第一篇：黨建精細化管控學習心得

黨建精細化管控學習體會

2011年3月12日

我有幸參加了《131黨建精細管控》知識培訓班的學習，感覺收獲頗豐。這次的學習，讓我對黨建精細化管控有了更深層次的理解，指明了我支部黨建工作科學化管理的方向，激活了我對黨建工作的思維和方式方法，對我今后的工作有很大的幫助和促進。下面就談一談我這次學習的幾點心得體會。

一、提高對黨建精細管控的認識

黨建精細管控，是一項全新的工作。通過學習，我明確的認識到，必須要站在講政治講黨性的高度，以改革創新精神積極推進觀念創新、工作創新、方法創新，解決新課題，總結新經驗，拓展工作領域，改進工作方法，使黨支部和黨員隊伍充滿生機和活力。必須要以時不我待的政治使命，從工作實際出發，深入調查研究，找準黨建工作精細管控的切入點，并且有針對的采取工作措施，確保在目標上聚合，在力量上聚合，在標準上聚合，在內容上聚合，共同推動礦井黨建工作。

《黨建精細管控》，是我礦十年以來黨的建設成果，健全了各級黨支部工作職責系統，解決“干什么”的問題；健全了各級黨支部工作程序系統，解決“怎么干”的問題；健全了各級黨支部考核評價系統，解決“干到什么程度”的問題；健全了各級黨支部構建長效機制系統，解決了“如何確保效果”的問題，使黨組織的政治核心作用組織化、制度化、具體化。把“抓基層、強基礎”的要求轉化為強勢實踐，最大限度的把黨的政治優勢、組織優勢和群眾工作優勢，轉化為管理優勢、創新優勢和競爭優勢，為我礦黨建科學化增添了巨大動力。

二、增強黨建責任意識

通過對黨建精細化管控知識的學習，不僅增強了我對精細黨建的認識，更提高了我的責任意識，讓我進一步認識到身負的重擔，責任感倍增。身為支部書記，我時刻謹記“抓好黨建是本職、不抓黨建是失職、抓不好黨建是不稱職”的理念。支部黨建工作中，逐級簽訂黨建工作目標責任書，并成立了黨務工作檢查小組，進行督促檢查，定期對支部黨員的責任目標承諾實踐情況進行調研，切實抓好工作落實。

作為抓黨建的第一責任人，我不斷探索新形勢下黨組織履行職能、發揮作用的方式，要求支部黨員認真落實“一崗雙責”，定期召開研討會，對黨建工作定期總結，認真分析階段工作，集思廣益，共同探討黨建科學化新思路、新方式、新載體，把不斷提高黨建工作科學化水平為己任，努力發揮黨的政治核心、戰斗堡壘和黨員的先鋒模范作用，促進礦井安全生產經營。

三、學以致用，提升兩方面能力

學以致用，我們不僅要注重“學”，更要注重“習”，把學到的知識在實際工作中落實，并且根據實際工作情況，不斷豐富載體、加強創新、確保效果，才達到了學習的真正目的。根據實際工作情況，我認為應該注重提升以下兩方面能力：

（一）提升駕馭安全生產的能力

煤礦黨建工作很大一方面在于推動礦井安全生產，我們始終要把確保安全生產、維護廣大職工生命安全作為首要職責、第一使命，思想上毫不動搖，行動上毫不懈怠，扎扎實實推進安全教育和安全

管理。堅持以人為本，落實好安全教育責任制，做到引導、檢查、考核、獎懲“四落實”，努力營造全員學習爭第一的良好氛圍。要充分發揮黨員在安全中的先鋒模范作用，大力開展黨員無“三違”、身邊無事故以及“三整頓”活動，最大限度地降低黨員“三違”比率。安全管理要精益求精，堅持正規循環作業，嚴格執行管理人員值班、跟班制度和“三位一體”安全檢查制度，及時解決現場管理中的關鍵問題。以黨建促安全，確保生產有條不紊、有序推進。

