第一篇：培訓設計方案

培訓設計方案： 行政人事部人員培訓

培訓設計方案之行政人事部人員培訓

第三章 行政人事部人員培訓

一、培訓對象

行政人事專員、行政人事助理、前臺文員

二、培訓目標

第一條 提高員工的素質，加強管理水平。

第二條 提高專業技術、技能，優化專業技術、技能的結構。

第三條 有效地加速辦公室工作環境和工作狀況的調整及改良，提高工作效率，樹立公司良好的對內對外形象。

第四條 了解人力資源的基本理念及對業務工作的作用和價值，提高總體人力資源管理水平。

第五條 要明確培訓的意義與作用，如何加強與人溝通交際的能力，如何學會控制、調節自我緊張情緒的技巧，如何掌握培訓需求分析的方法、課程設計的方法及技巧，了解課程編輯的技巧與常用方法。

第六條 了解檔案管理的重要性，了解檔案管理的方式與方法。

三、培訓內容

第一條 崗前培訓

公司情況介紹和企業發展戰略、企業文化介紹、工作職責說明、各項管理制度和條例、勞動合同和福利薪資、及公司組織機構說明等;

第二條 崗位技能培訓

1、各種辦公軟件的使用;

2、會議記錄：主要包括會議記錄的格式內容等;

3、公文寫作與處理：主要針對辦公常用的公文形式的格式和內容進行培訓;

4、檔案管理：人事檔案、培訓檔案的收集、整理、分類、存放等方面，進行檔案的信息化建設，制作電子檔案等。

5、HR培訓：招聘與配置、培訓與開發、勞動關系培訓等;

6、常見HR工作方法培訓：人員供需預測、行為面試法、人才測評、提高企業培訓有效性模型、案例分析法、人力資源配置等;

四、培訓方式

內部培訓、員工自我培訓、員工相互培訓等。

五、培訓時間

具體由各部門經理提報、行政人事部統一安排后呈總經理批準。

第二篇：體驗式培訓設計方案

拓展訓練英文為Outward Development，原意為一艘小船駛離平靜的港灣，義無反顧地投向未知的旅程，去迎接一次次挑戰，去戰勝一個個困難。拓展訓練通常利用崇山峻嶺、翰海大川等自然環境，通過精心設計的活動達到“磨練意志、陶冶情操、完善人格、熔煉團隊”的培訓目的。

拓展訓練的理論依據

“努力/放棄”（積極/消極）的心理力學模型、以及“體驗、了解、控制、超越”的心理適應規律。其基本原理為：通過戶外體驗項目活動中的情景設置，使參加者充分體驗所經歷的各種情緒，尤其是負面情緒，從而深入了解自身（或團隊）面臨某一外界刺激時的心理反應與后果，進而學會控制、實現超越。

拓展訓練的組成

? 團隊熱身：在培訓開始時，團隊熱身活動將有助于加深學員之間的相互了解，消除緊張，建立團隊，以便輕松愉悅的投入到各項培訓活動中去。

? 個人項目：本著心理挑戰最大、體能冒險最小的原則設計,每項活動對受訓者的心理承受力都是一次極大的考驗。

? 團隊項目：團隊項目以改善受訓者的合作意識和受訓集體的團隊精神為目標，通過復雜而艱巨的活動項目，促進學員之間的相互信任、理解、默契和配合。

? 回顧總結：回顧將幫助學員消化、整理、提升訓練中的體驗，以便達到活動的具體目的。總結，使學員能將培訓的收獲遷移到工作中去，以實現整體培訓目標。

拓展訓練與傳統學習方式的比較

拓展訓練，在做中學——效力更持久的學習方式

“閱讀的信息，我們能記得百分之十；聽到的信息，我們能記得百分之二十；但所經歷過的事，我們卻能記得百分之八十。”

當全球企業界的教育培訓機構力圖尋找一種效果持久的培訓方式時，體驗式學習（Experiential Learning）以其獨特的魅力和效果持久的優勢照亮了渴求者的眼睛。

我們每個人都擁有比自己想象多得多的勇氣、力量、智慧和善心。我們希望創造出一種環境，讓人們不必經歷真實的艱險、他人的嘲笑、自我的懷疑和厭倦，就能領悟和發現真理。

拓展訓練改變人的態度，態度改變行為，行為改變命運。

知識和技能的學習主要在學校和工作崗位上完成，積極、健康的心態決定了知識和技能可以創造多大的價值。

?不倒森林?這一經典拓展活動，主要是鍛煉大家的團隊協作能力與執行力。

工具：長桿

一、?不倒森林?準備：

1、準備長桿，人手一個。長度1米左右，根據需要來。可以網上買現成的，也可以自己用PVC管制作。

2、將參與活動的人員分組。每組8-10人為宜。也可按照需要來。

二、開始前，講清規則：

1、每組成員圍成一個圈，每人手里一只長桿。

2、長桿垂直于地面，每人手掌平放于長桿上，不允許握住。

3、小組成員依次移動交換位置，手掌去平放在旁邊隊員的長桿上。整個過程，長桿不能有倒地的，否則失敗。長桿按照圓圈全部輪換完一遍，才算成功。

4、規定一下比賽時間。

三、下面，宣布比賽開始。在這個時間內，可以討論、可以練習，但要及時完成一次成功的。教練員注意提醒時間，做好比賽記錄。

四、所有小組都結束之后，宣布比賽成績。根據成功與否以及用時算成績。都成功的，用時最短的獲勝。

?同心鼓?

穿越封鎖線 項目簡述

在1.5米高的空中橫著一段繩索，全隊人員在不借助任何工具的情況下，所有人員均安全到達繩索的另一面。

項目規則

1、所有人不能從封鎖線的左、右、下方通過，只能從封鎖線的上方通過（繩子是一個無限延伸的平面）；

2、在挑戰過程中任何人的任何部位不能觸碰到封鎖線，如有觸碰則全體返回；

3、在挑戰過程中，除了指揮者外，任何人不能說話，如有違規，全員返回；

4、全體隊員從封鎖線一側開始挑戰，凡是穿越過的人不能再返回幫助隊員，一側隊員的肢體不能超過封鎖線下方空間。安全監控

1、如學員中有嚴重的頸、肩、背、腰、胯、膝、肘、腕等關節疾病的，可酌情考慮不用參加；

2、禁止做一些高難度動作，如跳竄、飛撲等動作；

3、在通過時教練需在正面左預防，防止跳下來時人摔傷；

4、當通過學員后應告知學員怎樣保護自己隊友通過。項目控制

1、注意監控，保證公平；

2、當有人違反規則時，視學員而定是否重新來過；

3、最后一人通過時一定注意安全事宜和是否可行的提示。項目目標

除了體力、耐力與意志的絕對挑戰，智慧也很重要；

提高隊員分析問題、解決問題的能力，培養隊員的全局意識，整體的分析和處理問題，有一定的前瞻性，取得最終的勝利；

隊員的討論、溝通及決策都在有組織、有計劃的進行，求同存異，使大家為了一個共同的目標前進；

合理的方案對解決問題起重要作用，體會項目計劃的重要性。項目簡述

《穿越電網》屬于戶外拓展訓練活動中的一種團隊合作項目，在全體隊員面前懸掛一張?電網?，網上的洞口大小不一，要求隊員在規定時間內，從網的一邊依次通過到達另一邊。在此過程中隊員的任何部位都不允許碰網，否則洞口將被封閉，每一洞口只能用一人次。此培訓項目強調整體協作與配合，資源的重要，好勝與莽撞都將遭遇淘汰，只有依靠團隊的力量才能順利完成任務。

項目準備

1、檢查電網是否安裝完畢。網洞的掛件是否夠數。

2、數網洞，2個大洞必須留出，在做項目前要根據學員的胖瘦，調整被封死的網洞，留出 N + 1/2 個網洞。項目規則

1、網的有效范圍：四條臘旗繩圍成的四邊形（上下左右演示）。

2、每個網洞只能使用1人/次。

3、只能從沒有系繩節的網洞中穿越。

在穿越電網的過程中，任何人（包括保護學員）身體的任何部位及其附屬物（衣服、鞋子、頭發等）都不能觸網。否則，正在穿越

電網的人必須退回原處，同時，這個網洞也將被封死并不再使用。

4、任何人不得繞過電網到另一側幫忙。

5、不允許做空翻、魚躍等危險動作。監控要點

1、哪一側學員少，培訓師應在哪一側參與保護。調整自己的站位，讓學員感受到培訓師的認真和不古板，掛件時要輕松但不得觸網。

2、在被抬學員已經安全通過電網后，提醒學員，先放腳，再放頭，在該名學員沒有被安全放立在地上之前，任何人不得松手，不得離

開自己的位置。注意事項

1、服從培訓師口令原則：當培訓師發現學員的動作有危險，或者自己難以把握的問題時，應果斷叫停。對于這一原則，要嚴格要求學

員必須服從。

2、抬女學員過時面向上（在操作過程中時提醒）。

3、在被抬學員已經安全通過電網后，提醒學員，先放腳，再放頭，在該名學員還沒有安全站立在地上之前，任何人不得松手。

4、強調只有真正投入才能把項目做好。第一次觸網時要嚴格把關，根據學員的投入態度：認真則松，散漫則緊。25分鐘是關鍵點，如

果學員認真，培訓師可（偷偷的擋住別人的視線）解開1個網洞，讓學員通過。項目目標

1、確立方案，明確分工，有效的組織協調是團隊成功的關鍵；

2、有效的利用搭配資源，是團隊成功的質量；

3、相互協調和精心操作，才能保障計劃的順利實施；

4、感受面對困難時，應有的態度和做事方式；

5、擺正個人在團隊中的位置（角色定位），是團隊成功的基礎。項目背景

紅黑商戰是在管理界廣為人知的?囚徒困境悖論?博弈游戲基礎上，加以發展創新而形成的拓展培訓課目。紅黑商戰的精髓要義同?囚徒困境悖論?脈脈相承，魅力所在就是不確定性的博弈。

