第一篇：校園傳媒大亨

校園傳媒大亨孫紹瑞進軍傳媒業

時間：2011年3月8日

大二開始創業，啟動資金僅是自己的6000元生活費，5年時間成為了國內規模最大、最具影響力的高校媒體運營商之一。孫紹瑞的故事，為缺資金、缺項目、缺經驗的大學生也可以成功創業做了最好的證明。

教育部的一項報告顯示，我國高校畢業生創業率平均不到1%，與發達國家20%以上的比例有不小的差距；創業成功率不到10%，也遠低于一般企業；創業一次就成功的更是鳳毛麟角。缺資金、缺項目、缺經驗，這三座大山似乎成為了大學生創業難以成功的主要障礙。

然而，孫紹瑞在大學二年級開始創立梵謀文化傳播有限公司，啟動資金僅是自己的6000元生活費。短短5年時間，公司媒體資源已經覆蓋了上海、北京、廣州等全國20個城市的464所高校，所擁有的高校餐廳墻面、戶外道旗、運動場圍欄等等各類廣告位數量超過了34000塊，市場覆蓋率也在各大城市中居同類媒體首位，成為了國內規模最大、最具影響力的高校媒體運營商之一。

校園實踐積累資源

“上海，一個無數次出現在我夢里的城市，一個被我認為是通向成功之路的機會寶地，我對這里充滿了向往和渴望，所以從高中開始，我就決心考到上海，成就自己的夢想。” 2003年夏天，孫紹瑞如愿以償地考進了華東理工大學商學院，自此便時刻開放自己所有的感官，捕捉隨時有可能到來的機會。

一個偶然的機會，同校的學長找到了孫紹瑞，希望能一起參與到一個名為“君惠卡”的項目小組。“君惠卡”是一張可以在上海10所重點高校周邊或內部600多家店鋪使用的通用打折卡。在當時，綜合打折消費卡的概念僅僅是剛剛在社會上興起，說服企業門店加盟“君惠卡”聯盟非常困難。小組成員個個頭頂烈日，穿著西裝，一家一家地聯系商戶；3個月內輾轉了大半個上海，住遍了10個學校的寢室陽臺，終于完成了加盟突破300家的優異戰績。

后來孫紹瑞回憶起那段難忘的歲月時描述道：“苦惱和無助曾占據了我的整個心田，遭遇過許多冷嘲熱諷，但每一次努力，我相信都是對未來的成功做了應有的準備。”

六千元組建的公司

正是有了手里的資源，以及校園活動運作經營，很快李寧[14。88-0。54%]運動服飾通過電話找上孫紹瑞，問他是否可以幫忙在上海舉辦服裝設計大賽，目標地點是上海14所大學。電話掛斷，他心里蓄積已久的能量爆發了，決定接下這個項目。從策劃書的撰寫競標到學校的推進合作再到現場的執行征稿以及最后的評委邀請、總結等環節，孫紹瑞和同學們克服了重重困難，做到了客戶滿意度100%的圓滿結果。其后，他又接到了《南方周末》義賣的校園活動，同樣非常成功。

在這兩次活動中，雖然賺錢不多，但他強烈地感受到了社會文化與大學文化碰撞帶來的火花以及兩者相結合過程中產生的商業價值，同時也深深意識到了社會和高校對專業高校傳媒公司的需求。

當時孫紹瑞手里所有的資金只有家里提供的6000元大學生活費。他找到一家開價最便宜的委托注冊公司，在青浦注冊了一家公司。用剩下的錢在學校附近的居民小區，租下了一間一室戶，聘請了幾個兼職的同學。2005年8月，孫紹瑞首次創業的“梵謀”文化傳媒正式成立。

分眾模式引進校園

盡管此后孫紹瑞和他的團隊，憑著團隊的闖勁、韌勁、自信和誠懇，拜訪了很多知名的客戶，并且積累了不少客戶資源，成功地為一些知名的電子產品和電子商務公司做過很多大型的活動，收益也較為可觀。但是，他很快發現了這種以校園活動為主的商業模式的不足。怎么從一個項目制公司，轉向一個擁有資源陣地的公司成了孫紹瑞最常思考的問題。

那一年，正是江南春以樓宇電視開創了一個全新廣告傳媒后的兩年，分眾傳媒把中國商業樓宇聯播網從上海擴展至全國40多座城市。這種模式給了孫紹瑞新的靈感，他要依托校園，建設高校專有媒體。有了這個想法，他便展開了行動，開始將目標瞄準高校餐廳周圍空蕩蕩的墻壁，在這上面做文章。

“戶外廣告雖然醒目，但是被破壞性很大，而且學生經過一次往往不過幾秒鐘的時間。而餐廳是學生每天要去的場所，停留時間較長，也不容易受到風吹日曬的侵蝕”。找到了方向，孫紹瑞開始和各個學校進行談判和公關，以“美化校園”這一理由進行說服。加上其上海市青年創業先鋒企業和共青團中央全國青年創業成功案例的名號，很快，他斥資分8期買下了上海22所本科院校近百家高校食堂內部餐廳5年的廣告位，并將這些空曠的餐廳的墻面和立柱整改一新，做上了大幅的原創公益廣告。經過一年時間的培育，正如孫紹瑞預計的一樣，食品、飲料、電腦、手機數碼、信用卡、服飾等不同行業的各大知名企業紛紛擠進大學校園，以發布廣告、組織活動、贊助等各種形式籠絡校園市場。廣告位漸漸為它們所替換。

做深做透校園市場

孫紹瑞對高校傳媒市場的挖掘遠不僅僅于此。高校是一個很獨特的市場，目標受眾有特定的消費習慣和偏好，簡單的商業告知不一定能受到良好的傳播效果。所以孫紹瑞認為要想在高校這個獨特的市場站穩腳跟，成為專業的高校傳媒機構，就要依托學生喜聞樂見的內容和形式，將傳播內容進行包裝整合。目前，梵謀傳媒在他的帶領下，已有文化、體育、音樂方面的三大精品項目：“中國？志”大型校園勵志活動、“CBA？梵謀杯”大學生籃球賽、上海校園達人秀活動等。

