第一篇：科技帝國領導力人物：華為董事長孫亞芳

科技帝國領導力人物：華為董事長孫亞芳

孫亞芳，畢業(yè)于電子科技大學。現(xiàn)為華為公司董事長。1992年進入華為的她并非華為的創(chuàng)始人，但被人們賦予“華為女皇”“至尊紅顏”“華為的‘國務卿’”“任正非接班人”等稱謂，在華為的崇高地位可見一斑。多年來，孫亞芳對華為的市場營銷和人力資源體系建立居功至偉，其出眾的大局觀、跨文化溝通協(xié)調和細節(jié)管理能力，使得她成為任正非最為信任的伙伴。1998年任華為公司董事長兼常務副總裁，主要負責外部的協(xié)調。2011年1月華為改選董事會，孫亞芳留任董事長。華為董事長孫亞芳是一位具有卓越領導力的女性總裁。

華為董事長孫亞芳簡歷

現(xiàn)年50歲左右，畢業(yè)于電子科技大學，在到華為工作之前在國家安全部搞通信工作，1992年進入華為，先是做培訓部經(jīng)理，后到長沙做辦事處主任，后主管市場，再后來升任為主持市場和人力資源的常務副總裁，1998年任華為公司董事長兼常務副總裁至今。

作為華為公司的董事長和法人代表，孫亞芳在媒體面前曝光的頻率還是比較多的，在許多華為公司的活動中，都能看到這位華為女強人的身影。然而，業(yè)界對她的了解似乎并不比任正非多多少。

與華為的那些事

從某種意義上來說，孫亞芳曾對任正非有知遇之恩。據(jù)說，孫亞芳還在國家機關任職時，當時華為在資金上面臨很大困難，由于看好華為，孫亞芳靠自己的關系幫助華為貸了不少款，可以說是曾在華為最危急的時候“挽救過華為”。鈕偉彤——檔案管理名家、實戰(zhàn)派行政文秘專家1.專業(yè)背景：首都師范大學漢語言文字學碩士工作背景：10年以上高等文秘及檔案管理教學經(jīng)歷！曾在中國高等文秘學院、中國民航管理干部學院擔任高級講師！并連續(xù)多年獲得兩家學院優(yōu)秀講師稱號！廣受各單位及學員歡迎主講課程：

1、《檔案管理實務》；

2、《公文寫作與處理》；

3、《機關公文寫作》；

4、《行政文秘精英訓練》；

5、《演講與口才》。培訓特點：生動、易懂、理論聯(lián)系實際，針對檔案管理中容易出現(xiàn)的問題，具體分析并互動，幫助學員快速掌握檔案管理規(guī)律。標桿客戶：伊利集團。由于我的《檔案管理實務》《行政文秘精英訓練》課程深受內蒙伊利集團學員歡迎，2009年8月我被內蒙古伊利集團評為優(yōu)秀講師。恪守的格言：努力、進取、負責的地對待每一件用我們今天的話來講，孫亞芳的確是獨具慧眼，在華為還是樹苗的時候就投資了這只潛力股，這些因緣無疑為孫亞芳在華為站穩(wěn)腳跟增加了砝碼。

在華為，英雄式的領導只有一個，那便是任正非，孫亞芳是離任正非最近的那個人。

孫亞芳早年畢業(yè)于成都電子科技大學，1992年加入華為，先是做培訓部經(jīng)理，后到長沙做辦事處主任，后主管市場，再后來升任為主持市場和人力資源的常務副總裁，1999年任華為公司董事長兼常務副總裁至今.華為本來沒有董事長這一職務。1998年前后，華為因

為營銷戰(zhàn)術、股權、貸款等問題，頗受外界質疑。而孫亞芳口才和風度俱佳，舉止優(yōu)雅、說話“和風細雨”，是個外交高手。因此，任正非苦心積慮，提議孫亞芳出任董事長，負責外部的溝通與協(xié)調，自己則繼續(xù)擔任總裁的位置，專攻內部管理。孫亞芳的真正作用，也許并不像她的職務“董事長”那樣搞戰(zhàn)略規(guī)劃與決策指揮。可是，說她是任正非最為信賴的助手似乎并不為過。她的聰慧、干練以及任正非的脾性、思想的領悟，無人能出其右。在任正非不愿出面或不方便出面的場合，孫亞芳就會充當“特使”，調和任正非意志中的黑白灰，實現(xiàn)人與事的完美均衡。這總比起那個脾氣暴躁、缺點很多、崇尚“狹路相逢勇者勝”的“英雄”任正非親自出馬要好得多。比起對外工作的細致與溫情，孫亞芳對內可謂一言九鼎、雷厲風行。除了董事長一職，孫亞芳還是華為的常務副總裁，直接主管市場部、人力資源部。而在華為的所有部門中，市場、研發(fā)和人力資源三個部門對華為貢獻最大（研發(fā)部由任正非主管）。