項目規則

1、兩個公司各有紅黑牌一張，雙方通過出牌進行交易。

2、雙方同時出紅各虧30萬，雙方同時出黑各盈利30萬；一方出紅一方出黑，紅方盈利30萬，黑方虧損30萬。

3、第三輪交易后的結果乘以3為實際所得，第六輪交易后的結果乘以6為實際所得，其他輪次保持不變。

4、第一輪交易結束后，雙方可為今后的交易進行談判，第五輪交易之后即不可再進行談判。

5、所有交易費用均來自銀行貸款，需要予以償還。項目意義

通過商戰模擬，體驗在商戰競爭中的決策過程，認識在競爭狀態下的心態變化。啟發競爭環境下的全局觀念、胸懷氣量以及突破思維定勢以實現雙贏。了解競爭、合作、雙贏戰略的意義，啟發雙贏的戰略思維。了解競合思想，增強在競爭環境下善于合作，把握機會的能力。建立正確的競爭觀，培養競爭條件下的合作意識、雙贏意識。企業內的分工、資源稀缺性、戰略傾向與內部競爭問題。了解悖論、博弈論等知識。孤島求生

項目簡介 將所有隊員分成三組，安置于三個已規定的島上：盲人島(喻基層員工)、啞人島(中層管理者)、珍珠島健全人島(高層決策者)，各組隊員扮演各自島上的角色，在規定的時間內，按規定完成任務。項目流程

1、所有學員隨機分3組，可以靈活調整，合作完成一項任務；

2、先將一組人帶至啞人島，告訴他們?從現在開始你們就成了啞人，任何人不許從嘴里發出任何聲音（包括你們內部），如果違反規

定，將進行‘懲罰’或取消資格?；

3、將一組人帶至珍珠島，最后一組人帶上眼罩、帶至盲人島；

4、將珍珠島任務書、雞蛋、筆、白紙、筷子與膠帶發給珍珠島上遠離其他島方向的那個學員；

5、將任務書交給啞人島人一人，最后將盲人島任務書悄悄塞到一名學員手里，并且將網球分給不同學員；

6、宣布項目開始，限時40分鐘。注意事項

1、一個島上集中人數較多時，盡量將盲人安置在島的中間部分；

2、提醒盲人在摘眼罩時要先閉眼在摘眼罩，捂住眼睛再慢慢掙開眼；

3、重點注意監控盲人島上的學員，在等待救援時，及時提醒他們注意自己在島上的位置，不要掉下去；

4、啞人運用杠桿原理搭板時，提醒不要壓傷手指，同時注意監控不要壓傷學員的腳，木板搭好后防止呈蹺蹺板狀態；

5、在木板搭好后盲人向其他島移動的過程中嚴密監控盲人，以防其掉下木板，拓展教師應跟隨其一起移動，張開手臂做出保護的姿

勢，但與學員身體保持適當的距離；

6、大多數人集中至一個島上時提醒他們相互保護。項目目標

1、團隊結構與溝通協作；

2、團隊的動態管理；

3、有效溝通與協作；

4、新角度管理的詮釋。

第三篇：員工培訓體系設計方案

員工培訓體系設計方案

目錄

第一部分 員工培訓方案 第一章、總則

第二章、培訓種類和形式 第三章、培訓組織與管理 第四章、受訓者的權利與義務 第五章、培訓計劃與實施 第六章、培訓成果呈報 第七章、培訓評估

第八章、培訓經費、設施、設備的管理 第九章、員工培訓出勤管理

第十章、培訓資源的管理（內外部培訓師管理制度）

第二部分

新員工培訓管理辦法 第一章、總則 第二章、培訓管理 第三章、通識訓練

第四章、部門內工作引導 第五章、部門間交叉引導 第六章、新員工培訓評估

第三部分

崗位技能培訓管理辦法 第一章、總則

第二章、高層管理人員的培訓

第三章、中層管理人員和職能業務骨干的培訓 第四章、專業技術人員的培訓 第五章、技術工人的培訓 第六章、特殊工種員工的培訓

第四部分

專題專項培訓管理辦法 第一章、總則

第二章、專題專項培訓的組織與管理

第五部分

員工外派培訓管理辦法 第一章、總則

第二章、外派培訓人員資格 第三章、外派培訓處理程序 第四章、外派培訓人員工資

第六部分

培訓流程圖及其說明 第一章、培訓流程圖

第二章、培訓計劃及執行流程說明

第七部分

附件表

附件

一、培訓需求調查表

附件

二、計劃外部門培訓申請表 附件

三、員工外派培訓申請表 附件

四、員工培訓考核申請表 附件

五、在職培訓總結表 附件

六、培訓工作評價表 附件

七、在崗培訓費用申請表 附件

八、員工培訓簽到表

第一部分 員工培訓方案

第一章、總則

第一條、適用范圍

本培訓設計方案適用于本公司全體員工。第二條、培訓目的

一、從根本戰略角度來說，滿足公司長遠的發展需要。

二、從職位要求來說，滿足職位要求，改進現有崗位的業績。

三、從員工角度來說，滿足員工職業生涯發展的要求。

四、從管理變革來說，改變員工對工作與公司的態度。

五、從影響環境來說，有利于員工更新知識，適應新技術、新工藝的要求。第三條、培訓宗旨

一、有利于公司整體目標的實現，有利于競爭能力、獲利能力及獲利水平的提高。

二、全員培訓，終身培訓。第四條、培訓方針

一、公司培訓的一個方針是堅持自我培訓與傳授培訓相結合，崗位技能培訓與專業知識培訓相結合的方針。

二、公司培訓工作的另一個重要方針是堅持一個中心、兩個基本點——即以“員工”為中心，以“分析培訓需求，確定培訓目標”和“培訓效果的評估和落實”為基本點。第五條、培訓原則

公司對員工的培訓遵循系統性原則、制度化原則、主動性原則、多樣化原則、學以致用原則和效益性原則。

一、系統性：員工培訓是一個全員性的、全方位的、貫穿員工職業生涯始終的系統工程。

二、制度化：建立和完善培訓管理制度，把培訓工作例行化、制度化，保證培訓工作的真正落實。

三、主動性：強調員工參與和互動，發揮員工的主動性，要使員工意識到個人對于工作的“自主性”和自己在企業中的“主人翁地位”。

四、多樣化：開展員工培訓要充分考慮受訓對象的層次、類型。考慮培訓內容和形式的多樣性。

五、學以致用原則：從實際情況出發，企業發展需要什么，員工缺什么就教育培訓什么，不搞形式主義的教育培訓而要講究實效，主要表現在要與職位特點緊密結合，與培訓對象的年齡，知識結構，能力大小，思想狀況緊密結合。

六、效益性原則：員工培訓是人、財、物投入的過程，是價值增值的過程，培訓應該有產出和回報，即有助于提升公司的整體績效。

培訓費用按照不同的類別，由企業和個人分擔，以體現“誰受益，誰投資”的思想。

第二章、培訓種類和形式

第六條、培訓種類

培訓種類有職前培訓和在職培訓。職前培訓包括：一般性培訓和專業性培訓。在職培訓包括：專業性培訓和管理人員培訓。

一、職前培訓

職前培訓一般性培訓內容包括公司的歷史、公司的發展戰略、發展趨勢、企業文化、行為規范、組織結構、規章制度、薪酬與績效管理制度、勞動合同、工作時數、員工福利、加班制度、輪班制度、工作費用報銷制度、節日工資標準、發薪方式、納稅方式等。

職前專業性培訓包括公司三級安全教育，新上崗、換崗人員必須接受相應的安全、技能教育、衛生、福利與社會保險等各方面的培訓。

二、在職培訓

在職專業性培訓包括：生產操作人員培訓、特殊工作培訓、關鍵過程操作培訓、各種相關產品生產工藝、產品研發培訓、行政人事培訓、財務會計培訓、營銷培訓、經營核算、工程施工、采購培訓、質量管理培訓、安全衛士培訓、其他專業性培訓等。

在職管理人員培訓包括：管理基礎知識、生產管理、質量管理、人事管理、信息處理、管理實務、電腦培訓等。

按組織培訓組織者的不同還可分為：公司級培訓和部門級培訓。

公司級培訓：由公司統一組織，受訓者涉及到一個以上部門，并且內容為通用知識類的培訓；

部門級培訓：由各有關部門負責組織，受訓者僅為本部門員工和本部門有關的員工，并且內容多為與部門工作相關的技能性培訓。第七條、培訓形式和方法

培訓形式分為公司內部培訓、外派培訓和員工自我培訓。

一、內部培訓

1、新員工培訓。具體內容見《新員工培訓管理辦法》。

2、崗位技能培訓。具體內容見《崗位技能培訓管理辦法》。

3、轉崗培訓。根據工作需要，員工在公司內部調換工作崗位時，按新崗位要求，對其實施的崗位技能培訓。轉崗培訓可視為新員工培訓和崗位技能培訓的結合。公司的轉崗培訓包括：階段性集中培訓、“師傅帶徒弟”培訓。