“中國？志”是“中國？志”大型校園青春勵志活動的簡稱，以“華夏心，中國志”為主題，包括“斗志”、“商志”、“藝志”、“軍志”、“心志”五大核心活動內容。其中“中國？志”系列活動之話劇《譚嗣同》在取得校園巡演成功之后，已經面向社會和市場。而孫紹瑞做“CBA？梵謀杯”大學生籃球賽意圖是將其打造成為中國的NCAA職賽，屆時收益來源將不止廣告、贊助，甚至還包括球員交易等等。而剛剛拉開帷幕的首屆上海校園達人秀，是一場立足于校園的選秀活動，最終產生上海校園達人10強，有機會與中國達人秀選手共同參與社會巡演及江浙校園行。

正是憑借這種要將大學市場做深做透的信念，梵謀的媒體資源已經覆蓋了上海、北京、廣州、成都等全國21個城市的464所高校，所擁有的高校餐廳墻面、戶外道旗、運動場圍欄等等各類廣告位數量超過了34000塊。與此同時，公司還與共青團中央以及全國各大知名高校建立了密切穩定的合作關系，并成為《解放日報》校園戶外報欄、《新民晚報大學生版》的廣告總代理商，媒體資源還在進一步向校園的報紙、雜志、網站、廣播電臺等多個領域擴展延伸。

第二篇：校園里的傳媒大亨

校園里的傳媒大亨

大二開始創業，啟動資金僅是自己的6000元生活費，5年時間成為了國內規模最大、最具影響力的高校媒體運營商之一。孫紹瑞的故事，為缺資金、缺項目、缺經驗的大學生也可以成功創業做了最好的證明。

教育部的一項報告顯示，我國高校畢業生創業率平均不到1%，與發達國家20%以上的比例有不小的差距；創業成功率不到10%，也遠低于一般企業；創業一次就成功的更是鳳毛麟角。缺資金、缺項目、缺經驗，這三座大山似乎成為了大學生創業難以成功的主要障礙。然而，孫紹瑞在大學二年級開始創立梵謀文化傳播有限公司，啟動資金僅是自己的6000元生活費。短短5年時間，公司媒體資源已經覆蓋了上海、北京、廣州等全國20個城市的464所高校，所擁有的高校餐廳墻面、戶外道旗、運動場圍欄等等各類廣告位數量超過了34000塊，市場覆蓋率也在各大城市中居同類媒體首位，成為了國內規模最大、最具影響力的高校媒體運營商之一。

校園實踐積累資源

“上海，一個無數次出現在我夢里的城市，一個被我認為是通向成功之路的機會寶地，我對這里充滿了向往和渴望，所以從高中開始，我就決心考到上海，成就自己的夢想。” 2003年夏天，孫紹瑞如愿以

償地考進了華東理工大學商學院，自此便時刻開放自己所有的感官，捕捉隨時有可能到來的機會。

一個偶然的機會，同校的學長找到了孫紹瑞，希望能一起參與到一個名為“君惠卡”的項目小組。“君惠卡”是一張可以在上海10所重點高校周邊或內部600多家店鋪使用的通用打折卡。在當時，綜合打折消費卡的概念僅僅是剛剛在社會上興起，說服企業門店加盟“君惠卡”聯盟非常困難。小組成員個個頭頂烈日，穿著西裝，一家一家地聯系商戶；3個月內輾轉了大半個上海，住遍了10個學校的寢室陽臺，終于完成了加盟突破300家的優異戰績。

后來孫紹瑞回憶起那段難忘的歲月時描述道：“苦惱和無助曾占據了我的整個心田，遭遇過許多冷嘲熱諷，但每一次努力，我相信都是對未來的成功做了應有的準備。”

六千元組建的公司

正是有了手里的資源，以及校園活動運作經營，很快李寧運動服飾通過電話找上孫紹瑞，問他是否可以幫忙在上海舉辦服裝設計大賽，目標地點是上海14所大學。電話掛斷，他心里蓄積已久的能量爆發了，決定接下這個項目。從策劃書的撰寫競標到學校的推進合作再到現場的執行征稿以及最后的評委邀請、總結等環節，孫紹瑞和同學們克服了重重困難，做到了客戶滿意度100%的圓滿結果。其后，他又接到了《南方周末》義賣的校園活動，同樣非常成功。

在這兩次活動中，雖然賺錢不多，但他強烈地感受到了社會文化與大學文化碰撞帶來的火花以及兩者相結合過程中產生的商業價值，同時也深深意識到了社會和高校對專業高校傳媒公司的需求。當時孫紹瑞手里所有的資金只有家里提供的6000元大學生活費。他找到一家開價最便宜的委托注冊公司，在青浦注冊了一家公司。用剩下的錢在學校附近的居民小區，租下了一間一室戶，聘請了幾個兼職的同學。2005年8月，孫紹瑞首次創業的“梵謀”文化傳媒正式成立。

分眾模式引進校園

盡管此后孫紹瑞和他的團隊，憑著團隊的闖勁、韌勁、自信和誠懇，拜訪了很多知名的客戶，并且積累了不少客戶資源，成功地為一些知名的電子產品和電子商務公司做過很多大型的活動，收益也較為可觀。但是，他很快發現了這種以校園活動為主的商業模式的不足。怎么從一個項目制公司，轉向一個擁有資源陣地的公司成了孫紹瑞最常思考的問題。

那一年，正是江南春以樓宇電視開創了一個全新廣告傳媒后的兩年，分眾傳媒把中國商業樓宇聯播網從上海擴展至全國40多座城市。這種模式給了孫紹瑞新的靈感，他要依托校園，建設高校專有媒體。有了這個想法，他便展開了行動，開始將目標瞄準高校餐廳周圍空蕩蕩的墻壁，在這上面做文章。