華為最讓競爭對手膽寒的是它嚴密的市場體系，在與競爭對手技術區(qū)別不大的情況下，華為可以通過嚴密的市場體系獲得更大的優(yōu)勢。而這一體系是在孫亞芳的領導下建立的。另外，《華為基本法》中寫得最好的一節(jié)就是有關人力資源政策的內容，因為它在描述規(guī)則，而非定義概念。人力資源體系的主要組織和推進者還是孫亞芳。華為的公司級文件，抄報的一欄只有兩個人以任總、孫總相稱，其他副總裁都要出現(xiàn)姓名；由孫亞芳直接主管的市場和人力資源部門的文件，只抄報給她一個人；任正非甚至在極為感性的《我的父親母親》一文中也稱呼孫亞芳為孫總。當然，如果不是思想理念的一致以及為人處事的合拍，任正非不會放心上述兩個至關重要的部門交給孫亞芳全權負責。“左非右芳”的搭配也不會這么完美與持久。

在華為，只有孫亞芳對直接下屬的訓斥和任正非有得一比，甚至更為嚴厲。華為有一條鐵律：開會的時候，關掉手機，電話由秘書轉接，誰違反規(guī)定，誰到秘書那里交錢。如果孫亞芳在場，孫亞芳親自強調，孫亞芳不在場，同樣照罰不誤。華為市場部員工都知道，如果在展覽會上沒有系領帶，要是被孫亞芳看下場可就慘了。“且不要說孫亞芳的火爆脾氣，她暴風驟雨般的批評根本就讓你找不到機會出口。”一位華為前員工在《走出華為》一書中說。

1996年2月，孫亞芳作為市場部主管，帶領26個辦事處主任同時向公司遞交了兩份報告—一份辭職報告，一份述職報告。由公司視組織改革后的人力需要，決定接受哪一封。正是這一事件，讓任正非看到孫亞非在心靈上離自己比較近。很多人認為是“做秀”。可是最終真的有6名地方辦事處主任被置換下來，市場體系高達30％的人也真的下崗了。此后，任正非在“集體辭職”4周年紀念講話中，給予孫亞芳高度評價：“市場部集體大辭職，對構建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。如果沒有市場部集體大辭職所帶來對華為公司文化的影響，任何先進的管理，先進的體系在華為都無法生根。”

第二篇：華為董事長孫亞芳：溝通成就魅力

華為董事長孫亞芳：溝通成就魅力

華為公司董事長兼常務副總裁孫亞芳

在華為，英雄式的領導只有一個—任正非，而孫亞芳是離任正非最近的那個人。

孫亞芳早年畢業(yè)于成都電子科技大學，1992年加入華為，先是做培訓部經(jīng)理，后到長沙做辦事處主任，后主管市場，再后來升任為主持市場和人力資源的 常務副總裁，1999年任華為公司董事長兼常務副總裁至今。

華為本來沒有董事長這一職務。1998年前后，華為因為營銷戰(zhàn)術、股權、貸款等問題，頗受外界質疑。而孫亞芳口才和風度俱佳，舉止優(yōu)雅、說話“ 和風細雨”，是個外交高手。因此，任正非苦心積慮，提議孫亞芳出任董事長，負責外部的溝通與協(xié)調，自己則繼續(xù)擔任總裁的位置，專攻內部管理。

孫亞芳的真正作用，也許并不像她的職務“董事長”那樣搞戰(zhàn)略規(guī)劃與決策指揮。可是，說她是任正非最為信賴的助手似乎并不為過。她的聰慧、干練以及對 任正非的脾性、思想的領悟，無人能出其右。在任正非不愿出面或不方便出面的場合，孫亞芳就會充當“特使”，調和任正非意志中的黑白灰，實現(xiàn)人與事的完美均衡。這總比起那個脾氣暴躁、缺點很 多、崇尚“狹路相逢勇者勝”的“英雄”任正非親自出馬要好得多。

比起對外工作的細致與溫情，孫亞芳對內可謂一言九鼎、雷厲風行。除了董事長一職，孫亞芳還是華為的常務副總裁，直接主管市場部、人力資源部。而在華 為的所有部門中，市場、研發(fā)和人力資源三個部門對華為貢獻最大（研發(fā)部由任正非主管）。