4、部門內部培訓。部門內部培訓由各部門根據實際工作需要，對員工進行小規模的、靈活實用的和工作貼近的輪訓。部門內部培訓由各部門組織，定期向人力資源部備案培訓情況。

二、外派培訓

外派培訓是指培訓地點在公司以外的培訓，包括國內外短期培訓，海外考察，另外還包括各類專業技術類課程進修培訓、經理人培訓、資格證書培訓等。

三、員工自我培訓

員工自我培訓是指公司員工自我主動的通過一些方式提高自身包括職業道德、知識技能、身體素質等內在的整體素質的培訓活動；自我培訓也是一種重要的培訓方式，既有助于公司原有人才不斷更新知識，又有助于公司的“潛人才”盡快成長起來。

公司鼓勵員工利用業余時間積極參加各種提高自身素質和業務能力的培訓。培訓方式可分為以下幾類，由人力資源部統一組織。

1、新員工培訓：指新進員工在試用期間須接受的入職培訓，包括公司統一組織的集中培訓和各部門安排的專業培訓。公司統一組織的新員工由人力資源部統一組織，各分部門、各車間的新進員工由其依據人力資源部制定的培訓指導內容自行安排。

人力資源部統一組織實施的入職培訓內容包括：

（1）公司的歷史、概況、業務、發展規劃、產品及技術概況等

（2）公司的經營理念、核心價值觀、員工道德規范和行為準則

（3）基本人事制度

（4）安全與質量

（5）職業生涯規劃

（6）其他內容

由用人部門實施的入職培訓內容包括：

（1）部門承擔的主要職能和責任、規章和制度

（2）崗位職責介紹、業務操作流程和作業指導

2、崗位技能培訓：指公司為更新、擴展員工知識面、提升任職能力和晉升職務準備、增進工作效率所組織的各項培訓（含研討會）。主要包括：

（1）中高層管理人員（包括：公司中層以上領導、各子公司中層以上領導）：管理技能、領導力提升、決策思維能力培訓等；

（2）后備干部培訓：角色轉變、職業技能提升、管理技能培養等

（3）集團研發人員：項目管理培訓、項目團隊管理培訓等

（4）集團市場營銷人員：營銷管理、銷售管理、銷售技巧培訓

（5）職能人員：服務意識培訓、客戶管理

（6）其他行政部門：職業精神與職業素質

（7）技術培訓、崗位業務技能培訓有公司各部門、各車間自行組織，報人力資源部備案

（8）客戶培訓（公司的戰略性合作伙伴、或具有示范和推廣作用的客戶及其他重要客戶）：知識推廣、產品使用方法、注意事項等

（9）外派培訓：因工作需要且沒有安排或不能提供內部培訓的，可參加社會上專業培訓機構或院校所組織的培訓。

（10）出國考察和培訓：指公司根據工作需要，組織部分員工出國考察，接受中、短期訓練，以開闊員工視野，學習先進技術、增長見識。

（11）委托培養：因公司發展需要及企業后備人才培養的需要，由公司直接選派或由個人申請、經公司批準，送去大專院校定向脫產學習。

（12）戰略性培訓：指為了滿足公司永續發展需要而進行的培訓，主要包括關鍵且稀缺人才培訓、培養核心競爭力所需的持續培訓、接班人培養。

（13）專題專項培訓：指公司為了推行新的或進過改良的企業文化、管理體系而進行的培訓，旨在實行新的管理方法、行為規范。如員工行為規范、ISO9000質量管理體系、ISO14000環境管理體系、6S現場管理改善方法、企業信息化（ERPCRMSCM等）、人力資源管理制度等方面的培訓。

（14）其他形式的學習

第三章、培訓組織與管理

第八條、公司人力資源部負責培訓活動的計劃、實施和控制，包括培訓需求分析、設立培訓目標、設計培訓項目、培訓實施和評價、建立培訓檔案等。具體職責如下：

一、培訓制度的制定及修改；

二、培訓計劃的制定及審議；

三、各項培訓計劃費用預算的擬定；

四、全公司、月度培訓課程的擬定、呈報；

五、聘請在職培訓的培訓師；

六、全公司通過性培訓課程的舉辦；

七、通用性教材、課件的編撰、修改與存檔管理；

八、全公司在職教育培訓實施成果及改善方案呈報；

九、培訓實施情況的督導、追蹤與考核；

十、全公司外派受訓人員的審核與辦理；

十一、建立公司培訓工作檔案，包括培訓范圍、培訓方式、培訓師資、培訓往來單位、培訓人數、培訓時間、學習情況等；

十二、建立員工培訓檔案。將員工接受培訓的具體情況和培訓結果詳細記錄備案。包括培訓時間、培訓地點、培訓內容、培訓目的、培訓效果自我評價、培訓者對受訓者的培訓評語等。第九條、各職能部門和車間負責協助人力資源部進行培訓的實施、評價，同時也要組織部門內部的培訓。

一、全培訓計劃匯總呈報；

二、專業培訓規范制定及修改，培訓師人選的推薦；

三、內部專業培訓課程的舉辦及成果匯報；

四、專業培訓教材的編撰與修改；

五、受訓員工完訓后的督導與追蹤，以確保培訓成果。

第四章、受訓者的權利與義務

第十條、受訓者的權利

一、在不影響本職工作的前提下，員工有權利要求參加公司內部舉辦的各類培訓。

二、經批準參加培訓的員工有權利享受公司為受訓員工提供的各項待遇。第十一條、受訓者的義務

一、培訓期間受訓員工一律不得故意回避或缺勤。

二、培訓結束后，員工有義務把所學知識和技能運用到日常工作中去并有向公司內其他員工傳授的義務。

三、非脫產培訓一般只能利用業余時間，如確需占用工作時間參加培訓的，須憑主辦部門的有效證明，經所在部門和人力資源部批準后，可以公假處理。

四、員工脫產培訓期間，本人不得解除或終止勞務合同。如合同在培訓期間到期，則須續簽一定年限的勞動合同。

五、凡公司出資外出培訓進修的員工，須簽訂合同，承諾在本公司的一定服務期限。

1、脫產培訓3個月以上、不足半年的，服務期3年；

2、脫產培訓半年以上、不足1年的，服務期4年；

3、脫產培訓1年以上的，服務期5年。

多次培訓的，分別計算后加總。

六、具備下列條件之一的，受訓員工須與公司簽訂培訓協議，約定服務期限。

1、脫產培訓時間在1個月以上；

2、公司一次性支付培訓費用在5000元以上。

第五章、培訓計劃與實施

第十二條、培訓計劃

人力資源部每年十一月發放《培訓需求調查表》（詳見附件1），各部門負責人結合本部門的實際情況，將員工的《培訓需求調查表》匯總，并于十一月底前上報人力資源部。人力資源部結合員工自我申報、人事考核、人事檔案等信息，制定公司的培訓計劃。

根據培訓計劃制定實施方案。實施方案包括培訓的具體主辦部門負責人、培訓對象、確定培訓的目標和內容、選擇適當的培訓方法、確定受訓人員和培訓師、制定培訓計劃表、培訓經費的預算等。實施方案經公司主管領導審批后，以公司文件的形式下發到各部門。第十三條、部門內部組織的、不在公司培訓計劃內的培訓，應由所在部門填寫《計劃外部門培訓申請表》（詳見附件2）報人力資源部審批后實施。第十四條對于臨時提出參加各類外派培訓或進修的員工，均要經所在部門負責人同意，填寫《員工外派培訓申請表》（詳見附件3），人力資源部審批。

第十五條、培訓實施過程原則上依據人力資源部制定的培訓計劃進行，如果需要調整，應該向人力資源部提出申請，經人力資源部審批后實施。

第十六條、人力資源部負責對培訓過程進行管理，包括培訓記錄、監督員工出勤情況、保存過程資料如電子文檔、錄音、錄像、幻燈片等。培訓結束后以為依據建立公司培訓檔案。第十七條、培訓實施

一、培訓主辦部門應依據培訓實施計劃按期實施并負責該培訓全盤事宜；如：培訓場地安排、教材分發、通知培訓師及受訓單位；

二、如有補充教材，培訓師應于開課前一周將電子版課件送至人力資源部審核并統一；

三、各項培訓結束時，根據情況舉行測驗或考核。如測驗或考核，由主辦部門或培訓師負責主持；

四、各項培訓課程實施時，參加受訓人員應簽到，人力資源部對員工上課、出席狀況進行備案、考核，受訓人員應準時出席，因故不能參加者應提前辦理請假手續；

五、人力資源部應定期召開評估會議，以評估各項培訓課程實施成果并記錄，送交各有關單位參考予以改進；

六、各項培訓測驗或考核缺席者，事后一律補考；補考不列席者，一律以零分計算；

七、培訓測驗或考核成績成果報告，列入考核及晉級參考。

第六章、培訓成果呈報

第十八條、每項培訓結束后一周內，培訓師應將員工的成績評定出來，登記在《員工培訓考核記錄》（詳見附件4），連同試卷送人力資源部，以建立個人完善的培訓資料。第十九條、每季度末各部門應填寫《在職培訓總結表》（詳見附件5）呈送人力資源部，以反饋該部門近階段員工在職培訓實施情況。

第七章、培訓評估

第二十條、人力資源部負責組織培訓結束后的評估工作，以判斷培訓是否取得預期培訓效果。

常用的培訓效果評估方法有如下幾種，效果評估與培訓考核可以結合在一起做。

一、培訓課堂考核（紀律和態度）；

二、培訓評估

三、筆試、心得報告、工作筆記、案例分析；

四、現場操作、實戰演練；

五、日常工作應用（有記錄或成果）；

六、工作改善計劃或方案，并組織實施；

七、分享、授課或主持內部研討會；

八、工作業績追蹤；

九、其他

第二十一條、培訓評估對象包括培訓師、受訓人員、培訓組織者。

第二十二條、對培訓師、培訓組織者的評估可以采取調查表的形式；對受訓人員的評估形式包括測驗式評估、演練式評估等多種定量和定性評估形式。

第二十三條、培訓結束后的評估要結合受訓人員的表現，做出總的鑒定由人力資源部備案。第二十四條、每項培訓結束時，主辦部門應視實際需要組織員工填寫《培訓工作評價表》（詳見附件6），員工填寫后與測驗卷一并收回，并匯總員工意見，反饋給培訓師后送人力資源部備案，作為以后舉辦類似培訓的參考。第二十五條、人力資源部應對各單位主辦的培訓效果進行追蹤評估，組織培訓效果民意調查，形成書面報告分送各部門及有關人員作為以后舉辦類似培訓的參考。

