第一篇：國美回應(yīng)黃光裕道歉信

創(chuàng)業(yè)在線問答 wenda.hao315.tvqyue國美回應(yīng)黃光裕道歉信 在國美電器控制權(quán)爭奪戰(zhàn)陷入白熱化階段之際，5日晚間，黃光裕對外公布一封《我的道歉和感謝》，表示自己尊重法院判決結(jié)果，并向關(guān)心自己的人道歉。同時，黃光裕在信中還向國美管理團(tuán)隊和員工表示感謝。

第二篇：黃光裕的道歉信 Microsoft Word 文檔

我的道歉和感謝



所有關(guān)心我的朋友：



您好!



8月30日上午，我接到了法院的終審判決，我尊重人民法院的判決結(jié)果。我真誠地向關(guān)心我、愛護(hù)我和幫助過我的人鄭重道歉！

非常感謝國家和政府，在我接受刑事調(diào)查后，盡最大的可能，保護(hù)了國美，幫助企業(yè)恢復(fù)了正常運轉(zhuǎn)，這是對我本人和國美最大的關(guān)懷！

同時，感謝國美的管理團(tuán)隊和廣大員工，沒有你們持久的貢獻(xiàn)，國美就不能發(fā)展成為具有國際競爭力的民族企業(yè)。在此，我想對每一位國美員工說：謝謝您！

還要感謝一直支持我和國美發(fā)展的全國消費者、海內(nèi)外股東、供應(yīng)商、銀行、媒體等社會各界的朋友，感謝你們對我和國美的關(guān)心和支持！

我非常想念父母、妻子、孩子、妹妹，還有我的其他親人，以及同事和朋友們。我非常抱歉，讓你們因為我承受了巨大的煎熬和痛苦！

我知道，有不少正在創(chuàng)業(yè)的年輕人，曾經(jīng)把我當(dāng)成學(xué)習(xí)的榜樣，但是我現(xiàn)在非常慚愧。請你們一定要吸取我的教訓(xùn)，只有遵紀(jì)守法，努力學(xué)習(xí)，完善自我，才能真正實現(xiàn)事業(yè)的成功！

我將從現(xiàn)在開始，以實際行動爭取早日重返社會，更好地?fù)?dān)負(fù)企業(yè)家的社會責(zé)任，為國家和社會再作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)！

我相信，我有新的開始……

黃光裕

2010年9月3日

誰在制造“國美”變?yōu)椤懊绹标幹\？

(2010-09-06 07:14:13)

轉(zhuǎn)載

標(biāo)簽：

財經(jīng)

邱 林

國美控制權(quán)爭奪戰(zhàn)發(fā)展至今，就像一部商戰(zhàn)大片，創(chuàng)始人、職業(yè)經(jīng)理人、國際投行三種力量的交織，將這場大戲表現(xiàn)得淋漓盡致。2008 年，作為國美創(chuàng)始人及大股東的黃光裕鋃鐺入獄，國美陷入現(xiàn)金流危機(jī)。當(dāng)時，貝恩資本以可轉(zhuǎn)債的方式向國美提供32 億元的融資。當(dāng)創(chuàng)始人黃光裕與職業(yè)經(jīng)理人陳曉的爭斗愈演愈烈時，站在背后的貝恩等國際投行卻在暗地里偷笑。（9月6日《世界新聞報》）

俗話說，堡壘最容易從內(nèi)部攻破。這句話在國美得到了應(yīng)驗。陳曉本來是黃光裕聘用的職業(yè)經(jīng)理人，干好本職工作是他的本分。然而，陳曉作為國美的當(dāng)權(quán)者卻有了私心，他趁黃光裕出事不在其位后，趁機(jī)與貝恩簽訂了投資協(xié)議。這項協(xié)議對國美現(xiàn)有管理團(tuán)隊進(jìn)行了鎖定：如果陳曉、王俊洲、魏秋立三個執(zhí)行董事中兩個被免職，就屬于觸發(fā)國美違約的特殊事件，國美也要賠付24億元。此外，陳曉還以個人名義為國美電器做了貸款擔(dān)保，一旦他離職就會解除擔(dān)保，也會觸發(fā)24億元賠償?shù)倪`約條款。

不難看出，貝恩實際上是對國美的高管團(tuán)隊進(jìn)行了綁定。當(dāng)然，貝恩也就有了一定的特權(quán)。8月23日，在國美召開的中期業(yè)績發(fā)布會上，許多人發(fā)現(xiàn)一個奇怪的現(xiàn)象，絕大多數(shù)股東都沒有出席，但是貝恩去了。即便現(xiàn)在貝恩還不是國美的股東，而是一個債權(quán)人。貝恩可以以非執(zhí)行董事的身份參加會議，但是中期業(yè)績是管理層在向廣大投資者和全社會來匯報自己成績，如果貝恩不是在綁定國美，為何有人稱陳曉與貝恩聯(lián)手將“國美”變成了“美國”。

面對公眾的質(zhì)疑，8月下旬，陳曉代表董事局在公開信中稱，實質(zhì)上國美本身就是一家在海外上市的外資企業(yè)，黃光裕出事后，由于資金短缺，國美管理層與眾多外資進(jìn)行了接觸，這些投資者無一例外地提出了為保證投資的安全，希望稀釋大股東的投資方案，最后只有貝恩接受了維持大股東股權(quán)基本不變的融資方案。

這實際上是在為貝恩辯解。說白了，是陳曉與貝恩在制造“國美”變成“美國”陰謀。陳曉是明明是黃光裕聘用的，現(xiàn)在卻變成了外資聘用的了。這怎么能說得過去呢。當(dāng)然，這點顯然已不重要了。現(xiàn)在，人們最為關(guān)注的是，如果貝恩聯(lián)手國美的其它幾個外資股東——美國摩根大通、摩根斯坦利、富達(dá)基金等，挑戰(zhàn)大股東黃光裕的絕對持股比例。

想一想，貝恩、摩根大通等投資銀行都是在美國聯(lián)邦儲備委員會的管理之下，某種情況下往往擁有共同的利益。它們之間，在股權(quán)關(guān)系上存在某種暗合或交叉，甚至背后有著共同的投資人或控制人。由于零售業(yè)也是“類金融”行業(yè)，一旦國美被外資控股，其話語權(quán)將同樣被外資掌握。在這一背景下，國美的“陳黃之爭”就在美國眾多資本一步步的作局中，也許逐漸淪落為棋局中的兩顆棋子。

其實，貝恩入股國美走的是其它外資一樣的路徑：入股中國企業(yè)后，首先注入其在中國的業(yè)務(wù)、技術(shù)和商品，打擊跟進(jìn)者，以圖壟斷中國相關(guān)行業(yè)，從而影響國家的國際競爭性。確切的說，國美的終端門店既是家電銷售平臺，更是中國經(jīng)濟(jì)指數(shù)的“信息平臺”，作為國內(nèi)僅次于蘇寧的第二大電器零售商，誰來掌控國美實際上關(guān)系到中國經(jīng)濟(jì)與產(chǎn)業(yè)的安全。

有分析指出，貝恩入股國美僅僅只是一個序幕，未來或?qū)⒂懈嗤馄笃髨D通過收購、控制像國美這樣的大型零售商，從而達(dá)到迅速進(jìn)入、占領(lǐng)中國龐大零售市場之目的。而當(dāng)國美所有權(quán)都把持在美國資本手中時，國美姓“黃”姓“陳”都不再重要，重要的是“國美”已經(jīng)變成了“美國”，這才是中國零售業(yè)的悲哀。

然而，陳曉與貝恩想讓“國美”變成“美國”也不是那么容易的。黃光裕至今仍然是國美最大股東，再加上國美涉及二三十萬就業(yè)職位，政府對之十分重視，未來是否會放手讓外資左右國美，仍是一個未知數(shù)。

值得注意的是，8月30日，北京市高級人民法院對黃光裕、杜鵑作出二審宣判，對黃光裕維持原判，而對其妻杜鵑卻法外開恩，被改判有期徒刑三年緩期三年執(zhí)行，并當(dāng)庭釋放。這也許是政府方面下出的一著棋，這一舉動應(yīng)被解讀為政府方面默許杜鵑全力參加“衛(wèi)國”戰(zhàn)爭，讓其出面代表黃氏攪亂陳曉與貝恩企圖將“國美”變?yōu)椤懊绹钡年幹\。

第三篇：黃光裕案件分析

黃光裕個人簡介： 黃光裕，17 歲隨其兄弟來到北京，用 3 萬元的貸款開始了家用電器的經(jīng)銷。1987 年 1 月～1997 年 7 月，國美電器任總經(jīng)理；1988 年 7 月～1992 年 7 月，中 國人民大學(xué)一分院學(xué)習(xí)；1997 年 7 月～現(xiàn)在，鵬潤投資公司任總裁。到今天，鵬潤投資的國美電器連鎖已占有國內(nèi)家電分銷市場的 35%，2002 年 10 月 26 日，黃光裕重新執(zhí)掌國美。2003 年，黃光裕只以僅僅 5800 萬港元的成本控制了一只 原名“京華自動化”(493HK)的香港股票，并在后來改名為“中國鵬潤”。2004 年 6 月，黃光裕讓市值只有 2 億的“中國鵬潤”掏出 88 個億，來收購他全 資擁有的國美電器 65％的股權(quán)。這項收購之前，胡潤把黃光裕所有財富定格在 46 億，而此次交易后，黃光裕的賬上財富迅猛飆升近一倍。2004 年 9 月 10 日，“中國鵬潤”正式更改為“國美電器”。2004 年 9 月底，黃光裕卷土重來，再 次配售 3 億股。配售價每股 3.98 元，“國美電器”融資成功高達(dá) 12 億港元的現(xiàn) 金。專題：黃光裕涉嫌經(jīng)濟(jì)犯罪被調(diào)查 案件緣由的三大猜測 在黃光裕事件爆發(fā)后，各家媒體一直在“尋找”黃光裕，并通過各種關(guān)系求證 黃光裕究竟是否已被拘查以及其背后真正的原因。目前，黃光裕控制的國美電器（0493.HK）中關(guān)村科技、（000931）以及其兄黃俊欽控股的*ST 金泰（600385）都已停牌，等待進(jìn)一步公告，相信水落石出的日子不會太久。猜測一：“涉嫌操縱股價” 記者從有關(guān)人士得知，黃光裕此次所涉及資本市場違規(guī)之事與 ST 金泰無關(guān)，而是涉嫌操縱另外一只股票股價。分析人士認(rèn)為，國美電器是香港上市的公司，如果黃光裕在香港操縱股價，應(yīng)該由香港警方介入，而不是內(nèi)地公安機(jī)關(guān)。因而，這位分析人士認(rèn)為黃光裕操縱股價也應(yīng)該將國美排除。在“鵬潤系”中，僅三聯(lián)商社沒有停牌，這表明三聯(lián)商社沒有受到監(jiān)管部門的 約束要求，那么三聯(lián)商社應(yīng)該與操縱股價無關(guān)。在三聯(lián)商社也暫時被排除后，分 析人士認(rèn)為公安部所調(diào)查黃光裕操縱股價一事——中關(guān)村嫌疑最大。猜測二：“涉嫌行賄” 記者從不同渠道獲悉，黃光裕此次事情是由紀(jì)臨檢察機(jī)關(guān)先查的。而據(jù)《21 世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道》消息，黃光裕禍起向商務(wù)部官員行賄，而這些官員都已被中紀(jì)委 “雙規(guī)”。“這事確實是紀(jì)檢部門先查的，商務(wù)部前階段有幾個干部被抓，是他們交代 出來的黃光裕，操縱股價是順道辦的案子。”該知情人士對記者吐露。他同時對 記者表示：“不能說調(diào)查黃光裕就是因為行賄，但至少是調(diào)查黃光裕的源頭，順 路把他所有事情都查了。”