華為最讓競爭對手膽寒的是它嚴密的市場體系，在與競爭對手技術區(qū)別不大的情況下，華為可以通過嚴密的市場體系獲得更大的優(yōu)勢。而這一體系是在孫亞 芳 的領導下建立的。另外，《華為基本法》中寫得最好的一節(jié)就是有關人力資源政策的內容，因為它在描述規(guī)則，而非定義概念。人力資源體系的主要組織和推進者還 是孫亞芳。

華為的公司級文件，抄報的一欄只有兩個人以任總、孫總相稱，其他副總裁都要出現(xiàn)姓名；由孫亞芳直接主管的市場和人力資源部門的文件，只抄報給她一個 人；任正非甚至在極為感性的《我的父親母親》一文中也稱呼孫亞芳為孫總。當然，如果不是思想理念的一致以及為人處事的合拍，任正非不會放心上述兩個至關重要的部門交給孫亞芳全權負責。“左非右芳”的搭配也不會這么完美與 持久。

在華為，只有孫亞芳對直接下屬的訓斥和任正非有得一比，甚至更為嚴厲。華為有一條鐵律：開會的時候，關掉手機，電話由秘書轉接，誰違反規(guī)定，誰到秘 書那里交錢。如果孫亞芳在場，孫亞芳親自強調，孫亞芳不在場，同樣照罰不誤。華為市場部員工都知道，如果在展覽會上沒有系領帶，要是被孫亞芳看見，下場可 就慘了。“且不要說孫亞芳的火爆脾氣，她暴風驟雨般的批評根本就讓你找不到機會出口。”一位華為前員工在《走出華為》一書中說。

1996年2月，孫亞芳作為市場部主管，帶領26個辦事處主任同時向公司遞交了兩份報告—一份辭職報告，一份述職報告。由公司視組織改革后的人力需 要，決定接受哪一封。正是這一事件，讓任正非看到孫亞非在心靈上離自己比較近。很多人認為是“做秀”。可是最終真的有6名地方辦事處主任被置換下來，市場 體系高達30％的人也真的下崗了。

此后，任正非在“集體辭職”4周年紀念講話中，給予孫亞芳高度評價：“市場部集體大辭職，對構建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。如果沒有 市場部集體大辭職所帶來對華為公司文化的影響，任何先進的管理，先進的體系在華為都無法生根。”

第三篇：科技帝國領導力人物

科技帝國領導力人物：華為董事長孫亞芳

孫亞芳，畢業(yè)于電子科技大學。現(xiàn)為華為公司董事長。1992年進入華為的她并非華為的創(chuàng)始人，但被人們賦予“華為女皇”“至尊紅顏”“華為的‘國務卿’”“任正非接班人”等稱謂，在華為的崇高地位可見一斑。多年來，孫亞芳對華為的市場營銷和人力資源體系建立居功至偉，其出眾的大局觀、跨文化溝通協(xié)調和細節(jié)管理能力，使得她成為任正非最為信任的伙伴。1998年任華為公司董事長兼常務副總裁，主要負責外部的協(xié)調。2011年1月華為改選董事會，孫亞芳留任董事長。華為董事長孫亞芳是一位具有卓越領導力的女性總裁。

華為董事長孫亞芳簡歷

現(xiàn)年50歲左右，畢業(yè)于電子科技大學，在到華為工作之前在國家安全部搞通信工作，1992年進入華為，先是做培訓部經(jīng)理，后到長沙做辦事處主任，后主管市場，再后來升任為主持市場和人力資源的常務副總裁，1998年任華為公司董事長兼常務副總裁至今。

作為華為公司的董事長和法人代表，孫亞芳在媒體面前曝光的頻率還是比較多的，在許多華為公司的活動中，都能看到這位華為女強人的身影。然而，業(yè)界對她的了解似乎并不比任正非多多少。

華為董事長孫亞芳-華為董事長孫亞芳簡歷

與華為的那些事

從某種意義上來說，孫亞芳曾對任正非有知遇之恩。據(jù)說，孫亞芳還在國家機關任職時，當時華為在資金上面臨很大困難，由于看好華為，孫亞芳靠自己的關系幫助華為貸了不少款，可以說是曾在華為最危急的時候“挽救過華為”。用我們今天的話來講，孫亞芳的確是獨具慧眼，在華為還是樹苗的時候就投資了這只潛力股，這些因緣無疑為孫亞芳在華為站穩(wěn)腳跟增加了砝碼。