“戶外廣告雖然醒目，但是被破壞性很大，而且學生經過一次往往不過幾秒鐘的時間。而餐廳是學生每天要去的場所，停留時間較長，也不容易受到風吹日曬的侵蝕”。找到了方向，孫紹瑞開始和各個學校進行談判和公關，以“美化校園”這一理由進行說服。加上其上海市青年創業先鋒企業和共青團中央全國青年創業成功案例的名號，很快，他斥資分8期買下了上海22所本科院校近百家高校食堂內部餐廳5年的廣告位，并將這些空曠的餐廳的墻面和立柱整改一新，做上了大幅的原創公益廣告。經過一年時間的培育，正如孫紹瑞預計的一樣，食品、飲料、電腦、手機數碼、信用卡、服飾等不同行業的各大知名企業紛紛擠進大學校園，以發布廣告、組織活動、贊助等各種形式籠絡校園市場。廣告位漸漸為它們所替換。

做深做透校園市場

孫紹瑞對高校傳媒市場的挖掘遠不僅僅于此。高校是一個很獨特的市場，目標受眾有特定的消費習慣和偏好，簡單的商業告知不一定能受到良好的傳播效果。所以孫紹瑞認為要想在高校這個獨特的市場站穩腳跟，成為專業的高校傳媒機構，就要依托學生喜聞樂見的內容和形式，將傳播內容進行包裝整合。目前，梵謀傳媒在他的帶領下，已有文化、體育、音樂方面的三大精品項目：“中國·志”大型校園勵志活動、“CBA·梵謀杯”大學生籃球賽、上海校園達人秀活動等。“中國·志”是“中國·志”大型校園青春勵志活動的簡稱，以“華夏心，中國志”為主題，包括“斗志”、“商志”、“藝志”、“軍志”、“心志”

五大核心活動內容。其中“中國·志”系列活動之話劇《譚嗣同》在取得校園巡演成功之后，已經面向社會和市場。而孫紹瑞做“CBA·梵謀杯”大學生籃球賽意圖是將其打造成為中國的NCAA職賽，屆時收益來源將不止廣告、贊助，甚至還包括球員交易等等。而剛剛拉開帷幕的首屆上海校園達人秀，是一場立足于校園的選秀活動，最終產生上海校園達人10強，有機會與中國達人秀選手共同參與社會巡演及江浙校園行。

正是憑借這種要將大學市場做深做透的信念，梵謀的媒體資源已經覆蓋了上海、北京、廣州、成都等全國2１個城市的464所高校，所擁有的高校餐廳墻面、戶外道旗、運動場圍欄等等各類廣告位數量超過了34000塊。與此同時，公司還與共青團中央以及全國各大知名高校建立了密切穩定的合作關系，并成為《解放日報》校園戶外報欄、《新民晚報大學生版》的廣告總代理商，媒體資源還在進一步向校園的報紙、雜志、網站、廣播電臺等多個領域擴展延伸。

記者點評：

孫紹瑞和他的梵謀印證了一直被冠以“無資金、無資源、無項目”的三無大學生也可以獲得首次創業的成功。關鍵是，創業并非只憑一腔熱血，而是在創業之前，是否已經為此做好了充分的準備和努力。孫紹瑞可以獲得成功很重要的一點就是，他在創業前期已經在通過腳踏實地地實踐來實現著“三無”到“三有”的轉變。

還有一點非常重要的是，在創業過程中，你會“借”嗎？首先，“借”

創意。不難發現，梵謀的商機大多來自借鑒，無論是分眾的模式，還是NCAA以及達人秀，只要有用就可以一借，市場不講究“原創”。其次，“借”力。梵謀在整個全國校園網絡的鋪設與架構中，只有上海與北京兩個城市是直營的，其余城市與學校都是通過加盟的方式形成聯網。手中握有客戶資源，“借”力加盟快速織網，不失為一條捷徑。

第三篇：世界傳媒大亨排行榜的啟示

世界傳媒大亨排行榜的啟示

我國加入世界貿易組織，已是指日可待。目前，有的國際媒體大亨已經進入我國傳播領域。在這種形勢下，我國傳媒要充分地認識國際媒體巨人們的狀況，才能更好地迎接挑戰。事實上，國際上對此早已有比較充分的研究。1999年，美國媒體觀察組織（The National Media Watch Group）在其網站上公布了一位學者的研究報告。該報告依據資本量的多少，對國際媒體大亨進行了排行，并將他們分為兩個層次。第一層次的媒體有9家，第二層次的有63家。

根據這份報告，我們再進一步搜集材料進行了分析，認為這個排行榜對我們有許多方面的啟示。首先是建立國際新聞傳播新秩序的努力遇到了越來越嚴峻的挑戰，我們需要更新觀念、加速新聞傳播現代化步伐；其次是吸收他們資本經營多元化的成功經驗，加速我國新聞傳播集團的資本擴張速度，迅速增強我們的國際競爭實力；三是學習他們廣泛合作的市場擴張戰略措施，與國內外有實力的企業廣泛合資，實行優勢互補，齊心協力地充分開發和占領國內外新聞傳播市場，以迎接入世后的挑戰。

國際傳播新秩序的挑戰

目前，國際上處于傳播媒體頂層的九大媒體集團基本上都屬于西方發達國家。發展中國家的傳媒集團有個別被列入世界傳播媒體系統第二層次的國際媒體大亨之中，但無論是數量還是資本量，都比較小。

在第一層次的九大媒體集團當中，6家起源或總部設在美國，歐洲、澳洲、亞洲各有1家。可見，拉丁美洲和非洲基本上是空白。第一媒體集團是時代華納（TimeWarner）公司，其后依次是迪斯尼（Disney）、貝塔斯曼（Bertelsmann）、費康慕（Viacom）、新聞集團（NewsCorporation）、索尼（Sony）、電訊傳播公司（TCI）、環球公司（Universal）、美國全國廣播公司（NBC）。它們1997年銷售額都在50億至250億美元之間（據新華社近日消息：法國威望迪集團所屬的法國電視4臺和加拿大娛樂業巨頭西格拉姆公司今年6月20日發表聯合公報宣布，三家企業將實行合并，從而組成僅次于美國在線－時代－華納集團的世界第二大傳媒集團。———編者注）。

