構的組織形式在現代環(huán)境下面臨的難題而實施的一種管理模式。當企業(yè)規(guī)模擴大時，原來的有效辦法是增加管理層次，而現在的有效辦法是增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。

想要對扁平化管理的概念有真正的了解，就必須明確幾個其他相關的基礎概念：

A．管理幅度：是指管理者所管轄的下屬人員或部門的數目。

B．管理層次：是組織內縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級。

C．科層結構：也稱“寶塔形”結構，是指一種典型的管理層次較多，管理幅度較小的組織結構。

D．扁平化結構：與科層結構相對應，是指管理層次較少，管理幅度較大的組織結構。

在這幾個相關概念中，A與B呈負相關關系，也就是說，管理幅度越小、越窄，管理層次就越多；管理幅度越大、越寬，管理層次也就越少。C與D是相對立的兩個概念，代表了A與B在量化上的此增彼減。

2.扁平化管理的應用

最早將“扁平化管理”思想付諸實踐的是美國通用電氣公司。1981年，韋爾奇就任通用公司首席執(zhí)行官時，通用電氣公司從董事長到現場管理員之間的管理層數目，多達24～26 層。韋爾奇上任后，通過采取“無邊界行動”、“零管理層”等管理措施，使公司管理層級數銳減至5-6層，徹底瓦解了自20世紀60年代就深植于組織內部的官僚系統(tǒng)，不但節(jié)省了大筆開支，更極大地提高了管理效率，企業(yè)的經濟效益大幅提高。

3.實施對策

實施扁平化管理不是簡單地撤并機構就可以完成的，特別是大型企業(yè)的管理關系和生產流程復雜，在推行組織結構扁平化時，首先，要對管理業(yè)務整合和職能調整進行認真的調查和論證。業(yè)務流程設計應做到職能設置科學，管理流程短，信息暢。管理層的機構和崗位設置應做到精干高效、責權對應。

其次，要對作業(yè)層進行整合。整合的原則是工藝相近，區(qū)域相鄰，集散有度，有利管理。

三要提高員工素質。由于扁平化的內涵是減少管理層次、擴大管理幅度，因此一定要實行競爭上崗，保證關鍵崗位上的人員素質。

四要周密編制實施方案，特別是企業(yè)集團大范圍地推行扁平化管理，更應編制好科學、詳盡的實施方案。

4.管理優(yōu)勢

相對于傳統(tǒng)的金字塔狀的企業(yè)管理模式而言，扁平化管理存在諸多優(yōu)勢。

首先是企業(yè)管理層次可以大大減少,控制幅度大大擴展。

其次是企業(yè)適應市場變化的能力大大提高。

第三是分權管理成為一種流行趨勢。

第四是優(yōu)秀的人才資源更容易成長。

第五是有利于節(jié)約管理費用的開支。

5.應用條件

并不是所有企業(yè)都能夠通過扁平化管理解決自身管理問題，要想使扁平化管理在企業(yè)發(fā)揮作用，以下幾個條件應該比較成熟。

1、能突破傳統(tǒng)的管理理念和文化束縛，形成系統(tǒng)的管理理念。

2、管理流程能較好地實現扁平化設計。

3、分權與集權能較好地融合。

4、學習型員工和管理團隊能夠在較好的企業(yè)文化背景中存在。

5、計算機網絡技術能在企業(yè)得到較全面的應用。

第五篇：扁平化管理

扁平化管理

扁平化管理是企業(yè)為解決層級結構的組織形式在現代環(huán)境下面臨的難題而實施的一種管理模式。當企業(yè)規(guī)模擴大時，原來的有效辦法是增加管理層次，而現在的有效辦法是增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。

扁平化得以在世界范圍內大行其道的原因，一是分權管理成為一種普遍趨勢，金字塔狀的組織結構是與集權管理體制相適應的，而在分權的管理體制之下，各層級之間的聯(lián)系相對減少，各基層組織之間相對獨立，扁平化的組織形式能夠有效運作；二是企業(yè)快速適應市場變化的需要。傳統(tǒng)的組織形式難以適應快速變化的市場環(huán)境，為了不被淘汰，就必須實行扁平化；三是現代信息技術的發(fā)展，特別是計算機管理信息系統(tǒng)的出現，使傳統(tǒng)的管理幅度理論不再有效.通俗來說：

從管理學的角度講，管理里面有管理的層次的概念，也就是組織結構中，比如從董事長、總經理一直到最底層的管理人員有幾個層級，管理的層次越低，管理模式越扁平化，但沒有統(tǒng)一的標準說有幾個層次才叫扁平化管理模式，一般都是講現在的組織結構比原來的扁平，也就是管理的層次越來越小。另外，還有一個概念叫管理的寬度，就是一個人管幾個人的問題。

如何解決層級結構的組織形式在現代環(huán)境下面臨的難題？最有效的辦法就是扁平化。當企業(yè)規(guī)模擴大時，原來的有效辦法是增加管理層次，而現在的有效辦法是增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。