第八章、培訓經費、設施、設備的管理

第二十六條、公司每年投入一定比例（一般不低于工資總額的1.5%）的經費用于培訓。培訓經費專款專用，根據公司效益狀況可以適當調整數額。

第二十七條、參加培訓（進修）的公司員工，其學費、報名費、資料教材費用等一律先由本人支付，待獲得合格證書后，方可回公司報銷，否則不予報銷（主管部門發文指令參加培訓的除外）。崗位技能培訓的費用，各類上崗資格證書培訓（進修）的費用全部由公司承擔。第二十八條、培訓人員發生的交通費、食宿費，按照公司相關規定核準報銷。

第二十九條、內部培訓師如須支付教材或課件編撰費用時（編撰者在編寫教材、制作課件過程中產生的有關費用）時，主辦部門應向人力資源部提交《在崗培訓費用申請單》（詳見附件7），經核批后憑此予以支付。

第三十條、公司的培訓經費由人力資源部統一管理。

第三十一條、培訓設施、設備的建設、購置、維護和管理依照“資源共享、充分利用”的原則由人力資源部統籌管理，可利用現有資源的不再添置。第三十二條、培訓設施、設備的建設、添置由相關部門和人力資源部根據實際需要提出申請，金額在 萬元以上的，須經總經理辦公會討論通過后實施。

第三十三條、培訓設施、設備的建設、添置所發生的費用例入專項費用，不列入公司的培訓經費。第三十四條、公司級培訓的經費由人力資源部統一管理使用；部門級培訓的經費由人力資源部審核后撥發。第三十五條、預算內培訓經費由人力資源部備案后撥發，超預算培訓經費或預算外培訓經費由人力資源部審核后報主管培訓的領導批準后撥發。

第九章、員工培訓出勤管理

第三十六條、公司員工培訓出勤管理由人力資源部負責，部門級員工培訓出勤管理由各部門自行負責，人力資源部進行抽查。

第三十七條、培訓期間不得隨意請假，如確因公請假，須填寫培訓員工請假單，并呈請相關負責人核準，交至人力資源部備查，否則以曠工對待。因特殊情況不能及時請假者，必須向人力資源部申明，并補辦請假手續。

第三十八條、上課期間遲到、早退依下列規定辦理：（因公且持有證明者不在此限）遲到、早退達三次者，以曠工半天論；遲到、早退達三次以上六次以下者，以曠工一天論。若缺勤實數超過課程總實數三分之一者，需重新補修全部課程。第三十九條、員工參加培訓，必須在《員工培訓簽到表》（詳見附件8）上親筆簽名以示出勤，嚴禁其他員工代簽，一經發現，代簽員工和被代簽員工均按曠課處理。培訓單位以簽到及課上點名為依據，將參訓員工的上課記錄登記在員工培訓記錄上，并由人力資源部歸入員工培訓檔案中保存。

第十章、培訓資源的管理（內外部培訓師管理制度）

第四十條、內部培訓師資格與培養

一、培訓師的來源

中高層管理人員：中高層管理人員皆擔負有培養員工的責任，是內部培訓師的主要承擔著；

業務骨干或專業技術人員：各職能部門、車間的業務骨干專業技術人員；

二、內部培訓師職責

內部培訓是企業員工內部兼職的行為，不能因為培訓或授受培訓而影響本職工作。內部培訓師主要履行以下職責：

1、承擔公司相關的培訓教學任務；

2、負責培訓教學內容的優化、資料的收集，總結本專業領域的管理、操作經驗，編寫教材和提高講授水平；

3、學習、消化外部培訓課程并引入企業；

4、在不影響工作的前提下，不斷學習，經常開展專題培訓；

5、根據人力資源部的培訓計劃進行培訓，如有改動應事先征得人力資源部的同意。

三、內部講師的分類

凡擔任公司統一組織的培訓課程（包括：新員工培訓、中高層管理人員培訓等）的教師稱為內部培訓師。內部培訓師由人力資源部統一管理。內部培訓師分為臨時培訓師、講師、高級講師、資深講師。

1、臨時培訓師：在主講專業領域一年以上（含一年）工作經驗，經各部門級車間推薦，人力資源部備案的未經評定的內部培訓師；

2、講師：在主講專業領域有兩年以上（含兩年）工作經驗，做臨時培訓師期間講課課時達

小時；

3、高級講師：在主講專業領域有四年以上（含四年）工作經驗，授課課時達

小時以上、%以上培訓場次學員評價在良等以上；

4、資深講師：在主講專業領域有五年以上（含五年）工作經驗授課課時達

小時以上、%以上培訓場次學員評價在良等以上。

內部培訓師負責所講授課程內容的優化、資料收集、教材的編寫及教學水平提高等。內部培訓師的產生以自主培訓和在職培訓為主。企業在外派培訓、工作時間方面給予一定的優惠和支持。人力資源部每年利用外部培訓機構為內部培訓師不定期的舉辦培訓師的培訓。如:課件開發、教材編寫、演講技巧等方面的內容。

四、內部培訓師的管理

1、資格評定與考核

由人力資源部組織有關人員從符合條件的人員中確定，主要考查人員資歷、課件、講授水平等條件，達到要求者聘為內部培訓師。每半年組織一次評定和晉級。

每次培訓結束，人力資源部要組織學員對內部培訓師進行考評。

人力資源部負責內部培訓師的集體學習、提升活動。各級領導皆負有培訓人才的職責，其組織與參與的情況作為任職資格的達標認證之一，其授課表現可納入其個人的業績考核。

2、課時補貼：

內部培訓師的課時 補貼：人民幣（元）

小時費用

臨時

中級

高級

資深 工作時間 非工作時間

3、書籍費：

內部培訓師可以獲得一定金額書籍費，其中講師為

元年；高級講師為

元年；資深講師為

元年。第四十一條、外部培訓師

為廣泛的引進與吸收國內外的先進技術和管理知識、經驗，加強與國內外企業、科研院所、專業培訓機構的相互交流與合作，公司將根據不同的需要，從國內外聘請優秀的講師、專家來公司進行講學與授課。

一、外部培訓師的來源

高等學校、科研單位、培訓機構、顧問公司、優秀企業高級管理人才和技術人才。

二、外部培訓師的審查部門和聘請程序

1、資格審查 技術業務類外部培訓師：由技術業務部門和人力資源部進行資格審查；

管理類講師外部培訓師：由企管部和人力資源部進行資格審查，審查內容包括：專業背景、從事職位、教學內容、教學水平；

其他類外部培訓師：由人力資源部進行資格審查；

2、聘請程序

凡聘請外部培訓師必須由主辦部門申請，報人力資源部備案。課酬由各主辦部門統一申請，經主辦部門領導核實和人力資源部備案主管培訓的公司級領導批準后，由財務部支付。

三、外部培訓師的職責

外部培訓師必須根據公司的培訓需要，提交教學內容和培訓方案。最后經主辦部門和人力資源部批準后實施。如有改動應事先征得同意。

外部培訓師必須保質保量地完成雙方協商的培訓任務。

第二部分

新員工培訓管理辦法

第一章 總則

第一條、本辦法適用于本公司的全體新員工。第二條、培訓原則：“先培訓、后上崗”。第三條、培訓目的

向新員工介紹有關公司的基本背景情況，使他們了解所從事的基本內容與方法，幫助新員工明確自己的工作職責、程序、標準，幫助新員工建立與同事和工作團隊的關系，并使他們初步了解公司級部門對其期望的態度、規范、價值觀和行為模式等，從而幫助其順利地適應公司環境和新的工作崗位，幫助新員工消除進入公司所產生的焦慮，提高工作績效。第四條、培訓主要內容：新員工通識訓練、部門內工作引導和部門間交叉引導。

一、公司簡介（概況、公司歷史與發展、公司精神與文化、經營理念、未來前景、公司組織說明）；

二、公司人事規章和福利（作息時間、打卡、門衛檢查、著裝、禮儀、加班、獎懲和薪酬福利等）；

三、必須經過公司、車間、幫組三級安全教育，掌握一般工作場所以及基本作業的機器、設備、設施的基本安全操作知識；

四、員工手冊說明；

五、財務會計制度（費用報銷）；

六、辦公設備使用和材料采購、申領、報廢；

七、消防安全知識普及，緊急事件處理；

八、本崗位職責、工作內容、工作規程；

九、投訴及合理化建議渠道；

十、參觀有關工廠現場、企業榮譽室；

十一、引領到本人崗位工作場所，并與同事見面；

十二、指引存車處、乘車處、更衣處、廁所、就醫處、食堂、飲水點等位置及注意事項。

第二章 培訓管理

第五條、新員工培訓是員工所在部門及人力資源部的共同責任，最遲不應超過報到后一個星期內執行。

第六條、凡正式報到的員工試用期滿，由于個人原因尚未參加新員工培訓，不得轉為正式員工。第七條、參加新員工培訓的員工在培訓期間如遇特殊情況需請假者，按員工培訓出勤管理規定執行。并在試用期內補修請假期間課程，否則，扔不得轉為正式員工。第八條、人力資源部應為每一位經過培訓的員工開具培訓證明并備案。