猜測三：“涉嫌偷稅漏稅” 北京市有關(guān)

部門的一位權(quán)威人士向本報記者透露，流傳數(shù)日的黃光裕被拘傳 聞，很可能與稅務(wù)問題有關(guān)。據(jù)稱,北京市有關(guān)部門在去年底便成立了專案組進(jìn) 行調(diào)查，主要針對黃光裕將其名下資產(chǎn)注入海外“殼”公司的過程中，有偷漏稅嫌 疑。此前，市場人士猜測，黃光裕被拘，主要原因是黃涉嫌在二級市場上違規(guī)操 縱*ST 金泰(600385)。動向：黃光裕被判刑事犯罪可能性大 “目前看來，黃光裕刑事犯罪的可能性最大。”東南大學(xué)張馬林律師表示，黃 光裕是知名上市企業(yè)的掌門人，通常情況下一般不會隨便“動他”，而現(xiàn)在有消息 稱他被拘傳，那么十之八九有“大麻煩”。張馬林估計，黃光裕這次恐怕難以自救。“根據(jù)證券法、公司法等法律，如果操控股價的罪名成立，黃光裕被判刑事 犯罪的可能性最大。”張馬林表示。聲音：案件不該是謎 黃光裕不管是被拘查還是被調(diào)查，都有必要及時向公眾公布進(jìn)展。因為黃光 裕擁有的 ST 金泰股票與國美電器股票分別在內(nèi)地與香港上市，而且均在 24 日 這一天全天停牌。對于那些擁有 ST 金泰與國美電器股票的股民而言，沒有一個 透明的信息發(fā)布渠道，極容易導(dǎo)致其因購買了黃光裕屬下公司的股票，而蒙受不 必要的利益損失。所以，無論從股民利益的角度考慮，還是從媒體發(fā)布信息的準(zhǔn)確度考慮，有 關(guān)方面都不該對黃光裕被查一事遮遮掩掩。

第四篇：黃光裕的“生存法則”

過低的價格，正日漸遭到眾廠商的聯(lián)手抵制，其中不乏海爾，TCL等品牌。

如何使整個家電行業(yè)這條“買、賣”生態(tài)鏈，避免斷裂，才是黃光裕不得不面對的挑戰(zhàn)。而這點，目前的他顯然無法給以完美的回答。未來的日子，黃光裕的“生存法則”將面臨調(diào)整。

黃光裕總是透出點痞氣，尤其是7個月前，他理了一個光頭。對黃光裕“生存法則”的描述，都近乎“兇猛”。

“我不覺得我是這樣（掠奪），只可能別人沒有想到這么做，就覺得我是這樣（掠奪），這只是個人看法不同而已。”黃光裕對《每日經(jīng)濟(jì)新聞》說。

這個9月的第一天，黃光裕來到上海。他要接受一個商業(yè)領(lǐng)袖峰會頒發(fā)的“CEO眼中的CEO”稱號。

“奇怪了，我也不知道怎么會拿到這個獎。”黃光裕對《每日經(jīng)濟(jì)新聞》說，說話方式很直接。顯然，黃光裕來上海不單是為了這個獎杯。果然在幾天之后，國美就拋出了與永樂30億元聯(lián)合采購的項目。為了聯(lián)合抵抗蘇寧也罷，為了備戰(zhàn)黃金周促銷的“噱頭”也罷，黃光裕都是一副志在必得的姿態(tài)。

一向低調(diào)的黃光裕，頻繁出現(xiàn)在公眾視野中，是在2004年10月被評為“中國首富”之后。但黃光裕至今仍保持著簡單的生活方式。對于黃光裕來說，休閑比工作更累，他會在假度到一半就逃回公司。

黃光裕使國美以驚人的速度擴(kuò)張的同時，“國美模式”也成為外界不斷探討的話題。于是，諸如所謂“飛行加油”、“類金融生存”等概念開始變得不太陌生。

商戰(zhàn)

“陳老總要趁我們布局全國的時候，把上海站穩(wěn)了啊。”面對《每日經(jīng)濟(jì)新聞》關(guān)于日前成為熱點的、上海“商戰(zhàn)圈”的提問，黃光裕曾毫不掩飾他的亢奮。他所指的就是上海家電零售業(yè)巨頭永樂。

雖然國美已經(jīng)穩(wěn)居國內(nèi)家電零售第一，雖然國美在1999年就進(jìn)入了上海，但經(jīng)營效益卻一直不能讓黃光裕滿意。截至今年3月的統(tǒng)計，永樂在上海有38家門店，市場份額約占60%；蘇寧有14家，占有率在15％－20％左右；國美擁有23家門店，占有率為25％。

業(yè)內(nèi)人士稱，2005年是家電零售業(yè)的開店年，爭奪已接近赤膊戰(zhàn)，上海將會成為三大家電連鎖巨頭爭奪的焦點。上海長寧之爭即將爆發(fā)，在南京新街口家電零售店之戰(zhàn)硝煙未散之時。

9月中旬，蘇寧將在中山公園兆豐廣場開出旗艦店，此店與國美長寧店僅隔一條馬路，兩兩相對。國美遂亮出計劃，發(fā)動6年以來最大的降價促銷攻勢，從9月17日開始為期20天。為了對抗蘇寧，國美甚至牽手永樂，共同與首批10余家家電供應(yīng)商洽談30億元的聯(lián)合采購項目。其中，平板電視等數(shù)碼高端產(chǎn)品占主導(dǎo)，而蘇寧的最大旗艦店也正好經(jīng)營高端家電及數(shù)碼產(chǎn)品。

此前，黃光裕曾派出他的妹妹黃秀虹，于今年1月上任華東大區(qū)總經(jīng)理。

黃光裕對上海市場的觀察是：上海市場不同于其他地區(qū)，價格不會完全成為主導(dǎo)消費者的因素。即將開始的新一輪競爭，不僅停留在門店數(shù)量和赤裸降價的粗放策略上，國美希望通過上海一戰(zhàn)，提升不僅是國美本身，而是整個家電零售業(yè)的水準(zhǔn)。

在硬件上，華東國美基本在上半年完成50個門店的開業(yè)，其目標(biāo)是在長三角地區(qū)達(dá)到年銷售120億元。除了大開門店，國美還將進(jìn)一步擴(kuò)大在上海、浙江等地家電的采購量，由2004年的80億元提高到每年150億元的水平。

上海的競爭態(tài)勢，只是布局全國的一個縮影。國美6年擴(kuò)張，完成全國連鎖布局。在黃光裕的字典里，做買賣就是打仗，而且不允許臨陣退縮。“既然定下來就一定來，不能說看到暴風(fēng)雨這么大，我們就撤退。”黃光裕曾在一次擴(kuò)張受阻時這樣說。

在商戰(zhàn)中，黃光裕立于不敗之地，甚至愈戰(zhàn)愈勇，是因為他有獵豹般的行動力。

速度

“我要求速度。”黃光裕說，“我不會花3個月來謀劃，把規(guī)劃書的標(biāo)點符號都改清楚了，再去實施。”黃光裕一再宣稱，只恨擴(kuò)張速度還不夠快。

國美的一位高層如此評價：“黃總是一個行動快速的人，有想法馬上做，發(fā)現(xiàn)不對馬上改。”一件事只要有三分把握，他就去做。

國美走到今天，經(jīng)過三次重大變革。

第一次，在1993年，黃光裕意識到要擁有品牌，他將自己在北京的門店統(tǒng)一叫做“國美”；

第二次，在1996年下半年，以長虹、海爾等為首的國內(nèi)家電企業(yè)崛起，黃光裕感受到中國家電制造業(yè)所具備的優(yōu)勢以及巨大潛力，他迅速地將產(chǎn)品結(jié)構(gòu)由先前單純經(jīng)營進(jìn)口商品，轉(zhuǎn)向經(jīng)營國內(nèi)品牌。現(xiàn)在，國產(chǎn)、合資品牌已占國美所售商品的90%.第三次，是在1999年，國美走出京城。從天津開始，上海、成都，一路“攻城略地”，迄今在40多個城市有了自己的“地盤”。而在1987年剛起家時，國美只是北京珠市口一家100平方米左右的小店。

從百平米小店到如今的國美，無論在空間拓展上，還是時間搶占上，黃光裕都遵循著超級速度的原則。

在各地開業(yè)，國美都會選擇午夜時分，還都會出現(xiàn)萬人空巷的景象。國美由此得到了“午夜殺手”的稱號。而在每次計劃實施前，就是無數(shù)次高強(qiáng)度運作的工作會議。這樣的會議，有時可連續(xù)開上十幾個小時，甚至?xí)B續(xù)開上幾天幾夜。這時，黃光裕的手下一個個快要倒下了，而他依然精神炯炯。一位剛加盟國美的中層深有感觸，“黃總就是一臺不停歇的發(fā)動機(jī)”。