（二）結合創先爭優、學習型黨組織建設、創新實踐，努力提升創新能力。

1）要始終堅持創建學習型領導班子帶動學習型團隊建設，大力實施職工素質工程，建立安全教育培訓，不斷提升科技創新能力。

2）以“四五級聯動培訓”為載體，堅持開展每日一題、每周一課、每月一考、每季一評的培訓模式，逐步提升職工綜合素質，為礦井發展和科研水平提高提供人才保證。

3）繼續推進創先爭優活動的開展。鼓勵先進，提高中間，鞭策后進，激發黨支部領導班子成員和黨員的開拓創新、敬業奉獻精神，在黨員中掀起比、學、趕、幫的競賽熱潮，使黨員在急、難、險、重任務面前和工作崗位上充分發揮先鋒模范作用。

4）大力實施創新實踐，深化黨建工作品牌。加強對廣大職工安全思想、崗位技能、創新意識、思想道德水平等綜合素質的提升和培養，整體提高職工隊伍的全面素質，最大限度發揮黨員在各個崗位的不同作用，以人為本，提升區隊黨建水平，促進工區安全生產等各方面工作協調發展和礦井和諧建設。

四、堅持學習提自身素質，構建學習型黨支部

學習，貴在堅持。作為支部黨建工作帶頭人，在今后的工作中，我會更加注重學習《黨建精細管控》系列書籍，牢固樹立學習理念，明確學習目標，豐富學習內容，認真推進學習型黨支部建設。

一是牢固樹立學習就是責任的理念。把學習作為首要工作任務來抓，不斷增強學習的責任意識和使命意識，不斷提高學習的自覺性和積極性，做到“生命不息，學習不止”。

二是牢固樹立學習就是工作的理念。切實轉變觀念，摒棄把學習當作工作負擔的片面認識，引導全區黨員干部正確處理學習與工作的關系,達到了學習、工作相互滲透，相互促進，相得益彰的效果。

三是牢固樹立學習就是樂趣的理念。建立公平、公正的激勵機制、任人為賢的用人機制、切實有效的培訓機制，為各級黨員干部搭建自我價值實現的平臺，讓他們為了突破自我、體現價值而學習，自覺把學習當作一種高品位、高質量的生活，從中深刻地領會人生的意義和快樂。

四是明確學習目標，增強學習型黨組織建設的動力。把提高基層黨員素質、增強基層黨組織學習力、創造力、執行力作為建設學習型黨組織的目標，實現將學習轉化成為謀劃工作的思路、解決問題的措施和提高黨性修養、加強黨性鍛煉的實際步驟。同時，把學習作為凈化陶冶情操的有效手段，通過加強黨風廉政建設教育、加強反腐倡廉學習，建設廉政文化，建立良好的反腐倡廉生態環境。

五是豐富學習內容，抓好學習型黨組織建設的落實。根據學習內容的性質和學習時間的安排，并結合各黨組織的工作實際，采取黨組織領學、交流體會互學、考卷測試促學等方式，不斷豐富學習形式，增強學習效果。同時，把學習型黨組織建設與學習實踐科學發展觀、黨的基層組織建設、黨建科學化管理緊密結合，不斷拓展學習模式，促進廣大黨員干部自覺用理論知識武裝頭腦、指導實踐、促進工作。

第二篇：管控學習心得

山東礦業管理技術服務集團有限公司

管控培訓講座

為適應礦業管理技術服務集團有限公司重組整合后的發展思路，在激烈的市場競爭中取得先機，提高集團公司的抵御風險的能力，集團公司于2011年3月25日特邀請山東大學管理學院碩導陳志軍教授，就集團公司的管理與控制做了一場主題鮮明、內容豐富的培訓講座。集團公司黨委副書記孫豐章主持了講座，集團各單位及各分公司領導參加了講座。