在華為，英雄式的領導只有一個，那便是任正非，孫亞芳是離任正非最近的那個人。

孫亞芳早年畢業(yè)于成都電子科技大學，1992年加入華為，先是做培訓部經(jīng)理，后到長沙做辦事處主任，后主管市場，再后來升任為主持市場和人力資源的常務副總裁，1999年任華為公司董事長兼常務副總裁至今.華為本來沒有董事長這一職務。1998年前后，華為因為營銷戰(zhàn)術、股權、貸款等問題，頗受外界質疑。而孫亞芳口才和風度俱佳，舉止優(yōu)雅、說話“和風細雨”，是個外交高手。因此，任正非苦心積慮，提議孫亞芳出任董事長，負責外部的溝通與協(xié)調，自己則繼續(xù)擔任總裁的位置，專攻內部管理。孫亞芳的真正作用，也許并不像她的職務“董事長”那樣搞戰(zhàn)略規(guī)劃與決策指揮。可是，說她是任正非最為信賴的助手似乎并不為過。她的聰慧、干練以及任正非的脾性、思想的領悟，無人能出其右。在任正非不愿出面或不方便出面的場合，孫亞芳就會充當“特使”，調和任正非意志中的黑白灰，實現(xiàn)人與事的完美均衡。這總比起那個脾氣暴躁、缺點很多、崇尚“狹路相逢勇者勝”的“英雄”任正非親自出馬要好得多。比起對外工作的細致與溫情，孫亞芳對內可謂一言九鼎、雷

厲風行。除了董事長一職，孫亞芳還是華為的常務副總裁，直接主管市場部、人力資源部。而在華為的所有部門中，市場、研發(fā)和人力資源三個部門對華為貢獻最大（研發(fā)部由任正非主管）。

華為最讓競爭對手膽寒的是它嚴密的市場體系，在與競爭對手技術區(qū)別不大的情況下，華為可以通過嚴密的市場體系獲得更大的優(yōu)勢。而這一體系是在孫亞芳的領導下建立的。另外，《華為基本法》中寫得最好的一節(jié)就是有關人力資源政策的內容，因為它在描述規(guī)則，而非定義概念。人力資源體系的主要組織和推進者還是孫亞芳。華為的公司級文件，抄報的一欄只有兩個人以任總、孫總相稱，其他副總裁都要出現(xiàn)姓名；由孫亞芳直接主管的市場和人力資源部門的文件，只抄報給她一個人；任正非甚至在極為感性的《我的父親母親》一文中也稱呼孫亞芳為孫總。當然，如果不是思想理念的一致以及為人處事的合拍，任正非不會放心上述兩個至關重要的部門交給孫亞芳全權負責。“左非右芳”的搭配也不會這么完美與持久。

在華為，只有孫亞芳對直接下屬的訓斥和任正非有得一比，甚至更為嚴厲。華為有一條鐵律：開會的時候，關掉手機，電話由秘書轉接，誰違反規(guī)定，誰到秘書那里交錢。如果孫亞芳在場，孫亞芳親自強調，孫亞芳不在場，同樣照罰不誤。華為市場部員工都知道，如果在展覽會上沒有系領帶，要是被孫亞芳看下場可就慘了。“且不要說孫亞芳的火爆脾氣，她暴風驟雨般的批評根本就讓你找不到機會出口。”一位華為前員工在《走出華為》一書中說。

1996年2月，孫亞芳作為市場部主管，帶領26個辦事處主任同時向公司遞交了兩份報告—一份辭職報告，一份述職報告。由公司視組織改革后的人力需要，決定接受哪一封。正是這一事件，讓任正非看到孫亞非在心靈上離自己比較近。很多人認為是“做秀”。可是最終真的有6名地方辦事處主任被置換下來，市場體系高達30％的人也真的下崗了。此后，任正非在“集體辭職”4周年紀念講話中，給予孫亞芳高度評價：“市場部集體大辭職，對構建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。如果沒有市場部集體大辭職所帶來對華為公司文化的影響，任何先進的管理，先進的體系在華為都無法生根。”

第四篇：科技帝國領導力人物

科技帝國領導力人物：華為董事長孫亞芳

孫亞芳，畢業(yè)于電子科技大學。現(xiàn)為華為公司董事長。1992年進入華為的她并非華為的創(chuàng)始人，但被人們賦予“華為女皇”“至尊紅顏”“華為的‘國務卿’”“任正非接班人”等稱謂，在華為的崇高地位可見一斑。多年來，孫亞芳對華為的市場營銷和人力資源體系建立居功至偉，其出眾的大局觀、跨文化溝通協(xié)調和細節(jié)管理能力，使得她成為任正非最為信任的伙伴。1998年任華為公司董事長兼常務副總裁，主要負責外部的協(xié)調。2011年1月華為改選董事會，孫亞芳留任董事長。華為董事長孫亞芳是一位具有卓越領導力的女性總裁。