國美電器門店數(shù)由2001年的32家猛增到2004年底的144家，與此同時，國美電器2004年凈利潤達(dá)4.58億元，比上年的1.79億元猛增155.87%.在極速擴(kuò)張規(guī)模的同時又保持如此強(qiáng)勁盈利能力，國美引來無數(shù)人的好奇。有研究者指出，這是一種以國美和蘇寧為代表的家電零售業(yè)的商業(yè)模式，這種模式可稱為“類金融”模式：國美、蘇寧在和消費者進(jìn)行現(xiàn)金交易的同時，延期3至4個月支付上游供應(yīng)商貨款，這使其賬面上長期存有大量浮存現(xiàn)金，而強(qiáng)大的現(xiàn)金流使其得以進(jìn)一步擴(kuò)張，并由此吸引更多現(xiàn)金流。這就像銀行吸儲一樣。不同的是，國美無需為“儲戶”支付利息。這種方式也被稱為“飛行加油”。

但說到底，這種模式依賴于國美在不斷擴(kuò)張中建立的，對渠道的掌控能力。而國美最初以最低價進(jìn)行“買和賣”的策略，為此奠定了基礎(chǔ)。

國美起家時，賣進(jìn)口家電。一臺進(jìn)口彩電，在國美的售價比大商場的售價低1000元到2000元。到上個世紀(jì)90年代初期，上游制造業(yè)一下子擠進(jìn)過多競爭者，廠家急需爭奪消費者。于是，在1994年，國美最早實行包銷制，甩開多級代理渠道，直接向廠家要貨。國美開始扮演在廠家與消費者之間最直接的“買、賣”的角色。

“以明天能賣多少，或后天中午能賣多少，決定今天買進(jìn)多少貨。”這是寫入《國美員工手冊》的黃光裕式的原則。

國美又得到了另一個綽號———“價格屠夫”。

在進(jìn)軍全國第一站天津時，國美所售大部分商品價格比天津市場便宜100-200元，有的甚至達(dá)千元。開業(yè)當(dāng)天引起不少當(dāng)?shù)厣碳业目只拧Ｄ菚r，天津十大商場占有90％以上的市場分額，控制了天津供應(yīng)商。國美只能先調(diào)動北京總部資源維持貨源，同時利用當(dāng)?shù)貜S家需要市場份額的心理挑起它們的戰(zhàn)爭。

黃光裕的判斷是，家電產(chǎn)業(yè)供大于求，各路廠商需要甚至?xí)蕾囦N售渠道走量，減輕積存壓力。

當(dāng)訂單下到一定量的時候，國美的談判者們還會向廠商索要特價機(jī)。國美甚至可以不賺錢，為商場造勢。同行也常驚奇，國美的價格定得像是在賠錢做生意。每進(jìn)入一個城市，國美都會把本地家電市場的價格拉低10％-15％。

黃光裕抓住一點，只要堅持低價，銷售就會好，也就不愁由廠家合作。“地球人都喜歡低價。”這是出自國美的警句。

2005年，已經(jīng)擁有200多家門店的國美再次“提速”，目標(biāo)是再擴(kuò)張300家門店。一年中250%的擴(kuò)張比率讓人震撼。黃光裕卻很冷靜地對《每日經(jīng)濟(jì)新聞》表示：這是他1998年就定好的節(jié)奏。

今年初，黃光裕又在房地產(chǎn)領(lǐng)域擲下大筆投資，像當(dāng)年開拓家電連鎖的速度一樣：元月，國美第一城開盤，100萬平米預(yù)計年底售完；4月，國美置業(yè)以8億元購買了北京豐臺35萬平方米的公建地塊；9月，黃光裕拿出20億元進(jìn)軍重慶地產(chǎn)。

面對諸多質(zhì)疑，黃光裕的回答是“商者無域”。這是與黃光裕同為潮汕人的李嘉誠的經(jīng)營理念。

但實際上，這背后是生存環(huán)境演變后的選擇。

據(jù)悉，商務(wù)部正在擬訂的《零售商與供應(yīng)商進(jìn)貨交易管理辦法（征求意見稿）》，可能成為國美頭上的緊箍咒。據(jù)透露，《辦法》對于爭議已久的進(jìn)場費、賬期、定價權(quán)等敏感問題作了明確規(guī)定：零售商收取促銷服務(wù)費應(yīng)照章納稅，應(yīng)當(dāng)事先征得供應(yīng)商的同意；供應(yīng)商不同意，零售商不得以任何方式強(qiáng)迫。《辦法》一旦實施，國美在于上游廠家討價還價之時必然大受束縛，構(gòu)成利潤支撐的“其他業(yè)務(wù)收入”也會萎縮。

與此同時，過低的價格，正日漸遭到眾廠商的聯(lián)手抵制，其中不乏海爾，TCL等品牌。整個家電生產(chǎn)和銷售業(yè)的邊際利潤處于不斷攤薄之中，整個行業(yè)進(jìn)入微利時代。這決定了國美在轉(zhuǎn)移上游利潤的道路上不可能走得更遠(yuǎn)。這種危險使黃光裕把眼光又投向了房地產(chǎn)市場。

面對是否過于“強(qiáng)悍”的問題，黃光裕會若有所思。

第五篇：黃光裕領(lǐng)導(dǎo)力案例分析

摘要

經(jīng)商致富，從一貧如洗可以到富可敵國，黃光裕是一個代表，因為他從2004年起，連續(xù)5年被英國小伙子胡潤選入中國富豪榜，其中三次都名列第一，所以首富的稱號就落在他的頭上了，他很典型。

黃光裕——這個在中國商界無人不知、無人不曉的狂人。黃光裕從一小店主起家，三度登上中國富豪排行榜首，無疑具備商業(yè)奇才。黃光裕是一個江湖豪俠式的草根創(chuàng)業(yè)者，從鄉(xiāng)村到內(nèi)蒙，再到北京，沒有任何背景，正面地講叫頑強(qiáng)拼搏，出了狀況就“被稱為”膽大妄為。他的一生可謂跌宕起伏，他從出身貧寒，曾拾過破爛、撿過垃圾到成為中國首富，再到被捕入獄成為階下囚。“今天你一無所有，但明天你什么都有了，而后天你又回到了起點。”黃光裕曾如此感慨命運的無常。作為國美的創(chuàng)始人，是什么使得國美逐步成展成中國最大的家電零售企業(yè)，黃光裕個人的領(lǐng)導(dǎo)力對國美有什么影響？黃光裕的個性及人生經(jīng)歷對國美的發(fā)展又有何影響？

本文將對此進(jìn)行研究，并從以下幾方面進(jìn)行系統(tǒng)的研究：第一部分詳細(xì)的對國美的發(fā)展進(jìn)行介紹。第二和第三部分分別對黃光裕的領(lǐng)導(dǎo)力特征和人格特征進(jìn)行了進(jìn)一步的闡述。第四部分總結(jié)了黃光裕的經(jīng)典管理。在第五部分介紹了黃光裕的個人成功秘訣和失敗的啟示，在最后一個部分里列舉了黃光裕的經(jīng)典管理思想和人生語錄。

關(guān)鍵詞： 黃光裕 國美 領(lǐng)導(dǎo)力 管理 啟示

黃光裕領(lǐng)導(dǎo)力案例分析

一、國美公司的發(fā)展簡介

（一）國美發(fā)展歷程

1987年1月1日，國美電器在北京創(chuàng)立了第一家以經(jīng)營各類家用電器為主僅不足一百平米的小店。盡管是有貨不愁賣，但黃氏兄弟仍然決定走“堅持零售，薄利多銷”的經(jīng)營策略，而當(dāng)時那個賣方市場背景下，很多商家正在采用“抬高售價、以圖厚利”的經(jīng)營方式。

1991年，黃光裕第一個想到利用《北京晚報》中縫打起“買電器，到國美”的標(biāo)語，每周刊登電器的價格。當(dāng)時國營商店對于廣告的認(rèn)識還停留在“賣不動的商品才需要廣告”的層面，即使后來也有人想學(xué)習(xí)國美的廣告策略，但黃光裕已經(jīng)以每次800元的低價包下了報紙中縫。很少的廣告投入為國美吸引來了大量顧客，電器店生意“火得不行”，“所有存貨一賣而光”。

1999年國美進(jìn)軍天津，此后開始大規(guī)模向全國擴(kuò)張。同年，創(chuàng)辦了總資產(chǎn)約50億元的鵬潤投資有限公司，進(jìn)行資本運作。

2001年12月，國美在12個城市共擁有49家直營連鎖店及33家加盟連鎖店，總資產(chǎn)達(dá)到5億元。

2003年11月國美電器在香港設(shè)立分部，目前已成功發(fā)展到七家分店，邁出了開拓海外市場探索性的第一步，同時預(yù)示國美電器最終將進(jìn)入國際市場。

2004年6月鵬潤集團(tuán)以83億港元的價格，收購其22個城市94家國美門店資產(chǎn)的65%股權(quán)。國美實現(xiàn)以借殼方式在香港上市。在“2004百富人氣榜暨品牌影響力”評選中，國美電器位居品牌影響力企業(yè)第二名。

2004年底，國美電器基本完成在中國大陸地區(qū)的一級市場的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，同時擴(kuò)展到較為富裕的二、三級市場，并制定了2008年實現(xiàn)銷售額1200億元的目標(biāo)。

2004年12月，國美電器直營門店達(dá)200家，并準(zhǔn)備向海外進(jìn)軍

在國家商務(wù)部公布的2004年中國連鎖經(jīng)營前30強(qiáng)中，國美電器以238.8億元位列第二，并再次蟬聯(lián)家電連鎖第一名；

在國家商務(wù)部公布的2005年中國連鎖經(jīng)營前30強(qiáng)中，國美電器以498.4億元位列第二，并再次蟬聯(lián)家電連鎖第一名，繼續(xù)領(lǐng)跑中國家電零售業(yè)。

該企業(yè)在中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會聯(lián)合發(fā)布的2006中國企業(yè)500強(qiáng)排名中名列第五十三。