扁平化得以在世界范圍內大行其道的原因，一是分權管理成為一種普遍趨勢，金字塔狀的組織結構是與集權管理體制相適應的，而在分權的管理體制之下，各層級之間的聯(lián)系相對減少，各基層組織之間相對獨立，扁平化的組織形式能夠有效運作；二是企業(yè)快速適應市場變化的需要。傳統(tǒng)的組織形式難以適應快速變化的市場環(huán)境，為了不被淘汰，就必須實行扁平化；三是現代信息技術的發(fā)展，特別是計算機管理信息系統(tǒng)的出現，使傳統(tǒng)的管理幅度理論不再有效。在傳統(tǒng)管理幅度理論中，制約管理幅度增加的關鍵，是無法處理管理幅度增加后指數化增長的信息量和復雜的人際關系，而這些問題在計算機強大的信息處理能力面前迎刃而解。

以產品銷售渠道的扁平化為例，傳統(tǒng)的銷售渠道是多層次批發(fā)，渠道層次多，環(huán)節(jié)多，渠道長，渠道鏈上的經銷商數目呈指數級數發(fā)散，這是一種典型的層級結構組織形式。但當前大多數優(yōu)秀企業(yè)已經摒棄了這種渠道形式，而代之以扁平化的渠道形式。扁平化趨勢表現在：渠道層級減少，渠道縮短，而渠道寬度大大增加。扁平化銷售渠道最顯著的特點，一是渠道直營化；二是渠道短寬化。

在因特網和電腦異地聯(lián)網成為可能之前，市場信息的傳遞只能通過電話、傳真、信函等方式進行，公司難以對眾多經銷商提供的、來自市場的大量原始信息進行處理，企業(yè)的信息反應能力極度緩慢。在當時情況下，金字塔型的渠道結構有利于信息的處理。隨著信息技術的發(fā)展，現代網絡技術和功能強大的營銷管理軟件能夠對眾多經銷

商反饋的大量信息進行快速處理，并能通過因特網將企業(yè)的信息“集群式”(即在同一時點向所有對象傳送信息)傳遞給經銷商。因此，渠道扁平化過程中所遇到的信息的傳遞與處理問題，能夠通過現代信息技術迎刃而解，這極大地推動了渠道扁平化趨勢的發(fā)展。

虛擬扁平化

虛擬扁平化是在傳統(tǒng)金字塔組織結構的基礎上，應用現代信息處理手段達到扁平化的基本目的。即在傳統(tǒng)層級結構的基礎上，通過計算機實現信息共享，不必通過管理層次逐級傳遞，從而增強組織對環(huán)境變化的感應能力和快速反應能力；通過計算機快速和“集群式”的方式傳遞指令，達到快速、準確發(fā)布指令的目的，避免失真現象。虛擬扁平化最典型的案例子微軟的“數字神經系統(tǒng)”。微軟的日常工作都在“數字神經系統(tǒng)”之上，數字可以告訴你許多故事，幫助你決策。微軟的數字神經系統(tǒng)一個最大的好處是，它能讓壞消息傳得快，當公司的肌體任何地方出了問題，就不會等一級一級匯報上來、等問題大到無法解決時才被決策者發(fā)現。

扁平化組織，是由于科層式組織模式難以適應激烈的市場競爭和快速變化環(huán)境的要求而出現的。

所謂組織扁平化，就是通過破除公司自上而下的垂直高聳的結構，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員來建立一種緊湊的橫向組織，達到使組織變得靈活，敏捷，富有柔性、創(chuàng)造

性的目的。它強調系統(tǒng)、管理層次的簡化、管理幅度的增加與分權。

扁平化組織與傳統(tǒng)的科層制組織有許多不同之處。科層制組織模式是建立在以專業(yè)分工，經濟規(guī)模的假設為基礎之上的，各功能部門之間界限分明。這樣建立起來的組織必然難以適應環(huán)境的快速變化。而扁平化組織，需要員工打破原有的部門界限，繞過原來的中間管理層次，直接面對顧客和向公司總體目標負責，從而以群體和協(xié)作的優(yōu)勢贏得市場主導地位的組織。

扁平化組織的特點：

1.以工作流程為中心而不是部門職能來構建組織結構。公司的結構是圍繞有明確目標的幾項“核心流程”建立起來的，而不再是圍繞職能部門；職能部門的職責也隨之逐漸淡化。

2.縱向管理層次簡化,削減中層管理者。組織扁平化要求企業(yè)的管理幅度增大，簡化繁瑣的管理層次，取消一些中層管理者的崗位，使企業(yè)指揮鏈條最短。

3.企業(yè)資源和權力下放于基層，顧客需求驅動。基層的員工與顧客直接接觸，使他們擁有部分決策權能夠避免顧客反饋信息向上級傳達過程中的失真與滯后，大大改善服務質量，快速

地響應市場的變化，真正做到“顧客滿意”。

4.現代網絡通訊手段。企業(yè)內部與企業(yè)之間通過使用E-mail、辦公自動化系統(tǒng)、管理信息

系統(tǒng)等網絡信息化工具進行溝通，大大增加管理幅度與效率。

5.實行目標管理。在下放決策權給員工的同時實行目標管理，以團隊作為基本的工作單位，員工自主作出自己工作中的決策，并為之負責；這樣就把每一個員工都變成了企業(yè)的主人。

扁平化組織模式分類

扁平化組織形式主要有矩陣制、團隊型組織、網絡型組織（虛擬企業(yè)）等。