華為董事長孫亞芳簡歷

現(xiàn)年50歲左右，畢業(yè)于電子科技大學，在到華為工作之前在國家安全部搞通信工作，1992年進入華為，先是做培訓部經(jīng)理，后到長沙做辦事處主任，后主管市場，再后來升任為主持市場和人力資源的常務副總裁，1998年任華為公司董事長兼常務副總裁至今。

作為華為公司的董事長和法人代表，孫亞芳在媒體面前曝光的頻率還是比較多的，在許多華為公司的活動中，都能看到這位華為女強人的身影。然而，業(yè)界對她的了解似乎并不比任正非多多少。

華為董事長孫亞芳-華為董事長孫亞芳簡歷

與華為的那些事

從某種意義上來說，孫亞芳曾對任正非有知遇之恩。據(jù)說，孫亞芳還在國家機關任職時，當時華為在資金上面臨很大困難，由于看好華為，孫亞芳靠自己的關系幫助華為貸了不少款，可以說是曾在華為最危急的時候“挽救過華為”。用我們今天的話來講，孫亞芳的確是獨具慧眼，在華為還是樹苗的時候就投資了這只潛力股，這些因緣無疑為孫亞芳在華為站穩(wěn)腳跟增加了砝碼。

在華為，英雄式的領導只有一個，那便是任正非，孫亞芳是離任正非最近的那個人。

孫亞芳早年畢業(yè)于成都電子科技大學，1992年加入華為，先是做培訓部經(jīng)理，后到長沙做辦事處主任，后主管市場，再后來升任為主持市場和人力資源的常務副總裁，1999年任華為公司董事長兼常務副總裁至今.華為本來沒有董事長這一職務。1998年前后，華為因為營銷戰(zhàn)術、股權、貸款等問題，頗受外界質疑。而孫亞芳口才和風度俱佳，舉止優(yōu)雅、說話“和風細雨”，是個外交高手。因此，任正非苦心積慮，提議孫亞芳出任董事長，負責外部的溝通與協(xié)調，自己則繼續(xù)擔任總裁的位置，專攻內部管理。孫亞芳的真正作用，也許并不像她的職務“董事長”那樣搞戰(zhàn)略規(guī)劃與決策指揮。可是，說她是任正非最為信賴的助手似乎并不為過。她的聰慧、干練以及任正非的脾性、思想的領悟，無人能出其右。在任正非不愿出面或不方便出面的場合，孫亞芳就會充當“特使”，調和任正非意志中的黑白灰，實現(xiàn)人與事的完美均衡。這總比起那個脾氣暴躁、缺點很多、崇尚“狹路相逢勇者勝”的“英雄”任正非親自出馬要好得多。比起對外工作的細致與溫情，孫亞芳對內可謂一言九鼎、雷

厲風行。除了董事長一職，孫亞芳還是華為的常務副總裁，直接主管市場部、人力資源部。而在華為的所有部門中，市場、研發(fā)和人力資源三個部門對華為貢獻最大（研發(fā)部由任正非主管）。

華為最讓競爭對手膽寒的是它嚴密的市場體系，在與競爭對手技術區(qū)別不大的情況下，華為可以通過嚴密的市場體系獲得更大的優(yōu)勢。而這一體系是在孫亞芳的領導下建立的。另外，《華為基本法》中寫得最好的一節(jié)就是有關人力資源政策的內容，因為它在描述規(guī)則，而非定義概念。人力資源體系的主要組織和推進者還是孫亞芳。華為的公司級文件，抄報的一欄只有兩個人以任總、孫總相稱，其他副總裁都要出現(xiàn)姓名；由孫亞芳直接主管的市場和人力資源部門的文件，只抄報給她一個人；任正非甚至在極為感性的《我的父親母親》一文中也稱呼孫亞芳為孫總。當然，如果不是思想理念的一致以及為人處事的合拍，任正非不會放心上述兩個至關重要的部門交給孫亞芳全權負責。“左非右芳”的搭配也不會這么完美與持久。

在華為，只有孫亞芳對直接下屬的訓斥和任正非有得一比，甚至更為嚴厲。華為有一條鐵律：開會的時候，關掉手機，電話由秘書轉接，誰違反規(guī)定，誰到秘書那里交錢。如果孫亞芳在場，孫亞芳親自強調，孫亞芳不在場，同樣照罰不誤。華為市場部員工都知道，如果在展覽會上沒有系領帶，要是被孫亞芳看下場可就慘了。“且不要說孫亞芳的火爆脾氣，她暴風驟雨般的批評根本就讓你找不到機會出口。”一位華為前員工在《走出華為》一書中說。