報告將從以下幾點對集團公司的管理與控制進行分析：

一、集團公司管控的重點：

集團管理與控制的核心是權力的劃分問題，矛盾主要體現在集權與分權兩個方面。

1、集團管控的原則：集權中協調，授權中監控。

2、集團管控的核心工作：根據企業戰略模式、資源管理、業務發展來決定管理的模式。通過內部控制，明確內部職能部門、直線部門以及一線部門的職能，在組織內部建立經營政策、標準和程序，并通過各級管理層和員工有效運行，以此來防范風險，達成組織的目標。

3、重點在于：集團管控過程中要實現“授權—監控、集權—協調”相匹配。

二、集團公司管控的關鍵點：

1、首要的領導管理班子管理觀念的轉變，要從“不敢放權”到

“敢于放權’’。將工作重點從業務決策轉移到為企業做重大決策以及外部資源的協調上來。協同好母子公司的關系，處理好集中與協調的關系，子公司要服從母公司的正管，母公司要通過內部控制做活子公司，從而實現自上而下的優化組合，帶動集團內部各層員工理念的轉變。

2、集團公司領導班子在確定公司發展道路時，要充分考慮企業當前管理資源的基礎。有報告分析中國80%甚至90%的集團公司走的是“先做大后做強”的發展模式，那么針對中國企業“先做大后作強”的發展現狀，怎樣確定一條適合自身發展的道路，整合當前的資源，做到適度收放，防范企業做大過程中遇到的各種風險，提高企業信譽度，這將是一項重中之重的工作。

3、管理模式要符合自身發展戰略的要求。集團公司的經營類型可分為非產業經營型和產業經營型兩種。作為非產業經營型的煤礦業集團公司，我們需要將自己生產的產品賣給需要的客戶，而不是將自己沒有的東西賣給不需要的客戶。因此多元化產品的發展模式在我們集團公司內部不應過度發展，而是從自身所特有的產品（煤炭及相關產業）出發，在全國乃至國際上打響自己的品牌。

4、企業的文化決定著員工的價值觀。集團公司的管控是企業文化的體現形式，在集團公司內部管控中，將企業文化建設的經驗與企業的運作實踐相結合，樹立以人為本的管理理念，在內部管控中高度重視企業文化的塑造，以此來影響員工。所謂的統一思想是不切實際的，在管控過程中應力主實現員工思想的多元化，汲取優點，做活企

業文化。

5、財務的管控決定著企業的命脈。在集團公司內部的管控中，母公司要絕對管控子公司財務。母公司通過自身建立的財務公司對子公司的財務實現自上而下的監控，整合放大資金，多層次實現資金的投資和運作，運用內部的協調控制，抵御資金及信貸風險。

三、集團公司管控的著手點：

集團公司管控體系的完善過程中，要做好“一個前提，兩個定位，三個環節”，以此建立集團公司內部行而有效管理控制體系。

1、一個前提是建立集團的信息管理體系。

在當今信息化時代，信息的暢通與否決定著企業的生死存亡。當前的市場競爭愈加激烈，作為市場中的一份子，我們需要制定完善的信息管控體系，層層分解企業的經營戰略，在實踐中對其執行情況進行監控與關注。通過建立起的科學的信息管控體系，在運作管理過程中更好的提高企業運作效率，在激烈的市場競爭中取得先機。

2、兩個定位，即明確母公司與子公司間的定位。

母公司負責集團公司的總體戰略及計劃分解、項目的投資、資金人員的協調、品牌形象的建設、專業研發及管理經驗的推廣、風險的控制。

子公司則負責項目運作、成本控制、工程進度、質量管理、銷售配合及售后服務。

雖然母子公司定位不同，但在實際運作中母子公司應當根據

自身的實際情況，靈活確定符合企業發展的責任定位，將每類責任定位對應著不同的經濟責任考核，做到定位分工明確，責任落實到位。

3、三個環節，即“人才培養、權力標準、績效考核”。

首先要通過內部的管控體系培養人才，形成集團內部自上而下的人才體系。運用“內升+外聘”兩種方式為集團公司培養一批人才，其中要著重強調專業能力過硬、職業素質較高、企業文化認同三方面的標準。