第九條、培訓結束后進行考核。合格者，獲得結業證明；不合格者，重新培訓。第十條、未參加新員工培訓的員工，不得參加其他訓練（如崗位技能培訓）。

第三章 通識訓練

第十一條、通識訓練是指對員工進行有關工作認識、觀念方面的訓練，以及培養員工掌握基本的工作技巧和基礎知識。第十二條、新員工通識訓練由人力資源部及各部門相關負責人共同組織，人力資源部負責實施。

第十三條、人力資源部向每位正式報到的新員工發放相關通用培訓材料。

第十四條、培訓內容：公司歷史、規模、發展戰略、經營理念、組織機構、相關制度、政策及職業道德教育等。

第四章

部門內工作引導

第十五條、部門內工作引導應該在新員工通識訓練結束后進行，其責任人為部門負責人。第十六條、部門負責人代表部門對新員工表示歡迎，指派專人介紹新員工認識部門其他人員，并協助其較快地進入工作狀態。

第十七條、部門內工作引導主要包括：介紹部門結構、部門職責、崗位職責（職務說明書閱讀）、培訓基本專業知識技能、講授工作程序與方法、介紹關鍵工作指標等。

第五章

部門間交叉引導

第十八條、對新員工進行部門間交叉訓練是公司所有部門負責人的共同責任。第十九條、根據工作與其他部門的相關性，新員工應到各相關部門接受交叉培訓。

第二十條、部門交叉引導主要包括：該部門人員介紹；部門主要職責；本部門與該部門聯系事項；未來部門之間工作配合要求等。

第六章

新員工培訓評估 第二十一條、通識訓練結束后由人力資源部組織新員工測驗和座談，不合格者應參加補充訓練。

第二十二條、部門負責人負責就部門內工作引導對新員工進行測驗。不合格者需有針對性的重修，一個月內如果不能完成培訓，則該員工不予轉正。第二十三條、新員工培訓結束后人力資源部將培訓記錄歸檔。第二十四條、新員工培訓合格者，進入上崗試用期。

第三部分

崗位技能培訓管理辦法

第一章 總則

第一條、本辦法適用于公司全體員工。第二條、培訓目的：

（一）提高、完善和充實員工各項技能，使其具備多方面的才干和更高水平的工作能力，為工作輪換和橫向調整以及日后的晉升創造條件；

（二）減少工作中失誤、生產事故和災害的發生，降低失誤造成的損失，保障員工人身安全；

（三）減少員工工作中的消耗和浪費，提高工作質量和效率；

（四）提高員工的工作熱情和合作精神，建立良好的工作環境和工作氣氛。

第三條、培訓內容：

高層管理人員培訓中層管理人員和職能業務骨干培訓專業技術人員培訓、技術工人培訓、特殊工種員工的培訓。

第二章 高層管理人員的培訓

第四條、高層管理人員是指對公司戰略決策有重要影響的人員，包括公司總經理、黨委書記、副總經理、總經理助理、總監、副總工程師等。

第五條、培訓目的：通過培訓使高層管理人員適應經營環境的變化，了解行業發展趨勢以及先進的戰略決策思維模式和方法，提高前瞻性、洞察力、思維能力、創新精神、決策能力、指揮能力，以保證決策的正確性。第六條、對高層管理者培訓內容

一、環境與形勢的透析

國際經濟和政治；我國宏觀經濟環境和趨勢分析；政府的各項政策法規（投資、稅收、勞動、人事、財政、金融等政策法規）；行業狀況、市場發展與前景；新興科技和創新等等。

二、經營思想與經營模式探討

國際先進的經營理念；管理模式；公司宗旨；企業文化等等。

三、發展戰略研究

競爭和企業戰略；戰略思維和計劃；內部資源分析；外部機會與挑戰分析；產品發展策略；資本市場發展和運作；投資項目效益評價等等。

四、對策研究

運籌學；對策論；博弈論等等。

五、組織設計和用人

管理系統設計；激勵理論及實踐；內部授權；勞資關系；人才開發；組織的人性化；管理的多元化；未來組織的發展趨勢等等。

六、控制和影響

管理控制系統；權力結構的建立和維持；管理信息系統等等。

七、現代企業管理技術

戰略管理技術；綜合規劃技術；預測決策技術；人力資源管理技術；財務管理技術；工程管理技術；物資管理技術；質量管理技術；信息管理技術等等；

八、個人能力和修養的提升

；企業家精神；個人權威和影響力；現代管理思想；領導藝術等等。

九、社會責任探討

環境保護與可持續發展；如何將社會責任轉化為組織機會；公共關系；商法等等。第七條、培訓方式

一、工商管理（工程）碩士學位班：有計劃地安排高層管理者參加MBA、EMBA、工程碩士的學習，既可全脫產，也可半脫產或業余學習。

二、脫產短訓班：參加高等院校為公司高層管理人員舉辦的培訓班。

三、總經理高級研修班、職業經理人培訓班等。

四、出國考察：有計劃、有選擇地組織高層管理人員出國考察。

五、管理專題論壇講座、高級研習班、研討會、報告會、企業間高層交流等。

六、其他培訓。第三章

中層管理人員和職能業務骨干的培訓

第八條、中層管理人員是指公司各職能部門和車間部門的正職和副職。

第九條、培訓目的：通過培訓使中層管理人員和職能業務骨干更好地理解和執行公司高層管理團隊的決策，具備多方面的才干和更高水平的管理能力，改善管理工作績效、提高管理水平、業務技能，完成部門管理同時為公司決策層培養接班人。

第十條、培訓內容

一、管理基本知識與技能：管理學、財務管理、質量管理、生產作業管理、組織行為學、人力資源開發與管理、市場學、領導科學與藝術等課程。

二、業務知識與技能：負責的業務領域的知識與技能。

三、工作改進：工作分配、工作方法的改進、工作流程的改進。

四、其他培訓。第十一條、培訓方式

一、在職開發提供機會讓具備潛力的中層管理人員和職能業務骨干承擔更大的責任，以增長才干，培養領導能力。

二、“請進來，走出去”式培訓：結合公司自身的業務發展，外請行業專家講課或到先進公司參觀學習、交流經驗。

三、內部研討：公司組織內部研討活動，鼓勵中層管理人員和職能業務骨干研討公司的經營管理問題，如管理專題研討等。

四、輪崗任職：安排有培養前途的中層管理人員職能業務骨干在公司的各管理崗位輪流任職。

五、脫產培訓：選送有培養前途的中層管理人員、職能業務骨干到高等院校進行管理培訓。

六、在職學歷教育：與高等院校聯合舉辦與公司產品有關的生產管理、產品研發相關專業的工程碩士培養，以及管理專業研究生或MBA研修班，選送有培養前途的中層管理人員、職能業務骨干深造。

第四章 專業技術人員的培訓

第十二條、專業技術人員指各職能部門與車間中專職從事生產工藝技術、研發等工作的員工。

第十三條、培訓目的：提高員工的專業技術水平和業務能力，掌握本專業的新知識和新技術，同時培養自信心和團隊合作精神。

第十四條、培訓內容：針對員工崗位職責、專業技能、業務流程等進行反復強化培訓，以使員工在充分掌握理論知識的基礎上，能自由地應用、發揮。根據員工的具體專業要求，培養具有較高能力和素質的專業技術人才。

1、任職資格、履職考核、必備技術知識和崗位職責培訓。由于工作的調動、晉級（如：責任工程師考評等），員工面臨從未接觸的專業領域，需要接受新的專業教育、任職資格和相應崗位職責等內容的培訓，以適應新的工作要求。

2、專業知識、技能和技術的培訓 根據科技進步或公司發展的需要，專業技術人員需要更新新專業知識，掌握新的工作技能。通過參加研討班、進修班、供應商技術培訓、同行業交流或其他形式，學習在公司內難以獲取的知識和新技術。研修結束后，承擔向公司傳播、介紹的任務。

3、有關資格證書方面的培訓

諸如工程類系列職稱（如：工程師），公司鼓勵對員工依靠自身努力，取得國家或地方正式資格的行為予以獎勵，以此作為職業通道晉升的條件之一。第十五條、培訓方式

一、專題培訓：根據不同的業務性質，選派員工參加各類公司內部或外部舉辦的專題培訓班。

二、脫產培訓：選派員工去高等院校、研修班脫產進修，以培養公司緊缺的專業技術人員。

三、廠商技術培訓；

四、同行業技術交流；

五、其他培訓。

第五章 技術工人的培訓

第十六條、公司的技術工人分為初級工、中級工、高級工、（助理技師）、技師、高級技師。

初級工：新進公司員工，中技（含）以下文化程度，在公司工作崗位上見習期滿一年經公司轉正定崗定級考試考核合格的員工，以及中專畢業（專業不對口），在公司工作崗位上見習期滿一年經公司轉正定崗定級考試考核合格的員工。

中級工：中專畢業（專業對口），在公司工作崗位上見習期滿一年經公司轉正定崗定級考試考核合格的員工，以及大專（含）以上學歷（專業不對口），在公司工作崗位上見習期滿一年經公司轉正定崗定級考試考核合格的員工；經中級工職業技能培訓或者取得相應初級工職業資格證書后在本工種（崗位）工作滿2年以上，申請中級工職業資格鑒定獲得通過的；

高級工：新進公司員工，大專（含）以上學歷（專業對口），在公司工作崗位上見習期滿一年經公司轉正定崗定級考試考核合格的員工；經高級工職業技能培訓或者取得相應中級工職業資格證書后在本工種（崗位）工作滿2年以上，申請高級工職業資格鑒定獲得通過的；