這些公司控制著世界最大的、主要的傳播媒體，如時代華納公司控制著美國最大的有線電視網，同時擁有世界級的電視頻道CNN、TNT等；在德國起家的貝塔斯曼公司控制著德國面向歐洲的4家主要電視臺、100多家雜志；澳大利亞的新聞集團公司控制著美國22個電視臺、國內外的132家報紙和25家雜志；TCI是美國第二大有線電視網供應商。世界電子產業的領袖企業通用電器公司（GeneralElectric）兼并美國三大廣播電視公司之一NBC，也進入世界媒體大亨之列。

在第二層次的63家媒體集團當中，20家位于北美洲地區，4家在拉丁美洲，24家在歐洲，15家屬于亞洲或太平洋地區。在北美洲的20家世界級的傳媒巨人中，17家為美國的，3家為加拿大的。在歐洲24家世界傳媒公司中，全部都是西歐地區的，其中8家英國的、5家法國的、3家德國的、2家意大利的、2家西班牙的、2家荷蘭的、1家

瑞典的、1家盧森堡的。在亞洲的15家世界級傳播媒體中，6家在日本，1家在韓國，1家在澳大利亞，余下7家分布在中國（3家）、印度（2家）、菲律賓和泰國。可見，絕大多數（53家）次重量級的國際傳播媒體集團來自美國、日本、英國、加拿大、法國、德國等13個發達國家。

即使在第二層次的國際媒體集團中，所有來自發展中國家的媒體集團，其資本量和傳播覆蓋面也是很小的。如拉丁美洲的4家媒體，1997年總銷售額不過78億美元，還不及法國的Havas公司，其同年銷售額為88億美元；亞洲或太平洋地區7家來自發展中國家的傳播媒體集團當年總銷售額恐怕也不及日本的一家（NHK）。我國的中央電視臺被排列在最后，在其前面的有香港的華娛電視臺和臺灣的TVB。

這樣一個世界傳播媒體的格局形勢，清楚地告訴我們，究竟誰主導著世界傳播的秩序和新聞的流向。這些來自發達國家的傳播媒體大亨基本上控制著世界傳播的秩序，他們的新聞價值取向決定著世界新聞傳播的流向，大量由他們生產的新聞、娛樂節目、書籍等紛紛從發達國家流入發展中國家。隨著國際經濟一體化進程，發展中國家越來越對外開放市場，包括娛樂、新聞等傳播市場，這種趨勢越來越強勁，發展中國家在20世紀70年代提出的建立國際新聞傳播新秩序的呼聲漸漸被淹沒了。

面對這種局面，我們怎么辦？再具體說，在國際傳播媒體市場上，我們怎樣才能充分占領國內尚未開放的市場，同時積極爭取國際上的市場份額，為國際新聞傳播新秩序的建立作出我們應有的貢獻？

我們認為，關鍵的一條是要竭力支持發展壯大我國新聞傳播媒體的實力。通過政策引導，以資本重新組合為紐帶，允許國內報紙、廣播、電視等媒體通過市場競爭，進行自由組合，形成跨市場、跨地區的傳媒集團。這樣可以加速促進國內新聞、娛樂傳播市場的統一，為提高媒體的規模經濟效益提供組織保障，為迎接國際傳媒大亨的挑戰做好組織準備，最終使我國傳播媒體成為世界新聞、娛樂傳播市場上的不可忽視的力量。

在這方面，我國已有一個良好的開端，其標志是多家報業集團的組建。為了培養我國具有世界影響的傳播媒體集團，應該鼓勵廣播電臺、電視臺、報社、雜志社、出版社、電影公司等傳播媒體的相互組合或兼并，用若干年的時間形成幾個具有全國、世界影響力的綜合性的傳媒集團，以保證世界新聞傳播新秩序首先能夠在我國實現。

資本經營的日益多元化

我們還應看到，無論是處于第一層次的國際媒體巨人，還是處于第二層次的國際媒體大亨，基本上都是以多元化資本經營為原則進行運作的。

以世界第一層次的兩大傳媒為例。首先，剖析時代華納集團，它是一個真正的全球性傳播機構，而且國際化的趨勢越來越明顯，目前它通過注入資本，控制著全世界的200多家公司。1996年，它的總收入2／3來自美國；可是到了2000年，預計總收入中來自美國的比例將下降到3／5以下乃至1／2。90年代中期，該集團銷售總額每年以14％增長，后期則以20％比例上漲。這樣高的增長來自于資本的多元化經營。

從下面的一份清單可以看出時代華納集團的多元化框架：

——1995年開辟播放時代華納電影和電視節目的電視網絡頻道——WB，經營著遍布全美的16座電視廣播站，擁有全美電視用戶的25％；

——美國最大的有線電視網，控制了全美最大的100個市場中的22個；

——擁有幾個世界級的有線電視頻道，如CNN、Headline News、CNNfn、TBS、TNT、Turner Classic Movies、The Cartoon Network、CNN－SI等等；僅美國有線電視網新聞集團（CNN News Group），在美國和加拿大的新聞媒體訂戶超過了600家，普通訂戶超過了7000萬戶，觀眾超過10億；

——華納兄弟電影公司；

——遍布美國的1000多家電影院；

——1家大型圖書館，儲藏了6000部電影、25000部電視節目、數千部卡通片和大量書籍；

——出版36種著名雜志，如《時代》（Time）、《人物》（People）、《體育畫報》（Sports Illustrated）、《財富》（Fortune）、《生活》（Life）、《亞洲周刊》（Asianweek）等。這些雜志都屬于時代公司，擁有1．3億讀者。