1996年2月，孫亞芳作為市場部主管，帶領26個辦事處主任同時向公司遞交了兩份報告—一份辭職報告，一份述職報告。由公司視組織改革后的人力需要，決定接受哪一封。正是這一事件，讓任正非看到孫亞非在心靈上離自己比較近。很多人認為是“做秀”。可是最終真的有6名地方辦事處主任被置換下來，市場體系高達30％的人也真的下崗了。此后，任正非在“集體辭職”4周年紀念講話中，給予孫亞芳高度評價：“市場部集體大辭職，對構建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。如果沒有市場部集體大辭職所帶來對華為公司文化的影響，任何先進的管理，先進的體系在華為都無法生根。”

榮譽記錄：

上榜權勢女性：

2010年10月6日，美國《福布斯》雜志公布了“最有權勢女性”榜單，美國“第一夫人”米歇爾·奧巴馬榮膺榜首。其中，中國上榜女性是華為技術有限公司董事長孫亞芳，位列90位。唯一上榜的中國女性是華為技術有限公司董事長孫亞芳，《福布斯》評價說，被稱為“市場殺手”的孫亞芳將華為引領為通信制造業(yè)的國際化公司。《財富》中文版2011年11月16日發(fā)布“中國最具影響力的商界女性”榜單，列出了中國大陸25位女性商界領袖。華為董事長孫亞芳登頂榜首。

2011年11月，據(jù)《財富》發(fā)布的榜單，華為董事長孫亞芳與任正非合作，使公司成為全球第二大移動設備供應商。

縱觀該榜單，“狀元”孫亞芳不僅是中國商界女性中最出色的一位，她也是榜單中唯一一位

掌管世界500強企業(yè)的實權派。郝澤霖——思維管理專家，原西門子高級講師。

10余年中外企業(yè)管理實戰(zhàn)經(jīng)歷，曾在中國人保、西門子、加多寶、大田、茹夢等多家中外知名企業(yè)擔當HR經(jīng)理、營銷總監(jiān)、大區(qū)經(jīng)理、高級講師等不同職位。

精通思維分析、心理學及各種營銷工具，能夠將培訓方法落地，讓企業(yè)能夠順利實施。個人管理經(jīng)驗豐富，管理團隊數(shù)千人，培訓學員上萬人。

現(xiàn)任天下伐謀咨詢獨家簽約講師，思維管理學院院長。

在此前《財富》發(fā)布的“全球最具影響力的50位商界女性”中，孫亞芳位列17。孫亞芳出任華為董事長已有12年，她與任正非的合作，讓華為迅速成長為全球第二大移動設備供應商。

2012年8月23日是《福布斯》雜志第九次編制發(fā)布全球權勢女性榜。孫亞芳榜上有名，排名第91。

2013福布斯女性權勢榜.孫亞芳榜上有名，排名第77。

最具影響力商界領袖：

2012年，《財富》2012中國最具影響力的50位商界領袖排行榜，孫亞芳榜上有名，排名14。

2013年，《財富》(中文版)2013年“中國最具影響力的25位商界女性”排行榜。華為公司董事長孫亞芳在今年的排行榜上獨占魁首。

第五篇：高中議論文素材：華為集團孫亞芳

孫亞芳：

圖文：緊隨任正非開創(chuàng)“左非右芳”時代

楚天金報訊 又到了一年一度的福布斯權力女性榜張榜時間。

作為科技界女性，56歲的華為董事長孫亞芳成功躋身榜單，在全球一百人中排名第77。

說起華為，總會讓人想到那位神秘、低調的“軍人總裁”任正非，然而，在華為多年持續(xù)快速的成長中，“女二號”孫亞芳也功不可沒。任孫二人一內一外，一唱一和，配合默契，最終形成了華為“左非右芳”時代。

初次亮相：

力主發(fā)薪重振士氣

由于專業(yè)上的特點，華為在一定程度上可以說是一個“男性社會”。但孫亞芳這位并非元老的文雅女性，卻成了這個“男性社會”的董事長，不能不說自有其過人之處。

1982年，孫亞芳從成都電訊工程學院（現(xiàn)電子科技大學）畢業(yè)，先到國家機關任職，1992年加入成立5年的華為做培訓部經(jīng)理。加入華為之初，孫亞芳就以一次果敢的亮相贏得了任正非的賞識。