技師：取得相應助理技師職業資格證書在本工種（崗位）工作滿2年以上，申請技師級職業鑒定獲得通過的；

高級技師：取得相應技師職業資格證書在本工種（崗位）工作滿2年以上，申請高級技師級職業鑒定獲得通過的；

第十七條、培訓目的：培養一專多能的技術工人提高從而帶動整個工人隊伍素質的提高。第十八條、培訓內容：針對技術工人的崗位系統地培訓其所在崗位的生產操作知識和基礎的專業理論知識，以使員工在充分掌握理論知識的基礎上，能自由地應用、發揮，使其掌握本崗位和相關崗位的基本知識和理論并幫助員工獲得可分為；崗位知識和崗位技能培訓，專業知識，技能和技術的培訓。

通過參加研討班、進修班或其他形式，學習在公司內難以獲取的知識和新技術。研修結束后，承擔向公司傳播、介紹的任務。

中級工、高級工、助理技師、技師、高級技師等。公司對員工依靠自身努力，取得國家或地方正式資格的行為予以獎勵。

第十九條、培訓方式

1、崗位練兵比武

2、專題培訓：根據不同的業務性質，選派員工參加各類專題培訓班。

3、脫產進修：選派員工去高等院校、研修班脫產進修，以培養公司緊缺的專業技術人員。

4、其他培訓：如師傅帶徒弟，導師制等。

第六章 特殊工種員工的培訓

第二十條、特殊工種員工指：各職能部門與車間中從事國家規定的屬于特種作業并需要相應強制資格證書工作的員工，具體包括：電焊工、吊車工、電工等。（特殊工種應以公司文件的形式發布）

第二十一條、培訓目的：提高從事特種作業員工的專業技術水平和業務能力，掌握本職工作所需的知識和技能，確保完成本職工作。

第二十二條、培訓內容：針對特種作業人員的工作特點，組織參加有關部門組織的各種培訓（具體見國家各有關部門的特種作業人員管理辦法）。

第二十三條、培訓方式

1、定期培訓：參加有關部門組織的定期取證培訓和新技術標準培訓。

2、脫產培訓：參加有關部門組織的特種作業人員脫產培訓。

3、其他培訓：因工作需要參加公司或所在部門認為有必要參加的特種作業人員有關的培訓。

第四部分

專題專項培訓管理辦法

第一章 總則

第一條、本辦法適用于本公司全體員工

第二條、培訓目的：保證重點項目、重點工程以及對公司發展有重要意義的工程及項目的順利實施。

第三條、培訓的內容包括：

1、對重點工程實施所涉及的主要部門和人員實施的相關培訓；

2、涉及全公司范圍的培訓，如：為開展ISO9000、ISO14000、OHSAS18000等企業管理體系認證所進行的系統的全員的培訓；

3、企業信息化專項培訓。如：企業信息化建設專項系列培訓，ERPCRMSCM等；為適應形勢，響應政府號召開展的各種專題專項培訓；

4、戰略性培訓。如：特殊人才培訓；

5、企業文化培訓。如：公司為建設企業文化，在一定階段開展的專項培訓；

6、重點客戶專項培訓。如：某一階段公司為新產品推廣、新技術應用而在客戶中間開展的專項培訓；

7、公司高層認為有必要進行的各種專題專項培訓等；

8、針對培訓師的專項培訓；

9、其他專題專項培訓。

（注：培訓體系未覆蓋的其他培訓可列入專題專項培訓之列）。

第四條、專題專項培訓計劃：公司高層、人力資源部提出并由人力資源部負責實施。

第二章 專題專項培訓的組織與管理

第五條、專題專項培訓由人力資源部負責組織與管理。第六條授課教師由公司高層、內外部培訓師或其他行業專家擔任（具體見第一部門第十章）。第七條培訓方式：專題講座、專題研討及其他方式。

第五部分

員工外派培訓管理辦法

第一章 總則

第一條、本辦法適用于公司全體員工。第二條、培訓目的：通過外派培訓，使公司員工學習先進技術、掌握專業技能、提高管理水平。第三條、外派培訓的內容包括政府法令規定的由政府單位主辦及核定的資格鑒定課程；特殊的專業知識或技能課程；各種取證考試；海外交流考察；國內外MBA進修培訓，企業經理人員進修培訓等。

第四條、外派培訓的形式分為全脫產、半脫產和在職培訓。第五條、外派培訓計劃：公司人力資源部及各部門應于每年年底提出外派培訓計劃并報批核準。臨時外派項目，申請人需按正規的程序提出申請，經部門經理、人力資源部經理審核公司主管領導批準后執行。

第二章 外派培訓人員資格

第六條、參加外派培訓人員的人事關系繼續保留在本公司。第七條、參加外派培訓人員應有為本公司長期服務的意愿。

第八條、根據外派項目的具體要求，制定對外派人員關于學歷、能力等方面的資格要求，必要時通過考試進行選拔。

第三章

外派培訓處理程序

第九條、外派培訓人員分為指定、推薦及個人申請三種情況。

第十條、對于公司具有能力組織內部培訓的，從經濟的角度出發原則上不采取外訓形式，凡參加外派進修培訓人員均需填寫《員工外派培訓申請表》（詳見附件3），由人力資源部進行資格審查公司主管領導審批后，方可報名參加。第十一條、學歷教育須根據公司人才培訓計劃和工作需要，按照專業對口或相關專業的原則，由個人提出申請，并填寫《員工外派培訓申請表》（詳見附件3），由人力資源部進行資格審查并經總經理辦公會討論后方可報名參加，并按相關規定簽訂員工培訓協議書。

第十二條、外派培訓人員與公司簽訂培訓合同后，其人事關系由人力資源部管理，工資待遇按合同執行。第十三條、外派培訓結束后，外派培訓人員應于返回公司七日內外派培訓期間所填寫的學習日志或者相關記錄交人力資源部。個人參加培訓學習結束后，須持結業證、考試成績或其他證明材料到人力資源部登記備案。第十四條、外派培訓人員的費用報銷須在返回公司

日內匯總填寫明細，由人力資源部審核登記后辦理報銷手續。

第四章

外派培訓人員工資

第十五條、進修人員若申請半脫產、全脫產進修，期間的薪酬發放標準依公司相關薪酬管理制度執行。

第四篇：校本培訓活動設計方案

校本培訓活動設計方案

——探索“教學－研究－專業發展一體化”

教師是影響學校教育質量的關鍵因素。新基礎教育的倡導者葉瀾教授說過：“沒有教師的發展，難有學生的發展；沒有教師的解放，難有學生的解放；沒有教師的創造，難有學生的創造；沒有教師的轉型，難有學校的轉型。在市場經濟的大潮下，教育面臨著競爭壓力，校際之間硬件資源差距逐漸縮小，師資隊伍建設顯得尤為重要，誰抓好了師資培訓，誰就搶得了先機。正是在這樣的背景下，教師培訓就成為學校可持續發展的大計。

縱觀多年來的教師培訓，可謂轟轟烈烈。各路精英紛紛登場，傳經送寶，教師人人參與，接受先進理論指導。而實際效果如何，值得思考。教師往往是聽了感動，過后不動，理論講起來頭頭是道，可是教學行為依然故我。我期望通過三年努力，在“教師需求、培訓內容、培訓的模式”等方面有所突破。

一、教師需求

教師對培訓的需求是不一樣的，并且具有一定的層次性：文小教師對于專業發展機會的分析，最有效途徑中優秀教師講座評價為最高，其次為其他學校聽課，再次為集體學習和學歷進修。由此，我們也發現了以往校本培訓效果不理想的原因： ①培訓搞一刀切，缺乏針對性。②脫離教學實踐，單純的理論灌輸； ③機械培訓，忽視專業發展的過程性。

為此，我們提出教師專業發展的“教學－研究－專業發展一體化”校本培訓模式的探索。

二、培訓內容

校本培訓內容不是憑空產生，也不是根據某個人的意愿確定。我們在調查分析的基礎上確定分析了教師對知識的需求。教師對于這知識的選擇比重的區別不是很大，學科知識為最高，其次為學生及其特點、課程知識、學科教育知識，再次為一般教育知識和教育目的等，最少的為教育背景知識。教師根據“知識需求”，制訂本人專業發展規劃，聯系實際定期對照：哪些發展的好？哪些有待提高？以便向學校提出自己的培訓要求。

三、培訓模式的探索 我探索出了結構相對穩定、操作程序清晰的“教學－研究－專業發展一體化”校本培訓模式。

1.案例培訓模式

近幾年，學校是圍繞“學生經驗的課程”案例培訓模式進行的。這種培訓模式是教師以學生為鏡子來反觀自己的教學實踐。其實在教師所面臨的教育任務中，了解學生頭腦中的想法是最棘手也是最關鍵的問題。

我們采用①撰寫“學生經驗的課程”。引導教師關注教學中學生對課程理解的特殊表現及與教師預想存在差異之處，用課堂實錄或場景描寫的方式記錄下來，并展開分析。“學生理解課程”的材料，這是教師實踐經驗的形象表達，培訓后教師是否落實有關思想、理念、方法一目了然，這對提高教師教學水平有較大的幫助。②拍攝教學錄像。教師能通過教學錄像站在客觀的立場上審視自己在課堂上的全部行為，去發現隱藏在這些行為后面的假定，并對此進行驗證或修改。③分類整理。教師每天都與學生接觸，對學生有非常豐富的認識，同時還知道如何處理這些來自學生的經驗。這是教師通過實際工作得來的知識，十分寶貴，卻又通常在教師的心底和潛意識中。我們需要也更應該把它確認、系統地整理，并與其他教師分享。我們將有共同話題的老師在一起，聚焦于特定的學習內容進行討論。以課堂實踐為基點，采用課堂觀察和觀摩研討的“‘學生經驗的課程’案例培訓”模式，著力解決課堂教學中的具體問題。通過這種培訓促使老師對自己的實踐進行反思－－認識自己的觀念、認識自己的行為、認識自己潛在的“個人哲學”。