——擁有2000家書店，為全世界第二大書商，圖書銷售額中42％來自美國之外； ——6座主題公園。

在總收入當中，20％來源于音樂產業，10％來自于有線電視網，余下的70％分別來自電影、錄像等產業。目前，時代華納集團已把國際市場戰略重點轉向有線電視網，先后兼并了CNN、TNT等有線電視網，而且開辟了“CNN國際”，1994年時通過10個衛星覆蓋了200個國家的9000萬用戶，相應的收入比上年增加了27％。1997年，“CNN國際”的西班牙語節目開播，覆蓋了整個拉丁美洲地區。“CNN國際”的目標是辦成法語、日語、印度語、阿拉伯語和其他多種地方語言的頻道。這些頻道不僅僅是娛樂性的，而且還要與新聞集團和美國廣播公司－微軟聯盟（NBC－Microsoft）競爭，開辟新聞頻道。

再來看看第一層次中的第二大世界傳媒巨人迪斯尼公司，它是時代華納公司最強勁的競爭對手，是全世界動畫片生產王國，通過廣播電視、報刊書籍、連鎖商店、系列主題公園等多種多樣的途徑推銷其卡通產品。

在20世紀90年代，迪斯尼公司已成功地實現了經營戰略的轉移，從以建設主題公園為主轉向電視領域，其標志是1995年收購了美國廣播公司。這樣，它收入結構也發生了巨大變化，第一位的收入從原來的主題公園變成了電視廣播。1998年的總收入中，31％來自電視廣播，23％來自主題公園，其余來自電影、出版、商業等。

前不久，迪斯尼公司總裁宣布，其戰略目標大規模的全球化，主要措施是廣泛與全世界各地的公司合作，使來自海外的收入占總收入的比重從1995年的23％上升到2000年的50％以上。在全球化的過程中，仍然是充分發揮其動畫制作的優勢，開辟面向兒童的動畫電視頻道。目前，已開設了英語、法語、意大利語、德語、西班牙語和中文的動

畫片兒童頻道，覆蓋了全世界五大洲的50多個國家或地區。與此同時，開辟了ABC體育報道頻道，用21種語言24小時連續地向165個國家播報。

無論是根基于德國的貝塔斯曼，還是發家于澳大利亞的新聞集團，以及日本的索尼公司，無不都是多元化經營，不但主要經營電視頻道節目，而且出版電影、動畫、圖書、報紙和雜志等媒體。如貝塔斯曼出版的雜志就有100多種，在歐洲經營的電視頻道就有19個，廣播電臺23個；新聞集團不僅經營著美國最大的電視網，而且控制著全世界132家報紙，諸如英國的《泰晤士報》、《太陽報》，美國的《紐約時報》、《斐濟時報》等，位居全世界新聞報業集團第三。

廣泛合作投資的市場戰略

為了爭奪市場份額，這些國際媒體巨人紛紛采取合作經營的方式，相互取長補短，降低投資的風險，盡快地開辟和占領新的市場，共同投資開發新的地區領域或技術領域。他們的合作經營主要是資本和技術的結合，同時考慮地域特殊的因素。

據貝塔斯曼集團公布的材料顯示，目前，它在全世界53個國家開設了600家合資、獨資企業，從業人員超過了6萬。這家全世界第三大傳媒集團的1999年銷售額超過了260億美元，可該公司1996年的銷售額才150億美元。這樣高速度的擴張靠什么得來？仔細考察其報告，不難發現，高速增長來自于廣泛的國際合作。

目前，這家集團通過與人民文學出版社等合作開展讀書活動等形式，打入我國文化傳播市場。在1999年4月召開的新千年傳媒戰略研討會上，貝塔斯曼集團宣布，它通過合資的形式，在全世界50多個國家建立了300家獨立核算的控股企業，經營著圖書、雜志、報紙出版銷售以及廣播和電視等頻道。下一步是通過更加廣泛的國際合作，在世界各個國家創辦350種以上的電子雜志，成為世界數一數二的電子商務供應商。2000年，與德國、英國、法國、荷蘭、西班牙、瑞典等國企業聯合投資，開通地方化的電子商務平臺，并使之成為歐洲第一號的電子商務系統。

面對競爭日益激烈的國際廣播電視市場，貝塔斯曼集團與CLT電視網合作，開始了經營的戰略性轉移。該電視網以盧森堡為基地面向整個歐洲，擁有19個頻道，在歐洲開設了23個廣播電臺。通過資本注入，貝塔斯曼擁有了這家電視公司50％的股份。這樣，電視業已成為貝塔斯曼集團的主要財源，在其年銷售收入中，31％來自電視業，已與其傳統的圖書業（33％）并駕齊驅，其次是雜志和報紙出版業（20％），余下的為商業印刷服務等。

為了打進美國有線電視市場，新聞集團還與全球有線電視網的主角——美國第二大有線電視網供應商TCI合作，各擁有50％的股份，開辟了多個有線電視頻道，包括fx、fxM、FoxSportsNet等。與英國企業合作，開設了具有世界領導地位的付費衛星電視網BskyB；與拉丁美洲地區的電視臺合資，開辦了“拉丁美洲天空”（Sky Latin America）數字衛星電視網；與日本4家電視企業合資，開辟了覆蓋日本的衛星電視平臺；在澳大利亞、新西蘭等國家分別通過與當地企業合資，開辦了兩國最大的電視廣播系統。到1999年，新聞集團在全世界五大洲合資開辦了46家電視臺。

從此，新聞集團的收入結構發生了巨大的變化，1995年的收入中，第一位的是電影娛樂（26％），其次是報紙（24％）、電視（21％）、雜志（14％）和圖書（12％）。預計2000年的收入中，來自電視方面的收入將取代電影娛樂、報紙，一躍上升到第一位，其比重將達到30％以上。

目前，這家公司已把觸角伸入我國，擁有香港鳳凰衛星電視有限公司45％的股份；與人民日報聯合創辦了信息技術公司，并開辦了中國字節網站（www.tmdps.cn）。它已成為我國三大中文網站之一，并擁有天津金大陸發展有限公司60％的股份。