2007年 國美先后收購永樂電器、大中電器。

該企業(yè)在中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會聯(lián)合發(fā)布的2007中國企業(yè)500強(qiáng)排名中名列第三十七。

2008年，在世界品牌價值實驗室編制的“中國購買者滿意度第一品牌”中排名第5位。2011年，開始擴(kuò)張?zhí)崴伲媱澬麻_400家左右門店。

2011年9月，《福布斯》公布2011年亞洲上市企業(yè)50強(qiáng)榜單，國美電器位列第14位，成為亞洲唯一入選的家電零售品牌。

（二）國美的使命

自國美創(chuàng)辦以來，國美一直堅持著他的使命：成就品質(zhì)生活，并為此努力。

（三）國美的愿景

國名自創(chuàng)辦以來，一直擁有一個愿景：在2015年前成為備受尊重的世界家電零售行業(yè)第一，這個愿景一直激勵著國美不斷前行。

（四）國美的核心價值觀

國美的核心價值觀：企業(yè)利益高于一切、敬業(yè)感恩、誠信正直、知行合一、立規(guī)興業(yè)、追求卓越

核心價值是國美全體員工的共同信仰。國美相信只有堅持這六項核心價值，才能在未來的發(fā)展中保持正確的方向，才能真正成為世界級的優(yōu)秀企業(yè)，才能獲得企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，最終實現(xiàn)企業(yè)基業(yè)常青。

（五）國美的經(jīng)營之道

國美經(jīng)營之道：創(chuàng)新、開放、合作、競爭

經(jīng)營之道是國美經(jīng)營的基本指導(dǎo)原則，是對過去成功經(jīng)驗的總結(jié)，是對企業(yè)未來生存必備條件的系統(tǒng)認(rèn)知。國美經(jīng)營的成功與否，取決于企業(yè)是否具備足夠的創(chuàng)新能力，是否能夠保持持續(xù)的開放心態(tài)，是否能夠與上游廠家密切合作，是否能夠在競爭中不斷獲取競爭優(yōu)勢。

（六）國美的人才理念

國美的人才理念：品德為先、文化認(rèn)同、選賢用能、公平競爭、業(yè)績導(dǎo)向、獎懲分明、團(tuán)結(jié)協(xié)作、共同成長

人力資源是公司的第一資本，國美始終重視人才隊伍建設(shè)。國美堅持以“品德為先、文化認(rèn)同”的原則選拔人才；堅持以“選賢用能、公平競爭”的原則任用人才；堅持“業(yè)績導(dǎo)向、獎懲分明”的原則考核人才；堅持“團(tuán)結(jié)協(xié)作、共同成長”的原則培育人才。

（七）國美的精神

國美的精神： 待客如友、快樂服務(wù)、言行必果、敢于負(fù)責(zé)、創(chuàng)新務(wù)實、精益求精。待客如友、快樂服務(wù)是國美的服務(wù)精神。國美人視客戶為朋友，以服務(wù)客戶為最大的快樂，以主動、細(xì)致、嚴(yán)謹(jǐn)、周到的服務(wù)使客戶感受快樂。言行必果、敢于負(fù)責(zé)是國美的執(zhí)行精神。國美人必須不折不扣地執(zhí)行公司的各種規(guī)章制度和行政命令，做到言必信、行必果，敢于負(fù)責(zé)。

創(chuàng)新務(wù)實、精益求精是國美的工作精神。國美人必須腳踏實地、關(guān)注細(xì)節(jié)、持續(xù)學(xué)習(xí)、點滴改善。

（八）國美的細(xì)胞 國美的細(xì)胞：員工隊伍

國美的員工喜歡稱自己為“國美人”，國美將國美人特質(zhì)概括為：敢想、敢做、充滿激情、執(zhí)著、創(chuàng)新，熱愛零售行業(yè)、熱愛國美、熱愛本職工作。也就是說，國美把“敢”字放在第一位，把“愛”字放在第一位。

國美要求國美人必須具備忠誠、敬業(yè)、團(tuán)結(jié)、認(rèn)真，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、反應(yīng)快、創(chuàng)新、敢于承認(rèn)錯誤和改進(jìn)，能夠為大局而放棄個人小利。

黃光裕說：“國美努力的目標(biāo)是，一定要讓企業(yè)靠制度、靠機(jī)構(gòu)管理，是一個社會化的企業(yè)。”

國美人的核心價值觀：顧客是最大的老板，他們可以“開除”從基層員工到以黃光裕為代表的高管人員的四萬多名國美人。因此，國美第一要尊重顧客，要“伺候”顧客，要為顧客提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，要為顧客節(jié)省每一分錢，總之，就是要讓顧客超乎想象地滿意。

（九）國美的象征 國美的象征：鷹

翱翔的鷹象征著國美的文化品格，是所有國美人的精神圖騰。鷹的品格體現(xiàn)了國美人的堅忍不拔，不懼險阻；目光敏銳，行動迅猛；高瞻遠(yuǎn)矚，志向遠(yuǎn)大；渴望創(chuàng)新，勇于變革。

國美人堅韌不拔、不懼險阻，猶如鷹擊長空，風(fēng)霜雨雪擋不住它追求的翅膀，電閃雷鳴動搖不了它高遠(yuǎn)的心。無論是剛剛起步創(chuàng)業(yè)時的激流險灘，還是連鎖拓展過程中的層層壁壘，都無法阻擋國美人前進(jìn)的腳步。

國美人目光敏銳，行動迅猛，猶如雄鷹展翅、一擊即中。國美的工作風(fēng)格始終是雷厲風(fēng)行，表現(xiàn)在行為中就是善于思考、善于行動。作為國美的員工，對工作要勤于思考，快速反應(yīng)。國美人高瞻遠(yuǎn)矚，志向遠(yuǎn)大，猶如高飛天際的雄鷹，眼前不是小小的枝頭，而是整個天空。國美開創(chuàng)了中國家電零售連鎖事業(yè)，與中國家電產(chǎn)業(yè)的振興休戚與共；國美的目標(biāo)是振興民族產(chǎn)業(yè)，開拓國際市場，成為家電零售行業(yè)世界第一。

國美人渴望創(chuàng)新，勇于變革，猶如雄鷹主動拔羽斷喙、重新飛翔。國美勇于變革舊的習(xí)慣、舊的傳統(tǒng)，放下包袱，學(xué)習(xí)新事物，不斷追求更高的目標(biāo)，開創(chuàng)新的未來，這是國美長期屹立于優(yōu)秀企業(yè)之林的保證，也是國美永葆活力的保證。

（十）國美的員工特性

從國美的員工身上，人們可以看到12種動物的優(yōu)良特性：

1、像牧羊犬一樣盡職盡責(zé)

2、像蜜蜂一樣團(tuán)結(jié)合作

3、像鮭魚一樣堅忍執(zhí)著

4、像鴻雁一樣目標(biāo)遠(yuǎn)大像雄鷹一樣目光銳利

像大象一樣腳踏實地

像駱駝一樣忍辱負(fù)重

像雄雞一樣嚴(yán)格守時

像山羊一樣感恩圖報

像獅子一樣勇敢挑戰(zhàn)

像狐貍一樣機(jī)智應(yīng)變

像海豚一樣善解人意

國美激勵員工要“追求卓越”，要“竭盡全力”，實現(xiàn)自我價值。在國美，流傳著這樣一個寓言：一個獵人發(fā)現(xiàn)了一只兔子，一槍就把兔子的一條后腿給打斷了。獵人為了節(jié)省子彈，就讓他的獵狗去追兔子，后來，獵狗卻空手而回。狐貍聽說了，就感到很奇怪：“四條腿的獵狗為何追不上一只三條腿的兔子呢？”于是，狐貍就去問這只受了傷的兔子，兔子說：“獵狗抓不到我，也就是完不成任務(wù)受一頓懲罰而已；而我則不然，要是被獵狗追上了，我的小命也就完了！所以，獵狗是盡力而為，而我則是竭盡全力！”

（十一）國美的企業(yè)文化

二十年的發(fā)展使國美電器公司經(jīng)歷了從成長到騰飛的歷程，企業(yè)文化建設(shè)成為企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)大內(nèi)在驅(qū)動

敢為人先，貢獻(xiàn)社會

國美始終堅持：“薄利多銷，服務(wù)當(dāng)先”的經(jīng)營理念，汲取國際上連鎖超市的成功管理經(jīng)驗，不斷挑戰(zhàn)傳統(tǒng)，勇于創(chuàng)新，已成為家電零售業(yè)的一面旗幟。在創(chuàng)造一個又一個商業(yè)奇跡的同時，也使國美人貢獻(xiàn)社會，服務(wù)于人民的意識牢牢地扎根于每位職工的心中。重諾守信，誠信為本

在國美內(nèi)部，守信首先就體現(xiàn)在對員工的守信上，上級對下級言出必踐，總公司對分公司言出必踐，分公司對各門店言出必踐，同時賞罰分明 以德為本，立德為人

國美電器加強(qiáng)堅持公平，公正，公開的用人原則，并將員工送往南開國美管理學(xué)院進(jìn)行定期培訓(xùn)，又為加強(qiáng)員工的專業(yè)技能與提高提供了條件。公司非常注重員工的公共道德和職業(yè)道德的修養(yǎng)培養(yǎng)，并用人格化的管理方式使員工對企業(yè)有強(qiáng)烈的歸屬感和榮譽感 任人唯賢，人員本土化

在人事管理上，國美采取了公正，公平，公開的原則，充分發(fā)揮每個員工的聰明才智和工作熱情。在人才激勵方面，采取能者上，庸者下的制度，在門店經(jīng)理和營業(yè)員中都實行末位淘汰制度，最大限度地激勵每位員工的能量，同時，國美在地區(qū)人才聘用方面推行本土化策略，上至總經(jīng)理，下至普通員工，都在當(dāng)?shù)卣衅福允蛊溲杆偃谌雵赖倪\營機(jī)制和企業(yè)文化中 樹立品牌，注重形象 國美電器公司在長期的經(jīng)營活動中，極其重視公司品牌形象的樹立和維護(hù)。國美電器在不斷擴(kuò)大規(guī)模的同時，不斷加強(qiáng)店面形象的統(tǒng)一。店內(nèi)銷售區(qū)域整齊有序，工作人員不統(tǒng)一著裝，構(gòu)成了國美一道亮麗的風(fēng)景線，《國美報》的創(chuàng)刊更為統(tǒng)一思想，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部凝聚力，為“國美電器”這一知名品牌的推廣起到了推波助瀾的作用