2．專題培訓模式

這種模式緊緊圍繞某一門課程或者某個專題，把專題講座、專題研討、專題性聽－說－評課活動、撰寫經驗總結結合起來。操作程序：

第一，專題講座。請專家對教師進行較為理論化的講授，讓教師在較短的時間內把某一個專門領域的來龍去脈、基本理論或最新動向有一系統的了解，為增進教師在這一領域的理解提供必要的條件。但未必能夠與具體實踐聯系起來。

第二，專題研討。通常圍繞某一專題進行，但形式更為活潑，注重教師參與，但教師必須經過事先準備，也可邀請教學專家或者華師大的教授一起擔任專題研討的主講人。由于側重意見的交流和問題分析，這種形式更有利于將某一專題與具體實踐結合起來（如“研究性學習”在實踐中究竟怎么操作、又會遇到什么問題、遇到問題怎么解決等等），而且也可以通過現場動手，加深教師對某一專題的理解（如現場設計一個“研究性學習”方案，以理解學習在這一學習形式中可能會遇到什么問題）。

第三，“專題性的聽－說－評課活動”。是指選擇一個教師們在課堂教學中普遍遇到的問題（如“如何保證學生課堂質疑的質量”、“學科教學中探究性學習的組織”、“小組學習的有效性”、“計算出錯的背后到底是什么？”等等），連續性地圍繞這個問題在實際的課堂教學中表現、癥結所在、解決途徑等進行專題的實踐研討。由上課教師和聽課教師之間的研討，促進教師在這個問題上的理解和提升教師在自己的課堂中實際解決這一問題的技能，將課堂教學、教學研究和專業發展比較好統一起來。活動主要包括：（1）現場上課、聽課；（2）錄像回放；（3）問題分析（可能貫穿一定的理論學習）與說課、評課；（4）形成可行的實踐建議（此后實踐中試行的）。上述4次（視情況可能是3次或更多次）活動可每月安排一次或兩周安排一次，但必須有連續性。這有利于先進的教育思想、理念、方法的落實。尤其值得一提的是同上一節課的活動，我們稱之為“行動跟進式研究”，讓同年級的教師分頭備課，逐一施教，進行對比分析，發現問題，及時改進。第四，撰寫專題性總結。每學期完成一個專題的總結，并在學校評選基礎上裝訂成冊。

3.課題研究培訓模式

高效的教師專業發展活動應是持續進行、前后銜接的，而不應該是一次性的、孤立的、不相銜接的。因為教師專業發展需經歷一定的過程。某種先進的教育思想、理念、方法，不是看了聽了就會的，關鍵是要經過實踐的檢驗，在實踐中對照、消化、吸收，形成技能，我們把課題研究培訓模式作為校本培訓的重要環節，圍繞學校課題《發展性課堂學習活動設計的研究》（這個課題是全校教師參與）形成由實踐到理論再到實踐，或由理論到實踐的完成過程，激發教師學習教育理論和教育科研方法的積極性。

第五篇：企業培訓體系設計方案

某集團企業 HR培訓 培訓體系設計方案

一、培訓組織機構：

集團人事部 培訓辦公室 各公司人事規劃部 各公司人事規劃部 各公司人事規劃部 外

部講公司各部門 公司各部門 公司各部門 師 內部培訓講師 內部培訓講師 內部培訓講師 培訓辦公室設集團培訓專職管理人員；公司人事規劃部設公司專職培訓專員；公司各部門也應設有兼職培訓工作負責人。1.集團人事部： 集團人事部是集團培訓工作的最高管理機構，主要職責如下：（1）對整個集團的培訓工作進行總體的監督與管理工作；（2）負責制定和下發集團培訓管理的相關制度，并監督實施；（3）負責依據企業發展戰略，制定集團培訓工作發展規劃，指導培訓工作的發展方向；（4）負責各項培訓費用的審核和審批工作；（5）審批各培訓負責部門上報的各類文件和計劃；（6）負責于每月底組織召開“培訓工作會議”，會議主要議題為：總結當月培訓工作情況，匯總當月培訓需求信息，布置下月培訓工作等。各公司培訓專員和全體企業內部講師參加。2.培訓辦公室：

某集團企業 HR培訓（1）負責按集團人事部的要求起草各類培訓 制度、文件并報集團人事部審批；（2）負責匯總、制定集團整體培訓計劃，并報集團人事部審批后實施；（3）負責集團統一招聘的新員工（工人除外）入職培訓的組織實施；（4）負責對各類培訓的實施情況進行檢查監督,包括培訓計劃是否實施，培訓質量是否合格（培訓是否有效）等；（5）負責對講師的培訓工作進行監督、考核和管理，并適時安排針對內部講師的培訓課程，以提高其業務水平；（6）負責開發外部培訓資源，經集團人事部審批聘請優秀外部講師來集團授課，負責外部講師授課期間的接待、協調和管理工作；（7）負責組織實施全集團性的或公共性的培訓以及管理人員培訓；（8）負責匯總、制定集團培訓費用預算和年終培訓費用總結并上報審批；（9）負責集團培訓專用的資料、儀器、設備的保管、維護和管理。3.各公司人事規劃部：（1）負責督促公司各部門培訓計劃的實施，并對培訓實施情況進行記錄與評估，每月底將當月各類培訓的《培訓記錄表》和《培訓有效性評價表》匯總報集團人事部備案；（2）制定公司培訓計劃并于每年11月末上報集團人事部，包括課程時間、地點、授課講師、參加人員、課時、考核方式、費用預算等內容；（3）負責零星招聘或各公司自主招聘新員工的入職培訓工作；（4）負責公司培訓需求調研工作，根據結果適當安排培訓，并于每月底將調研結果報集團人事部備案；（5）負責本公司培訓費用預算及總結工作，并同培訓計劃一起上報集團人事部； 2

某集團企業 HR培訓（6）每月中旬組織公司各部門培訓負責人及公司內的講師召開“培訓工作會議”，總結上月公司培訓工作的執行情況，收集匯總培訓信息，確定下一步培訓工作安排；（7）培訓后需要考核的，由人事規劃部負責組織安排考核工作，包括筆試考核或培訓心得的收集、匯總和分析工作。4.公司各部門： 公司各部門是公司基礎技術業務培訓的主要組織操作部門，應嚴格按照所報培訓計劃實施培訓，配合人事規劃部做好培訓需求調研工作和培訓效果評估工作，并積極組織本部門人員參加培訓課程和培訓考核。5.培訓講師： 培訓講師分為內部兼職培訓講師、內部專職培訓講師和外部講師三種。本集團的主要培訓講師力量為內部講師。內部兼職講師除負責本職工作外兼職負責培訓工作。日常工作的管理和考核仍在原部門，培訓工作的管理和考核歸集團人事部培訓辦公室負責。其職責包括：收集培訓需求、開發培訓課程、授課、考核試題的準備、培訓效果評估。內部專職講師由內部兼職講師轉崗而來，專門負責培訓工作，其日常管理和考核由集團人事部培訓辦公室負責，但為了避免“閉門造車”、脫離實際工作，其日常工作地點仍在原部門，以使之能結合實際開展各類培訓工作。其職責包括：收集培訓需求、開發培訓課程、授課、考核試題的準備、培訓效果評估，并在集團人事部組織下參與培訓大綱的制定和編寫培訓教材等工作。外部講師主要是本企業之外的在高新技術領域或本集團人員不擅長但又必須掌握的知識領域的優秀講師。培訓講師的管理具體見《某集團內部講師管理制度》。3

某集團企業 HR

培訓

二、培訓的分類 結合某集團的實際狀況，將培訓劃分為以下幾類： 培訓的分類 新員工培訓 在職培訓 管理培訓 自我學習一般 應屆畢業職業技技術國際業各類管學歷進修技 新員工 大學生 能培訓 培訓 務培訓 理培訓 能認證學習

（一）新員工培訓： 新入職員工培訓分為一般新員工和應屆畢業大學生兩種，其中一般新員工分為工人培訓、普通職員培訓、技術職員培訓三種。凡統一招聘的新員工（工人除外）由集團人事部負責安排培訓，零星招聘或各公司自行招聘的員工，由各公司人事規劃部負責培訓。

類型 培訓項目 培訓部門 培訓講師 課時 備注 員工行為規范、獎懲條例、企業薪資福利政策、人事制度、公司人事規劃部 人事規劃部 3 了解掌握 培訓專員 班車路線介紹、入職程序及相關手續辦理 工人人事規劃部 入職參觀企業 人事規劃部 1 主要參觀廠區 培訓專員 培訓 軍訓 保安部 保安員 6 穿插集體活動 根據工人經驗、不同新工人所屬生產部 部門工種和不同儀器設車間上崗技能培訓 公司生產部 相關負責人 確定 備確定培訓的時間，但不可少于10課時 董事會 董事長 3 董事長講話 公司發展歷史、企業概況、組織普通機構、各部門功能和業務范圍、職員集團人事部 集團人事經理 3 了解掌握 在行業中的地位、品牌與經營理入職念、企業文化、未來前景 培訓 集團人事部 集團人事部 3 了解掌握 員工行為規范、獎懲條例、企業 4