其次要確定集團公司內部自上而下的權力標準，對子公司運作工程中的管理標準由領導安排批示轉變為按管理標準放權。在子公司運作標準可控的前提下，給予子公司充分的自主權力來決定其自身的經營發展決策，在控制風險的同時調動子公司經營發展的積極性。

再次是通過閉環的績效考核辦法，對子公司運作管理過程中的不足進行改進。通過自上而下的績效考核辦法，實現集團公司管理的系統化轉變，促進集團公司組織力的形成以及執行力的強化。

近幾年來，在現代化管控體系中，可以概括為三類：直線職能制管控體系，事業部制管控體系及母子公司制管控體系。而由于環境、文化、制度等因素的影響，各國所采用的管控模式亦有差異。我們也應根據自己的實際建立一套科學合理的管控體系。“管理，不只是一門學問，更是一種文化”,這是被譽為“現在管理之父”的美國管理學家彼得·德魯克提出的。在當今集團化的大趨勢中，面對激烈的市場競爭，怎樣實現集團公司的可持續發展，將集團公司做大做強，將

取決于集團內部管控體系的建立。

我們正處在一個新的發展時期，隨著山東礦業管理技術服務集團有限公司和山東能源集團有限公司的先后成立，伴著十二五的發展契機，我們迎來了一個嶄新的發展平臺，相信在集團公司領導和員工的共同努力下，我們定能建立健全自身管控體系，在激烈的市場競爭大潮中接受洗禮，不斷完善企業品牌和內涵，在競爭中脫穎而出。

立業公司：于傳利

2011年3月27日

第三篇：風險管控學習心得

隨著社會法制化的推進及企業競爭的加劇，企業只有建立、健全并執行行之有效的內部控制體系，才能夠獲得持續穩定的發展，做到基業長青。

掌握先進的內部控制、風險管理、內部審計及職業舞弊等理論;掌握快速診斷企業內部控制缺陷的方法，評價內部控制的效果并進行改進;提升管理層對內部控制自我評估的能力，建立有效的內部控制環境;明確如何結合企業自身特點、建立適合企業自身情況的內部控制系統;通過企業運作中的典型實例學習明確主要業務活動中的控制要點、控制標準和控制方法。

此次培訓使我系統地學習了內部控制與風險管理中一些實用的技巧和功能，不僅知道了如何使用，更了解了原理，對今后的工作十分有幫助，可以提高工作效率，使工作的成果更美觀，為自己的工作成果加分，使老板滿意。

柳玉豐 2017年3月10日

第四篇：成果管控學習心得

《成果管控》學習心得

我很高興能參加這次由楊彪老師主講的第70期《成果管控》課程的培訓，通過這三天兩夜有關軍隊紀律及作風封閉式學習和磨練，體驗打造團隊戰斗力與執行力的旅程，令我受益匪淺。如下是我本次學習的心得分享。

一、軍魂是軍隊的靈魂、核心；是軍隊組織獨特文化的體現。而一個組織的魂是團隊戰斗力、執行力、凝聚力的保障。每個團隊都要有自己的靈魂，當然一個團隊的靈魂來自于領導。領導：要給自己的團隊注入靈魂，注入一種精神，“亮劍”精神。要樹立一個目標；樹立一個標桿員工，同時要有一個標桿的競爭對手；要做一個優秀的拉拉隊長；注入一個永不放棄的信念。這樣團隊才有一種軍魂思維。

二、一個團隊，任何時候都要充滿士氣、戰斗力。士氣比武器更重要。沒有戰勝不了的軍隊，只有戰勝不了的精神。打造鋼鐵士氣，首先工作要有激情，因為他能讓你更有精神，讓你更加自信，讓你擁有最佳狀態。要積極樂觀，不抱怨任何事情。要有良好生活規律，要不斷的改變和調整狀態。