二、黃光裕的領(lǐng)導(dǎo)力（1）左右腦與領(lǐng)導(dǎo)力平衡法則

黃光裕屬于“右腦能力強(qiáng)，不重視左腦”，他由于偏重戰(zhàn)略思考而不太重視風(fēng)險管理的企業(yè)家，屬于二流陣營。他是很優(yōu)秀的商人、有很成功的一面，他的戰(zhàn)略眼光準(zhǔn)確、以市場為導(dǎo)向，野心十足、具有較強(qiáng)的侵略性、頭腦靈活、創(chuàng)新能力強(qiáng)，但由于不太重視風(fēng)險管理往往導(dǎo)致在風(fēng)險發(fā)生后才被迫采取處理措施，對于他而言，提高風(fēng)險意識、建立風(fēng)險預(yù)警機(jī)制、加強(qiáng)風(fēng)險管理很有必要。如果對“左腦”能力繼續(xù)漠視下去，后果有可能是遭受牢獄之災(zāi)、或使多年以來辛苦創(chuàng)建的企業(yè)帝國轟然倒塌。

“左右腦”的力量在他的身上默默導(dǎo)演著許許多多成功或者失敗的故事。他能將企業(yè)從很小的規(guī)模帶到一個發(fā)展高峰，但領(lǐng)導(dǎo)力的缺陷使他很難為企業(yè)贏來下一個發(fā)展高峰；

這就是由領(lǐng)導(dǎo)力的平衡法則所決定的他的命運，雖然類似的故事依舊年復(fù)一年在上演，但正如紀(jì)伯倫所言：只有孤獨地迷失上千次者，才能回歸故里！或許，這預(yù)示了中國企業(yè)家的宿命。（2）強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)，獨裁決策。

黃光裕是一個極其強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)人。在上世紀(jì)80年代這樣一個特殊的社會環(huán)境中，企業(yè)要想獲得成功，必須要有一個極其強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)人，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)內(nèi)部幾乎沒有民主可言。黃光裕就是這樣一個了不起的領(lǐng)導(dǎo)人，他頭腦清醒，善于捕捉市場機(jī)會，獨斷專行，企業(yè)中的任何人都不得反對他。

國美的企業(yè)風(fēng)格是重“勇猛”而輕“謀略”，重“人治”而輕“法治”，重“控制”而輕“指導(dǎo)”，重“懲罰”而輕“獎勵”，重“服從”而輕“溝通” 與民主集中制不同的是，國美的集體討論會決不是“少數(shù)服從多數(shù)”，也決不會搞“舉手表決”，集體討論的結(jié)果只供決策者參考，大事情還是總裁拿主意！是“一錘定音”，不管你反對與否，也不管你反對的人有多少！（3）帝王心態(tài)

黃光裕身上有著強(qiáng)烈的“帝王情結(jié)”，這從其為媒介所感嘆的豪華幽深的辦公室即可見一斑。作為企業(yè)“帝王”，他所奉行的原則是，對內(nèi)，所有人盡在掌控;對外，凡事皆可搞定。結(jié)果是，前者導(dǎo)致接班人缺位;后者導(dǎo)致自己終陷囹圄。

受中國幾千年封建文化的浸染，企業(yè)家中有帝王心態(tài)的人不在少數(shù)，這并不為怪，甚至某種程度上可以說帝王心態(tài)是企業(yè)家披荊斬棘、創(chuàng)業(yè)成功的一個重要條件。但是，對于一個日趨成熟的商業(yè)社會而言，開放與分享是企業(yè)家做到持續(xù)成功必修的素質(zhì)。

追求自由是人類最高的需求，中國社會由計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，給了像黃光裕們這樣的昔日草民通過做自己的企業(yè)自由馳騁的巨大空間。但自由不是絕對的，更非通過對別人的“專制”來實現(xiàn)。

人性的悖論在于，每個人心中都飛翔著民主與自由的天使，同時又隱藏著專制與特權(quán)的魔鬼。我們能做的是，盡力避免后者的絕對化。“夫唯不爭，故莫能與之爭。”少一些專橫的帝王心態(tài)，多一些分享的市場精神，也許是企業(yè)家們需要從黃光裕身上所汲取的領(lǐng)導(dǎo)之道。（4）黃光裕的江湖氣

要把企業(yè)做大，就不能不相信自家人，可依靠了自家人，就會帶來很大的社會壓力，妨礙企業(yè)做大。

對于挾永樂進(jìn)入國美的陳曉，黃光裕也說話算數(shù)，給了總裁交椅，給了其他人都還沒有享受的持股權(quán)，安排一樣氣派的辦公室，贈送一樣豪華的轎車，連陳曉初進(jìn)企業(yè)時吃的飯菜都顯示出特殊待遇。

但是，這些帶有“施恩”、“義氣”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，其實已經(jīng)把“理性”與“道德”都搭在了“感情”上。結(jié)果是，或不問是非的“同心協(xié)力”，或把分歧視為“離心背叛”。不是朋友，就是敵人。即如著名美籍華裔學(xué)者孫隆基認(rèn)為的，這就是中國人骨子里的一種文化性。

有人比喻，西方商人講生意經(jīng)，中國商人是江湖氣。

生意與江湖不是一回事。民營企業(yè)能否做大，其實不僅僅看家族是否把控要職，即便家族全部退出，其治理結(jié)構(gòu)依然可能是很落后的。（5）標(biāo)榜個人與培養(yǎng)團(tuán)隊：霸道還是王道

對于大多數(shù)人而言，領(lǐng)導(dǎo)力的形成來自于個人無上的威望和大權(quán)獨攬的霸氣，就像野牛群中的領(lǐng)導(dǎo)者那樣，牛群只對它們的惟一首領(lǐng)絕對忠誠，無論頭牛要其他同伴做什么、到哪里，都會言聽計從。但是，雁群就不一樣，它們時而排成“人”字，時而排成“一”字，每只雁都是飛行團(tuán)隊中的一部分。當(dāng)野牛群領(lǐng)袖被屠殺后，牛群將難逃厄運，而雁群則不然，依然展翅高飛，秩序井然。看似前者統(tǒng)兵百萬不可一世，實則后者的領(lǐng)導(dǎo)力更強(qiáng)，在這方面，黃光裕十分注重團(tuán)隊培養(yǎng)，并有過人之處。

在國美發(fā)展初期，黃光裕也對內(nèi)部培養(yǎng)十分迷信，“傳、幫、帶”一直是其屢試不爽的人才培養(yǎng)模式。對于高管，黃光裕并沒有足夠多的耐心與和氣。熟悉國美晉升規(guī)則的人都清楚，黃光裕隨時可能讓某位中高級管理者坐“升降梯”——高興時扶搖直上，連升三級；不高興時打入冷宮，墜入深淵，這種游戲幾乎半年一次，這固然增強(qiáng)了團(tuán)隊的危機(jī)意識，但很難講穩(wěn)定團(tuán)結(jié)。更不可理喻的是，財大氣粗的黃光裕在內(nèi)部總是一副王者霸氣，甚至開會時有人反對他即被趕出會議室，與會者心驚膽戰(zhàn)者并非個例。

（6）結(jié)果導(dǎo)向與過程第一：永遠(yuǎn)的管理悖論

暢銷書作家吉姆?柯林斯在《基業(yè)長青》中寫到：“利潤是生存的必要條件，而且是達(dá)成更重要目的的手段，但對很多高瞻遠(yuǎn)矚的公司而言，利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有它們，就沒有生命。”利潤是終極結(jié)果還是順其自然的過程這個管理難題曾讓無數(shù)企業(yè)家迷失，并且在今后，被其誤導(dǎo)者仍將不計其數(shù)。黃光裕是名務(wù)實的理想主義者。自創(chuàng)業(yè)伊始，“放棄做批發(fā)，一直堅持做零售業(yè)”是黃光裕毫不動搖的基本方針，某國美高層人士說：“當(dāng)年的國美在北京也不過十來家小店面。無論是百貨業(yè)還是家電零售業(yè)，大家的利潤都很低，產(chǎn)品貨源渠道也不規(guī)范，很多同行在1999年基本生存不下去了，轉(zhuǎn)行的很多。黃總依然堅持做零售，不做批發(fā)，定位很明確，方向很清楚，做好終端客戶。”在此過程中，黃光裕經(jīng)受的考驗和付出的代價外人無法知曉，而他追逐結(jié)果的雄心，最終有了回報。在國美內(nèi)部，辦事的基本方針是黃光裕說的事就要馬上去執(zhí)行，不要問為什么，但結(jié)果一定要達(dá)標(biāo)，用他的話說：“假如說你有本事把這個企業(yè)給改變了，那你自己去創(chuàng)辦一個企業(yè)算了。或者說你一定要按照你的意圖行事，11萬人做事，11萬個小意圖，買賣又要怎么做？企業(yè)越大，越要集團(tuán)軍作戰(zhàn)。老總一聲令下，下面的人便排山倒海似的沖上去，做到這一點，才能指揮千軍萬馬。”就規(guī)模擴(kuò)張和薄利多銷的策略來看，黃光裕幾乎是不擇手段不計成本的，只要能達(dá)到目的就行。對手八折，他就七折，對手半價，他就三折兩折，半夜都照常營業(yè)讓顧客排隊搶購。熟悉他的人都知道——“你狠，他更狠。”

結(jié)果導(dǎo)向令國美的執(zhí)行力在行業(yè)內(nèi)有口皆碑，尤其是《國美經(jīng)營管理手冊》和相關(guān)操作指南更是細(xì)致，黃光裕直強(qiáng)調(diào)，執(zhí)行力就是要按典章制度辦事，他說：“零售連鎖業(yè)最關(guān)鍵的在于可以復(fù)制，如果不用很嚴(yán)厲的手段把每個環(huán)節(jié)都做到非常純熟，搬到別的地方就會變味，連鎖不了。” 從某種意義上講，黃光裕秉承了“不要老想著怎么去賺錢，而是考慮如何去滿足客戶的這種需求”的經(jīng)營理念。從領(lǐng)導(dǎo)力的角度看，領(lǐng)略路途的風(fēng)景比誰先到達(dá)目的地更重要。（7）盲目激情與科學(xué)決策：大而不倒的關(guān)鍵