某集團企業 HR培訓 培訓專員 薪資福利政策、人事制度、公司班車路線介紹、入職程序及相關手續辦理 集團人事部 參觀企業 集團人事部 2 培訓專員 軍訓 保安部 保安員 6 穿插集體活動 根據職員經驗和所新員工 新員工所屬 部門從事的工作確定培部門上崗培訓 所屬部門 部門負責人 確定 訓時間，但不可少于10課時 技術由集團人事部安排職員專業技術培訓 集團技術 技術管理部 場地、設施并組織新70 入職（其它內容與普通職員一致）管理部 培訓講師 員工參加培訓 培訓 《就業指導及職業心態教育》 應屆（其它入職培訓內容非技術類崗集團人事部 畢業集團人事部 3 位與普通職員相同；技術類崗位培訓專員 學生 與技術職員相同）

（二）在職培訓 本集團在職培訓指的是員工不用長時間離開崗位而進行的培訓，它是入職培訓之后的再培訓，是員工在本集團職業生涯中的主要培訓方式。在職培訓暫定分為三種，即職業技能培訓、專業技術培訓、國際業務培訓。1.職業技能培訓： 職業技能培訓是指對員工完成本職工作所需基本技能的一種培訓，例如： 崗位名稱 所需職業技能 業務員 銷售技巧、溝通能力、社交禮儀等 財務人員 財會相關知識、經濟合同法等 內勤 漢語言能力、文字排版、辦公軟件的應用等 工人 機械設備的使用等 ?? ?? 根據不同崗位所需職業技能，分析員工在技能上是否符合企業的要求，確 5

某集團企業 HR培訓 定培訓需求，組織安排各類培訓。各公司各部門應把基本崗位技能的培訓列入每年的培訓計劃當中，遇臨時性的培訓需求可安排計劃外培訓，如為普遍性的職業技能培訓需求，則由集團安排培訓。2.專業技術培訓： 專業技術培訓是對技術崗位員工完成本職工作所需掌握的技術進行的培訓。主要分為基礎技術培訓和高新技術培訓。

培訓類別 培訓名稱 負責部門 幕墻技術培訓 鋁業各公司各部門 基礎技術培訓 其它技術培訓 鋁業以外其它公司各部門 幕墻技術培訓 集團技術管理部 高新技術培訓 其它技術培訓 鋁業以外其它公司技術部門（1）基礎技術培訓應列入培訓計劃的日常培訓中，遇特殊情況可安排計劃外培訓；（2）高新技術培訓一般為定期培訓，由相關負責部門進行研究，及時獲取最新技術信息，并及時與員工共享。3.國際業務培訓： 為適應集團國際化發展戰略，在職培訓中列出國際業務培訓一項，該培訓主要由國際一公司負責，授課工作由來自于國際公司的講師負責。國際業務培訓主要分為：國際基礎業務培訓、國際市場動態研究與培訓、外語培訓。（1）國際基礎業務培訓：基本的國際基礎業務流程培訓； 6

某集團企業 HR培訓（2）國際市場動態研究與培訓：結合國際市場的最新動態，收集信息與員工分享；（3）外語培訓：分為零基礎英語培訓、技術英語培訓、英語口語加強培訓和小語種培訓，為集團國際業務的開展培養外語人才。

（三）管理培訓： 管理培訓是針對企業管理人員而進行的培訓項目，主要培訓內容為各類管理技能和方式方法等。1.管理培訓的研究和授課工作：此項工作由2008年開始，由轉崗而來的專職講師組成管理培訓研究小組（該小組受集團人事部管理，）專門負責此項工作。2.管理培訓分對象不同而內容不同，設立基礎管理培訓班、中級管理培訓班和高級管理培訓班，每班定期組織培訓，初步定于每年12月份。每期班結束后需要進行考核，考核成績作為管理干部年終考核中的一個項目。受訓者 培訓內容 管理知識：總體經營計劃及分計劃、基層管理者的任務、責任和權限、人際關系及工作方法、會議組織及控制、合理化建議的組織和產生方法、各類規章制度等 基層管理者 管理工作的實施：了解本企業經營中存在的問題、產業和同行業信息、生產組織管理、人員調配、成本管理、勞動管理、速度管理、對下屬的評價與獎罰、安全工作等 本職位的任務、責任和權限、國際經濟動向、市場分析、同行情中層管理者 報、新技術新產品、勞資關系處理、對下屬的指導與培養、部門間的協作、工作改善等 7

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培訓 高層管理者 國內外形勢、經營思想、決策和執行、人際關系、個人修養等 3.管理培訓的方式（1）高層管理人員的培訓方式：高級研修班、研討會、報告會、自學、企業間高層交流、熱點案例討論等形式；也可以有計劃的選送出國考察、業務進修等。（2）中層管理人員的培訓方式：工作輪換、多層參與管理、在職輔導或各種研修班及案例討論會。（3）基層管理人員的培訓方式：適合本級別的各類管理培訓課程教學、參加講座、參觀行業展覽等形式。

（四）自我學習

在不影響本職工作的前提下，企業對于員工自費進修、學習、深造和各類認證考試應予以鼓勵態度。具體措施研究后制定。

三、培訓需求調研流程 觀察分析 問卷調查 面談 人事規劃部培訓專員 內部講師 收集培訓需求 培訓需求分析 培訓工作會議 研討分析 確定有效培訓需求 進入課程開發流程 內部講師 8

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培訓

四、培訓課程體系

（一）課程體系圖： 培訓課程體系 入職培訓課程 固定培訓課程 動態培訓課程 企業文化、企業政職業技能培訓、基市場動態、高新技策、制度、企業發礎技術業務培訓、術、新業務、新知

展歷史、軍訓等 外語培訓等課程 識等課程

（二）培訓課程體系的建立 1.入職培訓課程：根據企業發展的實際情況，暫時由集團人事部規定課程內容，并組織開發入職培訓課程，隨著培訓工作的不斷發展和新情況的產生，對新員工入職培訓課程的內容進行及時的調整和增加，使入職培訓課程逐漸成熟和完整； 2.固定培訓課程：根據培訓需求調研的結果，分析崗位應具有的技能等，并結合其開發培訓課程，由公司人事規劃部負責培訓需求的調研工作，并組織內部講師開發課程，編寫教材。如為全集團普遍性需求可由集團人事部進行組織； 3.動態培訓課程：根據日常培訓需求調研的分析結果中的發展性、變化性和臨時性的內容，開發培訓課程。此項工作由公司人事規劃部負責進行培訓需求調研，并以其中動態的分析結果為基礎，組織內部講師即時的開發培訓課程，并安排授課。如為全集團普遍性需求可由集團人事部進行組織； 動態培訓課程一般為計劃外培訓，但如果該課程內容符合企業長遠發展戰略和日常對員工的要求，則可列入培訓計劃，設為固定培訓課程。9

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培訓

（三）培訓課程開發流程 確定培訓需求 編寫課程綱要 N N 人事規劃部審核批準 Y 編寫教案、開發課件 N 人事規劃部審核批準 Y 實施培訓

五、培訓效果評估體系 培訓效果評估是培訓流程中的最后一個環節，評估結果將直接作用于培訓課程的改進和講師的調整等方面。

反應層面評估 設計調查問卷 收集員工對培訓的意見和建議，反饋培訓做得怎么樣

學習層面評估 考試或心得報告 檢查員工培訓后掌握了多少知

識和技能或是否有新的認識

檢查員工是否把培訓所學到的行為層面評估 觀察或績效考核 知識和技能應用到實際工作中 結果層面評估 綜合分析 檢查培訓是否對企業的經營結 果產生影響

（一）反應層評估： 于培訓結束后向培訓學員發放調查問卷（如一次培訓人員比較多可以給部分學員發放），內容包括：培訓內容是否合理、培訓時間安排是否得當、培訓是 10

某集團企業 HR培訓 否給自己一些啟示、是否學到了新的知識以及對培訓講師進行評價等。此項工作由培訓組織部門負責，并及時對反饋信息進行匯總和分析，及時對培訓工作進行有效調整。

（二）學習層評估： 于培訓結束后對學員進行考試或要求學員上交培訓心得，這一評估方式主要為了檢查學員通過培訓是否掌握了應會的知識和技能或態度是否有改觀，對于沒有掌握或無改觀者應再進行培訓。次項工 作由各公司各部門和各公司人事規劃部共同負責，培訓講師需負責培訓考核的考評和閱卷工作。考核結果應匯總記錄存檔，并于每月底將匯總結果報集團人事部備案。

（三）行為層評估： 這一評估主要是為了檢查通過培訓員工是否有行為的改變或是否提高了工作績效。應于培訓結束后開始的三個月內對其進行總體評估，并做出具體分析（共性分析），及時總結培訓的有效性，并結合結果做出相應調整。次項工作由各公司各部門和各公司人事規劃部共同負責，培訓講師需參與。評估結果人事規劃部應存檔，并于每月底將結果報集團人事部備案。

（四）結果層評估： 這一評估主要關心的是培訓是否為企業的經營發展產生積極影響。這是一個難點，因為影響企業經營發展的因素很多，培訓只是其中一項。進行這一評估時應注意摘除其它因素影響，集中精力對培訓的影響進行評估。如：對員工進行了激勵培訓后，員工積極性提高了，生產效率也提高了，單位時間內為企業創造的價值也提高了，這就是培訓對企業經營發展的積極影響。再比如：通過外語培訓，使公司內的外語人才增多，企業國際業務的開展更加便利，這也 11

某集團企業 HR培訓 是培訓工作對企業經營發展的積極影響。此項工作由各公司人事規劃部負責進行，將評估分析結果記錄存檔，并于每年6月和12月上報集團人事部備案。12