1992年前后，華為因貨款回收太慢，現(xiàn)金流出現(xiàn)嚴重問題，全體員工連續(xù)幾個月沒有發(fā)工資，士氣低落，部分員工紛紛請求辭職。

天無絕人之路，此時華為收到了一筆貨款。公司高層在一起研究這筆款子怎么用，任正非也拿不準該怎么辦。最終，剛入職不久的孫亞芳站了出來：先發(fā)放員工的工資再說！

于是，等待多月的員工們領到了拖欠已久的工資，干勁馬上上去了，新產(chǎn)品也很快研制出來，華為順利地走出了困境。

1995年開始，國內電信部門的設備采購轉向招投標方式，身為市場部副總裁的孫亞芳發(fā)動了一次震驚企業(yè)界的“群眾運動”。她帶領26個辦事處主任同時向公司遞交了兩份報告：一份是辭職報告，一份是述職報告，由公司視組織改革后的人力需要，決定接受哪一封。

任正非在會上稱：“我只會在一份報告上簽字。”競爭對手當時將這件事當成“作秀”。但是，最終真的有6名地方辦事處主任被置換下來，一批新員工通過競爭走上了領導崗位，市場系高達30%的員工下崗。這次“運動”后不久，孫亞芳由市場部副總裁升任副總裁兼任市場部總裁。這次運動還在華為內部引發(fā)了一場員工怎樣跟隨公司發(fā)展、干部能上能下的大討論。

最大貢獻：

狼性營銷締造傳奇

華為的“狼性”營銷文化在商界大名鼎鼎，而這一市場體系，正是由孫亞芳一手建立。孫亞芳離開培訓部后，到長沙做辦事處主任，再主管市場，一步步晉升為華為高層。

孫亞芳在主管市場時領悟到，在通信供應領域，研發(fā)技術與競爭對手相差無幾，很難憑借技術而遙遙領先于競爭對手，只有憑借著嚴密的市場體系才是企業(yè)制勝的秘密法寶。于是，孫亞芳便在主管市場時便開始著手華為“狼性”營銷文化的建立，這也是孫亞芳對華為的最大貢獻。《福布斯》雜志曾評價她為“市場殺手”。

曾有華為的銷售員工這樣描述自己的經(jīng)歷：“我在華為第一次見電信局長，是因為有個資料要遞給他。早上8點鐘我就去他辦公室了，他說要開會，你等等吧，我就站在能看到他會議室的位置等著。他出來兩次，我都迎上去，他說還要繼續(xù)開。中午，他出來了，我連忙再上去，他告訴我，他要去吃飯，你改天再來吧。他走了，我還站在那里，一個小時后，電梯門打開，從里面出來的局長抬頭看到我，一愣：‘你怎么還沒回去啊，到我辦公室來吧。’”——足見華為“土狼”文化的可怕。《走出華為》一書作者也曾描述過華為的狼性銷售模式：華為的銷售人員能做到你一天不見我，我就等你一天；一個星期不見我，我就等你一個星期；上班找不到你，我節(jié)假日也要找到你。華為的銷售人員甚至在知道了你在哪個小島上開會后，他也會摸過去把你找到。

狼性市場營銷體系，對華為自1996年以來的高速增長立下了汗馬功勞，孫亞芳作為這支團隊的締造者，開始逐步確立自己在華為的地位。

孫亞芳的另一個杰作便是華為人力資源體系的建立。

華為從1996年開始了風起云涌的人力資源體系的建設。像華為這樣的高科技企業(yè)，如果沒有了人才，它就和一個倉庫沒什么區(qū)別。正是科學的“選、育、用、留”的人力資源體系，讓華為在人才隊伍的建設上取得了相對于競爭對手的明顯優(yōu)勢，才使華為能在1996年后迅速奠定了在中國通信制造業(yè)龍頭老大的地位。

“左非右芳”：

完美搭檔不可復制

對于一貫雷厲風行的任正非而言，孫亞芳相對和風細雨、細膩并且講求平衡的行事風格令她在華為管理層獨樹一幟。

華為的一位老員工講述了這樣一個故事：一天，市場部的高層討論市場策略以及人力資源的相關事宜，突然任正非從外面走進來說：“你們市場部選拔干部應該選那些有狼性的干部，比如說×××（當時的一位辦事處主任），我認為這樣的干部就不能晉升。”任正非話音剛落，孫亞芳當即反駁：“老板，他不是你說的這樣子的，你對他不了解，不能用這種眼光來看他。”任正非竟一時語塞，好像在串門一樣轉身就往外走，喃喃地說：“你們接著討論吧。”后來，這位辦事處主任于2002年升任華為高級副總裁。