美國前國務(wù)卿基辛格博士曾這樣概括“領(lǐng)導(dǎo)”二字：“領(lǐng)導(dǎo)就是要讓他的人們，從他們現(xiàn)在的地方，帶領(lǐng)他們?nèi)ミ€沒有去過的地方。”基辛格說這話時一臉輕松，輕描淡寫，可從“現(xiàn)在的地方”到“沒有去過的地方”背后的智慧和汗水卻格外沉重。至少，在方向上，在決策上，不能有絲毫偏差，否則將南轅北轍，無功而返。

黃光裕的戰(zhàn)略思路一直也很清晰——迅速擴(kuò)張，利用規(guī)模效應(yīng)壓制競爭對手，再提升經(jīng)營效率。在他看來，國美、蘇寧等大連鎖機(jī)構(gòu)只占全國市場的15%左右，市場還處在瘋狂圈地時期，國美在二、三線城市的地盤仍不穩(wěn)固，各區(qū)域性連鎖商虎視眈眈，上游廠商也紛紛自立門戶開專賣店大賣場，如果專注于單店效率，回頭在收復(fù)河山就很難了，迅速攻城略地才是正道。而對于擴(kuò)張最關(guān)鍵的現(xiàn)金流問題，黃光裕可以通過銷售、占壓供應(yīng)商資金、借貸、資本市場解決，只要門店不管，基本順暢。

盡管黃光裕已是待罪囚徒，國美正深陷泥沼，步履蹣跚。可從是否科學(xué)決策、戰(zhàn)略布局合理性來看，現(xiàn)在下結(jié)論還為時過早。也正因為他在戰(zhàn)略上沒有重大失誤，所以歷經(jīng)大難而不倒。（8）創(chuàng)新黃光裕

首先是在1993年將北京的幾家門店“國豪”、“亞華”、“恒基”等，統(tǒng)一為“國美”，擁有了自己的品牌。此舉為國美今后的擴(kuò)張奠定了基礎(chǔ)，黃光裕可以說是國內(nèi)企業(yè)家中最早有“品牌意識”者之一；第二次，在1996年下半年，以長虹、海爾等為首的國內(nèi)家電企業(yè)崛起，國產(chǎn)家電品牌發(fā)展勢不可擋。黃光裕感受到中國家電制造業(yè)所具備的特有優(yōu)勢，迅速將產(chǎn)品結(jié)構(gòu)由先前單純經(jīng)營進(jìn)口商品，轉(zhuǎn)向經(jīng)營國內(nèi)品牌，一夜之間，所有國產(chǎn)品牌都穩(wěn)穩(wěn)地站在了國美的展示臺上。商業(yè)報道[biz.icxo.com]消息，國產(chǎn)、合資品牌已占國美所售商品的90%；第三次，在1999年，國美走出京城，開始全國性的跨地域經(jīng)營。從天津開始一路攻城掠地，迄今已在全國60多家城市和香港地區(qū)有了自己的“影響力”。（9）狠

憑借著遍布全國的近200家門店，國美織就了一張“零售大網(wǎng)”。擁有這張網(wǎng)，黃光裕就擁有了足夠的資本挾“價格”號令諸侯，將上游生產(chǎn)商的利潤一刀割下讓利給消費者。由此，黃光裕也就被眾多廠家形容為價格“屠夫”或“殺手”。

人事調(diào)整的出發(fā)點是因為，黃不相信任何一個人，他不能容忍經(jīng)理們建立起自己的地方勢力。這種調(diào)整在內(nèi)部人員看來，變革的實質(zhì)不是為了強(qiáng)化管理流程，似乎更是為了進(jìn)行人事斗爭。

和“價格殺手”的稱號類似，國美人事變動之頻繁同樣聞名于業(yè)界。在國美，機(jī)構(gòu)調(diào)整幾乎每半年就要來一次，國美的中高層是一個黃可以隨時任免的位置。黃自己透露，不光二級公司，各三級公司的總經(jīng)理，也均由其親自任免，“對于每一個我看重的人，我都會調(diào)他到我的身邊工作一段時間，可以互相熟悉。”這句話的另一面是：對于每一個我不再看重的人，我就會把他“雪藏”，或者將他“趕盡殺絕” 亦是這種血腥的霸權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)方式，讓黃在國美的內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)中和并購發(fā)展中埋下了陳曉這些導(dǎo)致他險些崩盤的棋子，一個企業(yè)的建立和成功起步需要一位極其強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)人來帶領(lǐng)整個團(tuán)隊來突破創(chuàng)業(yè)初期的成長瓶頸和阻礙，黃在這一點上做到了極致，甚至是完美，可是一個企業(yè)的文化發(fā)展卻永遠(yuǎn)和他的創(chuàng)始人有著息息相關(guān)的關(guān)系，黃的這種霸權(quán)和血腥讓整個企業(yè)的文化在蓬勃壯大的過程中遇到了前所未有的阻力，團(tuán)隊內(nèi)部的呆板與單調(diào)和對黃的惶恐，讓企業(yè)文化中最重要的要素-----人的發(fā)展受到了遏制，缺乏人文的關(guān)懷讓國美的發(fā)展，缺失了企業(yè)文化中最核心的東西，只能一直徘徊在賬目上的意義大公司，而不能成為真正意義上的大公司，一個對員工，對企業(yè)都共贏乃至對整個社會具有一種廣義的責(zé)任，而不單單只是一個牟利的商業(yè)工具。

三、黃光裕的人格特性（1）黃光裕的豪賭人生

“我做事的習(xí)慣，方向一旦明確，大概都想好，應(yīng)該有三分把握，我就敢去做。”這句“名言”出自昔日中國內(nèi)地首富黃光裕。有人說，字里行間不僅透射出果斷、強(qiáng)勢的魄力，還把黃光裕“生性好賭”體現(xiàn)得淋漓盡致。的確，他“豪賭”家電行業(yè)，成就了“國美帝國”；豪賭資本市場，他成為內(nèi)地首富?? 然而，并不是人生的每一次“賭博”，他都能笑到最后。黃光裕愛賭，于是他能把有限想象的產(chǎn)業(yè)整合嫁接到無限想象的資本運作中去，并成為首富，的確不是一個俗人。但是俗人都知道一個俗理，不能跟政府賭，跟法律賭，不俗的人往往就栽在俗理上。無論多牛的賭徒也需要知道，賭場上也是有禁區(qū)的。

1990年——1999年：一賭電器零售行業(yè)的整合機(jī)會，贏

1990年前后，初到北京的黃光裕放棄服裝生意改做電器零售。這是他一生中最英明的選擇。黃光裕發(fā)現(xiàn)，電器零售這個行業(yè)，不但日子好過，還存在著一次革命性的整合機(jī)遇，一次上帝賜予這個行業(yè)的百年一遇的財富機(jī)會。

于是黃光裕在北京的非鬧市區(qū)開電器大賣場，把營業(yè)面積一步到位做到幾千平方米，把各個廠家的幾乎全系列電器全部擺放到位，顧客來一次等于逛遍全北京城的電器商店。1998年，黃光裕的這種電器大賣場打出的口號就是“買電器，到國美，花錢不后悔”，“如有差價，雙倍返還”。

黃光裕賭的只有一樣——北京人，你們可以平時不買電器，但是，只要你買電器，就一定來國美。這塊蛋糕，叫北京市的家電市場剛性需求。

市場證明，黃光裕賭對了。由于國美電器大賣場規(guī)模大，銷量大，廠家不得不放下身段，給予賬期。國美趁勢得以靠低價吸引更多的消費者，實現(xiàn)更大的銷量，進(jìn)一步玩“1000元進(jìn)貨的電器賣1001元”的游戲，商店變成了銀行。

北京國美模式的電器零售商店，經(jīng)歷了三個階段的進(jìn)化。第一階段，國美退出繁華鬧市，躲到偏僻街道開大店，省房租，淘汰街邊小電器店；第二階段，國美反攻繁華鬧市，大開“大、全、類金融運營”的獨立店，淘汰商場電器專柜；第三階段，國美進(jìn)攻豪華大商場，整租一層，獨立收款。

這種“只賺流水，不賺利潤”的潑水價賣電器的新商業(yè)模式，或許不是黃光裕發(fā)明的，但是在中國大規(guī)模成功推廣，黃光裕是第一人。

這是他人生中最輝煌的一筆，值得永載商業(yè)史冊。過去30年，中國商業(yè)界沒有第二個人能創(chuàng)造一種全新的商業(yè)模式，對全行業(yè)加以革命性顛覆和整合。而國美此后十年的全部成就，都建立在這種新商業(yè)模式的成功基礎(chǔ)之上。今天，整個中國的電器零售行業(yè)，甚至整個中國的零售行業(yè)，都在效法黃光裕的國美模式。

2000年——2004年：二賭香港資本市場的隔山買牛，大贏

2000年，黃光裕在國內(nèi)A股市場折騰買殼“寧城老窖”，賠了很多學(xué)費之后終于明白，A股不適合自己，于是轉(zhuǎn)而來到香港，與詹陪忠結(jié)緣，買殼“京華自動化”上市。

黃光裕憑什么？他是跟香港人賭一件事——他們不懂或者根本不屑于弄懂大陸電器零售業(yè)的新規(guī)則，他們只想捧出個明星來，再拉進(jìn)老美猛宰一刀。

黃光裕刀法奇快，這一次，他賭的蛋糕是中國商業(yè)電器零售龍頭的國際資本估值。香港人后來的行動，及美國佬的選擇再次證明——黃光裕又賭對了。

這種把自己押上臺去，在香港資本市場搞國際性世紀(jì)豪賭，出天價叫牌，自己把自己炒成首富，黃光裕又是中國企業(yè)家中的第一個。

2007年——2008年：三賭A股監(jiān)管打瞌睡，輸

如果說，黃光裕在商業(yè)上或者具體說在資本運作上犯了什么致命的錯誤，也許有且只有一條：總想把輸?shù)膱鲎訐苹貋恚钅畈煌麬股上市。

黃光裕為了彌補因此造成的巨大經(jīng)濟(jì)損失，決定買自己的二級市場股票，通過拉抬自己的股價，炒炒自己的股票賺點流動資金彌補損失。

一來，這是違法犯罪的行為；二來，黃光裕從買入股票開始，股價一路下跌，最低殺到2元，股神慘遭套牢。損失幾十億元現(xiàn)金，必須想辦法補上窟窿。所以首富開始洗錢，別人把錢從內(nèi)地往香港洗，黃光裕卻把錢從香港往內(nèi)地洗。