商場如戰場，軍隊需要戰斗力，企業更需要戰斗力。只有打造一支凝聚力和執行力極強的鋼鐵團隊，才能提高團隊的戰斗力，才能提高業績；企業才能持續健康的發展。團隊的打造第一要有軍魂思維。戰場無亞軍，只有冠軍。要有強者思維，別人能做到的我們能做到，別人不能做到的想辦法做到。

三、鋼鐵作風。企業家尊崇狼的精神，部隊稱之為戰斗作風。作為員工要有的作風：認真專注、高度負責、雷利風行、堅守承諾、緊密團結、艱苦奮斗、勇敢頑強、無私奉獻。要認真做事，高度的責任感精神。只有心在哪里，時間在那里，你的生產力就在哪里。作風就是戰斗力——嚴、準、快、細、實。作風是領導帶出來的。主要領導的性格對團隊的形成有重大影響。領導者要學會修煉自己的性格，狼的性格。

四、有鋼鐵紀律。沒有紀律就沒有一切，沒有紀律就沒有戰斗力。要有自覺的紀律和鐵的紀律。鐵的紀律要讓員工“三老實”：說老實話、辦老實事、做老實人；“四一樣”：天氣好壞一個樣，白天和晚上一個樣，領導在和不在一個樣,有人檢查無人檢查一個樣.當然紀律要不斷的教育和培養.要大處著眼,小處著手,反復抓、抓反復。只有鐵的紀律，才有鐵的人，才有鐵的團隊，才有鐵的“戰斗力”，才有“鐵”的業績。

五、有鋼鐵執行。服從是軍人的天職，執行就是把目標變成成果的行為，不折不扣的拿到你想要的結果。目標明確了，那么是否根據策劃去執行了，作為員工一定不能找借口，要有保證完成任務的思路和想法。不問為什么，只想如何把事情做好。在工作中即使遇到再大的難題，我們也要努力用心去解決。

第五篇：精細化學習心得

企業落實精細化管理任重道遠

——學習《精細化管理實踐手冊》有感

“精細化管理”好像并不陌生，早幾年就提過，但那時沒有系統學習過精細化管理的知識，只憑自己的想象把精細化管理解釋成制度健全、明確崗位責任，不斷提高工作的標準，注重細節，在一點一滴上更精更細；將精細化管理僅僅理解為一種意識，一種值得提倡的管理類風格，一種工作氛圍，沒有認識到精細化管理不僅是一種管理理念，還是一種管理手段、管理技術，是一項系統工程。

精細化管理是管理者用來調整產品、服務和運營過程的技術方法。它以專業化為前提、技術化為保證、數據化為標準、信息化為手段，把服務者的焦點聚集到滿足被服務者的需求上，以獲得更高效率、更高效益和更強競爭力。“精”就是切中要點，抓住運營管理中的關鍵環節；“細”就是管理標準的具體量化、考核、督促和執行。精細化管理的核心在于，實行剛性的制度，規范人的行為，強化責任的落實，以形成優良的執行文化。通讀《精細化管理實踐手冊》，我明白了精細化管理是一種科學的管理方法，要實現精細化管理，必須建立科學量化的標準和可操作，易執行的作業程序，以及基于作業程序的管理工具；精細化管理也是一種管理理念，它體現了組織對管理的完美追求，是組織嚴謹、認真、精益求精思想的貫徹；精細化管理最終的解決方案必然是通過訓練使組織成員素質提升；精細化管理排斥人治，崇尚規則意識。精細化管理就是準確定位、合理分工、細化責任、量化考核。