除了管理，孫亞芳對任正非思想的領悟與契合，無人能出其右。

早在1998年，孫亞芳就向任正非遞交報告提出三個觀點：

一、知識經(jīng)濟時代，社會財富的創(chuàng)造方式發(fā)生了變化，主要由知識、管理創(chuàng)造，因此要體制創(chuàng)新；

二、讓有個人成就欲望者成為英雄，讓有社會責任的人成為管理者；

三、一個企業(yè)長治久安的基礎是接班人承認公司的核心價值觀，并具有自我批判能力。后來，任正非在《華為的紅旗到底能打多久》一文中引用了這些觀點。

在兩人廣為流傳的重要文章中，他們都喜歡用“戰(zhàn)爭方法論”來論述華為的市場得失及公司戰(zhàn)略。孫亞芳的長文《探索以色列崛起之跡》，被任正非指定為《華為基本法》的輔導報告之一；她的《不要挽狂瀾于既倒的英雄”》《小勝靠智，大勝在德》等文章多次被任正非引用，后者還被刻上石碑豎于華為總部。

“左非右芳”這一業(yè)界評價，是這對完美搭檔最好的總結。

■“國務卿”

由于任正非的低調神秘，華為也深深打上了他的烙印，令外界捉摸不透。

但隨著華為國際化戰(zhàn)略的需要，任正非顯然也意識到“透明度”對華為的重要性。用他自己的話說：在輿論面前，公司長期的做法就是一只把頭埋在沙子里的鴕鳥，個人可以做鴕鳥，但公司要攻擊前進，就要適當改善和外界的關系。

于是，1998年，孫亞芳因其出色的對外協(xié)調能力就任華為董事長、法人代表，此前，華為并無董事長這一職務。任正非則專心做總裁，隱身幕后主抓內部管理。孫亞芳的“二把手”地位也就此奠定，她的華為“國務卿”外號也流傳開來。

任正非的確知人善任，口才與風度俱佳的孫亞芳上任后，華為與外界的關系日益改善，其作為國際第二大通信供應商的名號也開始被各界關注。如在與美國思科的官司中，華為就獲得了很大的輿論支持。

■“孫總”

《我的父親母親》一文是任正非的真情流露之作，他寫道：“接到紀平的電話，說我母親上午10時左右，從菜市場出來，提著兩小包菜，被汽車撞成重傷，孫總已前往昆明組織搶救。”文中提到的“紀平”是華為主管財務的常務副總裁，和任正非一起創(chuàng)業(yè)的華為元老之一，任正非直呼其名，而稱孫亞芳為“孫總”，足可見對孫亞芳的尊重。此外，在華為的公司級文件，抄報的一欄只有兩個人以“任總”、“孫總”相稱，其他副總裁則以姓名出現(xiàn)。

■“挽救華為”

公開資料顯示，孫亞芳還在國家機關任職時，當時華為在資金上面臨很大困難，由于看好華為，孫亞芳動用自己的關系幫助華為貸款，因此她被認為在華為最危急的時候“挽救過華為”，對任正非可謂有知遇之恩。

同學印象：

大學很活躍常組織活動

位于成都的電子科技大學（原成都電訊工程學院），是孫亞芳的母校。

孫亞芳的大學同學、該校計算機通信教研室主任毛玉明介紹，“我們是無線電技術系通信專業(yè)77級學生，是恢復高考后首屆大學生，不過因為特殊原因，1978年年初才入學，1982年畢業(yè)。”毛玉明介紹，孫亞芳是1957年出生的，南方人，入學時21歲左右。“上大學時，孫亞芳是一個很活躍的女孩，很受同學們歡迎，經(jīng)常組織班級集體活動，她是牽頭者之一。她成績也不錯，在全班90人里排在前十位，還是學習代表。”

毛玉明記得，大學畢業(yè)后，孫亞芳去了河南新鄉(xiāng)，在當時電子工業(yè)部下面一個廠里做技術員。“大學畢業(yè)后我再沒見過她，2001年、2002年和2006年的幾次同學會，她都說過要參加，但因為工作太忙，一次都沒有來。不過不少同學在北京、深圳見過她，她對同學挺熱情的。找她辦個事，她不會因為是同學給你辦，但出來吃個飯是沒問題的。”

一個成功的男企業(yè)家背后往往有一個很好的事業(yè)伙伴——女性的事業(yè)伙伴，就是我們經(jīng)常講的“陰陽配”。孫亞芳與任正非的合作，是中國企業(yè)在成長過程中的一種歷史選擇，可遇不可求，不可復制。

——中國人民大學教授、華夏基石管理咨詢集團董事長彭劍鋒

我認識的很多大公司老板特別愿意找一個女性的合作者，因為男人在管理時一般很少參與情感成分，溝通方式像個一般群眾。另外，女性也是團隊中的穩(wěn)定因素。要是兩個男的，就會互不服氣，對公司傷害很大。

——同樣身為女性、不久前接班史玉柱成為巨人網(wǎng)絡CEO的劉偉