2007年之后，上帝在黃光裕面前背過身去。2009年：四賭高官保護(hù)傘，大輸

成了首富的黃光裕四處拉攏達(dá)官顯貴，心態(tài)就像一個有了手槍的普通人，他把槍藏在身上覺得自己渾身充滿力量，與眾不同。當(dāng)他在街頭與人發(fā)生一次小小的口角后，他要選擇開槍以證明自己是超人。

黃光裕被公安問話后，一直在找人撈他，這幾乎是在重復(fù)中國企業(yè)家入獄之前的規(guī)定動作。黃光裕這幾年為了防備這一天，拉了不少關(guān)系。但他沒有意識到，他找的人越多，他的命運就越凄慘。找鄭旭東（公安部部長助理）撈自己，是黃光裕這一生犯的最大，最不可彌補的錯誤。如果黃光裕真的歷史清白，事情可能會是另一個結(jié)局。但實際上，我們的首富背后是一連串的窟窿，有的甚至是無底洞。

這讓我們想起一句西方諺語：“住在玻璃房子里的人，最好不要向別人扔石頭”。移植到中國商界，應(yīng)該這樣說：“被公安問話的中國企業(yè)家，最好不要把事情鬧大”。

跟誰賭，都不應(yīng)該跟法律賭，這次，他必輸無疑。

本來就是“北漂”，成了首富的他，怎么就忘記了自己是“北漂”？

“永遠(yuǎn)記住，自己曾經(jīng)一無所有；永遠(yuǎn)記住，光腳的不怕穿鞋的；永遠(yuǎn)記住，不要在被公安問話時擺譜找他們的部長。”這是2009年的黃光裕給后來的中國企業(yè)家留下的三句忠告，領(lǐng)悟這種精髓的企業(yè)家，必然言慷慨正氣，行低調(diào)仁義。這樣的企業(yè)家，更可能修煉為紳士，而不再像是“懷揣黑槍”的暴發(fā)戶。（2）為人直率質(zhì)樸

他為人仁厚，沒有架子。據(jù)說他下班時經(jīng)常和大廈里的保安、清潔工人親切地打招呼。一些采訪過他的媒體記者也覺得，黃光裕為人直率質(zhì)樸。

首富黃光裕的最大興奮點是什么？他回答說：“剛開始是以賺錢為最大的快樂，但后來考慮更多的是這個企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展，對社會的影響如何？在商言商，我們在經(jīng)營的過程中不乏很多技巧和手段，但最好的買賣是參與的各方都能賺錢，即使是消費者買了東西回家，都覺得不賠錢。”而黃光裕覺得，在創(chuàng)造財富的過程中最大的遺憾就是“總覺得時間不夠用”。（3）“慈善”的心

當(dāng)大家對他提出“為富不仁”的質(zhì)疑時，黃光裕似乎有點不屑：“做一些慈善事業(yè)是應(yīng)該的，但我不想公布，因為做慈善事業(yè)是修心，而不是修名，說出來沒有意思。”

面對大家的問題，為什么不站出來給大家起一個號召作用，黃光裕解釋：“每個人做事都有自己做事的方式。”他覺得，作為一個企業(yè)家，不要過分強(qiáng)調(diào)自己的社會責(zé)任，也不要回避社會責(zé)任；到一定程度企業(yè)做大了，你就自然承擔(dān)了一定的社會責(zé)任。“像我們企業(yè)家對社會最大的貢獻(xiàn)，就是把自己的無形資產(chǎn)和有形資產(chǎn)投入到社會上去積極地運營。”（4）熱愛學(xué)習(xí)，善于吸收

對黃光裕來說，經(jīng)商智慧的來源可以是來自每天接觸的每一位朋友，但最終，將形成黃氏風(fēng)格。黃曾這么回答提問者：“我去學(xué)一個東西，一個人學(xué)和從幾百號人、上千號人身上學(xué)，每天見到朋友就從他們身上學(xué)，你說我哪樣學(xué)得多？”

“我覺得每一個人都是我的老師，我信奉一點，每一個人都有對和錯，但在別人身上錯的在你身上并不一定會錯，別人身上對的到你身上也并不一定對。”黃光裕曾說。

一個顯而易見的事實是，自1999年國美異地擴(kuò)張以來，黃光裕的諸多決策就必然處于一種摸著石頭過河的狀況。譬如，在那之前，中國從來沒有大型家電連鎖，而中國國情又與歐美日不同，諸事均無先例，創(chuàng)新和摸索成為黃光裕決策的當(dāng)然特點。

而一些重大決策也有漸進(jìn)型特點，譬如有一年在是否設(shè)立大區(qū)的決策問題上，國美持續(xù)討論了近一年：是否設(shè)立？利弊？作用？上置大區(qū)還是下置大區(qū)？實體大區(qū)還是虛擬大區(qū)？與總部和分部的職責(zé)劃分？有無合適人選？

他是一個習(xí)慣思考善于從工作中學(xué)習(xí)的人。一如其“商者無域”的商道理念。他并不言必稱韋爾奇，也沒有將李嘉誠等任何人作為商業(yè)偶像。哪怕他認(rèn)為對方是值得佩服的。而與此同時，競爭對手也可以成為學(xué)習(xí)的對象。去年百思買在上海開業(yè)后，國美決策委員會的成員及一些分部總經(jīng)理都被安排去了學(xué)習(xí)考察。

“但是顯然，國美商業(yè)帝國的商界地位越來越顯赫的同時，黃本人學(xué)習(xí)、決策咨詢的圈子也在提升。”曾任國美電器集團(tuán)決策委員會發(fā)展研究室主任兼經(jīng)營管理研究室主任的胡剛說。（5）黃光裕善于剖析自己，認(rèn)真分析自己的優(yōu)劣勢，揚長避短，最后選擇最能發(fā)揮自己長處的電器行業(yè)作為國美的宏圖大業(yè)。

四、黃光裕的管理思想

（一）黃光裕用人7項重大失誤

一是去家族化。2004年國美成功上市以來，作為創(chuàng)始人和大股東，黃光裕就開始了去家族化，隨著企業(yè)的壯大，為國美電器立下汗馬功勞的黃家人除了杜鵑一一離開了國美。到2008年底黃光裕和杜鵑出事，國美高管層中已經(jīng)沒有了黃家的親屬。2009年中旬，國美電器新任董事局主席陳曉宣布了一份國美核心高管8 人名單，黃光裕家族成員沒有一個出現(xiàn)在其中。隨著陳曉股權(quán)激勵、讓出總裁大位、逼高管站隊等戲法的一個個上演，黃光裕徹底深刻地感受到了沒有自家人的痛楚。實施去家族化的初衷是在創(chuàng)始大股東能夠控制公司的前提下盡可能多地引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊，但像黃光裕這樣比較徹底的去家族化，負(fù)面后果是值得創(chuàng)業(yè)企業(yè)家們深思的。

二是決策權(quán)與經(jīng)營權(quán)不分。目前所獲知的信息中，國美電器的董事局和經(jīng)營管理班子高度重疊，陳曉、王俊洲、魏立秋、孫一丁等都既是決策層董事會的成員又是經(jīng)營班子的高級管理人員，權(quán)力過于集中，缺乏制衡機(jī)制。陳曉敢于與黃叫板，就在于他所掌控的董事會不但擁有決策權(quán)還擁有經(jīng)營權(quán)，只是成功策反幾個人就能把整個國美抓在手里。

三是重外輕內(nèi)。黃光裕在并購永樂時才與陳曉有了深入的接觸和了解，大有相見恨晚之感，委以總裁重任，忽視了從內(nèi)部選拔培養(yǎng)人才，讓總裁張志敏等人離開國美更使得內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊離心離德。引進(jìn)了一個總裁，壓住了原先就對這個職位抱有希望的副總裁，這實際上是對副總王俊洲的不認(rèn)可。副總裁升不了，下面的經(jīng)理也升不了，副經(jīng)理的晉升也受影響，以此類推。壓一個壓一串，忽視了空降兵的負(fù)面作用，一大幫得不到正常晉升的人就會產(chǎn)生怨氣，一旦有機(jī)會就會露出頭來，在關(guān)鍵時候就會成為壓垮天平的最后一根稻草。

四是識人不夠，忽視歸降人員的再叛問題，錯用陳曉。早在2006年國美并購永樂時就有人對陳曉歸降國美的動機(jī)和后果作出過負(fù)面猜測，如今不幸應(yīng)驗。無論如何，以國美電器當(dāng)時的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，完全可以有條件有能力委托專業(yè)機(jī)構(gòu)對董事和高管的人選進(jìn)行品德驗證。對歸降人員的使用片面強(qiáng)調(diào)信任而忽視了監(jiān)管和預(yù)立制約措施。

五是錯推鄒曉春。8月4日黃光裕提請任命沒有在國美和家電連鎖業(yè)工作過的鄒曉春與黃燕虹擔(dān)任董事，再一次空降，這讓外界并不認(rèn)可，也讓王俊洲再次覺得失望，徹底與陳曉站在了一起，他給予了陳曉“一直以來都是一個出色的有感染力的領(lǐng)袖人物”，是“值得信賴的同事和親密朋友”等高規(guī)格的贊許之詞。鄒在初次出面時的應(yīng)對顯得浮躁，表現(xiàn)出敦厚有余權(quán)謀不足，能力上不是陳曉和國美現(xiàn)有高管層的對手。陳王聯(lián)手主觀上是陳王的貪欲所致，客觀上也有黃光裕自己的功勞。