費康慕公司與Chris－CraftIndustries合資，創辦了美國UPN電視網，擁有其50％的股份；與時代華納公司合作各出資一半，開辦了幽默電視頻道（Comedy Central）；出資50％，與多家公司合作，開辦了國際聯合電影院（United Cinemas International）（世界三大電影院公司之一）。

除了合資創辦企業外，為了迅速占領市場，電訊傳播公司從1997年開始實施伙伴戰略，與諸如時代華納、索尼、通用設備公司（GeneralInstrumentCorporation）等12個具有戰略伙伴關系的有線電視網，不但廣泛地交換節目，而且共同開發數字電視技術。

面對這些，我國的傳媒應該做些什么呢？

第四篇：美國大亨傳奇觀后感

美國大亨傳奇觀后感

一、概述

《美國商業大亨傳奇》這部專題敘事片以編年史的角度，展示了資本主義發展鼎盛時期的美國，幾位富豪巨頭如何在無拘無束、乏序少則的前提下，肆意吞并和拓展事業版圖，如何充滿創造性地在財富王國中勾心斗角、神機妙算、攻城掠地。

南北戰爭后，美國百廢待興，但經歷短短50年的時間美國就從一個千瘡百孔，傷痕累累的國家，一躍成為世界上數一數二的強國。到底是什么造就了美國的神話呢?這部紀錄片紀錄的就是這個神話的締造者：范德比爾特、洛克菲勒、卡內基、JP摩根??現代美國的締造者正是這樣一批充滿傳奇色彩的商人。

二、內容介紹以及分析

南北戰爭之后，一片廢墟之上，大部分人都還沒有意識到，這個國家的新紀元即將到來。

這個國家第一次出現了一位不是政治家的最佳領導者。他白手起家，全憑個人意志，將紐約港一個潦倒的小生意，打造成了航運和鐵路帝國。

他就是康納留斯?范德比爾特(Cornelius Vanderbilt)，歷史贈與他“準將(The Commodore)”的稱呼。

經營了40年船艦運輸之后，南北戰爭爆發之前，范德比爾特決心用鐵路連接美國，搭建這個國家的貨物運輸動脈。戰后，石油搭乘這條動脈流動著，為這個國家提供新的光源，成就了約翰?洛克菲勒(John Rockefeller)的石油帝國。

安德魯?卡內基(Andrew Carnegie)的鋼鐵提供了更高效的路橋和大樓建筑材料。堅固的鋼橋跨越密西西比河，連接這個國家的東部與西部。新型的鋼鐵建材，使得一座座前所未有的摩天大樓拔地而起，再次推進了繁榮的速度。

金融業在鐵路行業陷入過剩、鋼鐵行業陷入無序競爭的時候大展拳腳，J?P?摩根(John Pierpont Morgan)用資本的力量提供了資源和效率整合的全新模式。

心越來越深，路越來越遠，汽車誘惑著走向遠方的腳步。亨利?福特(Henry Ford)推動著一個車輪上的時代，在技術、道路、燃料、資本都恰好的時候，滾滾而來，誰也擋不住。

歷史的風云際遇人類的夢想，人類的夢想插上技術的翅膀。

鐵路帝國：范德比爾特

由輪船起家后又投資鐵路。

南北戰爭—破壞。

關閉大橋禁止通行，對手股價大跌，吞并，成立紐約中央鐵路。

If they want a war，I’ll give them a war.進一步吞并，遭遇股價稀釋，衰落。

之后轉到煤油行業運輸，同洛克菲勒合作—石油帝國。石油帝國：洛克菲勒

放棄，轉向煉油，同范德比爾特合作，獲得低價運費，取得競爭優勢。成立標準石油公司(Standard Oil)

通過收購和壟斷，控制了90%的石油供應。

鐵路公司聯合要挾，借此提高運價。迫使洛克菲勒轉向了管道運輸。

致使所有鐵路公司損失慘重，洛克菲勒控制了話語權。

同時，Scott和卡內基進入石油行業(擁有匹茲堡到紐約的鐵路)，洛克菲勒關閉匹茲堡所有的煉油廠，使競爭對手慘敗。

多年以后：洛克菲勒在煉油的廢物中發現了Gas ：汽油。內燃機，燃料。

鋼鐵帝國：安德魯.卡內基，Tom Scott的門徒。

From ashes to ashes，and dust to dust.由鐵路供應鋼鐵轉向建筑，一舉成功。后為了提高利潤，同Herry Frick合作。

壓榨工人，罷工，工會，脅迫，雇傭軍，Herry Frick被無政府主義者刺殺。

最后為了避免政府(羅斯福總統)的反壟斷調查，投入基礎設施建設以及國防合同。

如果你是第一個涉足某行業的人，你在行業中將具有后來者無法取得的優勢。

金融與電力：J.P Morgan 投行世家，決意投資電力，發電廠。

愛迪生—直流電，特斯拉—交流電。

告AC侵權，被迫轉讓交流電專利，接收通用電氣公司。

J.P Morgan，Rochefeller，Carnegie三人聯合，推麥金萊為總統。

We need to buy the president.麥金萊遇刺身亡，羅斯福執政，推行反壟斷調查，就此衰落。

“Morganization”：將兩個競爭的公司團結起來，統一管理，減弱競爭，提高利潤。

洛克菲勒進入鋼鐵領域，VS 卡內基。

后來被J.P Morgan買下，成立了US STEEL(美國鋼鐵公司)

汽車帝國：亨利·福特

ALAM，福特汽車，又一個時代來臨。

三、競爭策略分析

1、直接與競爭對手競爭

直接與對手之間進行競爭，雙方競爭自己的產品、服務等

2、不戰而勝的策略

放棄主流市場，直指次主流市場——放開大道，另辟蹊徑，挺進無競爭領域。

3、與競爭對手合作

與競爭對手合作能求的雙贏，增進合作，實現盈利。

四、企業家特質

1、決心與信念

在預感到鐵路可能成為未來的影響力的時候，范德比爾特賣掉了船運公司，專心搞鐵路運輸，一手打造起龐大的鐵路帝國。

2、Nothing’s impossible

這句話是影片中卡內基的口頭禪，卡內基從一窮二白的窮小子一步步登上美國首富的地位，個人的經歷讓他確信，Nothing’s impossible。建造密西西比河大橋的過程中，正是這種信念的最佳體現，他完成了不可能，創造了一個人工奇跡。