精細化管理目前在中國很熱，雖然精細化管理不是最先進的管理方式，之所以還會掀起一股學習的熱潮，是因為在近二三十年經濟高速成長中快速發展的中國企業，隨著市場區域不斷擴大，企業管理半徑不斷延長，組織層級增加，諸如政令不暢，信息不通，執行力下降，人浮于事，工作推諉，責任心缺乏……等種種問題凸顯,暴露了我們企業管理基礎不牢、不實、不精、不細，使企業繼續發展缺乏支撐和后勁，中國企業進入了管理瓶頸，所以對多數的中國企業來說，當務之急是導入精細化管理，扎扎實實地練好內功，這是明智、理性的選擇。精細化管理是中國企業發展的必由之路，精細化管理是我們必須要補上的一課。歐美企業，已經走過了精細化的管理階段，正進入企業文化管理、人本管理的新階段，中西方企業管理水平相差近百年，我們要趕上先進的歐美企業，路途遙遠，任務艱巨。

學習《手冊》，對程序管理印象深刻。精細化管理要求將企業的總體工作，細化到各個部門、各個崗位、各個流程，一直細化到不能再分或不必再分的最小單元—工序，針對每一個工序制定操作的方法、標準、規則，用程序來管工序，使管理深入細化到企業運作的最小單元，每個程序做到位了，那整個企業管理也就到位了，這就是精細化管理的重要起點。一些管理比較精細化的公司都會使用具有較強操作性和指導性的崗位手冊，指導執行者完成任務，美國通用電氣的《管理手冊》居然就厚達3500頁。不管哪一個企業，要把每一項工作程序化，固定下來，這個工作的量都不可小覷，更何況還要以專業化為前提、技術化為保證、數據化為標準，這都不是在短時間內可以輕松實現的。

海爾的張瑞敏說過：“制定一項好的制度不易，能夠堅決執行則更重要。管理到不到位，很重要的一點，就是看規章制度是否真正落實到底。”制度是否執行到位也是精細化管理與粗放式管理的主要區別。《手冊》通過案例介紹日本、美國、德國人執行制度機械、呆板、不折不扣，卻令人起敬；而國人做事靈活善變、投機取巧，走捷徑，令制度、程序失效，管理效率低下。由此可以看出中國傳統文化價值觀念對企業的影響是靈魂深處的：個人主義、家族觀念、缺乏集體精神、不守法規、缺乏誠信、做事粗放等是中國企業，甚至是中國社會一些典型的性格，這與精細化管理要求的守法規、各斯其職、團隊精神、淡化領導者權威和個人主義、重視制度管理的特征還是有較大出入的。精細化管理需要我們改變人的觀念和意識，讓企業將好的工作方式不斷細化、固化、優化，并形成習慣，這會是中國企業一次脫胎換骨的洗禮，一切都需我們付出長期、不懈的努力。

推行精細化管理是一項復雜的系統工程，它需要結合企業的現狀，按照“精細”的思路，找準關鍵問題、薄弱環節，逐漸推向深入。在這一過程中，離不開領導的高度重視，同時需要全員的參與和持之以恒的努力，不可能一蹴而就。精細化管理不是一場運動，而是永續精進的過程，是自上而下的積極引導和自下而上的自覺響應的常態式管理模式。決不是一朝一夕就能大見成效的，要反復地去落實,去分析研究,去不斷的改進。所有企業永遠存在一個不斷提升，不斷修正，不斷完善的過程。企業為落實精細化管理可以是一個階段，一個階段也可以一個指標，一個指標的進行，盡管不夠全面，也沒到位，但卻是精細化的一個過程。目前公司結合落實《內控手冊》，開展“大學習、大討論”活動，要求全公司各部門、各業務板塊對照《內控手冊》仔細梳理存在問題，拿出解決辦法，逐步落實整改，這就是企業推進精細化管理的環節，會逐步改變企業粗放型管理模式，向著集約化管理轉變，由傳統經驗管理向科學化管理轉變，最終實現企業全面管理的精細化，助推企業發展。落實精細化管理是企業發展的需要，雖然任重道遠，但只要我們在路上，就會有進步。

2014年5月26日