六是在股權(quán)激勵政策上的失誤。股權(quán)激勵方案在黃出事之前就已經(jīng)有了方案，但黃一直遲遲沒有實施。2009年7月陳曉借助黃光裕對董事會的授權(quán)實施了股權(quán)激勵措施，把占現(xiàn)有已發(fā)行股本約3%的股權(quán)授予105名高管。以當(dāng)日每股1.90港元的收盤價計算，激勵方案總金額近7.3億港元。這不僅創(chuàng)下中國家電業(yè)紀(jì)錄，激勵范圍也至為廣泛，覆蓋了副總監(jiān)以上級別人員，在利益的驅(qū)動下，陳曉慷公司之概做了個大好人，成功策反國美管理層，國美團(tuán)隊自此對陳曉的對抗徹底軟化。黃光裕在在致國美員工的信中，公開責(zé)難這個措施，直接把管理團(tuán)隊推到了陳曉這一邊，直到928投票之前才改口承認(rèn)既成事實。此類涉及權(quán)力層團(tuán)體利益的事誰占了先手只能認(rèn)輸，做不了正激勵卻去做負(fù)激勵，對于聰明如黃光裕和鄒曉春來說，這是典型的意氣用事和低級錯誤。

七是分化瓦解叛逆勢力的應(yīng)對失據(jù)。收伏叛將是一險招，必須有理有利有節(jié)，更需要思慮周詳，方案嚴(yán)密，實施謹(jǐn)慎，力圖一擊必中。雍正收伏有異心又手握重兵的年羹堯時，提副將為主將，提一個提一串。調(diào)開年的心腹異地升職，去其羽翼。再找個理由降為杭州將軍直至貶守城門最后賜其自盡。雖然有些戲說的成分，但想好對策再來發(fā)難不給對手任何機(jī)會的思路是十分清晰的。反觀黃光裕的做法卻是在沒有嚴(yán)密周到安排的情況下先將陳曉的失德通告天下，再下戰(zhàn)書決戰(zhàn)，頗有西楚霸王和宋襄公的遺風(fēng)。除了得到道義和公眾支持外，實質(zhì)上占據(jù)先手的地方甚少，連拉王打陳的意愿都沒有看到。之后卻是一軟再軟，一退再退，進(jìn)退失據(jù)，終致928失利。

（二）黃光裕的管理風(fēng)格以苛刻出名，批評的多，表揚的少，對事情要求非常嚴(yán)格，很少有人能達(dá)到他的要求。雖然當(dāng)年國美每年的銷售額都以驚人的速度增長，但內(nèi)部的高管仍誠惶誠恐，因為他們從來沒有達(dá)到過黃光裕提出的目標(biāo)。

五、啟示：

（1）黃光裕無視法律和商業(yè)規(guī)則，無視這些常識和風(fēng)險，說明他對法律和規(guī)則的淡漠，這一點黃光裕又是很幼稚的。然而，并不是人生每一次“賭博”都能笑到最后。黃光裕的不擇手段與自我膨脹也最終為現(xiàn)在的結(jié)局埋下伏筆。最終淪為階下囚，付出自由和金錢代價，走出一幕人生悲劇。如果我們不能清除官場公權(quán)力尋租環(huán)境；建設(shè)公平交易市場環(huán)境；可能有更多企業(yè)家陷入漠視法、律迷信金錢泥潭。

（2）我們向商業(yè)奇才黃光裕學(xué)他只有初中文化卻掌控一個商業(yè)王國的智慧。向他學(xué)習(xí)在社會上讀人和讀書，學(xué)習(xí)青出于藍(lán)勝于藍(lán)的創(chuàng)新精神，學(xué)習(xí)先開槍后瞄準(zhǔn)的執(zhí)行邏輯，學(xué)習(xí)構(gòu)建品牌化組織，學(xué)習(xí)玩轉(zhuǎn)資本游戲，學(xué)習(xí)如何成為一代年輕首富。

(3)我們向問題首富黃光裕學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)他真實誠意的道歉和懺悔。這位曾經(jīng)由草根生長起來的首富，這位剛剛被判刑14年的罪犯，向這個傷害了他也被他傷害的社會，向他的親人朋友們、向關(guān)心關(guān)注他的人、向那些以他為榜樣的年輕人，真誠道歉了。救贖之路，由此開啟。

(4)我們還應(yīng)該向黃光裕學(xué)習(xí)。學(xué)什么呢？要學(xué)習(xí)黃光裕處于政商博弈之中的最后教訓(xùn)。老子說：“善人者，不善人之師；不善人者，善人之資。”這句話的意思是說：好人可以作為壞人學(xué)習(xí)的榜樣，壞人可以作為好人行為的鑒戒。

“人無所謂好壞，思想使然”，是我們的思想意識讓他變成了好人或壞人。所以黃光裕依然是中國企業(yè)家學(xué)習(xí)的標(biāo)本。在中國做企業(yè)，企業(yè)家們最好不要忘了有個黃光裕。

（5）“夫唯不爭，故莫能與之爭。”少一些專橫的帝王心態(tài)，多一些分享的市場精神，是企業(yè)家們需要從黃光裕身上所汲取的領(lǐng)導(dǎo)之道。

六、經(jīng)典語錄 做對的事

什么是“做對的事”？討論的結(jié)果就是為更多人所接受的事：給人好的結(jié)果，或者照顧他，甚至只是滿足他內(nèi)心感覺的事。也許你生意上成功了，但更多的人不接受你(的做法)，那還是不成功，最終會導(dǎo)致失敗———這也算是做生意的“道”吧！

三分把握就做

關(guān)于較高目標(biāo)，實際上這是兩個詞，一個是較高，一個是目標(biāo)。可能是我自己對自己要求比較高，也比較嚴(yán)格一點，我做事的習(xí)慣，方向一旦明確，大概都想好，應(yīng)該有三分把握，我就敢去做。

而且我是要求速度的，盡快實施，我不會說花三個月來謀劃，把這個規(guī)劃書標(biāo)點符號我都給它改清楚了，然后再去做這件事情，我不會。我是邊實施邊做邊修正，(中途放棄的事)不能說一點沒有，但是在重要事情上要讓我放棄可以說是非常難。

有三分把握就去做，并不是沒想清楚、沒看明白就去做，而是“想”、“調(diào)整”和“做”基本上要同步進(jìn)行，不要多謀少決。

一有機(jī)會就出擊

有些人創(chuàng)業(yè)的時候可能為了掙錢，有些人可能是為了做一番事業(yè)，然后呢，要做到盡可能做大，一有機(jī)會絕對要出擊，我屬于這一種。我并不是說掙了錢，完了有個名，趕緊帶老婆孩子享福去，完了看著錢別丟了，我可能不是這種人。

重要的是有感覺

你要做什么事，首先得分析一下自己是不是有這種感覺。喜歡不喜歡我覺得并不是太重要，你懂不懂這個專業(yè)我覺得也不是很重要，重要的是有沒有感覺，做買賣有沒有感覺。有了感覺之后，我覺得首先你要有想法，對一個事構(gòu)思一定要有想法，有切入點。所以作為一個公司也好，作為一個行業(yè)也好，實際上是達(dá)到目標(biāo)的一個載體而已，公司和行業(yè)本身并不是最關(guān)鍵的。易，或者就找得到感覺，我覺得比例應(yīng)該比較少

做買賣天天都會遇到各種誘惑，但我想我做到了不貪婪。

所謂優(yōu)秀的總裁，是在有能力實施的范圍內(nèi)，明確企業(yè)制度，顧及企業(yè)安全，然后給予員工一個授權(quán)的空間、事業(yè)的基礎(chǔ)，調(diào)動起他的激情、靈感、努力工作的狀態(tài)，促使他打下一份個人的事業(yè)，這正是我一直努力在做的事情。國美現(xiàn)在這種氣氛非常濃厚，到今天已經(jīng)不再單靠某個人的努辦才能生存，這是它形成良性循環(huán)很重要的原因之一。

企業(yè)把一個人培養(yǎng)到他能做事，先不談是否惋惜，他動心思要離開對企業(yè)本身就是一種損失。但是回過頭想，他不能適應(yīng)企業(yè)，對企業(yè)也是一種傷害，對個人來講也不是好事。一個企業(yè)不是為某個人設(shè)計的，他必須要適應(yīng)這個集體，適合這個企業(yè)的文化。人要是不在狀態(tài)里，對企業(yè)沒有什么好處。商人經(jīng)營的是信息量。

不論在什么條件下，都要進(jìn)行開創(chuàng)性工作。要充分利用手中的一切資源，盡可能地使效應(yīng)達(dá)到最大化。

某些事情，市場已經(jīng)給你機(jī)會了，就要立即拿出行動，狹路相逢勇者勝。實際上，做事和擇業(yè)是不同的。擇業(yè)肯定要更小心，但做事情不能每天停留在研究、討論、調(diào)研和猶豫不決上。只要消費者認(rèn)可你，愿意到國美來買電器，誰不認(rèn)可都沒關(guān)系。反過來，所有的方面都認(rèn)可你，就是消費者不認(rèn)可，他不到你的店里來買貸，那才是最可怕的。

參考文獻(xiàn)：

（1）《黑白黃光裕》——《銷售與管理》

（2）《國美的管理哲學(xué)》——《21世紀(jì)商業(yè)評論》（3）《罪域之黃光裕》

（4）《營銷策略揭秘：國美電器三大克敵制勝的“法寶”》——江南晚報（5）《黃光裕真相》

（6）《我們向黃光裕學(xué)什么？》——全球品牌網(wǎng)（7）《黃光裕用人7項重大失誤》——中國經(jīng)營網(wǎng)

（8）《黃光裕案啟示：告別帝王心態(tài)》——《中國企業(yè)家》（9）《首富真相：黃光裕家族的財富路徑》——張小平（10）《“左右腦”與領(lǐng)導(dǎo)力平衡法則》——財富天下網(wǎng)

（11）《黃光裕事件：看企業(yè)家的自律與警覺》——《南方人物周刊》（12）《黃光裕的四次豪賭》——中國經(jīng)營報

（13）《虎與鷹：劉永行與黃光裕領(lǐng)導(dǎo)力對比》——財經(jīng)作家陳潤的博客（13）http://baike.baidu.com/view/7906.htm#3（黃光裕，百度百科）（14）http://baike.baidu.com/view/17403.htm（國美電器，百度百科）