3、扭轉時局的能力與魄力

JP摩根不是一個容易被打敗的人，這在他支持的直流電被交流電打敗的時候，更是如此。在得之競爭尼加拉瓜水電站的項目失敗時，他并沒有一蹶不振，而是迅速調整戰略，踢掉了愛迪生，轉身支持交流電，從新打造商業帝國。

洛克菲勒也不會輕易低頭，在得知鐵路公司聯合起來抬高運輸價格的時候，他獨辟蹊徑，開創了管道運輸的新模式，一舉扭轉了和鐵路公司競爭過程中的不利地位。

4、遠大的理想

財富不是目的，只是一種手段。這些人追逐財富，同時也創造了巨大的財富。正如范德比爾特、洛克菲勒、卡內基和摩根做的那樣，他們要做的不僅僅是經營一家公司，而是再造一個行業。

(1)遠見和不斷地改變

范德比爾特在航運事業的巔峰期，毅然決定賣掉所有的船只而轉戰鐵路，因為他知道，更大規模的貨物流動將會到來，更便捷的基礎運輸設施建設將至關重要。

洛克菲勒的父親帶著全家移民來到美國，靠賣野藥行騙為生，卻沒有影響到洛克菲勒對光明的敏銳和向往。在那個大多數人只是像賭徒一樣去鉆井挖油的年代，洛克菲勒開始了精煉煤油的生意。

卡內基的鋼橋見證了堅固，他知道人們一定會需要這種新的建筑材料，以便打造更神奇的建筑物。

摩根看到了新光源的價值，決定開拓電力行業。

福特洞悉人們的自由之心，他決心用車輪來承載這份自由，讓汽車變得更安全、更便宜、更易得。

(2)承擔風險和直面輸贏

證券市場提供了企業分化整合的機會。

那時候，美國證券市場還處在魯莽的青春期，各種今天被認定為金融犯罪的行為不斷冒出，而范德比爾特居然敗在出售假股票給他的兩個小輩(Jay Gould 和Jim Fisk)手里。

卡內基的第一座鋼橋曾面臨被撤資和逼債;

洛克菲勒的自建輸油管道嚴重沖擊鐵路貨運;

電的發明威脅著洛克菲勒的煤油生意;

西屋和特斯拉的交流電擊敗了摩根和愛迪生的直流電......自由市場總是面臨各種來自內部和外部的威脅，但是，通常它們也是更扎實的經驗和新的機遇。

(3)技術創新的催化劑

蘋果公司聯合創始人史蒂夫?沃茲尼克(Stephen Wozniak)說過：“一個行業的發展總是需要有新技術去支撐的”。

優秀的企業家往往充當新技術的催化劑。

英國人亨利?貝塞麥(Henry Bessemer)發明了一種裝置，可以將一根鋼軌的制造時間從兩周縮短到15分鐘。卡內基找到了貝塞麥，資助和加入這項技術的改造與轉化。

摩根把自己的家變成了愛迪生直流發電的試驗場，并全力把這種魔術般的新光源介紹出去。

洛克菲勒支持和資助從石油中提煉出汽油的技術，這也幫助他繞過了來自電燈對他的煤油帝國的威脅。

(4)談判是一門藝術

范德比爾特與洛克菲勒的談判融合了利益、互惠、妥協，那是一種巧妙的行業合作。

卡內基與資本的對話是對夢想和未來市場的展望與堅定信念，而說服市民相信鋼橋的堅固更是一個故事、一場歡樂、一種潛移默化的認知改變。

洛克菲勒與卡內基之間半輩子的互相惡作劇，誰能說不是一種心脈想通的競爭與合作?

福特在一百年前就知道用親自參加并贏得車賽的方式來提高自己的公眾形象，以便增加和美國汽車制造商協會關于專利權的談判和訴訟的籌碼。

(5)改變世界的心

“讓世界變得更美好，讓自己變得更有價值”。

這是范德比爾特、洛克菲勒、卡內基、摩根、福特這一代企業家的信念，也是幫助他們在歷經一次次風險與挫折之后，又一次次重拾夢想的動力來源。

今天，它依然是優秀企業家的重要信條之一。

三、專利權與技術創新的關系

在摩根財團雄厚的財力支持下，對于成功競標尼加拉瓜瀑布發電站項目，即使直流電有爭議，托馬斯?愛迪生(Thomas Edison)通用電氣公司依然信心滿滿。

而通用電氣的競爭對手，與尼古拉?特斯拉(Nicola Tesla)的交流電合作的西屋公司，因為規定的專利使用費高昂，投資人都望而卻步。交流電專利權的擁有者特斯拉決定：放棄全部專利權，以保證交流電贏得尼加拉瓜瀑布發電站的機會。

事實上，正是特斯拉的零財商，使得電氣時代真正意義上被迅速開啟。高壓傳輸、無線通信、遙控、霓虹、X射線、導彈、天線等等這些技術，都印刻下這位現代普羅米修斯的智慧。特斯拉的無數專利成就了這個世界的進步和無數人的財富，而他自己，卻被歷史故意遺忘。

美國汽車制造商協會手握汽車制造的專利權，他們起訴福特未經授權而制造和改裝汽車。福特希望最普通的人也能買的起汽車，但專利費會使得福特的汽車成本居高。

專利權，一面激勵技術創新，一面又阻礙社會性技術進步。是不是很糾結?

四、所謂壟斷

人、企業、政府、國家，所有這些主體，只要有機會，都會有一種沖動：變得更強大、掌控更多資源、創造更高成就、站在價值頂點。

這種沖動源自人性，壟斷源自人性。

西奧多?羅斯福(Theodore Roosevelt)政府對洛克菲勒的標準石油公司提起反壟斷訴訟。整個訴訟過程一直沉默寡言的洛克菲勒，在法庭上留下了足以刻寫進企業史的最后陳詞：

“當我進入石油行業的時候，這個行業一片混亂。我帶來了秩序。我把二流的、低效率的市場，打造成一個高效率的產業，而我行事的方式，是唯一可行的方式............我為千家萬戶帶來光明怎么沒人抱怨?我把汽油價格大幅降低怎么沒人抱怨?我成千上萬個就業機會，出口額上百萬美元時怎么沒人抱怨?............石油是這個國家的燃料。你們稱之為壟斷，而我稱之為企業。”

與此同時，另一家“壟斷企業”，摩根的美國鋼鐵公司卻并沒有被起訴，因為，摩根剛為美國政府談下了好幾筆國際大生意，并且正在投資建設國家的基礎設施。

調用了444名證人，搜集了1.2萬頁證詞，法庭最終裁決標準石油公司敗訴。

標準石油公司被拆分成了34家小公司。事實上，這些被拆分出來的小公司，沒過多久，又成長為巨頭公司和行業霸主，比如埃克森、美孚、雪佛龍......而洛克菲勒則是每家新公司的股東。

雖然輸了官司，卻并沒有妨礙洛克菲勒成為世界上最富有的人。

那些在自由市場中摸爬滾打成長起來的自然壟斷企業(與行政壟斷企業完全不同)，我們究竟該怎樣認識它們?

五、慈善與社會責任

財富來自社會，價值來自社會。

歷經魯莽、成長和成就，那些了不起的企業和企業家們，越來越明白這種共生和互相反哺的社會平衡關系。無數著名的大學、醫院、音樂廳、圖書館、博物館的名稱背后，都有一個這樣的故事。

福特對于自己給工人提高工資的行為做了這樣的解釋：“提高工人工資，這不是慈善行為，這是效率問題，工人也無須感激雇主，因為這是一個種瓜得瓜、種豆得豆的公平世界。”

更有趣的是，一生都在比“誰掙錢更多”的洛克菲勒和卡內基，晚年時，兩人開始了一場新的比賽：誰捐錢更多。

中國是洛克菲勒基金會捐贈第二多的國家(第一多的當然是美國啦)。當時世界上最好的醫院—協和醫院的創辦，就是來自洛克菲勒基金會的捐贈。

洛克菲勒活到97歲，一生捐贈超過5.3億美元(相當于今天的超過一千億美元)。

一次捐贈會上，卡內基說：“當我死后，為平生的所作所為接受上帝的審判時，我認為自己會得到一個無罪裁決。在我的努力下，這個世界，已經比我初識它時多出了幾許美好。”

六、多虧了這些人

前惠普公司CEO卡莉?菲奧麗娜(Carly Fiorina)說：

“美國的脫胎換骨多虧了這些人，多虧了他們的遠見、勤奮、決心、冒險精神。但是，同樣毫無疑問的是，這些人只可能在美國成就這樣的偉業，因為這里比世界上其它任何地方都更加鼓勵夢想，唯一的問題是，你的夢想有多大，以及你愿意為之付出多少努力。”

第五篇：股票大亨

1、學會止損。期貨交易十分注重止損，則股民很多都沒這個習慣。股民通常是被套了，就拿著等解套，等不到解套了才割肉。其實，這種操作方法是錯誤的。正常情況下，我們在建倉的時候，就應該考慮到我們的判斷在什么情況下會是錯誤的。如果錯誤發生了，我們該怎么辦？止損的目的是為了保存實力，繼續戰斗。孫子兵法有云：“昔之善戰者，先為不可勝，以待敵之可勝。”，說的就是這個道理，我們做交易也一樣，只有保證自己先不被敵人消滅了，才有消滅敵人的可能。

2、切忌滿倉操作。期貨市場對資金管理要求嚴格，一般日內短線保證金占用最多不會超過60%，隔夜一般不超過40%，真正有經驗的期民是很少有滿倉操作的。在股票上，有很多股民朋友則認為，滿倉操作是“防止資金閑置，提高資金使用效率”，其實這和聰明反被聰明誤有異曲同工之意。提高資金使用效率要看在什么情況提高，如果判斷對了方向，滿倉操作固然能夠獲得更高的收益，但是萬一失誤了呢，那還能夠“提高資金使用效率”嗎？那樣做只會讓你輸的更多。行情于己不利的時候，還不如就讓資金閑置一下。

3、修心。若把期貨看作戰爭，則技術是戰術，原則是戰略，心態是負責把原則融化貫穿到戰術中，從而奪取整個戰爭的勝利！老期貨一般都會是佛學、易經、哲學、兵法等愛好者。他們對這些神學、佛學、玄學等進行研究一般不是為了去尋求什么神奇的方法去指導交易，通常是為了更好調整自己的心態。所謂交易始于修心。在我看來心態和分析工具相比，我更看重心態。不過，股民通常不這么認為。經過十幾年的莊家操縱時代的熏陶，以及一些投資咨詢機構的一些錯誤思維。導致股民對跟莊、“內幕消息”、股評、收費的分析軟件等盲目迷信。散戶和莊家是天生的對手；既然是“內幕”怎么可能人人皆知；分析方法是次要的，心態才是最重要的。沒有良好的心態，交易是蒼白的。

4、追漲殺跌。追漲殺跌是期貨投資的禁忌，但是在股票上卻很多人樂此不疲。在我看來，這和賭博沒什么太大區別。要知道，暴利固然誘人，但是暴利背后的巨大風險也是相當可怕的。在市場上混過的人，都知道：高收益必然伴隨著高風險，但是高風險不一定就有高收益（不信你可以爬到樓頂跳下來試試）。真正的做法應該是：追求穩定合理的收益和長期的生存。